#248. Miguel Khoury - Arriesgarlo Todo, Deber para Crecer, Institucionalizar tu Empresa y los Básicos de un Negocio

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Podcast. Muchas gracias. Un gran. ¿Cómo te diré? Un gran gusto estar aquí contigo.

Y con tu auditorio También para mí tenerte. Llevamos poco de conocernos y eres de esas personas que por muchos lados al mismo tiempo me llegó como tienes que conocer a Miguel y me alegro que haya sido así. Eres alguien de muchas historias, de parece de muchas vidas a pesar de lo joven que eres. Y me gustaría empezar contando un poco la historia de Don Gavino. Cuéntame quién era Don Gavino y qué te.

Enseñó. Bueno, quien me lo enseñó fue mi papá. Tenía yo como nueve, diez años, le dije a mi papá que ya no me quedaba mi bicicleta, que necesitaba otra, y me dijo, pues cómpratela, ahí están los árboles de limones. Nosotros vivíamos en Celaya, en una casa grande, teníamos mucho jardín, teníamos árboles de limones, de duraznos, mandarinas, etcétera. Entonces fue mi primer colaborador, Don Gavino, de alguna manera, porque llegaba yo los viernes, le llevaba una Coca Cola y un gancito y le decía, Don Gavino, necesito que mañana me tenga llena de limones. La carretilla, esa carretilla de limones, yo estaba muy chiquito, muy flaquito, no la podía cargar. Entonces soy mi primer socio, Paquico, un gran, gran amigo que hizo un destacado cirujano plástico, estaba más, más gordito, más grande. Y entonces él era el socio que empujaba la carretilla. Y hace 40 años se podía vender de casa en casa y de casa en casa yo iba tocando el timbre y vendiendo los limones. Y eso me enseñó mucho, porque primero me enseñó a los ocho, nueve años que te tienes que esforzar por lo que quieres trabajando. También me enseñó el tema del ahorro, porque había que ahorrar para la bicicleta. Y también me enseñó que puedes disfrutar mientras trabajas. Yo le daba el 20% a mi socio, pero me quedaba con un 20% de la venta para vivir igual que mi socio. Nos íbamos a comprar avioncitos a control remoto y los pintábamos, y ya sabes, ese era nuestro gasto. Y el 80 %, porque no había que pagarle nada por el costo de los limones a mi papá, era para mi bicicleta. Entonces, esas historias de vida, cuando tus papás te educan con pasto corto, dicen los españoles, son muy buenas. Yo a mis hijos he procurado siempre tenerlos también muy cortos de lana. Y si vieras qué buenos chavos son y cómo trabajan y cómo cuidan el dinero. Y es por eso, porque no tienen a diestra y sin extra lo que, lo que quieran. Y mi hija chiquita me dice, oye papá, ¿Me compras unos tenis? Sí, hija, claro. Cuando fui a la tienda y vi lo que valían, le dije, oye, no, no te puedo comprar estos tenis. Pero ¿Por qué no? Porque no te voy a quitar la ilusión de que los tengas. Esfuérzate, ve cómo juntas el dinero y cómpratelo tú. Y yo creo que eso es bien importante, que te eduquen así, que tú sigas educando a tus hijos de la.

Misma manera. Me gustaría hacerle doble clic a esta parte, es algo que le pregunto a muchísima gente, ¿Cómo educan a sus hijos alrededor, sobre todo alrededor del dinero? Muchos de mis invitados tuvieron infancias tal vez más carentes que otros, pero estando aquí probablemente tienen una vida mucho más cómoda de la que tuvieron ellos siendo niños y eso implica que se la pueden dar a sus hijos, eso no implica que se la quieran dar. Arnoldo de la Rocha, el fundador de Pollo Feliz, pues caminaba descalzo en la sierra de Chihuahua y hoy es alguien con una vida bastante bien armada, por decirlo así. Mi pregunta es, muchos piensan que a los niños hay que darles tiempo de jugar, de estudiar, de ser niños y no como que cargarlos con esta responsabilidad de hacer dinero. Yo tengo un hijo que es muy orientado a querer dinero y hacer dinero y mi esposa es de las que les dice tú estudia y trabaja. Tú me decías el otro día que a ti no te pagaban por hacer trabajos o tú no le pagas a tus hijos por hacer trabajos, les pagas por leer el valor del libro. Cuéntame un poco hasta dónde llevas este este deber o necesidad.

De trabajar. Mira, yo creo que estilos completamente diferentes y funcionan tanto unos como otros. Los abuelos son los que empiezan a educar, los nietos, porque como te educaron a ti, tú vas a educar a tus hijos. Esto que comentas, cuando mi hija grande era chiquita, yo le quise inculcar la lectura, entonces le compraba un libro, ella lo tenía que leer, me hacía un resumen, yo le daba 500 pesos, con esos 500 pesos ella se compraba otro libro, ahorraba el cambio y me volvía a hacer un resumen, pero leía 30 libros al año. Hoy sigue con esa costumbre y es una devoradora de libros. Entonces en ese sentido funcionó muy bien porque ella también era muy orientada al dinero, sigue siendo, cuida muchísimo el dinero. Pero con mis hijos grandes, a ellos cuando yo hice el primer hospital, cuando lo empecé a construir hace 18 años, la grande tenía 10, el mediano tenía 6 y le tocaron épocas bien duras, no teníamos dinero, no había dinero para una pizza o no había dinero para comprarle un libro. Entonces ellos se educaron así y lo valoran mucho. Mi hija chiquita ya le tocó un poquito más, pues más de liquidez al papá y entonces tiene una formación distinta. Sin embargo, tratamos siempre de cuidarla, que tenga muy poca lana, porque luego se meten los chavos en cosas que no deben cuando les sobre el dinero. Así lo creemos mi esposo.

Y yo. Ahora vámonos a tus inicios. ¿Tú emprendías en limones cuando tenías 10 años y después a una, vamos a llamarle joven edad, te heredan una fábrica? No sé si te la heredan es la palabra correcta o si se la compras a.

Tu papá. No, no me, no me la heredan. Yo intento trabajar con mi papá. Cuando empiezo mi carrera tenía creo que diecisiete, dieciocho años, pero no me alcanzaba lo que mi papá me podía pagar para vivir como yo quería vivir, salir con amigos, etc. Entonces vine a México, vine a ver a mi abuelita, en la casa de al lado había una fábrica de tela y con el domingo que mi abuelita me dio, me compré unos cuantos metros de tela. Regresé con mi tela Celaya Adriana, mi hermana, que según sabía corte y confección, me hizo unos patrones súper mal hechos, pero bueno, recorté esa tela a mano, conseguí quien me la cosiera y de ahí nació una fabriquita de ropa que llegó a tener cuarenta, cincuenta costureras. Cuando termino mi carrera me dice mi papá, ya necesito que te vengas. Y entonces le digo, sí, pero no me voy otra vez de empleado, invítame, pero de socio. ¿Entonces cuánto me vas a dar? Y en cuanto me vas a comprar mi fábrica que hoy existe, para que tenga yo un poquito más de las acciones que me pensaba dar. Y entonces entró mi pap con mi papá a una fábrica pues muy grande de suéteres, Era yo creo que la primera o la segunda fábrica más grandes de suéteres del país. ¿Y pero ya de socio? Ya de socio trabajo siete años. Juan, mi hermano, tiene 15 años más que yo. La verdad es que él fue quien me enseñó a trabajar. Quizá mi mamá me dio el ejemplo del esfuerzo, de la disciplina, del ahorro. Mi papá el ejemplo de que lo veía trabajar todo el día, pero quien me enseñó a leer un estado financiero, porque sales de la escuela y no sales sabiendo nada, fue mi hermano. Trabajé con él siete años, pero tenemos ritmos de vida muy distintos. Yo soy muy acelerado, yo quería más máquinas, quería vender más suéteres y él me decía, vamos bien, tranquilo. Entonces decido separarme de mi hermano. Vuelvo a hablar con mi papá y mi papá me dice, oye, pues yo a tu hermano le he ido vendiendo y regalando hasta el 50% a la fábrica, que es lo que te corresponde a ti, pero todavía no estás listo para que yo te dé ese 50%, yo me voy contigo. Y entonces dividimos las fábricas en dos. Mi hermano se queda con Curitextil, que era la fábrica que tenía toda la vida, y yo formo Exportadora de Suéter SCUR, porque la idea de mi papá era, a ver, son buenos hermanos, no se pongan a competir. Y entonces yo salgo, vendo ya poquito en México, pero salgo a vender a Canadá, salgo a vender Estados Unidos por abajo del Ecuador, las temporadas son distintas. Entonces en verano empiezo a vender suéteres con mucho éxito en Chile, en Uruguay, en Argentina, me meto fuerte a Brasil con las cadenas monstruosas que había hace 20 años en Brasil, o 30.

Años ahora. Empezar a vender en el hemisferio sur tampoco fue algo.

Estratégicamente planeado. No, fíjate que había. Hubo una cumbre de Bancomex, me colé y conseguí clientes y luego ya empecé a visitar Sudamérica dos o tres veces al año y llegué a vender en diez países, siete Sudamérica, seis de Sudamérica, México, Canadá, Estados Unidos y Portugal. En Europa no podía vender en otras ciudades, en otros países de Europa, porque lo que yo vendía era un suéter de acrilán que contaminaba. Y en Portugal todavía se podía, pero en Europa ya solo compraba la gente fibras naturales. Entonces sigue así la evolución del negocio. Muy bien, tanto a mi hermano como a mí. Las dos fábricas exportábamos también el exportar, exportábamos mucho. Y después empieza a ser chico el negocio por la entrada de los chinos. Empiezan a vender dos chamarras por 100 pesos, cuando nuestro suéter costaba 120 pesos. La gente dejé de comprar, se va haciendo chica la fábrica, yo.

La vendo. Antes de eso, me acuerdo cuando estábamos platicando de esto, que me decías cómo tú encontrabas maneras de optimizar las cosas y de sacarle jugo hasta las piedras, aprovechando como que tendencias encontradas, ¿No? Decías que maquilabas en México cuando las máquinas estaban paradas, porque todo mundo estaba acostumbrado a venderle Estados Unidos y el mercado nacional y tú tenías todo para vender a un costo mucho más bajo.

A Sudamérica. Sí, lo que pasa es los fabricantes de suéter en aquella. En aquella época teníamos que embodegar de enero a agosto y de agosto a noviembre vendíamos toda la producción del año. Hay un pueblo muy famoso de suéteres que se llama Moroleón, en Guanajuato. Entonces los talleres de Moroleón cerraban, de plano despedían a la gente porque no tenían el capital para almacenar y trabajaban solo de agosto a noviembre, muy fuerte, tres turnos. Entonces, cuando yo empiezo a vender en Sudamérica, pues me doy cuenta de la oportunidad de poner a trabajar todas las fábricas de Morolión a precios muy adecuados para mí. Ellos me tejían la tela con sus máquinas, era mi capacidad más limitada, la confección le hacía toda yo para cuidar muy bien la calidad, pero vendía pues una capacidad que yo no tenía instalada. Y luego encontré otra oportunidad. La gente Moroleón le gustaba comprar sus máquinas de tejer nuevas. Yo no tenía el capital para comprar las nuevas, entonces las compraba en Italia y en España, usadas. Pero me hice muy buen mecánico de las máquinas de tejer. Entonces me iba yo estoy hablando de que estaba empezando un negocio, porque yo me había separado y no había la liquidez. Entonces tomaba el vuelo de la noche, llegaba a Milán en la mañana, me estaba esperando un vendedor de equipo médico, me llevaba un pueblo que se llama Palazzo, lo que es muy textil, veía yo qué máquina comprar, me la traía a México, las desarmaba, las limpiaba, les ponía sus calcomanías, las aceitaba y se las vendía a la gente de Morelión casi como una máquina nueva, porque se las intercambiaba por tela. Entonces a ellos lo que les costaba era la mano de obra para comprar una máquina, pero a mí me pagaban con toneladas de tela tejida. Si les pedí el enganche en dinero de lo que yo había pagado por la máquina, pero toda mi. Toda mi utilidad me la pagaban en tela. Entonces la fábrica explotó y vendía una cantidad tremenda de suéteres con un costo súper bajito. Y vendí muchas máquinas así. Me eché. Ah, no te terminé de decir. Llegaba en la mañana, compraba la máquina y me regresaba en el vuelo de la noche. Y eso lo hice varias veces, no me quedaba ni una sola noche, ni en Italia ni en Europa me regresaba porque tenía que llegar a seguir chambeando. Las máquinas se venían por barco y era muy padre tenía un gerente ahí en la fábrica. Me llegaban a. Llegaba alguien a buscar y veían al gerente y le decían Miguel Curi. Y le decían, no, Miguel Curi es el mecánico que está en la máquina. Y este. Y bien padre. Fue una época bien padre, llena de energía. Mi hija tenía tres años. Yo no tenía muchos gastos, entonces todo se quedaba en la fábrica. Y la fábrica creció, creció y creció. Y teníamos. Yo creo que tenía 600, 700 costureras en aquel momento. Siempre me ha gustado ser gran empleador. Ahora con los hospitales. Con los hospitales y con la constructora que construye los hospitales, tenemos.

5.000 colaboradores. Déjame preguntarte algo. ¿Cuántas veces este año sentiste que te faltó disciplina, claridad o que simplemente no te alcanzó la energía para hacer lo que querías hacer? Si eres como la mayoría de la gente, no es que te haya faltado capacidad. Te faltó un sistema, un entorno que te empuje, una estructura que te sostenga y sobre todo, un grupo que no te deje soltar tus metas. Por eso creé reto ganato mañana 2026. Esto no es un curso ni motivación barata. Es un sistema probado por más de 5 años y más de 100.000 personas para instalar en ti, en sólo 10 días los hábitos que definen a la gente que verdaderamente avanza. Dormir mejor, pensar mejor, moverte mejor, priorizar mejor y muchos otros más. ¿Para qué? Para que actúes como la persona que dices que quieres ser. Porque cuando ganas tu mañana, ganas tu día y tu vida entera. Este año vamos a tener el reto más grande de la historia. Arrancamos el 12 de enero conmigo en vivo a las 5 y 45 de la mañana y me acompañan expertos como Natalie Marcus, Alan Abroch, Juan Pablo Álvarez, Mercedes y Pilar Palomar, Rodrigo Herrera y Carla Berman para ayudarte a transformar tu energía, tu enfoque y tu identidad desde el día uno. Si estás cansado de arrancar el año con buenas intenciones y terminar igual que siempre, este reto es para ti. Puedes unirte desde solo 10 dólares o entrar al plan VIP, donde tendrás sesiones exclusivas de Q a conmigo, además de muchas otras cosas. Pero solo hay 3.000 lugares VIP y se están acabando muy rápido. Si quieres que 2026 sea distinto, haz algo distinto. Arráncalo uniéndote Al reto gana tu mañana 2026. En Ganaeldía. Com empezamos el 12 de enero y decides vender. Llega el momento en el que todo lo que has construido ves que está cambiando la corriente y.

Decide salir. Y decido salirme y me salgo a tiempo porque mi hermano se quedó todavía un par de años más y él ya vendió por fierro sus máquinas. Yo todavía lo vendí como negocio. Este, me pongo a construir vivienda y se convierte en un buen negocio porque los suéteres que valían 100 pesos, que era mi artículo final, 120 pesos. Empiezo a vender vivienda de interés social que valía 250 mil pesos. Te estoy hablando hace muchos años. Entonces las ventas anuales, pues eran mucho más grandes en la constructora que en la fábrica. Y eso me mantenía ocupado y me mantenía con buenas ventas y con buena rentabilidad. Es un negocio complicado porque cuando no lo haces con capital propio, si no vendes la casa pronto, el financiamiento te come toda la utilidad. Entonces no fue un negocio que me encantó, pero sí construí más de mil casas. Me asocié con Zare, una gran constructora. Yo ponía los terrenos en Celaya, yo las construía con mi constructora y ellos las comercializaban. Entonces fue un buen, un buen, una buena época.

Luego Sare. Ahí hay algo que me queda la pregunta y veo mucha gente que es industrial o comercial y que después se cambia el ramo del real estate y la construcción. Cuando son negocios completamente diferentes, ¿Qué habilidades o tácticas son transferibles de un tipo de negocio.

Al otro? Mira, todos los negocios son iguales. Tienes que comprar barato, tienes que vender lo mejor vendido posible y tienes que cuidar el proceso en medio para que nadie te robe. Eso es lo único que tienes que hacer en cualquier negocio. Y atenderlo, ¿No? Obviamente. Pero todos los negocios son iguales si cuidas las compras. Casi está vendido. Bien comprado. Casi vendido. Así decía.

Mi papá. Bien comprado.

Casi vendido.

Casi vendido. ¿Qué pasa.

Con Sal? A Sale le va mal. Este, algún. ¿Algún tema con todas las grandes desarrolladoras de vivienda? Quiebran las cuatro grandes. Y entonces yo sigo solo, pero empiezo a emigrar, a hacer bodegas y hacer locales y hacer fraccionamientos de vivienda de tipo residencial. Y cuando estoy construyendo la vivienda ya sin Sare, tengo que venir mucho a México. Y yo veía y entraba por el periférico y veía los edificios y decía, yo quiero hacer un edificio en Celay. Yo quiero hacer un edificio en Celay, no tenía el capital para hacerlo, pero quería hacer un edificio en Celay. Ya me estoy desviando mucho lo que me preguntas, pero voy con un banco de Guanajuato, le pido prestado y me dice, si te presto Miguel, pero hazme un estudio de factibilidad, porque para lo que tú quieres, el edificio que son oficinas corporativas, yo creo que se la ya no está listo. Con todo el dolor de mi corazón hago ese estudio de factibilidad, porque era una lana que me iba a costar y yo sabía que el edificio iba a jalar. Y bueno, afortunadamente llega el estudio factibilidad y me dicen que no funciona un edificio, oficinas corporativas en Celaya, que no me van a pagar los precios, que yo quiero cobrar de renta, pero me detectan una gran necesidad de consultorios médicos. Entonces me dicen, tu edificio sí jala, pero no para oficinas, jala.

Para consultorios. Dices que tú sabías que iba a funcionar. ¿Sabías que iba a funcionar un edificio o un edificio de oficinas? Y ahí la pregunta yo creo que más importante es ¿Qué tanto confías tú en tu instinto versus un estudio de factibilidad y datos duros? ¿Cuándo, cómo.

Tomas decisiones? Mira, cuando el negocio es chico, Tienes que confiar 100% en tu instinto, creo yo. Cuando el negocio se empieza a volver más grande, que los errores pueden costar más, tienes que confiar en lo que te dicen los expertos. ¿Y por qué no siempre con tu instinto, ¿No? Porque si te equivocas con un negocio chiquito, no te duele. ¿Y si te equivocas en.

Un negocio grande, pero por qué no entonces irte a la segura siempre y confiar en.

Los datos? Porque un negocio chiquito no puede pagar los datos. Tienes que bajar costos en un negocio chiquito como del lugar. Y entonces decido yo irme por el instinto. En un negocio grande, pues un consultor lo puedes pagar en un chiquito, no es.

Muy difícil. ¿Y te detectan.

Esta oportunidad? Me detectan esta oportunidad y bueno, ahí se queda el edificio pausado hasta otro capítulo diferente, que es cuando decido hacer.

El hospital. ¿Y qué pasa en este inter ibas a construir un edificio, ¿Sigues construyendo desarrollos.

De vivienda? Sí, sigo con mi constructora. La de malas. Bueno, antes de todo esto yo quise estudiar medicina a mi mamá la operan del corazón dos veces antes de que yo naciera. Pero toda la vida me dijeron que estaba mal a mi mamá y que la había curado el Dr. Culey en Houston, y que luego un gran cardiólogo en México la volvió a operar. Y yo crecí con una fijación de ser cirujano cardiovascular. Termino mi preparatoria, me voy a León, hago el examen de medicina, lo paso, lo paso muy bien. Llego a mi casa, le digo a mi papá que voy a estudiar medicina. No le gusta la idea, pero la acepta. Y a los pocos días, mi vecino, que estaba estudiando en León medicina, se accidenta en la carretera y se muere. Y entonces me dice mi papá, ¿Sabes que ya lo pensé bien y no te vas a estudiar medicina? Llevo 40 años haciendo una fábrica y te quedas a trabajar conmigo. Y bueno, con un Papá libanés, hace 40 años no podías discutir mucho. Éramos hijos obedientes. Y no se equivocó mi papá. Me quedé a trabajar con él en la fábrica, así como te lo. Como te lo conté. Entonces siempre quise ser como que doctor. Me quedé con ese gusanito. Se enferma mi mamá, el que quiso ser doctor era yo. Entonces yo me hice responsable. Mi mamá la llevo al doctor al hospital bueno de la ciudad. Y desde que nos reciben, pues el hospital viejo, con poco mantenimiento, es lo que había. Meten a mi mamá a hacerle una endoscopía porque traía ella un sangrado de tubo digestivo, un problema medianamente delicado. ¿No crees que nada grave? Se descompone, se les funde el foco del aparato. A media, A media endoscopía, ya mi mamá sedada, no tienen un foco de repuesto. Imagínate, la tienen que sacar. Entonces una cosa que era de ambulatoria. Se tiene que quedar hospitalizada toda la noche. Las enfermeras jugaron y al día siguiente. Cuando dices jugaron, es jugaron riendo toda la noche. No nos dejaron descansar ni mi mamá ni a mí. Al día siguiente pido el alta voluntaria para traerla a un hospital a México. Me dan la cuenta y era completamente obscena. Me estaban cobrando hasta lo que no le habían hecho. Está bien pago. Voy con la silla de ruedas llevando a mi mamá hacia el coche, mi papá a un lado mío y le digo, papá, voy a hacer un hospital en Celaya. ¿Estás loco? ¿Que sabes de hospitales? Y le digo, de hospitales no sé nada, pero sé que Celaya necesita un hospital. Ya tenía yo la idea de los consultorios. Salgo a prevender los consultorios y ahí si tenemos tiempo te lo platico, es.

Otra historia. Todo el tiempo.

Que quieras. Te estoy hablando que yo siempre he sido muy inquieto, pero nunca he tenido capital, porque siempre el capital que se va generando está invertido en alguna otra cosa. Decido hacer el hospital y tenía un buen terreno, y atrás de mi terreno un compadre mío tenía una hacienda. Entonces le pido prestada a la hacienda. Yo tenía de hace 20 años 40 mil pesos. Habrá que traerlo a valor presente en mi cuenta cheques. Tengo una hermana que es la mejor banquetera de la zona de México, yo creo. Ella hace bodas de 2.000 personas y te sirve todo caliente al mismo tiempo. Impresionante, Coco, mi hermana. Y entonces le Oye, Coco, voy a hacer una cena porque voy a prevender mis consultorios y voy a invitar los doctores con sus esposas, pero quiero el mejor filete y el mejor camarón. ¿Y cuánto cuesta? ¿Para cuántas personas? ¿Doscientos? No, pues te va a costar ochenta mil pesos y tengo cuarenta, pero de la preventa te pago. Órale. Entonces me hace voy con el de que vendía las televisiones. En Celaya no había estas grandes cadenas, entonces voy con y le digo, oye, voy a hacer un hospital, te voy a comprar 100 televisiones, pero ahorita no tengo dinero y ni las necesito. Entonces necesito que me prestes ocho pantallas grandes, ¿Me las prestas? Las voy a poner en la hacienda colgadas en los árboles, voy a enseñar ahí los videos de lo que estoy proyectando hacer. Te las devuelvo al día siguiente. Órale, va Miguel, en Celaya todos nos conocemos, va. Me prestan las televisiones, monto unas mesas preciosas, ilumino la hacienda espectacular, practico un discurso súper, súper emocional en donde le hago ver al médico que todo lo que he estudiado ahora sí lo va a poder ejercer en un hospital bien puesto, con.

Buenos aparatos. ¿Estabas vendiendo el hospital o estás vendiendo los consultorios o ya el.

Plan completo? No, ahí ya estaba vendiendo hospital y consultorios, porque los consultorios los quise vender y los doctores me empezaron a decir, oye, si te lo compramos pero ese precio necesita tener un hospital a un lado, y pues yo dije OK, ahí fue cuando se detuvo el proyecto. Cuando decido hacer el hospital, salgo a vender los consultorios. Entonces sí, ya salgo a vender los consultorios con un hospital a un lado, un discurso muy emocional, padrísimo, les explico cómo van a estar los cuneros que vamos a operar, corazón, alguno pensado en Celaya y sin saber nada de hospitales, como dijo mi papá, ya tenía el proyecto. El proyecto lo hice muy bien con mi constructora y con varios expertos que me ayudaron, varios dueños de hospitales que en su momento se quisieron asociar conmigo y me ayudaron a corregir los planos, gente aquí de México que luego decidieron no participar, pero yo ya tenía muy bien armado mi proyecto. Salgo a vender los consultorios, les digo que Celaya va a ser el Houston de la medicina, emociono a todos y vendo medio edificio en una en un par de horas hago descuentos por pago de contado, pero estaba yo vendiendo aire, no había nada, estaba vendiendo el sueño de que iba a haber un hospital y un edificio, consultorios bien puesto en Celay, algunos médicos me dan el 30% y les doy 12 meses sin intereses y la obra negra se avanza muy fácil. Entonces entre más avanzaba la obra, pues más consultorios vendía, pero no me alcanzó porque la utilidad inmobiliaria obviamente estaba quedando en construir el hospital. Entonces empiezo a buscar dinero prestado, busco a todos los bancos de México, a todos los bancos de México les encanta mi proyecto, pero no le prestaban ni a hospitales ni escuelas, porque si había algún quebranto no podían sacar los enfermos ni a los estudiantes reputacionalmente. ¿Entonces cómo le hago? Tengo que acabar. Entonces vendo mi casa, la casa que yo le había regalado a mi esposa. Esposa no titubea ni un minuto, ella siempre confiado en mí, siempre, siempre confió que la íbamos a sacar adelante. Le digo te voy a vender tu casa, luego te la vuelvo a hacer. Vendemos la casa, dura para unos tres, cuatro semanas la casa. Vendo dos terrenos que yo tenía en El Campestre, que es un fraccionamiento bueno, allá en Celaya no podía, salgo a buscar socios, nadie le interesaba hacer un hospital.

En Celaya. ¿Qué progreso llevaba.

El proyecto? Nada, porque lo que menos cuesta es la estructura, la estructura va el 40% y yo iba a la mitad de la escuela, iba al 30% de hospital y de consultorio. Y hay gente muy buena en Celaya. En eso platico con dos grandes amigos, Gerardo Gálvez y Enrique Ortega, y los dos le entran conmigo de socios. Yo ya tenía mi socio fundador, que es Rubén Ayala, con él empecé el hospital y me cae otra lanita de ellos. Y entonces empiezo lecho, tropiso y sigo vendiendo. Ya no tenía yo que vender, ya no tenía a quien recurrir, pero Dios cuando da, hasta la canasta pone. Y entonces fui a vender una casa que yo tenía en Macallen, también de la familia. Ya estaba medio hablando con los que vendían equipo médico. Y le digo, oye, joe, se llama, te vendo mi casa a cambio de equipo médico. Estoy haciendo un hospital. Mis va, ¿Cuánto llevas pagado? Porque la casa la debía. No, pues llevo pagado el enganche y 5 años y vale tanto. Ah, pues órale, te la compro y ya cuando necesites el equipo, vienes por él. Entonces ya me deshice de un gasto, porque había que estar pagando la mensualidad a la casa. Se queda Magda, mi esposa, en el centro comercial. Y yo así de la nada, abro los ojos, veo un banco y me meto y pregunto, ¿Quién es el gerente aquí? No, pues la señorita. Hoy fíjate que estoy construyendo un hospital en Celaya, necesito que me presten, ¿Como ves? Y me dice, nosotros no prestamos cross border, pero quién sabe si al Sr. Rogers, que ese es un gran ángel que yo he tenido en mi vida, le interese prestarte porque él tiene un hospital en México. Entonces llego al día siguiente y me dice que si te recibe el Sr. Rogers, que pas. El banco donde él está, es el dueño del banco, está en Edimburgo. Entonces fui a Edimburgo, platico con el Sr. Rogers, hacemos mucho clic, un viejazo, la camisa planchada, impecable el señor. Y me dice, oye, es que yo tengo un hospital en Puerto Vallarta. Llegan los cruceros, se bajan los infartados y nos va muy bien. Me interesa conocer tu proyecto, ¿Podemos ir a Celaya? Sí, claro. Entonces al día siguiente, todo fue muy rápido. Al día siguiente volamos en su avión al aeropuerto Celaya. Yo ya no tenía coche, ya había vendido mi coche. Mi hermano me presta a su chofer y su coche. Bueno, para irnos a recoger al aeropuerto y que el señor Roger se quedara con una.

Buena impresión. Pausa aquí, porque justo trace a colación a tu hermano, que tu hermano se habían separado. A ti te fue bien con la venta de la fábrica, A él no.

Tanto también. Bueno, no, mi hermano es un gran empresario, siempre muy ordenado, con una visión diferente que la mía, pero un gran.

Gran empresario. ¿Y él a qué se estaba dedicando en este momento y qué decía de ti? Que estabas ahora sí que en la lona, más.

O menos. Él estaba. Él se dedica a los parques industriales ahora y lo hace con muy buenos resultados. Y tiene a su hijo chambeando en. En otras cosas muy interesantes ¿Que decían, No? Siempre se preocupó, igual que todos mis hermanos, igual que mis papás, porque no veían que yo iba a poder acabar el hospital. El único que sabía que iba a acabar el hospital era yo. Nadie más lo creía, ni.

Mis socios. ¿Que te hacía creerlo con.

Tanta convicción? No sé, no sé, pero yo creo que esa es ley de vida. Si tú crees en tu proyecto, las cosas llegan y lo terminas porque lo terminas. Y siempre ha sido así, bendito sea Dios. Y siempre me he tenido mucha fe. De hecho mi papá me decía que en el buen sentido, me decía que yo era muy irresponsable, que porque sin necesidad arriesgaba el patrimonio que ya tenía hecho en nuevos proyectos más grandes de lo que debería emprender. Pero bueno, bendito.

Sea Dios. Estoy leyendo la biografía de Elon Musk, exactamente lo que dicen de él, que siempre deja las fichas en la mesa. Iba all in, all in.

All in. Así lo hemos hecho y varias veces. Este. Y bueno, ya mi esposa está acostumbrada, altas y bajas, y cuando hay y cuando no hay, me apoya.

Al 100%. ¿Qué pasó en Vallarta? ¿Llegaron? ¿Te recoge.

El chofer? No, no fuimos a Vallarta, fuimos a Celaya. Me recoge el chofer de mi hermano. Un día antes. Un día antes le hablo al arquitecto que me estaba haciendo, al arquitecto que trabaja conmigo en la constructora, le digo, oye, voy con el dueño del banco, limpien el hospital, saquen todo el escombro, pongan cordones de seguridad por todos lados, no quiero tema. Se quedan a trabajar toda la noche, sacan 15, cuantos camiones de escombro. Llego y el hospital como espejo de limpio, ¿No? Y me dice el señor Rollo, estás construyéndolo muy bien. Yo me dedico, yo hago dos. Dos bancos cada año. A mí me gusta llevar la construcción, pero no todo esto es concreto. Está padrísimo. No, está muy bien. Vámonos de regreso. No, no, no, vamos a comer con mi hermano, aquí nos está esperando. No, no, vámonos de regreso. Las coincidencias de la vida, ¿No? Él era piloto, yo soy piloto, vuelvo aviones, nos vamos platicando todo el camino de regreso de los aviones y nos caemos bien. Y me dice el señor Rogers, vente en dos días, te quiero ayudar. Esas fueron sus palabras. Regreso dos días después y me dice el señor Rogers, oye, o sea, tu papá y a tu hermano los conoce todo el mundo, a ti tan machado no te conocen tanto, pero voy a confiar en ti y te voy a prestar el dinero, mándame los papeles para abrirte una cuenta, están autorizados 300 mil dólares para que sigas con tu obra, porque vio que tienes muy pocos albañiles, o sea, el señor no lo engañaba. Y le oiga, ¿Y lo demás? No, lo demás tenemos que hacer un avalúo y te tiene que ir, tiene que quedar grabada la propiedad como con cualquier otro banco de Celay de. Con cualquier otro banco de México. Oye, estos 300 mil, ¿Cómo se los garantizo? No, esto lo estoy garantizando yo por ti. Así el señor Rollos me da el dinero, pum. Detono la construcción, termino de vender el edificio, pero no me alcanza y tengo que regresar a pedirle más al Sr. Rogers. En.

Ese momento, ¿Cuánto le habías pedido.

Prestado inicialmente? Inicialmente le había pedido tres millones de dólares, más todas mis canicas que ya estaban en el proyecto, más toda la preventa, ya había yo vendido 100%. ¿Y lo de tus socios y el capital de mis socios? Y llego y No me alcanzó, Sr. Roger, y me dijo, te dije que no te iba a alcanzar. Y lo que a mí me molesta es que me vengan y me digan que no les alcanzó. Cuando yo se los dije, bueno, pues ya no me alcanzó, présteme el resto, si no, no lo voy a poder pagar. Y me presta otro 14 millones. Termino el hospital, pero no termino la torre de consultorios, no me alcanza todavía. Los doctores ya estaban a los que les entregué su consultorio muy contentos con un hospital de lujo, súper bien equipado, pero a los de los pisos más altos enojados conmigo, no. ¿Y la racha este problema? Sí el hospital perdía dinero 11 meses perdió dinero, yo ya estaba pagando intereses y capital y todavía tenía que echarle más lana a la construcción de los pisos que me faltaban de la.

Torre Consultorios. ¿Qué pasaba por tu mente en.

Estos momentos? No, pues que tenía que levantarme más temprano y ver cómo lo arreglaba. Y así era, yo me levantaba temprano, me iba a desayunar al quirófano con los doctores, los atendía, platicaba con ellos, me decían que nos hacía falta, qué aparato querían y los sábados y domingos, como no tenía para tener empleados de más, tenía yo un radio que escuchaba las ambulancias y cuando venía una ambulancia camino al hospital, yo me iba porque yo era el camillero y yo sacaba las radiografías y las tomografías. Los sábados y domingos no tenía un técnico que sacar las radiografías y aprendí tanto que yo veía una tomografía de un accidentado y le hablaba al neurocirujano y le decía Pepe, aquí hay un paciente con traumatismo craneoencefálico, ya trae desplazamiento línea media, te voy preparando el quirófano, háblale a tu anestesiólogo y vénganse ahorita. Y dicho hecho, el diagnóstico era correcto, el doctor lo tenía que operar. Entonces este ha sido muy divertido, yo nunca he trabajado porque siempre me ha gustado de más lo que hago. Por fin termino el hospital, mi papá se muere antes de que yo termine el primer hospital, el hospital estaba funcionando, pero no estaba terminada la Torre Consultorios. Se muere muy preocupado, se muere tan preocupado de que yo pudiera salir adelante, al grado que le deja pagada la universidad, mis tres hijos. Y bueno, bendito sea Dios, debe estar muy orgulloso. Donde quiera que esté mi mamá, alcanza a ver tres hospitales. Se muere también en el hospital Mac de Celaya por razones naturales. Ella se muere muy tranquila, muy, muy orgullosa de lo que estaba haciendo su hijo chiquito. Yo soy el hijo más chico de todos. Y bueno, pues así nace, nace Mac. Luego mis socios que me apoyaron, me apoyaron de manera puente, lo hicieron no por un, no por tener un negocio, sino por tener un hospital en Celaya y que yo saliera adelante. Los liquido a Gerardo Gálvez y Enrique Ortega, pero vale la pena comentar lo que fue un súper apoyo. Enrique Ortega, Enrique Ortega nieto y los nietos son una familia muy conocida en el Bajío por el gas y el Banco de Estados Unidos sintió el apoyo del apellido Nieto para prestarme a mí el dinero para hacer el hospital. Entonces yo le debo muchísimo el valor que tuvo Enrique Ortega de decir le entro y si, te firmo el crédito y aunque sé que me lo vas a pagar después. Y bueno, así se hace el hospital, el primer hospital Mac de Celaya. Fue una transición muy dura, no tenía yo liquidez muchos años, pero milagrosamente a los 11 meses el hospital da la vuelta y empieza a ser este 1, no me gusta decir negocio porque estamos hablando de salud, pero una empresa muy generadora de liquidez. Inmediatamente te digo que Dios cuando te da hasta la canasta pone como con una persona de Aguascalientes por casualidad y me dice, oye, está padrísimo tu hospital, ¿Qué vas a hacer? ¿Le vas a seguir? Le dije, si, voy a hacer un en Irapuato. Me dijo, no hagas en Irapuato. Se acaba de morir un doctor en Aguascalientes, el mejor hospital de Aguascalientes y sus dos hijos como que no les gusta mucho cómpracelos, a ver, hazme una cita, no pierdo nada. Platico en mi casa, te digo, mis hijos estaban muy chiquitos, los grandes estaban muy chiquitos, pero siempre yo los he involucrado mucho, se debe tanto dinero, hoy vendí un consultorio, hoy me pagaron esto, siempre desde chiquitos, desde que tienen seis, diez años, yo les hago una educación financiera, la verdad es que muy, muy sólida, muy robusta, sabían ellos lo que se debía, sabían cómo estaba la cosa en la casa. Llegó, platico y les digo, oigan, vamos a comprar un hospital. Y Samara la Grande se pone a llorar, me dice, no compres otro hospital, por favor, ahorita no compres otro hospital. Decido comprarlo nuevamente. ¿Voy con este gran ángel que estaba en mi vida, que es el señor Rogers, y le digo, señor Rogers, que cree? Me venden un hospital en Aguascalientes, el doble tamaño que el que tenemos en Celaya, necesito que me preste dinero. Órale, me dice, tú pon el 20% y yo te presto el 80%. Le digo, órale, va. Y entonces el hospital en ese entonces ya los dineros han cambiado mucho, pero me cuesta ocho, por decirte algo. Entonces voy con el Sr. Rogers y le digo, oiga, me están vendiendo el hospital, vale 12, yo voy a poner 4 y usted présteme los 8 que quedamos. Y me dice, oye Miguel, pero a ver, ubícate, si cada tres meses me das tus estados financieros, ¿De dónde vas a sacar los 4 que me dices? Yo te presto los 12. Entonces me presta 12, pero yo solo necesitaba 8. Entonces con los 4 que me quedan, pues reequipo el hospital por completo, lo desbarato, lo hago nuevo y era un hospital que yo lo agarré perdiendo 800 mil pesos mensuales y el mes uno empezó a dejar 800 mil pesos el.

Mes un. Cuéntame por qué. Porque dices que tú puedes cobrar una cuarta parte de lo que cobra un hospital normal. Incluso así es una empresa que genera mucha liquidez, te vas y compras un hospital más grande que el que habías construido. ¿Cómo operas que te permite lograr.

Estas métricas? Fíjate que a lo ranchero, como tú dices, por intuición, yo tenía 100 empleados en Celaya y vendía 3 millones 300 mil pesos al mes. En esa época en Aguascalientes vendían 6, pero tenían 300 empleados, entonces por una regla de 3, yo dije, aquí me sobran 100. Y en ese momento con sus prestaciones sociales costaba 8 mil pesos cada colaborador. Entonces una decisión muy difícil platicada con el Sr. Rogers, porque me dice ¿Cómo va a ser viable este negocio si está perdiendo dinero? Y le digo de dos maneras, voy a tener que despedir para luego volver a contratar cuando las cosas se compongan, 100 colaboradores. Y ahí pongo en punto equilibrio el hospital y para poderle pagar a usted voy a subirle el 30% a los precios, porque eran los precios muy mal calculados. Entonces el mes uno más lo que ya se la lleva daba, me permite empezar a pagar el hospital 2. Todavía pagaba del 1, pero empiezo a pagar del hospital 2 y de la lana que me habían dado o que yo iba a ocupar para remodelar, me empieza a sobrar porque el hospital estaba generando su propio dinero muy rápido. Y entonces con ese dinero compro el terreno de Irapuato. Yo no pensaba hacer una cadena de hospitales, simplemente las cosas se fueron dando ahí. Compro el terreno de Irapuato, ya me la sabía, es una bonita cena, invito a los mejores doctores de la ciudad, les vendo el sueño y construyo un consulto un hospital más grande que el de Celaya, también vendo todo en tiempo récord, ya me sabía el Caminito, pero ya dos hospitales me ayudaban a pagar el tercero ya era más fácil pedir prestado. Y ya un negocio en marcha, pues ya los bancos te van. Te van conociendo y te van creyendo y te van prestando. Y luego San Miguel, y cuando estaba yo a medio camino de San Miguel, me van a buscar de Actinver, que me quieren prestar dinero. La verdad es que era un engaño. Lo que querían era asociarse conmigo. Yo les abro mis estados financieros. Todavía se enamoran más de Mac. Y la primera es que yo meto capital externo a la empresa a través de un fondo de inversión de Actinver y de Pinebridge. Pinebridge es un fondo americano. Bueno, investigan Pinebridge sobre todo este. Todo lo. Toda la operación del hospital y toda mi vida, desde secundaria, casi casi, para saber si se querían asociar con Miguel Curso. Afortunadamente se asocian conmigo, meten un capital importante para el tamaño que tenía Mac. Se quedan con el 25 % de la participación accionaria. Y han sido grandes socios. Grandes socios. Héctor Madero ha sido gran socio. Me ha presentado mucha gente aquí en la Ciudad de México. Eso fue en el 2016. Con ese dinero hago San Miguel Allende, que estaba empezándose, y.

Hago Puebla, que ahí tengo una duda. En tu estrategia de inversión y de expansión, ¿Por qué centrarte en el Bajío y por qué no irte al mercado grande, que era, digamos, la ciudad de México? ¿Cómo.

Pensabas en esto? Porque yo no sabía operar hospitales y no me podía poner a competir con los grandes operadores de hospitales. En Celaya competía con los.

Dueños de hospitales. Cabeza.

De ratón, decías. Era cabeza de ratón. Luego San Miguel igual. Fui el mejor hospital. Irapuato soy el mejor hospital. Aguascalientes lo compré siendo el mejor hospital en Aguascalientes. Tenemos dos. Pero no estábamos listos para venir a la Ciudad de México. En el 2019, muy asesorado por Actinver, nos hacemos públicos a través de deuda, emito certificados bursátiles a través de Viva, una probadita solamente saco 500 millones de pesos. Y con eso, el día que me dan el dinero, ese día compro el hospital de la Ciudad de México, el Sedna, que era un hospital que medio funcionaba, pero pues que generaba algo de utilidad. Entonces lo compro con la confianza de que no era un hospital que yo tuviera que llegar a arreglar. Llega el Covid y la gente piensa que a los hospitales privados nos fue muy bien con el Covid y hay una percepción que yo no comparto con ellos. A ver, si los hospitales fueron hospitales grandes, marcas que todos sus clientes son de aseguradora, pienso que les debe de haber ido bien a los hospitales como nosotros, en donde el 60% de nuestros pacientes no tiene seguro. Llegaba el paciente, le pedías el anticipo, te lo daba, se agravaba, lo mandabas a terapia intensiva, se complicaba, él ya no tenía dinero y no había camas en el sector salud para que tú lo pudieras mover. Todas esas cuentas no.

Las tuvimos que un poquito la lógica de los bancos que decían no podemos prestarle, las.

Tuvimos que tragar. Después del Covid a mí me quedaron a ver, 90 millones de pesos los pacientes y además las cirugías programadas no llegaban a los hospitales porque había Covid. Entonces fue muy malo para nosotros el Covid. Fue una época de donde gracias nos mantuvimos. No crecimos durante el Covid. Al contrario, necesitábamos más capital para operar hospitales porque teníamos un millón de cubrebocas en stock. Teníamos no sé cuántas dosis de cada uno de los medicamentos porque sabíamos que se iba a escasear. Las batas de los doctores crecieron, los inventarios tremendamente. Y otro, otro capex súper alto que tuve que pagar durante el Covid fue la compra de ventiladores y camas, que no me importaba tanto porque yo sabía que iba a abrir más hospitales y sabía que esos ventiladores y esas camas las iba a ocupar en los siguientes. Pero sácate el dinero de la bolsa y si estás creciendo y no lo tienes, pues pide prestado y aparte paga un interés sobre un dinero que vas a ocupar para comprar ventiladores de pacientes que a lo mejor no te van a poder pagar su tratamiento. No es fácil, no es fácil. Consejo de Administración me dijo, a ver, aquí somos Mac. Mac tiene una labor social bien importante en el país. Queremos cambiar la medicina. ¿Como se percibe en el país? Le entramos y le entramos con.

Todo qué cambia. Había sido un, digamos, emprendedor. Si bien habías tenido socios inversionistas, eran más o de puente o de deuda o familiares y amigos. Cuando se vuelve este un negocio con inversionistas institucionales, incluso extranjeros. ¿Qué cambia para ti en la.

Manera de operar? Cambia la formalidad. Nosotros ya nos veníamos preparando para ser una empresa institucional. Ya teníamos un consejo con empresarios de Celaya. Ya me venían diciendo cómo cuando entra Actinversi definitivamente nos volvemos, llama al institucional serio. Porque el otro consejo era de gente amiga que no te regaña, te aconseja, pero no te regaña. Un consejo de verdad. Llegas y le dices que traes 27% de rentabilidad y te pregunta que por qué 99, aunque sea. Buenísimo el 27. Actinver fue muy buen socio. Me dejaron a mí operar muy bien. Ellos me decían, a ver, tú vas a todo dar, tú eres el que sabe, nosotros te vamos coachando y te vamos vigilando, pero tú haz lo que quieras. Sin embargo, hicimos unos comités con gente muy experta y nuestro consejo de administración yo creo que es de una empresa mucho más grande que la que tenemos. Si te menciono algunos consejeros, te vas de espaldas. María Arisa, de Viva. Cosme Torrado, de Alsea. Héctor Madero, de Actinver. Adalberto Palma, el ex de la Comisión Nacional Bancaria. Eduardo Solórzanos, ex CEO de Walmart. Rubén Ayala, socio fundador. Carlos Hernández maneja unos fondos de inversión muy grandes en Estados Unidos. Ramiro Pérez le reporta al dueño Mave y tu servidor. Entonces tenemos un consejo súper robusto para un negocio tan chiquito como el nuestro. Nos ha ayudado muchísimo. Si, se volvió un negocio muy formal, muy serio, en donde todo lo tienes que hacer, pues con las mejores prácticas corporativas que nos.

Marca la Coparmex. Y justo el año pasado, o bueno, principios de este, no sé cuándo se cerró la operación, entra General Atlantic con Luis Cervantes y una inversión grande, 160.

Millones de dólares. Sí, fíjate que Mac es una empresa, la verdad, así la llama la gente, es una empresa muy sexy. Es una empresa con una cultura organizacional muy sólida. Todos nuestros colaboradores, los 4.000, hacemos más con menos, nos esforzamos, nos esforzamos más que los demás y cuidamos mucho al paciente. Esa cultura, la verdad es que ha gustado mucho. El crecimiento del sector salud todavía tiene mucho por dar. Y Mac en su crecimiento todavía tiene mucho por dar. Entonces eso le gusta mucho a los fondos de inversión. Nosotros hicimos lo que se llama un concurso de belleza. Invitamos a nueve fondos. ¿A ver, a cuál fondo le gustaría participar con capital en Mac? Y para mi sorpresa, ocho de los nueve fondos nos pusieron una oferta en la mesa. El noveno que no entró, no entró, no porque no le gustara Max, sino porque traía problemas legales con alguna otra empresa de México y ahorita los consejeros no podían tomar ninguna decisión. Entonces ocho de los nueve fondos me ponen una oferta en la mesa, yo escojo y en el Atlantic no es el que más me pagaba por las acciones que están adquiriendo, pero sí creo que es el que me va a dar la mejor estructura para lo que viene. En Mac hoy tenemos 20 hospitales, ya somos la cadena con mayor cobertura geográfica, tenemos 17 ciudades ocupadas más, más que Grupo Ángeles, que son los número uno en el país. Grandes, grandes hospitales y estamos construyendo nueve en camino. Voy a posiblemente todavía tengo cuatro aperturas más este año. Y cuatro aperturas es un reto porque tráete mil empleados nuevos, mil colaboradores, mételos, impregna los con la cultura, capacítalos. Es bien complicado, es el.

Mayor reto personal. ¿Cosme está.

En tu consejo? Cosme está en mi.

Consejo y pues si hay alguien que sabe de aperturas rápidas, yo creo.

Que es él. Él y Eduardo Solórzano, que también fue director general de algunas farmacias, de estas que abren.

Mil por año. ¿Cuál crees que es el consejo más valioso que te han dado en términos de expansión rápida dentro.

De tu consejo? Buena pregunta. A ver, en un hospital no puede haber expansión rápida. Te voy a explicar por qué. Y esa es una fuerte barrera de entrada. Si yo decido construir un hospital de cero, me tardo 3 meses, escojo la ciudad, me tardo 3 meses en escoger la mejor ubicación, me tardo quizá 18, lo compro y ya puse el.

Capital del terreno. ¿Por qué? ¿Por qué.

Comprar el terreno? Porque cuenta que nosotros tenemos el modelo del real estate. Yo no puedo rentar un terreno si voy a vender consultorios, tengo que comprar el terreno donde voy a construir el hospital y me voy a llevar doce, dieciocho meses en los permisos, me voy a llevar otros doce meses una vez que tenga los permisos en las ingenierías, me voy a echar 24 construyéndolo y lo voy a poner el punto de equilibrio en 18 meses más se pasaron 6 años. Entonces no hay expansión rápida en los hospitales. ¿Qué estamos haciendo nosotros? Estamos teniendo tres modelos de negocio. El primero es este que te platico, compro el terreno y vendo los consultorios, el hospital requiere poco CAPEX porque tengo un negocio inmobiliario, pero me tardo 6 o 7 años en que genere. El segundo modelo es compro un hospital funcionando que me va a costar más caro porque me lo van a vender como negocio, no como inmueble, y no tengo negocio inmobiliario, pero si corrijo la operación en 12 meses me puede estar dando flujo. Y el tercer modelo es con el Covid se vaciaron los edificios, hemos rentado muchos edificios en donde el dueño del edificio nos arma el hospital, nosotros le metemos poco y el equipamiento requiere poco CAPEX. No hago negocio inmobiliario, pero quizá en 24 meses puedo estar teniendo un EBITDA positivo. Entonces esa es la manera como podemos hacer la expansión más rápido, construyendo.

Comprando y rentando. ¿Yo creo que uno de los grandes retos al abrir, dices que no es rápido, pero cuatro hospitales más este año me parece que no es.

Poca cosa, no? Y ya abrimos tres o cuatro más este año, ya abrimos Guanajuato, León, Ecatepec, Cuemanco y algún otro que.

Me está faltando. Tal vez uno de los retos grandes más allá del real estate, el financiamiento y el equipamiento, es la gente y la cultura, porque entre más rápido creces, más fácil es diluir la cultura. ¿Cómo te aseguras de.

Que se mantenga? Mira, nosotros tenemos que empezar a reclutar a la gente. Cuatro o cinco meses antes de abrir el hospital empezamos a platicar con la gente. Los puestos directivos se contratan con mucha anticipación porque tienes que capacitar y él es el que le tienes que impregnar como calcomanía a la cultura, porque él es el que la va a permear a los soldados del hospital. Eso se contagia. Por ejemplo, el de La Viga, vamos a abrir un hospital en La Viga, yo creo que 4 o 6 semanas está contratado el director y el director médico hace 4 meses y la gente contabilidad y la gente que va a estar en capital humano, todo ese personal importante ya está contratado desde hoy, se están capacitando, se le está dando una inducción muy prolongada, pero definitivamente el reto es la gente. Nosotros ya empezamos a poner escuelas de enfermería, porque no hay enfermeras en todo el mundo, entonces Lo siguiente que va a hacer Mac de manera estructurada es poner escuelas de enfermería en todos sus hospitales. Entonces tú imagínate, cada hospital necesita 300 empleados. Vamos a abrir, estamos haciendo Monterrey, Ciudad Juárez, Santa Fe, estos son grandes de 300. Ahí ya llevas mil empleados. 900 empleados chiquitos. Voy a abrir Interlomas aquí en la Ciudad de México, estoy haciendo Morelia, estoy haciendo Durango, estoy haciendo Gómez.

Palacio, estoy haciendo. Todos es.

El mismo modelo. Tenemos dos modelos, los dos son tratando de llegar a los más mexicanos posibles. El modelo Medimac son hospitales más chiquitos que no son. No son de cuarto nivel como los hospitales Mac, que te puedes operar el riñón, el hígado, el corazón o lo que quieras. Estos hospitales chiquitos se llaman Medimac y te podemos resolver el 80% de todo lo que necesites por un costo muy bajo y de manera muy eficiente. Pero solo tenemos 15 camas, no son ambulatorios, hay terapia intensiva, hay quirófanos, pero son 15 camitas. Y lo estamos haciendo dentro de centros comerciales que están desocupados, locales muy grandes que estamos pudiendo rentar.

A precios accesibles. Interesante. Veo que optimizas mucho y aprovechas oportunidades de un poco tal vez lo que pasó con Sare y lo que me está diciendo que pasa con el Covid, con edificios que se vacían, lo mismo con las máquinas en Italia y el tiempo muerto en el pueblo de los suéteres. Eres alguien que constantemente está viendo dónde hay capacidad inutilizada para poder ponerla a trabajar de una forma eficiente. Y ahora esto lo estás haciendo tú mismo dentro de los hospitales, bajo el entendido de que no todo el tiempo tus.

Instalaciones.

Están ocupadas. Correcto. Y lo pones al servicio de también de fundaciones como Teletón, que fue un contacto que tú me hicimos aquí. Cuéntame un poco.

De esas iniciativas. Bueno, mira, me impresionó mucho la historia de Chobi y dije Mac a través de su fundación, tenemos una fundación hace 15 años, pero nosotros a niños que tienen síndrome de Down y que tienen además un problema de corazón, cada año hacemos campañas. Y entonces cuando lo oí que solo tiene Teletón un hospital que es el oncológico, pero que no tenían dónde operar a sus niños, que los operen en Mac el sábado y el domingo, que mis quirófanos están vacíos. Entonces de ahí sale la idea de esto se llaman Yields. ¿Cuando tú te subes un avión y cierran la puerta y un asiento vacío, ese asiento no lo puede volver a vender la aerolínea, no? Lo mismo pasa en un quirófano el domingo, que los doctores no programan cirugía, solo hay urgencias, están vacíos. Entonces esos tiempos muertos son muertos caros al hospital, pero que se pueden vender muy baratos para el paciente. Estamos ahorita haciendo una estructura comercial en donde vamos a llenar nuestros tiempos muertos tratando de ayudar a la gente que solo se va a poder operar en esos tiempos muertos porque no le va a alcanzar para ir lunes un martes, pero va a ser una bonita labor y va a ser algo que le va a meter pacientes.

Al hospital también. Y cuéntame el trabajo que están haciendo en.

La Fundación Mac. Fíjate que es un trabajo, tenemos una directora, Ana Gaby Gómez, es una gente de primera, lo hace con todo el corazón del mundo y lo está, lo está haciendo muy bien. Llevábamos al día de hoy, este año me parece que operados más de 80 niños, pero hemos hecho muchas cosas en Aguascalientes un día operamos mil cataratas a los viejitos apoyados de la Fundación. Slim nos regaló los lentes. Nosotros pusimos, hemos operado trasplantes de riñón, hemos hecho cirugías bariátricas a jóvenes obesos. Te hacen muchas cosas en la Fundación y es 100 % con dinero de Mac. No pedimos dinero a nadie, no es una fundación que ande pidiendo dinero para ayudar a los demás. Es una fundación propia 100.

% con recursos de Mac. Has hablado de financiamiento, del dinero, de cómo educas a tus hijos en temas financieros y has hablado de muchos momentos en los que pediste prestado incluso más de lo que necesitabas. Y poniendo todo en la línea, tienes un libro que me parece muy interesante, hasta el título Sin miedo al Deber. Cuéntame cómo piensas.

Tú del dinero para empezar. ¿Cómo pienso el dinero? A ver, yo creo que el dinero es solamente un medio, no es un fin, pero no tienes que tenerle miedo al dinero. Y te lo digo por ahí en mi libro conozco muchos chavos que eran los fresas, no tenían lana y les dio miedo gastarse lo que les heredaron y se les acabó. Y conozco muchos que tenían poquito, que lo invirtieron, que lo arriesgaron que pidieron prestado, que hoy son los grandes empresarios de México, que no tienes que tener miedo a deber. Cuando tú tienes un proyecto, tienes la seguridad que lo vas a poder y pides el dinero prestado para lo que yo llamo en mi libro deuda buena, tienes que tomarlo. Y por ahí lo digo, si te quieres hacer rico, te tienes que enseñar a deber. Y si te quieres hacer muy rico, te tienes que enseñar a deber mucho. No hay de otra. No podemos crecer con el capital propio, tardaríamos 200.

Años en hacer una empresa. Hace poco me preguntaban, oye, ¿Tú qué piensas de esta teoría de hacerte rico usando dinero de terceros, no? Y me lo preguntaban hasta como con jiribilla, como para ver si. Si sonaba incluso hasta deshonesto. Tener utilidad utilizando dinero de terceros es legal, siempre y cuando lo.

Estés haciendo conforme las reglas. Claro, no solo es legal, es mucho más rentable. A ver, si tú compras un edificio y pones 100 pesos, lo vas a rentar y te vas a tardar 7 años en recuperar tu dinero. Si el banco te da la mitad y tú solo pones 50 y lo rentas, le vas a pagar al banco el interés, pero sobre tu capital te vas a tardar tres años en recuperarlo, no siete. Entonces siempre es bueno de ver. Si tú te pones a crecer con tu propio capital, te vas a tardar mucho. A lo mejor es la manera más segura, pero no vas a crecer a los.

Niveles trascendentales que quieres crecer. Mencionabas deuda buena, deuda.

Mala, ¿Cuál es la diferencia? La deuda buena te da satisfacciones en el futuro. La deuda mala te da satisfacciones en el momento. Una deuda mala es tarjeta de crédito. Te fuiste de vacaciones, gastaste un dinero que no tenías, es una deuda mal. Compras un coche para trabajar, puede ser buena. Compras un coche para padrotear, es una pésima deuda. Incluso si compras una casa puede llegar a ser una deuda mala.

Depende para qué compras esa. Vamos a hacerle doble clic a esa porque esa me la preguntan mucho. Comprar.

O rentar casa para vivir. A ver, la casa la puedes ver de dos maneras, como negocio o como seguridad para tu familia. Si lo que quieres es darle una seguridad a tu familia, está bien comprar una casa crédito, porque si tú te llegas a morir, el seguro le va a pagar la casa y tu familia la va a tener. Pero si lo mides por rentabilidad, te conviene mucho más rentar una casa hoy que pagas una renta 4 % anual. Para que lo entendamos todos, si pagas una renta de 4% anual sobre el valor de la casa, te tardarías 25 años en pagar la casa. Este no tiene ningún sentido, mejor renta la y pon a trabajar tu dinero en lo que te va a.

Dar 20 o 25 por ciento. Hay una frase que me llamó muchísimo la atención. Lo que no genera dinero no debe ser parte de tu foco y lo debe hacer alguien más por ti. Estaba escuchando alguien en redes hace poco que decía tu chamba como CEO o como founder es encontrar la manera de despedirte de la mayor cantidad de roles posibles. Explícame un poco eso y cuál es el último rol que has dejado de ejercer y que has puesto.

Alguien más porque no generaba dinero. Mira, esto lo aprendí de un libro que leí. ¿Es un libro te pregunta a qué te dedicas? Y entonces en ese momento yo contesté en mi mente hacer suéteres. Y le das la vuelta a la página y dice el 80% contesta equivocadamente. Tú no te dedicas a lo que pensaste o dijiste, te dedicas a hacer dinero en el buen sentido de la palabra. Si no eres una fundación o una empresa social, te dedicas a hacer dinero.

¿Y.

Entonces el libro te dice cómo es tu día, que haces en tu día? Y entonces bueno, mi día te lo platico, sería levantarme 5 40 la mañana, me preparo un café, le doy gracias a Dios por lo que tengo y por lo que no tengo, luego soy bien pediche, pido, siempre pido. Luego me voy a hacer ejercicio muy temprano, estoy en mi oficina y me puedo poner a hacer desde arreglar mi escritorio, hacer una reservación, ver en qué hotel voy a llegar, reservar el restaurante donde voy a comer, todo eso no deja dinero, todo eso no lo tienes que hacer tú. Y cuando empiezas y eres emprendedor, haces todo tú porque no tienes para pagarle al asistente. Entonces tú te debes de enfocar en lo que sí te deja dinero en lugar de estar perdiendo el tiempo en ver a qué hotel llegas o qué vuelo compras. Haz research de con quién te vas a entrevistar, si tiene hijos, si está casado, te imaginas que llegues alguien y le preguntes oye, ¿Cómo está tu esposo? Y se le acaba de morir. Empieza mal la reunión, ¿No? ¿Entonces tienes que hacer siempre una búsqueda puntual de la gente con la que vas.

A estar, si la entrevista es importante y qué tan frecuentemente analizas todo lo que haces para saber si estás enfocándote en.

Cosas que solo hacen dinero, no? Yo la verdad es que soy muy inquieto y es un consejo que doy, pero que no sigo al pie de la letra. Hago muchas cosas que no dejan dinero, pero que me gustan mucho. Entonces cuando menos me dejan la satisfacción. Si he delegado cualquier cantidad de tareas. Yo estaba súper metido a la operación de los hospitales, te contaba que hacía las tomografías, luego, luego ya no empujé camillas, pero estaba al pendiente de que alguien las empujara. Luego ya puse a alguien que estuviera al pendiente de ese que estaba al pendiente y vas, te vas cambiando. Hoy mi tarea 100% directiva, Eduardo Verbone trabaja conmigo desde hace 15 años. Él es el vicepresidente del grupo, lo hace completamente solo. Ya hoy con la estructura EA trajimos otro vicepresidente que nos va a ayudar porque queremos desdoblar el crecimiento, pero yo ya estoy muy, muy pegado a ellos dos y al CFO y a la relación con inversionistas y a la relación con desarrolladores y a la relación con bancos. Ya mi tarea es mucho más tranquila. Hoy en día en los hospitales ya estoy mucho más, pues ahora sí que como CEO, viendo qué sigue, como desdoblo el crecimiento, pero ya.

No estoy nada en la operación. Eres parte de, así como María es parte de tu consejo, tú eres presidente.

Del.

Consejo de Emisoras de viva. Si. ¿Tú qué crees o qué ves? Porque sé que es algo que María ha estado trabajando por ya muchos años en incrementar el flujo o la frecuencia con las que empresas acceden a deuda pública y.

Después a capital público. ¿Qué falta? Fíjate que todavía es no tenemos la educación y lo está haciendo muy bien. Viva nos tiene que educar a los empresarios para que podamos buscar el instrumento de deuda pública. Hoy es mucho más fácil ir a pedirle prestado a un banco, pero no es lo mejor y te voy a decir por qué no es lo mejor. Si tú vas hoy y le pides prestado a un banco, quizá pueda ser más barato el proceso, pero al banco le vas a empezar a pagar intereses y capital desde el primer día o a lo mejor te dan gracia de un año, pero el primer año le vas a empezar a pagar capital, intereses, cuando tú vas y colocas deuda, solo pagas intereses y el capital lo vas a pagar a la maduración de la deuda a los 5 o a los 7 años. Entonces esto te da una capacidad extra de liquidez para seguir creciendo a los niveles que quieres crecer. Una deuda bancaria normalmente te van a pedir una garantía y esa garantía a lo mejor no la tienes o ya la tienes dada o topada, entonces tu financiamiento bancario está limitado a los activos que puedas tener en negocio. La deuda es avalada por tu persona, por tu trabajo o por la generación de flujo de efectivo.

De Mac, perdón.

De tu negocio. La deuda pública. La deuda pública, entonces no necesitas esas esas garantías que vas a dejar como hipoteca, porque la deuda normalmente la haces quirografaria, la haces a los flujos de la empresa, la reputación del director y entonces tienes una capacidad más grande. ¿Qué nos falta? Nos falta que las autoridades hagan la vida más fácil para los empresarios. Hoy es difícil poder llegar al mercado de deuda, número uno porque te tienes que calificar, las calificadoras cuestan. Número 2 porque tienes que cambiar tu contabilidad a estados financieros con IFRS, eso no todo lo podemos hacer, también cuesta. Entonces es un camino que si te lleva como dos o tres años hoy prepararte para poder llegar a los bonos de deuda pública, pero es el primer paso para que luego hagas un IPO, porque hoy que ya somos públicos, que ya le reportamos al mercado, que ya tenemos calificaciones, pues es mucho más fácil. El día que queramos ser un IPO ya la gente, ya.

El mercado nos va.

A conocer. ¿Quieres hacer un IPO? Seguramente.

Sí, en un par de años. ¿Qué te da?

¿Qué esperarías al hacer un IPO? Pues mira, la misión de Mac es llegar a todos los mexicanos del país. Queremos nosotros para el 2030 estar en todas las ciudades que tengan más de 200 mil habitantes y son muchas ciudades en México que tienen más de 200.000 habitantes. Para eso necesitamos capital y no solo deuda, aunque nos guste de ver, tienes un, tienes un límite en lo que se llama deuda sana y esa deuda sana pues no debe ser 3.5 veces.

Mayor al EBITDA. ¿Que.

Estás generando? El nivel de apalancamiento. El nivel de apalancamiento. Entonces, si ya estás topado y quiere seguir creciendo a esta velocidad, pues la única forma que puedes crecer es a través de capital. Y el IPO es un buen camino para que tú vendas o coloques tu empresa un múltiplo. Lo hace por equity. Cuando las ventanas están buenas, puedes colocar a catorce, quince veces en la vida de tu empresa y eso te da muchísimo.

Flujo para poder seguir creciendo y comprando hospitales, que es ahí donde se genera también la oportunidad de.

Crecimiento por adquisición, por el arbitraje. Compras a seis, ocho veces EBITDA en el follow. Fíjate que nos trajimos un brasileño a trabajar con nosotros porque precisamente por eso en Brasil nos llevan 10 años de adelanto. Más o menos la misma historia de Mac. El dueño hace el hospital, luego mete un fondo, mete una segunda ronda de capital, hacen deuda, luego hacen el IPO y en ese arbitraje empiezan a comprar todo lo que está suelto en el país. Las cadenas en Estados Unidos tienen cincuenta, ochenta hospitales. En México la que más tiene.

Es Grupo Ángeles, que tiene 25. Hablando de armar equipos, algo que mencionas en tu libro es que te tienes que tardar y entrevistar a mucha gente para contratar a alguien, pero dices que después es imperdonable dejarlos ir. ¿Eres de esas personas que retienen.

A gente cuando se quieren ir? Mira, lo que tienes que hacer es que no se quieran ir. Y hay una frase que a mí me gusta mucho, Warren Buffett, que dice, le preguntaron, oye, ¿No te da miedo capacitar a tu gente y que se te vaya? Y él contesta, no, me da más miedo no capacitarla y que se me queden. Entonces yo creo que tú tienes que hacerle una carrera a tus colaboradores, un plan de carrera para que vayan ascendiendo y nunca se quieran ir. Nosotros tenemos hoy en la empresa una cosa que tú entiendes muy bien que se llama stock options. Nosotros damos stock options a nuestros directivos para que no se quieran ir y para que quieran que el negocio valga más. Porque si el negocio vale más, vale más su participación que tienen en estas acciones que la empresa les ha ido dando. Entonces hay maneras de hacer. Siempre va a haber alguno que le ofrezcan algo mejor o que se cambie de casa o que simplemente se quiera ir, pero tú tienes que hacer un ambiente muy favorable, muy de familia para que nadie se quiera ir, mejor tú les des las gracias a los.

Que no quieres que se queden. Dices que cuando alguien te dice que no se puede, están hablando de.

Sus limitaciones.

No de las tuyas. Es correcto.

¿Quién te.

Dijo que no podías? Mucha gente.

¿Quién es quien más te llegó? ¿Cuando empecé el hospital de Celaya, la gente se acercaba y me decía Miguel, qué estás haciendo? No tienes la capacidad ni de construir ese edificio ni de administrarlo, no sabes de hospitales, me lo decían los doctores, me lo decía hasta mi familia. ¿Pero bueno, este, como te lo mencioné hace rato, Magda y yo siempre creímos que se podía y Magda conocía mis capacidades y yo estaba seguro de que lo iba a poder hacer, igual Rubén, Gerardo, Enrique, que me aportaron capital, sabían que yo no les iba a fallar y salió adelante el proyecto, no? Y hoy imagínate, 20 hospitales, 9 en construcción, queriendo ser la 1, la cadena número uno hospitales en México. Algo bien padre que a mí me gusta contar es ya este año vamos a atender un millón de pacientes, o sea, ya atendimos millón y medio, ya ahorita llevamos un millón ochocientos no sé cuántos, pero ya por año podemos atender un millón de pacientes, ya es un montón. Imagínate que es que ese millón de pacientes te ha agradecido con Mac porque lo ayudaste, porque no le cobraste de más, porque el doctor fue bueno, la enfermera lo trató.

Bien, es una labor bien padre. ¿Oye, me platicabas hace un momento que tú eres piloto y vuelas tu propio avión, para cuando trabajas? Y has volado por muchos años y eso te conectó con Mr. Rogers y me dices que la primera.

Lección de aviación.

No se cobra. Sí, es adictivo. Es adictivo. Esa filosofía es algo que traduces a la primera experiencia, No que no se cobre, pero la.

Primera experiencia de alguien en hospitales. Mac Pues no, no en realidad, pero la formación de piloto a mí me ha ayudado a mantener la.

Calma de Forman. ¿Tienes.

Una emergencia? ¿Has tenido una emergencia? Solo una vez venía con Magda, veníamos de Houston a McAllen y se nos. En ese entonces era una avioneta, se me empezó a bajar la batería y el motor no se apaga, obviamente pero no puedes bajar tren de aterrizaje, pierdes el radio, pierdes flaps para frenar el avión cuando vas a aterrizar. Entonces hay que, hay que, en la visión hay dos cosas, tienes que aterrizar tan práctico como puedas o tan rápido como puedas. Esa era una. Tan rápido como puedas, porque si se me acaba la comunicación, Estados Unidos iba a ser complicado. Me bajé en Corpus Christi, pero no me bajé todavía, todavía con batería. Este, le cambiaron la banda al alternador, es como un coche. Y volvió a funcionar el avión y me fui a McAllen, gracias a Dios. Nunca he tenido otro tema, este, pero si te, si tienes una formación de no perder la calma ante una crisis y eso como empresario a mí me ha ayudado mucho. Yo cuando hemos tenido problemas de lo que es en la empresa, este, veo al CFO y veo al tesorero y veo a la gente súper estresada y yo sé que vamos a salir. Yo nomás les digo, a ver, hazle aquí, muevenle acá, seamos más eficientes para cobrar, piden devolución, los impuestos que tienes por, por pedir, este, veamos todas las formas de que lo podemos sacar adelante. Y me estreso bien poquito, me dicen, ¿Como duermes? Hombre, duermo como bebé, bendito sea Dios. Yo pongo la hermana en.

La cabeza y me quedo dormido. Si no fuera poco querer construir la cadena de hospitales más grande.

De México. ¿Ahora también eres restaurantero?

No, pero los restaurantes. Soy inversionista. Ya se volvió un negocio grande que armaste también como viendo una oportunidad donde otros estaban tal.

Vez.

Dejando dinero en la mesa. Sí. Cuéntame un poco. Hoy tienes Fogo de Chao, tienes Lin Lin, estás abriendo Lavo en Bosques de las.

Lomas, todo el deal con Hakazan y más troce en Cancún. Pero yo no opero, yo soy solamente inversionista. Bien. Van bien los restaurantes. Cuando yo inicié eran seis. ¿Eran? Sí, eran seis. ¿Fuegos de Chao, no? Eran seis en total. Ahorita vamos por el décimo. En dos años hemos hecho cuatro. Cuatro hospitales. Abrimos fuego Mítica, abrimos Monterrey, abrimos a Coxpa, estamos abriendo Insurgentes ahora. Y si, Lavo va a ser un gran restaurante, una gran experiencia. La abrimos en enero, es una buena.

Franquicia italiana, la habrá que ir. ¿Qué es el proyecto que más te emociona en los próximos 12 meses? Cuando te pregunté que qué ibas a hacer con el dinero de General Atlantic, me dijiste.

Que ya te lo habías acabado. Es que el dinero General Atlantic se va a ocupar en los nueve hospitales que estamos construyendo y en algunos que.

Queremos comprar que ya tenemos vistos. ¿Qué.

Es lo que más te emociona? La verdad es que me emociona las tardes del domingo, porque ya va a ser lunes y me voy a ir a trabajar temprano de mi domingo. Es mi día favorito porque el lunes ya arranco con todo otra vez. Me encanta trabajar, decía mi papá, pues es que no trabajes en tu hobby y verdaderamente yo nunca he trabajado un solo día en mi vida. Me dedico a mi hobby que es ir a la oficina, esto, lo otro, ver gente, platicar con doctores, ver como ahorro un centavo en el hospital, ver como ahorro o generó un peso adicional para los inversionistas. Me gusta mucho.

Lo que hago, soy muy afortunado. ¿Como se ve tu.

Domingo en la tarde? ¿Planeas algo? No, la verdad es que se enojan un poco en mi casa porque siempre quiero hacer algo los domingos y mis hijos y mi esposa quieren descansar. Pero mi domingo es tranquilo, estoy con mi esposa, Leo.

Vemos un ratito, tele muy tranquilo. Nada de planeación de.

La semana, No, no, no, no. Yo me levanto, como te digo, cinco, cuarenta de la mañana a las siete, diez que ya terminé de hacer ejercicio, empiezo a mandar chats, empiezo a contestar correos. Todas las noches tengo chats y correos de lo que está pasando en los 20 hospitales y esas horas los contesto. Ya si hay algo que planear lo meto a mi agenda para que no se me olvide aunque sea una llamada o lo pongo en la agenda y Empiezo a trabajar 8 y media de la mañana en mi oficina. Si tengo algún desayuno, procuro hacerlo a las 8 de la mañana para estar.

A las 9 en la oficina. ¿Y Miguel, para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones.

De personas lo vieran, que diría? Fíjate que diría pensando en lo que hemos platicado, que nadie te detenga tus sueños, que logres tus metas, que siempre hagan de lo mejor de ti, pero que en esos años, porque una meta no se construye tan pronto, cuides mucho a tu familia, que no hay éxito.

Si no tienes una familia unida. Pues Miguel, ha sido increíble tenerte hoy aquí. Conocerte los últimos meses para mí ha sido muy enriquecedor. Eres un crack. Y estoy seguro que lo que viene para Hospitales Mac va a ser algo que va a marcar el sector salud en México. Gracias por estar aquí. ¿Dónde puede la gente saber más de.

Mac, saber más de ti, contactarte? Donde más publico es en Twitter. Urimiguel Curi. Se escribe.

K H o U R.

Y. Perfecto. ¿Algo que quieres agregar? Nada, Muchas gracias. Está haciendo un muy gran, un muy buen trabajo motivando a mucha gente. Cuando escuchamos a gente que verdaderamente la ha sacado del estadio, ¿No? Como te lo dije al principio, no es mi caso, pero yo he tomado ideas y me he motivado mucho.

De los podcast que escucho contigo. Pues.

Muchas gracias.

Por estar aquí, Miguel. Muchas gracias. Si te gustó el episodio, lo que más puedes hacer para ayudarme es compartirlo con alguien. Cualquier canal, desde WhatsApp hasta boca en boca. Ayúdame a que los contenidos de Cracks lleguen a más y más gente. También sigue Cracks Podcast en Spotify. Suscríbete en YouTube o califícanos con 5 estrellas en Apple Podcast para que más gente nos pueda encontrar. Hoy hablamos de muchas cosas. Puedes encontrar links a lo que mencionamos en las notas del episodio en cracks, la diagonal 248. Y antes de irte, no olvides que si quieres recibir todos los viernes un correo mío con 5 artículos o contenidos, libros, gadgets, frases, cosas que me recomiendan mis invitados que encuentro en Internet o o que pueden ayudarte a tener una conversación interesante este fin de semana, así como tener una vida más productiva, simplemente regístrate para recibir viernes de Cracks. Es totalmente gratis. Puedes hacerlo en Cracks la viernes y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Yuso Traba, y espero que tengas una semana de Cracks. Este episodio es presentado por Rocket Closet, el servicio que ha cambiado por completo la manera en que viajo para esquiar. Si llevas tiempo siguiéndome, sabes que mi deporte favorito es esquiar, y lo hago todo lo que puedo. Pero estar viajando de montaña en montaña con tu ropa y con tu equipo puede convertirse en un dolor de cabeza. Empacar, cargar, lidiar con aeropuertos y sobre todo, cargos extra. Bueno, pues Hace tres años descubrí Rocket Closet, y desde entonces mis viajes de esquí son 100 % libres de estrés. Rocket Closet almacena tu equipo en instalaciones seguras y climatizadas en las principales estaciones de esquí de Colorado y de Utah. A través de su app, puedes programar la entrega de tu equipo directamente en tu destino y recibirlo puntualmente cada vez. No más cargar con maletas gigantes ni perder el tiempo esperando tu equipo. Solo llegas, esquías y disfrutas. Además, su servicio cubre más que solo esquís. Puedes guardar maletas, bicicletas o todo lo que necesites, e incluso enviarlo a otras ciudades de Estados Unidos y Canadá con su servicio especial de FedEx. Si quieres esquiar sin complicaciones. Para ti, que escuchas cracks, Rocket Closet te ofrece 50% descuento en tu primer año usando el código OSOTRAVA en. Una vez más, rocket closet. Com osotrava. Este año he dormido mejor que nunca. Y no, no tuve que cambiar mi colchón. 8 sleep creó el pod, una funda inteligente que colocas sobre tu colchón actual y que transforma por completo tu descanso. Y la nueva versión, el POD 5 Ultra, regula automáticamente tu temperatura durante la noche para que duermas más profund sin interrupciones y despiertes con más energía, foco y claridad mental. Cada lado de la cama tiene su propia temperatura, desde 12 a 43 grados. Así que si tú tienes calor y tu pareja frío, cada quien duerme como quiere. Y si roncas, el POD lo detecta y ajusta ligeramente tu posición para que dejes de hacerlo sin despertarte. Todo esto lo hace gracias a Autopilot, su tecnología de inteligencia artificial que aprende tus hábitos y mejora tu sueño cada noche. Y con el nuevo Health Check, también detecta alteraciones respiratorias, cambios en tu HV y latidos irregulares. Ahora también tienen una blanket y una funda de almohada con control de temperatura. Así que es control de temperatura absoluto. Literalmente, este año duermo mejor. Y eso lo cambia todo. Entra a sleep punto com osotrava 8 sleep se escribe con letra y usa mi código osotrava para tener hasta 8 mil pesos de descuento en el POD 5 Ultra. Y como siempre, tienes 30 días para probarlo en casa sin riesgo. Si no te gusta, simplemente lo devuelves. Ve a sleep.com.