#249. José Manuel Arana - Equipos de Alto Desempeño, cómo Trabajar con Millenials y el Rol del Desarrollo Personal en el Management Moderno

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Podcast. Muchas gracias. Aquí estamos. Y gracias por la.

Invitación. Un año justo casi al día de que nos conocimos en la cena de EY. El año.

Pasado. Cierto, cierto. Estabas tú como el gran orador.

Facilitador. Andaba haciéndole al cuento. La fiesta era de los emprendedores. Y bueno, tú, si bien no has sido un emprendedor standalone, has emprendido dentro de empresas transnacionales por más de 40 años. Y de eso quiero que hablemos el día de hoy. Pero me gustaría empezar con tu hijo ocupado, David, de quien hablábamos hace un momento que ya tiene episodio aquí en Cracks, le dije cuéntame un poco de tu papá y en su súper estilo de platicador me respondió una frase, una oración, me dijo pregúntale de la garrocha.

Ándale. ¿Se fue hacia atrás, no? Cuéntame de la garrocha, ¿Te acuerdas? Bueno, tú no te acuerdas porque 1968, olimpiadas en México y yo en esa época estaba en primaria, yo creo que en tercero de primaria o segundo, y nos dejaban ir con la vecina enfrente que tenía televisión en blanco y negro, televisión son así como rocola, ¿No? Y ahí veíamos los Juegos Olímpicos y me llamó mucho la atención los garrochistas, dije, ay, este deporte no lo conocía. Entonces me pongo yo a cortar un palo de pino de un árbol con un machete y en el patio de atrás de mi casa pongo arena y pongo unos postes ahí sin ningún cojín ni nada y empiezo a practicar garrocha desde los 8 años. A los 14 me voy a estudiar Estados Unidos, una prepa en Colorado y ahí sí tenían todo el equipo, entonces me meto al equipo y duré tres años de high school aprendiendo por un lado y rompiendo récords en la escuela porque me fascinaba, me la pasaba horas saltando a la garrocha, de hecho me graduó de senior, quedé tercero en el estado, tenía una beca para quedarme y no me quedé, me vine al tec de.

Monterrey. ¿Cuál fue tu altura.

Máxima? 17, que ya es un, es un top de un estado de Estados.

Unidos. Hay algo que me llama mucho la atención a mí de la educación americana y es el enfoque que le dan al desarrollo atlético de los jóvenes. Y después algo que yo aprendí en Goldman Sachs cuando trabajé yo en Nueva York y en Miami, ahí es, me decían, a nosotros nos encanta contratar exatletas de college porque es gente con mucho drive, mucha disciplina, que sabe lo que es trabajar por algo. ¿Tú qué aprendiste de tu experiencia como atleta colegial o de high.

School? Pues mira, lo primero es que hay un método y tienes que dejarte ayudar por un tercero si tú la quieres hacer solo y en la vida es así, en los negocios es así, por más que seas, si no tienes un círculo que te ayuda, probablemente los problemas más serios no los pueda resolver. La segunda, además de la disciplina y el método, es la constancia, o sea, tienes que estar en eso y enfocarte eso, no puedes andar con cinco deportes, a lo mejor uno, dos cuando mucho y dedicarte a eso. Yo creo que resuelves tus propios problemas al filmarte. Por ejemplo, los coaches les gusta mucho filmarte porque entonces te ves y dices ese, ese fui yo y hasta no verlo, por más coaching que te dé, dices, este, pues tiene razón el coach, no, no estoy impulsando mis brazos, no estoy llegando al máximo, o sea, yo mismo me estoy limitando. Entonces yo creo que eso es un.

Paralelo. ¿Esta idea de filmarte y de verte desde afuera, desde el punto de vista del observador, es algo que has mantenido o tratado de replicar en tu mundo.

Profesional? Sí, mira, lo hago mucho cuando preparamos a los directivos que tienen que hablar con la prensa o que tienen que reaccionar en una crisis. He dado química, era una empresa química y obviamente mucho más metido en temas de crisis cuando las había, más frecuente que Tyson, más frecuente que el Grupo Industrial Saltillo, y entonces contrataba a una agencia que se dedicaba a eso. Y la capacitación, el entrenamiento era todo filmado y además de filmar era hazlo otra vez y hazlo otra vez y hazlo otra vez, hasta que corriges todo lo que estás pues mal indicando o si es contenido, pero normalmente el 90% es la dificultad de hablar con el, de hablar ante una cámara que intimida al ejecutivo, de que el cerebro no lo conectas con la, con la lengua. Entonces empiezas a hablar cosas que no tienen nada que ver por el estrés, ¿No? Y imagínate eso en una capacitación. Ahora en una crisis de adeberas, pues peor tantito, no estás.

Preparado. Ahora, tú vienes de un pueblo muy pequeño, el Burrión en Sinaloa. Dos mil personas vivían ahí cuando vivías tú. Cuéntame un poco cómo fue tu infancia que te dejó vivir una comunidad tan.

Pequeña. Yo digo siempre de broma que eran 2000, contando los perros, porque eran a lo mejor menos. Pues mira, mi papá es agricultor, o era agricultor en aquella época, y mi abuelo fue el que se fincó en ese pueblo por la agricultura, sembraban tomate para exportación a California, después sembraban granos y todo. Pero yo creo que lo que me dejó fue el acercamiento a la gente y que no hubiera esos estratos sociales donde tú tratas igual al vecino o al que tiene más o al que tiene menos, como que no alcanzas a percibir esas barreras que la sociedad pone. Y a lo mejor interpretas una persona por lo que tiene y no por lo que es. Entonces yo creo que una de las lecciones más importantes de vivir en un pueblo como ese es ver a la gente por lo que realmente es, no por lo que.

Tiene. Déjame preguntarte algo. ¿Cuántas veces este año sentiste que te faltó disciplina, claridad o que simplemente no te alcanzó la energía para hacer lo que querías hacer? Si eres como la mayoría de la gente, no es que te haya faltado capacidad. Te faltó un sistema, un entorno que te empuje, una estructura que te sostenga y sobre todo, un grupo que no te deje soltar tus metas. Por eso creé reto gánato mañana 2026. Esto no es un curso ni motivación barata. Es un sistema probado por más de 5 años y más de 100.000 personas para instalar en ti en sólo 10 días los hábitos que definen a la gente que verdaderamente avanza. Dormir mejor, pensar mejor, moverte mejor, priorizar mejor y muchos otros más. ¿Para qué? Para que actúes como la persona que dices que quieres ser. Porque cuando ganas tu mañana, ganas tu día y tu vida entera. Este año vamos a tener el reto más grande de la historia. Arrancamos el 12 de enero conmigo en vivo a las 5 y 45 de la mañana y me acompañan expertos como Natalie Marcus, Alan Abruch, Juan Pablo Álvarez, Mercedes y Pilar Palomar, Rodrigo Herrera y Carla Berman para ayudarte a transformar tu energía, tu enfoque y tu identidad desde el día 1. Si estás cansado de arrancar el año con buenas intenciones y terminar igual que siempre, este reto es para ti. Puedes unirte desde solo 10 dólares o entrar al plan VIP donde tendrás sesiones exclusivas de Q a conmigo, además de muchas otras cosas. Pero solo hay 3.000 lugares VIP y se están acabando muy rápido. Si quieres que 2026 sea distinto, haz algo distinto. Arráncalo uniéndote Al reto Gana tu mañana 2026 en Ganaeldia. Com. Empezamos el 12 de enero. Mucho de esto es lo que tocas en tu libro. Acabas de publicar Liderando desde corazón. Son 40 años de carrera, poco más profesional, 25 años en Dow Chemical, después 6 en Tyson, cuánto estuviste en GIS y bueno, ahora como director general de Nadro. Y tocas varios temas, desde liderazgo hasta operaciones. Y una que me gustaría abordar para empezar es el de la estrategia. Dices que tener una mala estrategia bien ejecutada es mejor que una buena estrategia que no se ejecuta de entrada. ¿Y hoy te voy a voy a abusar de ti y te voy a usar como un mentor personal las próximas dos horas, porque yo estoy en el proceso de llevar un negocio que lleva tres años como como dice Daniel Marcos, no? Fase dos. Todo medio que funciona ahí depende de mí y quiero llevarlo a un proceso más de formalización y de generar una verdadera estrategia. ¿Cuál es el proceso para generar una buena estrategia en un.

Negocio? Yo creo que lo más difícil es llegar a concretar cuál es tu scope. Yo utilizo un mecanismo que le llamo el radar y el radar son ejes que tú diseñas en diferentes ángulos. Voy a poner un ejemplo. ¿Si tú vendes helados, entonces un eje dice cuánto sabor es de helados? ¿Hacia dónde me quiero ir? ¿Hacia lo natural, con leche, sin leche, geografía? ¿A quién le quiero llegar? Entonces pones todos estos ejes y con puntos une los ejes y determinas dónde en realidad dónde no quieres estar. Al final eliminas dónde no quieres.

Estar. Es más importante saber dónde no es lo más.

Importante. ¿Por qué? Porque queda clarísimo para ti y para la gente que trabaja contigo. ¿Si vas a perder tiempo en un segmento y te tratan de convencer que hay que ir hacia allá, pero tú ya sabes que es como en la película de Lion King, no te cruces allá a la tierra negra con las cenizas y las hienas, no? El definir eso te ayuda a que tu gente se enfoque y te ayuda a enfocarse, porque al final creo que la estrategia te dice en donde sí. Y luego diseñas tus iniciativas de acuerdo a lo a tu a tu objetivo y a tu visión que tienes del negocio, pero lo tienes que aterrizar en iniciativas muy claras, con metas, con con este, con tramos de mercado o de producto o de la audiencia. En el caso tuyo, a qué audiencia quieres llegar y cómo No al.

Principio hablas de cuando empezaste en DAO. Hubo momentos en los que la primera vez te costaba trabajo articular la estrategia o inclusive visualizarla. ¿Cómo rompes esos bloqueos? Porque si estás hablando de una hoja en blanco en la que tal vez vas a empezar a tachar nos, pero son tantos, tantas opciones que te cuesta trabajo.

Aterrizarla.

¿Cómo? ¿Cómo lo haces más.

Fácil? Yo lo que creo es que es menos es más. Al ser humano le cuesta mucho trabajo sintetizar y nos cuesta mucho trabajo resumir y más al mexicano, creo. Echamos mucho rollo y le echamos ahí y al final queremos hacer todo. ¿Por qué? Porque alguien de tu equipo o alguien que te quiera asesorar o tú mismo no te enamoras de tantos aros dorados que dices bueno, son 20 aros, pero necesitas tres aros realmente. ¿Cuáles son tus tres objetivos y como lo reduces? Y la forma es, creo yo, diciéndole a las personas vamos a llegar a un proceso donde van a quedar a lo mejor 5, pero el 1 va a quedar en el 1, el 2 3, 4.5 no más. Entonces ese proceso creo yo, con equipo de trabajo, con quien estés relacionado, me dice mucho Yuli, que Yuli es mi esposa, que es con la que comparto un chorro de cosas cuando tengo dudas y como ella no tiene el contexto, lo ve más objetivamente que yo. Entonces a veces mi baraja que anda complicada con 10 cosas nombre a ver, en 3 preguntas ya me dice oye, entonces eso es. Entonces siempre tienes que tener alguien que te vaya guiando o facilitando una sesión estratégica y no es de un día, creo yo que tú la puedes cambiar y la vas, la vas afinando con el.

Tiempo. ¿Cuál crees que ha sido la decisión de cortar con algo o decirle que no a una oportunidad que más trabajo te costó hacer, pero que mejores resultados te.

Dio? Mira, cuando yo llegué al Grupo Industrial Saltillo, la condición financiera y el balance y el flujo no nos permitían crecer o globalizarnos y a mí me invitaron principalmente para globalizar la empresa. Entonces dices, bueno, ¿De dónde parto? OK, pido dinero prestado del banco, esa es una. Traigo dinero de accionistas, emito más bonos, hay miles de formas. Pero también llegué a la conclusión de que si queríamos salir de México habría que analizar en qué segmentos tengo ventajas competitivas. ¿Analizando el negocio de calentadores Calorex, que fue muy doloroso para el grupo decir, oye, vamos a vender Calorex, pero a cambio de qué? A cambio de invertir en un footprint mundial de fabricante de frenos. Vamos a hacer la referencia mundial de fabricación de frenos, pero tenemos que quitarnos este peso encima. No logré vender Vitromex porque las condiciones no se dieron, pero acaban de vender Vitromex hace seis meses, que era la segunda empresa, lo cual hace que la deuda que traía la compañía cayó a menos de uno, lo cual está en una situación muy, muy importante de sobrevivencia y no, y de vanguardia innovativa, ahí sí puedes invertir en research, ahí sí puede ser referencia en R D, en innovación, en una categoría y global, generando el 80 % de los recursos en moneda dura, en dólar, en euro y lo de pesos pues quedó en menos.

Del 20%. Una vez que tienes una estrategia, y probablemente esta estrategia tal vez es diseñada por un muy pequeño grupo, sobre todo en empresas transnacionales, grupos industriales, donde tienes miles de personas trabajando en la compañía y la estrategia se define por un puñado de personas. Tú hablas de la importancia de poder comunicar, incluso traducir esa estrategia al nivel de comprensión de cualquier persona en la organización. Háblame.

De eso. Difícilmente alguien que esté en la línea de frente, si eres un fabricante de primario o de cualquier producto, tienes manufactura o si estás en una empresa de servicio, hay gente que está enfrente del cliente y que está atendiendo al cliente, ¿No? Si tú no logras de una forma muy sencilla en el lenguaje de esa persona, en un almacén o donde estés, difícilmente va a entender el lenguaje del ejecutivo. Nosotros nos encanta empezar usar acrónimos, abreviaciones, nos encanta usar palabras ribombantes de Harvard y de todas las universidades que están padres, pero al final quien tiene que entenderlo es la gente que está más cercana al cliente. Entonces sí me gusta mucho invertirle el tiempo a a mandar muchos mensajes frecuentes, sencillos. Dicen que el adulto necesita escuchar lo mismo 7 a 21 veces para recordarlo espontáneamente. Seven to twenty one dicen.

Los gringos. Yo tenía un jefe en mi segundo trabajo, acababan de comprar la empresa en la que yo trabajaba y los británicos que compraron mandaron a su cuate de avanzada, era el director de operaciones y pues aquí seguía toda la plana mayor de la, digamos, administración anterior. Y este cuate lo único que hacía, aparte de caerle mal a todos, era repetir lo mismo. Y me decía oso, yo ya sé que mi chamba aquí no es caerle bien, es que todo mundo tenga claro que es hacia dónde vamos. Y lo repetía y lo repetía y lo repetía. Yo me acuerdo perfecto de esa lección. Y hoy me llevas de regreso a eso, porque si todo mundo me dice si no se ríen cuando lo digo. Es que no lo he dicho suficientes veces. Ahora, tú utilizaste también maneras innovadoras de comunicar esto. Cuéntame.

De esta. De este placemat bien interesante. Fíjate, porque es un tema psicológico. Lo ves mucho en McDonald's con diseñitos y caricaturas. Andábamos Yul y yo por allá en California, en un lugar que se llama Pear, algo así de oso. Es una cadena de restaurantes tipo VIPs, así con desayunos riquísimos. Y entonces en el mat ellos tenían su misión, visión, propósito. Y me llamó súper la atención. Entonces empecé a investigar el tema y me dicen sí, sí, mira, hay varios estudios y trabajos que se han hecho sobre el placement y la estrategia, pero nadie lo usa. Entonces cuando estaba en Tyson tenía un jefe que conocía un poco esa metodología y entonces empezamos a diseñar. Cuando hablabas tú, ¿Cómo lo sintetizas para que te lo entiendan? El placement es el mejor lugar número uno porque.

Tiene iconos. Literal.

Un mantel. Es un mantel que lo puedes imprimir por los dos lados y darle la vuelta. Pero es un mantelito de un tamaño donde puedes poner fotografías o iconos, diseños o dibujos. Y te dice o tienes que responder qué es lo que quieres hacer como empresa, a qué mercado vas, where, a dónde te vas a enfocar o con qué clientes, ¿No? Cómo lo vas a lograr. Y entonces vas contestando esas 4 a 6 áreas por adelante y por atrás. En palabras muy sencillas. Yo siempre veía eso, decía, es que esta es la forma de.

Comunicar la estrategia, qué efecto tuvo. Y lo ponías en el comedor, Lo ponías.

En todo. En el comedor donde trabajaban más de seis mil personas. Este lo usábamos en las mesas de café, lo repartíamos cuando hacíamos los town halls. Comunicándome era. Y le cambiabas cualquier cosa y volvías a imprimir.

Otro set. Y estas estrategias innovadoras o diferentes, tal vez hasta disruptivas de comunicación las usabas tanto hacia adentro como hacia afuera. Llegas en Dao a Brasil y empiezas a comprar empresas y tienes que comunicar lo que están haciendo. Cuéntame de este.

Personaje, Emilio. Muy interesante porque hay una ciudad que se llama Riberón Preto, está como a tres horas de Sao Paulo en carro. A veces volaba, a veces me gustaba mucho en carro porque tienes más flexibilidad de cuando vas, cuando vienes y me llamó la atención un espectacular que tenía un tipo bachoco aquí que ves el huevo y siempre están innovando, ¿No? Y vi algo, dije oye qué espectacular tan claro, una figura y una palabra. Entonces en el viaje se dije oye, Emilio es un nombre, pero en portugués Emilio quiere decir es maíz. Entonces dije yo, si estamos en una empresa de semillas de maíz, pues el personaje va a ser Emilio. Entonces llego, llamo a la agencia de publicidad y le digo ya tenemos todo, la campaña va a ser así, así, sí. ¿Y ellos me ayudaron a desarrollar toda una estrategia de endomarketing donde Emilio comunica los cambios organizacionales, una inversión de una nueva fábrica, el cumpleaños de no sé quién, o sea Emilio se volvió un personaje que tuvimos hasta que construir una botarga para en las reuniones estas de tipo una feria y qué haces con la gente o con las familias de los empleados? Que Emilio fuera el comunicador, el facilitador, etc. Pero pegó cañón y una.

Vez que tienes la estrategia, entonces te vas a ejecución. Y algo que creo que en tus 40 años ha sido muy utilizado es la estandarización. Hablas mucho de procesos con Six Sigma. Cuéntame más de eso y después te voy a hacer otra pregunta que para mí creo que reta un poco ese estilo.

De management. Mira, yo me enamoré Six Sigma porque cuando recién salieron estos chavos de Motorola, muy interesante la historia, traían un mega método y lo propusieron en Motorola y los directivos les dijeron no, no, no, póngase a chambear, póngase a jalar, no traigan ahí se salen de Motorola y entonces diseñan el método y se lo venden a daoquímica, General Electric y unas mega compañías y el CEO de la época lo agarra en serio y dice los directivos que no sean Green belts o Black Belts no van a ser promovidos. ¿Pues qué haces? Te firme, a ver dónde está el curso ese, ¿Cómo le.

Hago, no? ¿Para quien no sabe qué es.

Six Sigma? Six Sigma es una metodología de gestión de negocios de forma general, muy enfocada a productividad, efectividad. Sin embargo, a diferencia muchas de las iniciativas Zig Zima empieza con el cliente y termina con el cliente. La mayoría de las compañías implementaron esto para ahorrarse dinero la empresa, pero eso es, esta iniciativa siempre empieza con reducir el error. ¿Y entonces una empresa Six Sigma o un cirujano debe ser Six Sigma porque el cirujano no puede equivocarse en tu cirugía o el piloto de un avión, Tiene que ser Six Sigma? ¿Qué quiere decir? No hay error o es no sé cuánto. La filosofía tiene una metodología de identificar. Me encanta la parte del diagnóstico porque te ayuda mucho a definir el problema con una herramienta que se llama espina de pescado. La espina de pescado es de forma colaborativa. En mi experiencia, más de la mitad de las causas que salen en la espina de pescado porque lo hace el equipo que está más cerca de la actividad, ya sea del cliente o de la fábrica, donde sea, no las conocíamos. ¿Decíamos cómo? ¿Y eso? Y después votas cuál de esos elementos tiene más impacto en el resultado. Pues también otro como Condorito dice, te caes y al final las soluciones van encaminadas a la implementación, ejecución de esa solución que se hizo en equipo. Y me encanta porque es muy práctico. Hay métodos de medición muy sencillos donde puedes medir el avance, este donde puedes medir el resultado, involucras a los clientes, que la parte que más.

Me gusta. Ahí es donde yo me gustaría retar un poco la vigencia de Six Sigma. Y hablaste de dos procesos muy claros en los que sí, ojalá todo mundo sea Six Sigma. Un piloto de un avión y un doctor. No quiero que se equivoquen, pero que no eliminar errores elimina también.

La innovación. Si tú realmente utilizas Six Sigma para creatividad, no es la herramienta. Probablemente hay muchas otras herramientas para innovar, no es Six Sigma. Sí puede haber creatividad en las soluciones, pero no es el método para.

Hacer innovación. Y cuando una empresa está tan casada con este tipo de metodologías de estandarización y productividad máxima, no quitan el ojo de.

La evolución. Yo creo que sí, y por eso creo muy importante que los directivos tienen que tener un crisol o un grupo directivo enfocado en innovación, retando a la organización y trayendo esa innovación hacia la organización. Creo yo que nos hace mucha falta a los CEOs tener células.

De innovación. ¿Cómo has implementado este tipo de células en.

Tu gestión? Mira, lo que he hecho es poner gente Senior y Junior 100 % dedicadas a la innovación. A veces le pedimos al equipo que además de toda la chamba que hace, innove. ¿Y entonces qué pasa? Todo mundo quiere desarrollar los resultados de corto plazo porque los bonos están diseñados para el corto plazo, la mayoría. Entonces, pues tú estás trabajando para cumplir tu tarea y tu bono. Entonces una de ellas es no tenemos los los métodos alineados para innovación. Rara vez vas a ver en un incentivo una innovación de medio largo plazo. No la tienen. Pregúntale al que quieras el hecho de tener un equipo dedicado. Esos son los que están jalando y jalando y jalando y pidiendo atención. Por eso digo que seniors, porque tiene que tener la llegada al CEO o a los vps y un equipo más junior para que realmente en esa célula construya los proyectos. Ya cuando votas el proyecto y lo fondeas como los bancos, pues no tiene cómo no implementarse. Si tiene todos los recursos humanos y económicos, pero eso tiene que.

Venir desde arriba. Ahí el gran reto son los anticuerpos.

Mismos del sistema. Sí, porque cuando tú tienes un cambio grande en tu en tu proceso, en tu oferta de valor, la propia organización se encarga de podar muchas.

De estas iniciativas. ¿Cómo.

Evitas que suceda? Tenemos que ponerle a los ejecutivos de alto nivel, sobre todo a los operadores, un incentivo relacionado a innovación, porque si no, nunca está en la agenda. En la agenda de.

Adeberas, no parte de la gestión, obviamente. Y en tu estilo de liderazgo tiene mucho que ver con fijación de metas, establecimiento de resultados claves. ¿Cómo piensas tú de KPIs? ¿Qué sistema has utilizado.

Con mejores resultados? Fíjate que el método más potable se llama el ventanómetro. ¿Qué es el ventanómetro? Es la herramienta que psicológicamente arrea el burro sin pegarle. ¿Qué quiere decir eso? Cuando tú publicas en una organización en el cual tienes una meta por área comercial, manufactura, servicios o jurídicos que sean, y entonces publicas cómo va cada área en su avance sobre ese KPI, inmediatamente la gente dice yo no quiero estar al final de la cola. Entonces el propio líder habla con sujeto y estamos en el final de la cola. ¿Que nos falta? ¿Quién? ¿Cómo? Y cada quien se pone las pilas. Y ese ventanómetro empieza empieza a llegar a las áreas verdes porque aparece una barra roja para el que no está avanzando, luego amarilla y luego verde. Y tienes un dude también. El dude te va alcanzando. Entonces ese para mí es mi herramienta preferida. Hay muchas otras específicas de alguna medición de un resultado, pero para mí es la forma que lo.

Haces abierta, abiertamente. Y cuando está. Eso implica cierto nivel de competitividad entre las diferentes áreas. ¿No.

Desincentiva la colaboración? No, porque a veces hay una codependencia y ambas funciones quedan abajo. Cuando hay un. Normalmente los KPIs pueden ser compartidos con una, dos o tres áreas. Entonces, al contrario, porque yo veo que la gente entonces llama al equipo de otra de otra área, oye, vamos a resolver esto, ¿Por qué no se ha resuelto? No, pues porque tú no me entregaste el trabajo, fulano, pues vamos a hacerlo. Entonces yo creo que influye positivamente.

En la colaboración. Quiero regresar al título de tu libro, Liderando con el corazón. Dices que los números, si solo ves números, que hay muchos managers, muchos directores que solo ven números. Incluso digo, estoy leyendo la biografía de Elon Musk, creo que lo he repetido en todos los podcast que he grabado últimamente, pero es fascinante cómo hasta su. Creo que dice que tiene Asperger y que no tiene empatía y él todo lo ve en pragmatismo operativo. Tú dices que si solo ves los números y no ves la gente, no estás viendo la foto completa. Háblame un poco de tu.

Estilo de liderazgo. Sí, mira, me gusta ir a los lugares de trabajo. Creo yo que uno, por muchos motivos, las jerarquías en las organizaciones, con los niveles, la información no la recibes como realmente es, la recibirás filtrada o con un sesgo. Nadie le gusta dar malas noticias. Entonces hasta no ir al lugar de trabajo te das cuenta del diagnóstico real, bajo qué condiciones estás operando. Si hay un problema repetitivo que te lo genera un sistema por una mala programación, oye, tan fácil, oye, pues reprográmalo, ¿No? ¿Pero como está la gente en el día a día? No lo ve. Llega un momento en que no lo ve, no lo ve como algo importante que le puede ahorrar tiempo o efectividad o mejor servicio. Pero me gusta mucho porque siempre aprendo muchas cosas cuando voy y me gusta ir o solo o con poca gente, porque digo, las visitas pavimentadas, como el buen político, pues te pintan la cuadra y atrás en la fachada no hay nada, es un baldío de basura, ¿No? Entonces te pintan todo bonito y te regresas feliz con todas las buenas noticias. Pero.

No es cierto. Managing by Walking Around Dices que también desayunas con la gente, que en GIS acompañabas a un trabajador en su rutina diaria, su rutina matutina. Cuéntame de eso y eso escala, no es eso no escala. Cuando tienes 3.000 empleados, 5.000 empleados, ¿Qué tanto.

Impacto puede tener? Fíjate que el impacto viene en la influencia que tengas en los mandos medios, porque los mandos medios es un número inmenso y realmente ellos son los que mueven la aguja, o sea una organización de 6.000 tiene como 300 mandos medios o 400, entonces si tú puedes influir solo en el 10% de ellos para que se fijen más en él, en lo que realmente sucede y tengan una experiencia más allá del escritorio o del cliente, empieces a darte cuenta de muchas cosas, pero el mensaje va en dos vías, una hacia el grupo de colaboradores, porque tú te le pegaste a uno, pero ahí trabajan 500 o 1000, todo mundo supo que estuviste ahí en algún momento porque al principio es como el undercover bus, ¿No? Vas medio encubierto para que no te descubran, este sabe nomás la persona y puede pasar una hora, dos horas, no sé, pero te das cuenta también de la dinámica que tan solo trabaja esa persona, ¿Dónde está la supervisión? ¿Este no llega, no? ¿Donde o no la hay No, o el supervisor llegará o no llegará en todo el día no? Pero yo creo que lo más importante es que el mensaje que le mandas a la gente ¿Qué.

Es lo más sorprendente que aprendiste o que viste en una de estas visitas que tal vez de otra manera nunca.

Te hubieras enterado? Yo creo que en este caso mucho herramientas de trabajo que que fueran obsoletas o que haya un tema de seguridad que no lo vemos, o sea, está potencial y podemos tener un problema serio de accidentes principalmente yo creo que seguridad. La otra, aprender mucho de la importancia de alguien que trabaja para darle educación a sus hijos y con el orgullo que te hablan que de este trabajo yo tengo tres profesionistas y uno es médico y están no sé dónde en el IMSS, entonces yo empecé a usar mucho en el comité de comunicación testimonios de gente que trabaja en la compañía y hablar de esos testimonios de vida. De hecho empezamos un programa cada año que le llamábamos Forjadores de nuestra historia, cada año al premiarlos hacíamos un despliegue público y un despliegue interno de reconocimiento a la gente y.

Eso arrastra mucha energía positiva cuando estás manejando equipos. Una de las. Ahorita lo hablábamos competencia, colaboración, conflicto. Tienes mucha experiencia tú y has desarrollado tu propia filosofía alrededor de la resolución de conflictos.

Háblame de ella. Yo creo que uno empieza desde su casa, ¿No? El mejor ejemplo es tú como persona, con tus más allegados o con tu esposa en este caso, ¿Cuál es la relación? Y se basa en comunicación. Yo no sé si soy el más experto en comunicación, pero he aprendido y desarrollado a través de muchos años este tema de comunicación y yo siempre pienso que lo que yo sé y lo que tú sabes puede tener algunas diferencias y si me dedico a reforzar mi punto para decir yo tengo la razón, no puedo descubrir algunos elementos que desconozco. Entonces el primer consejo abre tu abanico y está abierto a de que hay una realidad que desconoces y a lo mejor tu propia diagnóstico o conclusión puede cambiar en función de lo que vas a conocer a través de las comunicaciones con las personas. Y creo que el conflicto se empieza a volver una conversación poderosa en vez de un de un ataque o de un o de un impacto emocional. Yo siempre digo que los ejecutivos tienen que tener un alto control emocional para poder llegar a ese punto de descubrirlo, porque si nos calentamos la creatividad, pues se hace así, ¿No? Entonces no.

Resolvemos los problemas. Tampoco dices tienes que abrirte, pero eso se dice más fácil de lo que se haga, de lo que se logra. Cuando estás tú, digamos, en un comité directivo o en un proyecto con crossfuncional, ¿Qué tipo de técnicas tienes para que no sea cuestión de voluntad abrirse a ver, digamos, los puntos de vista.

De la contraparte? Claro, yo creo que siempre hacer preguntas abiertas y abiertas y abiertas, no hacer preguntas cerradas a menos de que realmente no estés recibiendo la información después de tres o cuatro veces, pero preguntas abiertas y también preguntarle al grupo si es toda la información para esa situación en particular o hay algo más que no sabemos o que alguien en la sala sí sabe pero que no lo ha dicho por algún tema de que no quiere herir susceptibilidades o. Y entonces la gente se empieza a abrir porque lo que no quieren es decir algo que la otra área X hace, porque entonces si yo digo que producción es un problema, pues el de ventas o el comercial va a recibir un contraataque del de operaciones. Oye, pues yo no quería decir esto, pero así es, ¿No? Entonces yo creo que hoy en día tocaste un tema. La mayor barrera para construir un equipo de alto desempeño es resolución de conflictos. ¿Esa es la mayor barrera de por qué un equipo no llega a un desempeño mayor? Porque no ponemos las cosas.

En la mesa. ¿Hay algún recurso que te haya sido útil en particular o algún libro, algún documental, curso que para alguien que está en un proceso de crear una empresa, liderar un equipo le pueda ayudar a ser un mejor resolvedor.

Solucionador de conflicto? Yo creo que más que libros, el tema se centraliza en desarrollar una forma. ¿Yo creé ahí un tema de jue de rito, no? Jue de rito es una palabra mágica en los equipos que. ¿Cual? Alguien se está calentando y se está saliendo de sus casillas. Alguien del equipo, no necesariamente yo, alguien le dice oye, joai de rito, jo está saliendo de tus casillas, te estás calentando, a ver, bájale, bájale tres rayitas. Entonces el equipo se restablece y ahora sí seguimos preguntando cuál.

Es el issue y no.

Te prende más. No, fíjate que. Fíjate que la gente cuando. Cuando el equipo tiene confianza entre los demás colaboradores, este, como que se da cuenta que está gritando, que está siendo demasiado enfático en un punto y que lo repitió tres veces y no sale de ahí. Este. Yo creo que tiene que llevar el llegar el nivel de madurez para que la gente entienda que te está tratando de ayudar.

Bájale, mi hermano. Piensas en una discusión con tus cuates o con tu esposa y si le dices, pero tranquilízate, es lo.

Último que pasa, cálmate. Bueno, inventó una palabra para que esa palabra no sea tan cálmate o tranquilízate. No, una palabra que. Que te guste y que los dos estén de acuerdo para. Ahora sucede.

En todos lados. 6 años en Tyson duplicas, más que duplicas el tamaño de la empresa y eso definitivamente debe haber traído retos. ¿Cuáles crees que fueron los retos más duros a los.

Que te enfrentaste? Yo creo que la propia organización no sabía lo que quería ni como que no teníamos muy bien definido, volviendo a la estrategia, qué producto, qué mercado, qué cliente, qué geografía. Los productos no todos viajan muchas distancias y te cuesta mucho dinero a veces transportar. Ponle Monterrey a Mérida o de Mérida Tijuana, son los polos, la baja, la paz, son polos complicados, ¿No? Y trabajar con un equipo que realmente fuera equipo, porque lo que me encontré fue que había personas en sus funciones y sus cajitas, pero con muy poquita colaboración y mucha crítica entre entre todos. Lo más difícil es tu equipo directivo, y más cuando son competentes en su área, pero no colaboran, es más difícil. Es como tener a Michael Jordan peleado con todo su equipo allá cuando era el rey en.

Chicago Bulls, ¿No? Entonces, ¿Tuviste.

Alguna situación así? Muchas. Creo yo que los off sites, las reuniones fuera de tu agenda de trabajo, del día a día, a donde quieras irte. Nosotros nos vamos mucho a Malinalco aquí ahora, en este momento, pero siempre usado los sites y.

He dejado en. ¿A cuánta gente te.

Llevas, por ejemplo? No más de 12. 10 a 12. El poner los temas ¿Donde? En la agenda.

No hay agenda. Entonces ¿A qué te vas? Estoy a punto de hacer el mío y este era uno de los temas para.

Que me contara. Imagínate que fueran dos días o tres, cuatro o cinco horas. Está vacía, le pones que no hay nada, pero tú lo que vas a hacer es facilitar este. Hay dos ejercicios que me gusta hacer. Uno de ellos ¿Por qué se murió Gis? ¿Por qué se Murió Tyson? ¿Por qué Se Murió RIP? ¿No? Y entonces hacemos un ejercicio con post its, porque ahí no tienes compromiso con nadie. ¿Por.

Qué se murió? Pues, o sea, como asumiendo que tu empresa se muere. ¿Por.

Qué se murió? ¿Por qué se Murió? Y entonces recibes tanto feedback que se te llena la pared, ¿No? Con eso empiezas a construir ya o agrupar. Dices, oye, estas 10 son lo mismo, estas quieren. Y terminas con, no sé, diez, veinte máximo áreas de ¿Por qué se murió? Y después de ahí desprendes todo un trabajo. Pero lo mejor es que se quitan muchos velos, porque. Porque ya no soy yo criticando la empresa, sino me están. Me están diciendo ¿Por qué se murió? Si ya se murió. El otro ejercicio es que hablemos de que nos impide como equipo llegar al máximo desempeño. Y lo mismo usar post its del mismo color para no diferenciar las personas. Sabrás que el puño y letra es de alguien, ¿No? Pero yo creo que en la hora de que eres muy constructivo, se olvida o cualquier otro ejercicio donde se hable sin. Digo sin agenda, pero si hay agenda, ¿No? Este. Para poder ver el más allá colectivamente. Creo yo que al final tú lo que vas a obtener es un alto grado de compromiso, porque entonces participaron contigo por lo menos en la definición de un diagnóstico. La solución va a ser todo lo contrario al ¿Por.

Qué se murió? El.

Ejercicio de.

Inversión. De inversión. Ahora, tú dices que tienes tres tipos diferentes de off site, todos funcionan más.

O menos igual. Hay algunos que son muy dirigidos, con poco descanso, con la agenda llena de problemas que queremos resolver muy puntualmente, el corto plazo, otros tienen mucho que ver con el largo plazo y la creatividad y el cambio. Esos a veces son más difíciles. Y si requieres de algún facilitador que te lleve a un camino de innovación, por ejemplo, esos son.

Los más difíciles. Si yo tuviera dos días para decir vamos a irnos en noviembre, vamos a armar la estrategia, plan, lo que, como le quieras decir para 2024, ¿Cómo partirías estos dos días si somos.

Igual 10 personas? Yo empezaría con el radar, el famoso radar que te va a ayudar a definir dónde no vas a estar. Y después yo haría hasta el ejercicio este por qué se murió, ¿No? Y después tratar de enfocarte en las big rocks, cuáles van a mover tu resultado, no sé qué estás queriendo conseguir, si mejor servicio, un mejor posicionamiento, un producto nuevo, la innovación al 100, o sea, cuál sea el driver de tu estrategia y se tiene que destilar en no más de cinco iniciativas estratégicas, que es.

Lo más difícil. Manuel, quiero regresar tu formación, digo, tú eres ingeniero agrónomo zootecnista, pero después fuiste director de Recursos Humanos multinacional y por eso creo que viene mucho de tu formación profesional. Hablando de management, algo que leí que haces es, quiero entenderlo muy bien, la prueba del ácido, que es probar a tus altos directivos a pruebas éticas y de hostil hostiadas que hay que fallar y consecuencias serias. A ver, explícame. Le pones cuatro a.

Tu gente, cuatro es el máximo valor de desempeño y difícilmente alguien tiene.

Cuatro trampas, dices. Claro, o sea, ¿Cómo funciona esta.

Prueba del ácido? OK, no, no, son cuatritos, no son trampas. Yo creo que es muy importante que pongas un directivo en un problema muy complejo y ante una situación particular que se esté presentando, darle el 100 de la responsabilidad, pero también el 100 de la autoridad y que pida los recursos que requiere para solucionarlo. Y en ese proceso es cuando te das cuenta de que está hecho. Este si del día uno está panicado y ves que en vez de acción hay parálisis y no se mueve y tiene miedo entrarle o no sabe cómo o no sabe pedir ayuda también, entonces ves todos los tipos de comportamientos y sobre todo que hay avances de proyectos y también te involucras más en lo que está pasando en el proyecto. No te, no te desasocias, pláticas con las personas que están involucradas y ahí te das cuenta, sobre todo en la relación con sus pares. La forma, la mejor forma para mí saber si alguien tiene la madera es cómo hace esa ejecución horizontal con sus pierce y cómo lo resuelve, porque esa es la parte más compleja del ser humano, pedir ayuda, pivotear con tu peer y resolver los.

Problemas en conjunto. Algo que también dices que haces es utilizas esta matriz de 9 celdas para clasificar colaboradores. ¿Cómo.

Funciona esta matriz? Si, mira, es una metodología de las nueve cajas, le llaman, ¿No? Donde en un eje pones la evaluación de desempeño y desempeño tiene mucho que ver con el corto plazo del último año, últimos dos años cuando mucho. Y el desempeño lo puedes medir de cualquier forma, del 1 al 4, 1 al 5, del 1 al 100, no importa. Tu metodología tiene que ser numérica para poder llegar a establecer el nivel de desempeño. Y en el otro eje es el potencial de la persona y el potencial se mide en función de cuántos cargos puede asumir hacia adelante. Uno, dos o tres niveles. Puede escalar cómo. Y ahí lo identificas en la capacidad de aprender, su capacidad de aprender, su capacidad de solucionar problemas, la habilidad de manejar problemas complejos. Y ahí vas haciendo una matriz de números también poniendo calificación como a unas 10 variables. Si tu empresa es multilocalidad y requiere que el ejecutivo esté dispuesto a moverse de geografía, el efecto geográfico puede, puede ser el filtro en el que digas oye, pues este no se quiere mover de la Ciudad de México, entonces no lo podemos exponer a otras ciudades, otros países. Por lo tanto, los que sí van a tener la experiencia en Brasil o en Colombia, en Estados Unidos, en Europa, van a tener mayor probabilidad de ascender en la carrera. Entonces todos esos indicadores los pones en la matriz, los graficas con números. El 9 es la caja, la mejor caja. Obviamente hay muy pocas personas, el 80 % de la población están en el.

Centro de tu gráfico. Si, es.

Como una curva normal. Es una curva normal, perfectamente normal. Este. Luego hay personas que están abajo de la curva que ya empiezas a definir si son un problema de desempeño y si la compañía está siendo frenada por esas personas. Entonces de ahí diseñas un programa para las personas que crees que pueden reaccionar y mejorar para realmente llevarlos hacia las cajas de más arriba. Pero hay una población pequeña que tienes que lidiar con ellos y decir oye o no está bien la adecuación puesto persona, a lo mejor alguien promovió este señor que viene de operaciones al área comercial y en el área comercial pues no la está haciendo, es de operaciones, lo regresas operaciones o o tratas de ver cuál es la problemática, si no hay remedio pues hay que invitarlo a salir de la empresa. Netflix en su libro habla mucho de cómo actuar y cómo tener una muy buena solución para ir llevando esos.

Equipos siempre hacia arriba. ¿Qué prefieres, bajo potencial o bajo desempeño? ¿Con qué es mejor, más.

Fácil trabajar para mejorar? ¿Es más fácil trabajar el desempeño, el potencial es un tema, una que tiene un efecto cualitativo mayor, entonces te puedes equivocar más en hacer una sesión, puedes llevar una persona a promoverla y llevarla a su incompetencia por un error tuyo y en mi carrera he cometido algunos errores donde dice chin perdí en excelente gerente por hacerlo director y aquí como director no la anda.

Haciendo qué hago?

¿No? ¿Y qué haces? Pues normalmente trato de adecuar el puesto a la persona y decir oye dónde en la organización puede jalar, oye pues este es mega innovador, oye pues vamos a meterlo a la célula esta de innovación y darle 100% su chamba, es lo que le gusta, sabe hacer, disfruta y pues hay que hacer algunos cambios. Yo diría que en más de la mitad de esos errores sí hay soluciones, pero en algunas es como decir oye pues ni modo este sobre todo cuando le aumentas el salario a un nivel muy alto y hacia abajo no hay nada. ¿Y esto pues tú estás mejor en otra empresa, tú tienes capabilities que en otra empresa pudieras.

Explotar, no hay veces que como líder tomas decisiones con información muy ambigua? ¿La gran mayoría de las veces no? Tal vez digo, llega un momento en el que probablemente en empresas como DAO es el opuesto, tienes tanta información que ya no sabes ni cuál es la que hay que tomar en cuenta. ¿Pero tú como en un escenario normal de estos que te enfrentas todos los días en el curso normal de tu de tu rol como CEO, ya sea de Nadro, de Tyson, de.

Gis, cómo tomas decisiones? Yo creo que por eso es bueno tener un buen equipo, porque el equipo de cierta forma es tu primer tamiz de las decisiones, tu filtro y del filtro pues pasan de todas las opciones o alternativas, de las diez queda uno, dos. Entonces, muy fácil cuando el equipo te ayuda a tomar la mejor decisión. A mí me gusta que hablemos colectivamente, sin embargo hay momentos en que no hay más, o sea, te toca a ti tomar la decisión. Si se trata de personas, es lo más difícil que le toca al directivo tomar una decisión de una persona en base a todo lo que conoces, ¿No? Creo yo que si son de negocio, siempre digo, son más fáciles, pero se involucran a personas y en la estructura y más que te reportan a ti, tú tienes que lidiar con el problema. Nadie.

Más, más que tú. En 40 años de carrera seguramente has cometido muchos errores. ¿Cuál es tu error favorito? ¿De cuál te acuerdas.

Más y aprendiste más? Pues yo creo que ese tema de tu encariñarte con alguien y a lo mejor crees que va a llevar ese nivel de desempeño del pasado al futuro y darle más responsabilidad, donde las habilidades blandas cuentan más que tu conocimiento técnico y donde las personas al promoverlas, el ego, el ser humano tiene un ego grande, pero si el ego se hace todavía más grande y te crees indispensable, el propio equipo te va podando. Tú hablabas hace rato, bueno, se te vienen en contra todos los demás o en el caso de innovación decías que pues la propia organización te poda, pues el propio equipo te va podando y no te das cuenta por tu ego tan grande. Creo que ese es en un par de ocasiones gente que tú estimas, que conoces de mucho tiempo, lo promueves y después no la hicieron en ese en ese cargo, ¿No? Y tú te tienes que hacer responsable para reubicarlo o.

Para invitarlo a salir. Hablas de ego y en tu libro cuentas cómo ha habido ocasiones en las que el ego o un incremento salarial, sobre todo en los inicios de tu carrera, pues tomaron la mejor parte de ti y te llevaron tal vez a un punto en el que no querías estar actuando de formas en las que no tenías pensado actuar. Cuéntame de esos momentos y cómo regresas a tu centro cuando invariablemente el.

Ego hace las suyas. Sí, sí, mira, yo creo que las organizaciones como seres humanos y más cuando hay gente que te halaga dentro de fuera, te la vas creyendo, ¿No? Y mi anclaje, vamos a decir, mi reality check es Yuli, Yuli me dice, oye, pues andas muy crecidito, este, bájale cuatro rayitas, este, oye, no te creas mucho porque el día que no estés ahí, ¿A poco el cargo te define quién eres? Tú tienes que definir quién eres, no la investidura de un piloto de avión. Un piloto de avión se baja, se quita la camisita de cuatro barras y. Y lo atropellan igual que a ti y a mí, o sea, pero arriba el avión, él es la autoridad, te puede casar, te puede sacar, te puede meter a la prisión, llame un policía para el avión es este, métalo al bote, todo eso puede ser un piloto de avión. Pues así más o menos, cuando tú tienes mucho, mucha autoridad o poder, puedes embriagarte y puedes perder el camino de lo que es la realidad. Ese tema del ego es un tema constante, yo creo que nunca lo dejas de lado, creo que. Y es un subibaja que tienes que. Como las olas del mar, un ir y venir.

Que tienes que controlar. ¿Hay algo que lees, alguna frase que te recuerdas, además de lo que hace Yuli contigo.

Para? Para mantenerte real. Si, la palabra sé tú, o sea, no trates de impresionar con alguien que no eres, o sea, sé tú realmente cómo eres, porque en el momento que tú te desprendes de ti, tu propia mente, generas un estrés en tu cuerpo, generas una ansiedad innecesaria porque quieres encontrar una máscara que traes que no es la que realmente te define como persona. Entonces, en ocasiones creo que puede ser mal interpretado cuando eres humilde, cuando eres conversador, cuando. ¿Cuando le das a la gente entrada, puerta abierta, hay momentos en que gente viene con una serie de problemas que dice ay, qué le digo, cómo le corto el avión, este, cómo le digo que no es así? Pero la gran bendición es que tengas esa apertura, esa apertura te da acceso a mucha información que de otra forma no te llegaría, porque la gente tendría miedo ir a decirte algo que está sucediendo en la empresa, pero cuando la gente ve que tú vas a usar la información de una buena forma y no vas a matar al mensajero, te llega lo que menos te imaginas. ¿Pero no tener miedo a ser humilde y segundo, no tener miedo a reconocer a la gente, porque a veces decimos, oye, si lo reconozco, este compa se me va a subir, es muy típico del mexicano eso.

Entonces mejor no lo reconozco.

Hay que ser carismático? Yo creo que sí, porque el carisma abre, genera confianza y abre.

Las vías de comunicación. ¿Y hay que ser.

Amigo de tus equipos? Pues mira, la definición de amigo depende hasta dónde la lleves, ¿No? Amigo fuera de la oficina, para que tú familiarmente lo incorporen o lo incorpores, ya sea una decisión más, más de la persona, de la afinidad, etcétera. Pero yo creo que sí tiene que haber una amistad profesional, la llamaría, porque en el momento que no valoras los puntos fuertes de un colega y solamente te fijas en 2 o 3 puntos, vamos a decir, débiles, no estás utilizando el potencial de la persona. Y creo que es muy, muy dado de nosotros emitir juicios cuando se nos olvida que esa persona es la persona más analítica que hay y nos va a encontrar algo que nosotros como equipo no lo viéramos. Sucede mucho con los financieros, con los CFO, vienen y te dicen, oye, pues esta iniciativa, bla, bla, bla, muy bonita, vamos a vender tanto, pero no vamos a ganar nada. ¿Cómo no? Mira ver lo que le vamos a invertir y el retorno está muy lejos. Entonces desinflan los balones, pero al final, oye, vamos a discutir cómo sí vamos a ganar, cómo.

Sí genera utilidad, ¿No? Manuel, hace rato hablabas del placemat, ¿Cómo se utiliza para comunicar estrategias y hasta misión, visión, valores, que es lo clásico que todo mundo piensa que llegas a un lobby y está esa vez en la recepción y tú hablas de algo, una palabra extra de intención? ¿Qué diferencia hay entre estas primeras.

Tres y la cuarta? Fíjate que la cuarta define cómo se comporta una persona dentro y fuera de la compañía en su agenda personal o agenda profesional. Y en teoría debiéramos tener una conectividad entre las dos. Quien tiene una mala intención está con una agenda paralela o trae un interés personal que a lo mejor no es el interés del equipo ni de la compañía y entonces va a buscar cómo descarrilar un tren, pero por un tema de intencionalidad. Cuando no hay esa intención, entonces es más fácil trabajar con los equipos. Pero cuando la intención es negativa es mucho más complejo y el tema es llegar a descubrirlo para como primer paso si realmente hay una mala intención o no. Y si hay una buena, si hay una buena intención, yo creo que ahí el tema es cómo sentarte a discutir las cosas y ver qué cosas están siendo ignoradas para que la persona pueda entender todo el contexto que a veces no tenemos.

El 100% del contexto. En el libro tocas un punto que creo que es clave y sobre todo después de 40 años liderando empresas tan grandes, a ti te ha tocado, y sobre todo en la última década, ver el cambio generacional y no sé si es tanto hacia los millennials entrando a la fuerza laboral, los centennials, ya la gran renuncia de los últimos tres años, sobre todo en Estados Unidos. Cuéntame un poco cómo piensas de esta integración o de la convivencia y qué cambios hay para poder aceptar y trabajar provechosa y productivamente.

Con las nuevas generaciones. ¿Sí, fíjate que es un tema, diría yo que las empresas nos enfrentamos en el día a día y no de hoy, sino hace varios años y como que o lo ignoramos o no lo vemos, o si estamos conscientes no hacemos nada, o decimos que vamos a hacer algo o nos presentan las estadísticas de nuestra propia empresa y nos dicen oye, guess what? El 70% de nuestra fuerza laboral es millenial, cómo bueno, conseguiste la atención, pero al final no hacemos nada. Entonces, recientemente hablábamos, bueno, ¿Qué más vamos a hacer? La mayor parte de las compañías tienen una política de vacaciones muy jurídica, muy legal y hasta que cumples el primer año tendrás tus primeros días de vacaciones, seis o siete o lo que sea, ¿No? Yo digo, hoy en día llega un ingeniero recién graduado y te dice oye, necesito el viernes porque voy a ir a la boda de mi amigo que se casa y acaba de llegar. ¿Qué le dices? No, pues la política y bla, bla, bla. Y a lo mejor termina reportándose enfermo o algo y se fue a la boda. Entonces uno de los cambios es oye, vamos a darles los días desde antes, este, aun cuando no hayan cumplido el año de trabajo, porque se van a ir de cualquier forma. Entonces eso es muy, mucho más frecuente en los jóvenes. Y así como eso, hay muchas otras cosas de flexibilidad de horario, flexibilidad de trabajar en su casa algunos días, pero lo más importante no es eso, lo más importante es que los involucres en proyectos importantes, que estén en equipos de trabajo donde se llevan a cabo cosas de adeberas, que hagas una buena mezcla de gente con experiencia y gente nueva, porque lo más seguro es que te van a retar, te van a hacer preguntas que mucha raza no quiere hacer porque es el directivo, porque es el no sé qué, entonces no la hacen. Entonces cuando la hace alguien silencio, todo mundo volteando y ¿Cómo se te ocurre preguntar eso? Bueno, es obvio y entonces se generan muchas discusiones que en otros casos a lo mejor.

No se generarían, ¿No? Algo de lo que también hablas es que una buena manera de involucrar o de integrar a estas nuevas generaciones a la fuerza laboral son los programas de mentoría. Y mencionas uno en particular, este sistema de mentoría de vida. ¿Qué es.

La mentoría de vida? Sí, mira, la mentoría de vida va mucho más allá que la mentoría tradicional, va acompañada de un especialista más en el lado emocional y de cierta forma espiritual, el cual las empresas no quieren hablar mucho del tema dentro del lugar de trabajo, pero las personas, independientemente de la edad, tenemos afuera de nuestra casa un problema, ya sea financiero, o un papá en un hospital, o un tío, o un hermano enfermo, o un pariente, o un hermano en drogas, o sea, hay tantos problemas de la vida que a veces no sabemos cómo gestionar con el estrés que te causan. Entonces estas personas se dedican a hacer una consulta, están en la nómina de la empresa y se dedican a una consulta muy privada, muy confidencial para ayudarte a resolver, a que tú resuelvas el tema. Muchas veces es mental, ¿No? De que no caigas en una depresión, de que realmente entiendas que pues la vida es así, más si murió un ser querido recientemente, acompañan al colaborador en el funeral o en el hospital, o en cualquier escenario de esos y se genera un vínculo. Por eso te digo que va mucho más allá, porque las preguntas que les hace el mentor es, oye, ¿Tú crees en alguien? Pues yo creo, no sé, en la Virgen de Guadalupe, o creo en Tláloco, creo en Dios, o creo en, o no creo, ¿No? Entonces los que creen es mucho más fácil, por eso la fe es importante, digo, fe en ti mismo, fe en tu equipo de trabajo, fe en tu gente, fe en tu familia, este, y fe en un ser superior que creo yo que te ayuda a resolver los.

Problemas de tu vida. Dices que parte de tu vida, muchas veces en tu vida has tenido mentores, Salvador de Alba uno de ellos, pero que incluso cuando tú estás mentoreando a gente, les haces una pregunta, si tú fueras mi mentor, ¿En qué tendría que trabajar yo? ¿Que te han.

Respondido a esa pregunta? No, desde era cosas tan sencillas de que no esté contestando WhatsApp cuando viene un equipo de chavos a presentar un proyecto, porque entonces les mando el mensaje de que no estoy poniendo atención o que no son importantes, ¿No? Cosas tan finas que dices tú. Tienes razón, entonces hay que guardar el celular cuando. Sobre todo gente con menos experiencia y así como ese. Y en algunas reuniones me he tenido el atrevimiento de poner algunas tarjetas a mi equipo o a otras personas con esa pregunta y que lo escriban, ¿No? Este. Cada fin de año más o menos lo hago con el equipo y te lleva sorpresas para que te den tu propio feedback. Te lleva sorpresas y a veces no son nada de lo que.

Tú estás pensando.

¿No? ¿Como mentoreas tú? Mira, siempre, casi siempre he tenido gente y es un límite no más de tres o cuatro, porque no hay tiempo y no hay dedicación. Pero la metodología es primero tú tienes que tener el interés. Este. No, yo no voy a preparar yo la agenda, sino tú en función de lo que tú me cuentes, de lo que estás tratando de resolver, yo te voy a compartir experiencias de vida de lo que ha pasado y tú bajo ese criterio vas a tratar de solucionar tu problema. Evitar de que se vuelva una sesión de coaching o una sesión de recomendaciones muy específicas, sino llevarlo a pensar más arriba, más allá, pero que sea la persona la que lo resuelve y siempre tener los temas de la siguiente reunión. ¿Qué temas vamos a? Entonces yo me voy preparando, les doy muchas lecturas de algún libro, de algún artículo, de algo que estoy pensando de lo que va a venir. Este. La mayor parte de los temas en mentoría son del área suave, muy poquitos de oye, problema logístico, un problema de producción, un problema comercial, un cliente. La mayoría tiene que ver con relaciones interpersonales. Es increíble todos los atorones, ya sea con tu esposa, con tus hijos, con tus cuñados, con tu colaborador, con tu jefe, casi siempre el tema más.

Profundo es relaciones interpersonales. Yo lo veo muchísimo. Yo tengo una comunidad de 100 empresarios que se llama Cracks Mastermind y la idea es ver problemas profesionales, personales y familiares, ¿No? Y la gente muchas veces llega a esta comunidad buscando hacer negocios, crecer más la empresa y lo que terminan llevándose más de valores. Estas. Este espacio de vulnerabilidad, conexiones personales, de claridad, de interrelacionamiento y la parte lógica sigue queriendo enfocarse en la lana, pero la realidad es que se terminan enfocando en temas personales mucho más. El líder es un. Tú dices una esponja, yo a veces digo un punching bag o un buffer. Entre la realidad del mundo hostil y la calma aparente que deben percibir los equipos. También hablas de la vulnerabilidad. ¿Como puede ser un superpoder? ¿Dónde está el equilibrio, el balance entre ser fuerte y aguantar los fregadazos desde afuera y proteger a tu equipo y llegar y abrirte con un equipo y decirle la estoy pasando mal o está difícil.

La cosa? ¿Hasta dónde? Mira, es como el capitán de un barco, ¿No? En una tormenta siempre tienes que decir que llevas el rumbo y sabes para dónde vas. Porque en el momento que te vean a ti, que andas más perdido que nada, entonces ellos mismos pierden la fe y el esfuerzo y el trabajo y entonces desmorona todo, ¿No? Automáticamente vulnerabilidad, yo creo que la debemos demostrar y la debemos de. No debemos de tener miedo de hablar de ella. Una de las preguntas que les hago es a qué le tienes miedo, ¿No? Este, por ahí un ejecutivo decía que le tenía miedo de los guajolotes, otro que saltar por un paracaídas o este. Creo que eso refleja mucho también tus vulnerabilidades y pocas veces las decimos o las hablamos, pero eso abre. Abre un nuevo escenario de conversaciones con. Yo diría, con más conciencia de que el otro esté pasando en un momento difícil, familiar o fuera de la compañía. Yo creo que lo más importante aquí en el enfoque para decir, oye, el líder tiene muy pocas personas con las que puede hablar del tema, porque la mayoría de las personas te reportan a ti y entonces no puedes ir a hablar con uno, con otro de un tema. Entonces por eso los mentores, o en mi caso, mi esposa Yuli, le cuento cosas que me da luz, me da alternativas, me da. Y me baja mucho el nivel de ansiedad para decir, oye, por aquí le voy a llegar, o cierro el libro y mañana en.

La mañana lo veo. Además de Yuli, ¿Tienes.

Alguien más, algún confidente? En algún momento había un señor que ya falleció que era consejero. Otro mentor era Garza Egloff, no sé si lo conociste, de Arca Continental, Francisco. Por mucho tiempo yo pues rebotaba las cosas. ¿Guillermo Gonzalo, que fue un jefe que tuve en DAO de muchísimos años, en el que le puedes contar el tema y puede sentarse, caminar hacia atrás y decir, oye, ya consideraste esto? Esto no es tan grande. Mira, déjalo, déjalo correr. No te, no te, no trate de decidir en este momento cuando yo soy una persona que quiere resolver. Y a veces ese es un problema porque hay cosas que no vas a resolver, las tienes que dejar correr, ¿No? Ese para mí es.

Un punto muy difícil. Y regresando a tu pregunta, ¿A.

Qué le tienes miedo? ¿A saltar en paracaídas? Eso.

Está fácil, está fácil. Hombre.

Te voy a llevar. He saltado en el globo y todo, pero.

El paracaídas. Holy ground. Has hablado mucho de las mentorías de vida, has hablado mucho de la mentoría a nivel profesional, del autoconocimiento, y creo que todo se centra mucho en algo que mencionas en tu libro, es este, el rol del desarrollo.

Personal.

En el Management. Ya. ¿Por qué crees que no más compañías se abren a.

Este tipo de prácticas? Yo creo que porque vas a poner el dedo en la llaga, ¿No? El dedo en la llaga duele. Siempre que hay un 360, que hay muchas herramientas de. Casi siempre tengo un coach externo que evalúa el equipo directivo y me evalúa a mí también, porque usamos la misma herramienta. Entonces a veces tú ves la retroalimentación que esta herramienta te trae y le tenemos un poco de miedo o pavor a esta, a estas cosas que no nos gusta que nos las digan. Sin embargo, la única forma de mejorar es enfrentarte a eso, enfrentarte al miedo, enfrentarte a tu debilidad. ¿Por qué me ven así? Bueno, pues así te ven. Puede ser que no lo seas, ¿No? Pero entonces demuestra que no lo eres para cambiar una percepción. Este, hay un. Hay un directivo en Monterrey que se llama Javier Franco, que trabajó mucho en FEMSA, muchos años, y que evalúa ejecutivos y ayuda también a establecer las capacidades futuras de una persona por. Pues muchas herramientas, utiliza como 8 o 10 herramientas y puede definir realmente quienes tienen capacidad para asumir otros retos. Casi siempre en mi vida profesional he utilizado un externo que me dé un poco de guía con herramientas muy potentes que te ayudan a definir el.

Rumbo de cada uno. Y cuando hay días en los que te sientes bajo de energía, cuando las cosas no te salen bien, ¿Cómo la recuperas? ¿Cómo regresas a.

Mira, el peor error que cometo es seguir chambeando, no? Le tengo que encontrar la combinación, pero lo mejor es dejar las cosas. Dejarlas, dejarlas. Cierras, descansas, te vas a algo personal que te gusta, si es jugar boliche, jugar béisbol, ir a ver una película, lo que te guste hacer para distraerte, creo que te rebobina, te da una nueva energía para volver a atacarla. Pero a veces, yo soy capricornio, soy medio terco, entonces trato de resolverlo y yo creo que es uno.

De los peores errores. Yo también soy capricornio, no creo mucho en eso, pero si somos tercos. Una de las de las cosas que repites en varias secciones de tu libro, porque es un libro que como que regresa ciertos conceptos una y otra vez desde diferentes ángulos, es el del propósito, porque hablabas de misión, visión, valores, intención y otra por completo es propósito. ¿Cómo defines tú el propósito y cómo? Creo que hasta cierto punto hay mucha gente que sufre porque no lo ha encontrado, ¿No? Esta frase de creo que es Mark Twain, dos días importantes en tu vida, cuando naces y cuando sabes para qué y después no sabes para qué y entonces es como tener insomnio y no puedes dormir porque tienes insomnio y estás preocupado por tener insomnio, no dormir. ¿Cómo encuentras tu propósito y en qué momento.

Es verdaderamente crucial hacerlo? ¿Mira, yo creo que desde que nacemos y somos chicos y probablemente porque no nos hacemos tanto la pregunta y hacemos lo que nos gusta, disfrutamos lo que nos apasiona, le dedicamos tiempo a eso, pero no lo vemos como un propósito hasta que después te empiezas a preguntar Wh, Por qué existo? ¿Por qué estoy aquí? Yo diría que el propósito va cambiando a través del ciclo de vida del ser humano y a lo mejor cambia cada siete años tu propósito y deberás revisar o hacer una auto revisión de cuál es tu propósito en este momento. Y no necesariamente tiene que ver solo con el área profesional, sino con tu área personal. ¿En mi caso, bueno, cómo puedo mejorar la condición de vida? Puede ser educación, puede ser plenitud, alegría en lo que hace, es crecimiento profesional, ¿Cómo puedo influir en la en el mayor número personas para que mejoran su calidad de vida? Ese es un poco mi propósito de forma muy general y puede ser mi cita hijos, puede ser mis padres, mis cuñados, mi esposa, o sea, cómo logro que alguien cumpla sus planes o sus propósitos también. ¿Y te digo que va cambiando porque recuerdo cuando tenía yo niños, chicos pues el propósito era cómo le dedico tiempo para que esa parte del hogar tenga en la educación cuando yo estoy ausente, porque cuando estaba en Dao me recuerdo los viajes eran larguísimos, eran de dos semanas a Brasil o Argentina o el Cono Sur desde Miami y entonces quién se quedaba en casa educando? Los Julie Y allá en EEUU no tienes ayuda, eres tú y tú no Como en México que tienes quien te ayude en casa ya todo lo haces tú. Entonces yo creo que aun cuando tengas ese propósito, luchas para para ese ideal y aunque no se cumpla, debes de estar contento en el nivel que estás, si no vivirás.

Siempre, siempre frustrado ¿No? ¿Qué tan alineado o qué tan necesario es que esté alineado el propósito personal con lo que haces profesionalmente? Que mucha gente cree que esa fuerza trabajar.

En lo que amas. Yo creo que debe haber cierto alineamiento. Alineamiento total no existe. No existe. Yo creo que sería muy difícil que tú tengas un propósito alineado a lo que haces. Yo creo que parcialmente sí, porque el modus vivendi lo vas encontrando tú en la forma en que te desempeña. Si es un negocio personal, si es una empresa personal o cualquier área puede ser y es muy común que no te guste todo lo que haces te gusta algunas cosas, no te gustan otras y creo que eso existe en cualquier lugar ¿No? Yo creo que es disfrutar al máximo lo que sí te gusta y tratar de que no te quite el brillo lo que no te gusta, ¿No? Y hacerlo y.

No hay otra ¿No? Una de las partes que tocas en tu libro dentro de la sección de desarrollo personal es balance y tú no hablas de balance sino de equilibrio y hablas de cuatro áreas y mencionas como tu parte familiar, que es justo lo que acabas de decir, es la que más difícil fue equilibrar, que tu trabajo te hacía estar lejos hoy entiendo que parte de tu disciplina es dedicarle el tiempo hoy que tienes tal vez ya más autoridad sobre tu agenda a lo que quieres. Tal vez es una pregunta tonta la que te voy a hacer, pero ¿Qué cambiarías del pasado y qué costo estarías dispuesto a pagar porque hoy estás donde estás por las decisiones que tomaste en el pasado Si cambiaras algo, ¿Qué costo estarías dispuesto a.

Pagar por cambiar eso? Sí, mira, yo creo que lo primero que haría si fueras al pasado, no hacer viajes de dos semanas, sino a lo mejor de una semana y después iremos al otro lugar, etcétera. Como que en esa época era lo que se hacía y era lo normal lo. Yo creo que no tuve ni la visión, ni me pasó por aquí. Oye, ¿Por qué yo debería retar este status quo y decir, oye, vamos a cambiarlo? Porque dos semanas fuera de la. De la casa como que no checa para. Para el momento familiar, ¿No? Esa es una de las cosas. La otra creo que es un tema de calidad, de calidad en el sentido del tiempo que permaneces tú con tu familia. Porque algo que me pasaba muy seguido es que aún cuando yo estuviera en casa, el hámster seguía rodando el problema, pero no estás ahí. Entonces, cómo tener la habilidad mental de en ese momento, ya sea pedir ayuda externa o hacer que cuando llegas ahí se acaba y mentalmente tú ya pasas a ese. Yo creo que la mente es difícil de cambiar. Lo he logrado a través del tiempo, pero creo yo que.

Eso me distraía tremendamente. Dices que una de tus prácticas hoy es, y desde hace tiempo, es escribir tus sueños. ¿Tienes un diario de sueños? ¿Que has.

Encontrado en tus sueños? Es que veo las. Veo los sueños con mucha claridad, con mucha definición. Si es un árbol, veo la estructura del árbol o del río, del caballo o donde ande, con demasiada claridad. Pero si no escribes o registras lo que viste, como que pasa desapercibido. Se te olvida empezar, ¿No? Este. Yo creo que los sueños tienen mucho que ver con tu subconsciente de alguna forma, del momento que estás pasando en la vida. Y como que algo te quieren decir, ¿No? Qué es lo que a mí en lo particular, a veces hasta me dan soluciones o ideas de alguna preocupación que traigo de cómo olvidarla o decir, este, pues no le voy a dedicar tiempo, no es un problema, yo me lo crié y yo lo estoy tratando de resolver. Realmente es una cuestión seria.

Que hay que resolver. ¿Y hay alguna que recuerdes que te haya dado la.

Solución en un sueño? Pues mira, recuerdo mucho de cuando estaba en Brasil, que había una persona que me estaba invitando a irme a Tyson, que se llama Ray Grubel, y pasaba noches y noches y días y pasó cerca de un año después de 25 años en DAO. Yo no quería salir de Dao. ¿Cómo va a salir de Dao? ¿Y Julie me dice, oye, pero lo único que está pidiéndote es una entrevista, por qué no ir, no? Y esa noche yo tuve un sueño así como diciendo y pues ya estoy allá y más o menos con las preguntas que debería de hacer cuando fuera, me vi en un escritorio y dije bueno, pues la verdad no tiene issue porque lo hago tan, tan serio, ¿No? Como si estuviera.

Violando algo moralmente, ¿No? Estás en tu cuarto año en Nadro, es una empresa que está también transformándose en un ambiente también retador, hablando de la coyuntura comercial y política del país, ¿Qué proyecto es el que más te emociona en.

Los próximos 12 meses? El proyecto es llegar a más lugares en menor tiempo con el fulfillment del 100% de lo que te piden, que realmente es un sueño, porque en la industria no todos los productos están disponibles al 100. Hay muchos faltantes que perjudican. Tu filtrate. Pero el diseñar un sistema que pueda otorgarle al paciente o a la farmacia que nuestro cliente la capacidad.

De atender esa demanda.

¿Y a nivel personal? A nivel personal creo yo que el reformular a José Manuel Arana en el sentido de lo que me gusta hacer, veo que escribir un libro es como tener un hijo. Nace, hay que darle, hay que darle su leche, hay que cambiarle el pañal, hay que atenderlo, hay que hacer conferencias, hay que hablar de él. Y digo yo, oye, pero no tengo tiempo para andar dando conferencias, o sea, me siento así como en un. En una encrucijada, ¿No? Y la gran pregunta es ¿Cómo me puedo dar el tiempo? ¿Cómo desarrollo una estrategia que es donde empezamos de qué debo hacer para que el niño sea un adolescente, no? Que el libro circule, lo lea más gente. Pues hay que estar en la vitrina. Ese es por un lado, porque sí me gusta dar conferencias, me gusta. Me gusta relacionarme con las personas que tienen interés en aprender y aprendes tú también. Por otro lado, pues tener más tiempo para viajar con mi familia, este poder programar más viajes familiares, ese es parte.

De mi nuevo yo. José Manuel, tienes 40 años en industria a la antigüita, vamos a llamarle, y uno de tus hijos es fundador de un unicornio fintech. ¿Confío qué.

Has aprendido de David? Una es ponerte metas muy altas. David siempre, siempre se ha puesto metas altísimas. Yuli le dice, oye, siempre tírale y llegar a la luna, porque lo peor que pueda pasar es que caigas en una estrella. Entonces este, el ponerte metas, creo yo que en trabajar muy duro, en enfocarte y en saber en que no te enfocas y en que sí y cómo te rodeas de un equipo de trabajo que te lleve a desplegar esa visión que traes en la cabeza. Yo creo que esas son las dos o tres cosas que admiro mucho de David. Y pues el motor sigue, sigue creciendo en su promesa de llegar a más pymes y ayudar a las empresas mexicanas a tener acceso a crédito que de otra.

Manera no lo tendría. Y para cerrar, si pudieras escribir un mensaje en el cielo para que millones de personas.

Lo vieran, ¿Que diría? Amor, ama a tu prójimo, ama a tu pareja, ama a tus colaboradores, ama, sé un poco más grato y.

Kind hacia los demás. José Manuel, muchísimas gracias por estar aquí. Eres un crack desde el día que nos conocimos. Se me hace que eso que dices que es tu superpoder, que es conectar con la gente, me queda muy claro y queda totalmente evidente en el libro. Espero que la gente lo lea. ¿Donde la gente puede saber más de ti.

Comprar el libro, contactarte? Mira, el libro está en Amazon, Amazon. Com y México. En cualquier parte del mundo lo puedes adquirir porque Amazon tiene el sistema de Print by Demand y te lo entregan donde estés. Creo yo que es pues un canal bastante razonable que llega a cualquier parte de la Ciudad de México, del país. Mi correo es JM ARANA 60. COM. Creo que es muy bueno que los que lo lean pongan comentarios en Amazon para aprender qué es lo que van aprendiendo. Esta fase de retroalimentación del bebé es importante, ¿No? Porque mucha gente me ha dicho ibas a escribir un segundo libro, espérame. Es como tener.

Hijos, vamos a esperar que éste vaya.

No, mínimo la cuarentena y a.

Sacarle todo el.

Jugo. Redes sociales ¿Usas? Uso, uso.

Pero.

Muy poco realmente. LinkedIn. LinkedIn es el que más uso y estás como. Estoy en link.

José manuel arana perfecto.

¿Algo que quieres agregar? Pues mira, yo creo que tu programa lo vengo viendo hace mucho tiempo. Haces un excelente trabajo con tu equipo, con tu equipo de colaboradores que te ayuden a hacer esto, porque esto no lo conduces tú solo. Se ve muy bien tus transmisiones, tus preguntas, tu forma de profundizar. Siempre hay algo que aprender de los demás, que estemos abiertos y que no perdamos de vista, que veamos tus programas para seguir abiertos a aprender, pues.

Esta es tu casa.

Gusto tenerte.

Por aquí. Muchas gracias. Si te gustó el episodio, lo que más puedes hacer para ayudarme es compartirlo con alguien a través de cualquier canal. Por favor ayúdame a que los mensajes de Cracks lleguen a más y más gente. También suscríbete a Cracks Podcast en Spotify o YouTube. YouTube Cracks Podcast. Dale suscribir para nunca perderte ningún episodio de estreno. Puedes encontrar links a todo lo que hablamos en las notas del episodio el día de hoy. Cracks LA. Y antes de irte, recuerda que si quieres recibir viernes de Cracks, que es un correo muy cortito que mando con recomendaciones para tener una vida más productiva o empezar una conversación interesante el fin de semana con recomendaciones de libros, gadgets, suplementos, cosas que encuentro en Internet que me recomiendan mis amigos o mis invitados. Bueno, puedes recibirlo totalmente gratis registrándote en Cracks LA. Te abona el viernes y muy pronto voy a estar en tu inbox. Eso es todo por hoy. Yo soy Oso Traba y espero que tengas una semana de Cracks. Este episodio es presentado por Rocket Closet, el servicio que ha cambiado por completo la manera en que viajo para esquiar. Si llevas tiempo siguiéndome, sabes que mi deporte favorito es esquiar y lo hago todo lo que puedo. Pero estar viajando de montaña en montaña con tu ropa y con tu equipo puede convertirse en un dolor de cabeza. Empacar, cargar, lidiar con aeropuertos, sobre todo cargos extra. Bueno, pues hace tres años descubrí Rocket Closet y desde entonces mis viajes de esquí son 100 % libres de estrés. Rocket Closet almacena tu equipo en instalaciones seguras y climatizadas en las principales estaciones de esquí de Colorado y de Utah. A través de su app, puedes programar la entrega de tu equipo directamente en tu destino y recibirlo puntualmente cada vez. No más cargar con maletas gigantes, ni perder el tiempo esperando tu equipo. Solo llegas, esquías y disfrutas. Además, su servicio cubre más que solo esquís. Puedes guardar maletas, bicicletas o todo lo que necesites e incluso enviarlo a otras ciudades de Estados Unidos y Canadá con su servicio especial de FedEx si quieres esquiar sin complicaciones. Para ti que escuchas Cracks, Rocket Closet te ofrece 50% de descuento en tu primer año usando el código OSOTRAVA en. Una vez más, Rocket closet. Com o sotraba. Este año he dormido mejor que nunca. Y no, no tuve que cambiar mi colchón. 8 sleep creó el pod, una funda inteligente que colocas sobre tu colchón actual y que transforma por completo tu descanso. Y la nueva versión, el POD 5 Ultra, regula automáticamente tu temperatura durante la noche para que duermas más profundo, sin interrupciones y despiertes con más energía, foco y claridad mental. Cada lado de la cama tiene su propia temperatura, desde 12 a 43 grados, así que si tú tienes calor y tu pareja frío, cada quien duerme como quiere. Y si roncas, el POD lo detecta y ajusta ligeramente tu posición para que dejes de hacerlo sin despertarte. Todo esto lo hace gracias a Autopilot, su tecnología de inteligencia artificial que aprende tus hábitos y mejora tu sueño cada noche. Y con el nuevo health check, también detecta alteraciones respiratorias, cambios en tu HV y latidos irregulares. Ahora también tienen una blanket y una funda de almohada con control de temperatura, así que es control de temperatura absoluto. Literalmente, este año duermo mejor. Y eso lo cambia todo. Entra a sleep. Com osotrava 8 sleep se escribe con letra y usa mi código osotrava para tener hasta 8 mil pesos de descuento en el POD 5 Ultra. Y como siempre, tienes 30 días para probarlo en casa sin riesgo. Si no te gusta, simplemente lo devuelves. Ve a sleep.com osotrava.