Cómo Crear ACCOUNTABILITY.

La culpa tiene una relación inversa con el accountability. Otra de las distorsiones de la palabra accountability es lo que sucede cuando. Como me sucedió en Shark Tank. A ver, ayer platicaba con alguien que me preguntaba qué aceleradora les recomendaba. ¿Quién me preguntó si les recomendaba una aceleradora? Por ahí atrás me estaban preguntando sobre qué aceleradora iba. Yo durante mi proceso como emprendedor he ido a nueve aceleradoras de negocio. Me fui a Startup Chile, me fui a Parallel 18 a Puerto Rico, me fui a The Venture City en Miami, me fui a Stanford Startex en Palo Alto, hicimos aquí con el Inadem, Impulsa en Colombia, en fin, una y otra y otra. Fueron nueve. Hemos hecho Endeavor. Y yo he estado en la posición en la que te paras a pichar a un inversionista, como me sucedió justo ahora en Shacktak. Se paraba una persona, un emprendedor de tecnología, a picharme su negocio y. Y me empezó a presumir todos los premios que le habían dado, todos los fondos con los que estaba platicando, todas las aceleradoras a las que había ido y en las que había participado. ¿Y saben qué? Le dije, eso no significa nada. Y eso es lo que deriva. Cuando crees que estás siendo accountable y rindiendo resultados, no estás siendo accountable, entras en countability. Porque como bien decía Einstein, todo lo que puede ser contado, cuenta. Y. Y no todo lo que cuenta puede ser contado. Cuando nos preocupamos, sí, sí, sí, lo que no se mide no se mejora. Pero empezamos a medir estupideces como cuántos followers tenemos, cuántos likes, el reach de nuestras cosas. Nunca este emprendedor me habló de ventas, nunca me habló de tracción de rentabilidad, de niveles de inventario, ni siquiera de inversión que había ya recabado, que para muchos tampoco significa nada. Tener inversión no es señal de validación de un negocio. Cuando estamos sintiéndonos accountable y que estamos enfocándonos en desarrollar áreas de nuestro negocio que no son importantes, simplemente nos estamos engañando. ¿Quién sabe qué son estos animalitos? Estos se llaman starlings. Son unos pajaritos que se ven mucho en los países nórdicos y que así como algunos cardúmenes de peces, operan y se mueven en total sincronía, como por telepatía, como si fueran un solo mismo ser. No sé cómo lo hacen. Pero eso es lo que queremos cuando pensamos en nuestros equipos. Queremos equipos que funcionen así, coordinados, en armonía, al unísono, sin chocar unos con otros, que sean accountable. Steven Kotler, un autor que me fascina, que habla del flow, es de hecho director o creador de una cosa que se llama el Flow Genome Project. El flow es este estado en el que entras como alterado de conciencia, en el que pierdes la noción del tiempo, estás haciendo algo en lo que eres bueno, que te gusta, y que además te está retando al grado de empujar tus límites y te clavas. No sé si es un problema matemático, no sé si es una negociación, no sé si es hasta un sudoku o un cubo de Rubik's, pero todos nosotros podemos entrar en flow. Y en su primer libro, The Rise of Superman, Steven Kotler habla cómo los atletas, los súper atletas entran en flow. Y habla de récords mundiales rotos por atletas que traen un tobillo roto y que en su estado de flow pueden hacer cosas sobrehumanas. ¿Y sí, esto está increíble, pero cómo lo meto a mi equipo? Él te enseña cómo entrar en flow, te enseña cómo elegir las actividades que te meten en flow, cómo entenderte a ti mismo, cómo utilizar la meditación también para concentrarte. Incluso nutrópicos como los que tenemos allá afuera de Dumo Labs, te pueden ayudar a entrar en este estado de flow. ¿Pero cómo lo hacemos en equipos? Y en su segundo libro, Stealing Fire, habla de los Navy Seals. Los Navy Seals, este grupo de élite de la marina norteamericana, estas personas que entrenan de una forma brutal y son los encargados de hacer o llevar a cabo las misiones más difíciles de las fuerzas armadas gringas. Uno de los motos o de los lemas de los Navy Seals es aquí no hay individualidad, el ego se queda en la puerta. Ninguno de nosotros pedimos reconocimiento individual. ¿Por qué? Porque sabemos que nadie como individuo puede lograr más de lo que podemos hacer en el equipo. Y eso es lo que les permite y hacen estudios, incluso entrar a una zona de peligro y sin hablar, moverse como estos pájaros, saber exactamente dónde va a estar y predecir o prever los movimientos de los coequiperos o de los miembros del equipo para actuar como una sola fuerza, incluso sin estar compartiendo lenguaje verbal. Joko Willink es uno de esos claros ejemplos. Si no han leído su libro, que se llama Extreme Ownership. Joko Willink tiene una historia brutal. Hoy es un consultor de empresas, escritor bestseller del New York Times, tiene dos libros. Pero en este libro cuenta cómo en 2006, en la ciudad de Ramadi, él estaba liderando a su grupo de Navy Seals en un patrullaje, y pasó lo peor que le puede pasar a una unidad en el campo de batalla, que es encontrarse en batalla. Y empieza la balacera, y cuando baja el caos de la guerra, el polvo y el humo de las balas, se dan cuenta de dos había un muerto de su lado, había dos muertos del otro lado. Pero. Pero se dan cuenta de algo aún peor. Se dan cuenta de que contra quien estaban luchando era una unidad del ejército local, pero que ellos habían entrenado, que era un fuego amigo. Y si estás en la guerra, lo peor que te puede pasar, o lo último que quieres es ir y matarte con tus cuates. Pues este cuates sabía que alguien tenía que pagar. Así que regresando a la base, antes de entrar con sus superiores, reúno a su equipo, los sienta y les ¿De quién fue culpa esto? Y contesta fue mi culpa, capitán. ¿Por qué? Porque yo fui el primero en jalar el gatillo. Se va con el que sigue ¿De quién fue culpa esto? Fue mi culpa, capitán. ¿Por qué? Porque no chequé con el comando central la ubicación de todas las unidades. Y así se va con todos y todo mundo le que había sido su culpa. Él tenía todo el material que necesitaba para echar a su equipo, apuntar dedos y que alguien pagara por las muertes de estos soldados del ejército americano y del iraquí, del afgano. Cuando regresa y va con sus superiores, obviamente los superiores estaban esperando que apuntara dedos, que. Que asignara culpas y que se moviera el mundo para adelante. Y cuando le preguntan a Joko Willink de quién fue culpa, él en vez de tirar su responsabilidad y recargarla en todos sus subordinados, asume la responsabilidad de todos los errores que le habían contado la gente de su equipo. Y asume que la responsabilidad había sido de él, porque él los había seleccionado, él los había entrenado, él los había brifiado y él los había liderado en el campo de batalla. Y en ese momento entrega su renuncia. Para los capitanes pudo haber sido una opción tomarla y darle un Dishonorable Discharge y hasta posiblemente demandarlo. Pero hicieron totalmente lo opuesto. Le dieron más rango, más responsabilidad, le dieron más confianza, y tuvo una de las carreras militares más exitosas en Estados Unidos, siendo descargado con honores años después y hoy siendo una personalidad del mundo, tiene hasta un podcast. Ahora, lo más importante para él no fue lo que ganó con sus superiores, fue lo que ganó con su equipo, con la gente a la que lideraba. Porque en vez de recargar y descargar su responsabilidad en ellos, asumió el peso de su liderazgo. Y eso es algo que no es fácil de hacer. Eso es algo que genera una cultura de accountability en la que todo lo que pasa alrededor de ti es tu culpa. Ayún me decía, todo es culpa del Ayun. Y no sé si vieron, anunció su retiro, que platicamos él y yo y definimos la estrategia juntos el domingo. Y para anunciar su retiro anuncia que sí, que todo había sido un video muy padre. Todo fue culpa de él, sus triunfos, sus fracasos, sus errores y sus aciertos. Y eso es lo que queremos. Porque sí, aunque haya sido culpa de tu compañero, también es tu culpa. ¿Por qué? Por no haberlo ayudado, por no haberle dado claridad, por no haber detectado que tal vez estaba yendo en un camino incorrecto. Y hoy me decía Arturo, las empresas tienen que tener cultura y estructura de claridad, saber quién tiene sus roles, respetar sus responsabilidades y tener una clara definición para evitar este tipo de ambigüedades. Pero como en el video, hoy hay blurred lines, Hoy tenemos empresas con funciones cross funcionales o con roles crossfuncionales que no podemos especificar de una manera. Es más, en cracks creo que no hay. Y ahí ya me van a ayudar las niñas, las mujeres creando talento a definir roles de personas. ¿Por qué? Porque cambiamos tan rápido, porque tratamos de ser colaborativos, que tal vez meternos en una caja y ser normales no es lo que buscamos. Ricardo Weather, fundador de Justo, hace algo extraordinario y él recarga toda esa responsabilidad en él y en su equipo por igual. Él descarga todas sus responsabilidades en la gente que cree que es la mejor y y los ayuda a tener una mentalidad colaborativa todo el tiempo. Y eso genera algo que va mucho más allá de la accountability, que puede derivar en accountability blameability, sino en dependability, en saber que la gente con la que estás trabajando tiene tu espalda, que no importa si tú lo estás regando, ellos van a tratar de sacarte al mejor camino, de ayudarte a corregir el rumbo, de enseñarte dónde puedes mejorar y incluso cacharte si te estás cayendo. Ayer lo hablábamos, Mark Zuckerberg, Move fast and break things. Cuando fui a las oficinas de Facebook hace unos pocos años, había un edificio en Menlo Park con una pared gigantesca con esa frase. Toda la fachada del edificio Move fast and break things. Suena padrísimo ya cuando es una de las empresas más valiosas del mundo. Creo que le han hecho bajarle un poquito esa intensidad. Pero No es fácil. ¿Quién de ustedes se siente cómodo en su oficina o en su empresa teniendo una cultura en la que se vale, rompe, equivócate, haz las cosas mal? Bien, ahí acá. Pero hay que ser honestos, no es fácil porque cada error cuesta, y si esto se malinterpreta, entonces hacemos las cosas al chile. Hay que equivocarnos, pero con razón. Ahora, ¿Cómo generamos una cultura en la que la gente sí pueda abrazar esta cultura de errores, de iteración, de aprendizaje constante? Tenemos que estar dispuestos a entender de dónde viene la gente. Y es aquí donde creo que se pone la cosa más difícil. Porque por más que creemos que tenemos la mente abierta, todos, y lo hemos hablado mucho ayer, somos víctimas de nuestros sesgos y de nuestros modelos mentales. Vivimos en una burbuja de lógica totalmente sellada, que sí está totalmente y perfectamente y sólidamente fundamentada en nuestras experiencias, en nuestras suposiciones, en nuestras conclusiones, incluso en las cosas que hemos probado perfectamente, y peor, está reforzada por la filtración de información con la que hoy vivimos. Hoy abres tu feed de Facebook o de Instagram y tus noticias están totalmente infiltradas para decirte que tú y lo que crees están bien. Tú eres parte de los buenos y eso tiene un peligro espeluznante. La radicalización en la que vivimos el día de hoy es evidente y tóxica. ¿Cómo podemos hacer para romper nuestra burbuja de sello lógico? Tenemos que entender una cosa. Para empezar, que al lado de nosotros hay un güey que está haciendo cosas brutales, que tiene igual un sistema de creencias, experiencias y suposiciones totalmente probadas y válidas que soportan su manera de pensar. Si hoy entras a una librería, hay un libro que explica la lógica y hasta promueve la Les voy a decir, acabo de tener el episodio con Chovy Landeros hablando de la trata de niños y que a mí me parece algo impensable y me dice que Hay gente en Estados Unidos haciendo lobbying para que ser pederasta sea legal. ¿Qué hay del otro? No te estoy pidiendo que lo aceptes. Te estoy pidiendo que lo cuestiones, que lo entiendas, no simplemente que lo bloquees y lo niegues. Porque sí quieres establecer una cultura en la que puedas depender de alguien más. Estamos llevando esto a los extremos. Y hoy el extremo está más visible que nunca en las noticias y lo abrimos el día de hoy. Pero hay cosas mucho más sencillas. Visiones políticas. ¿Quién de aquí es cuatro teísta? ¿Por qué no? ¿Cuándo fue la última vez que se sentaron sin juicio a hablar con un chairo? ¿Por qué no? Porque están pendejos, ¿No? Algo están viendo, algo han vivido que tú no. Y si no logras entenderlo, entonces te estás perdiendo de una visión diferente que te puede ayudar a trabajar juntos. A veces no vas a escoger las visiones políticas, preferencias sexuales o religiosas de tu equipo. Y si siento, puede que estés siendo racista o clasista. Si estás buscando diversidad, entonces vas a tener que colaborar con esas personas que piensan diferente que tú y necesitas entenderlos. Y eso se llama seguridad psicológica. Si quieres generar una cultura de innovación, una cultura de dependability y de accountability, necesitas hacer que la gente alrededor de ti se sienta segura de pensar diferente. Uno de los hombres más inteligentes que yo he conocido es Alejandro Ramírez. Alejandro Ramírez es presidente de Cinépolis, la segunda cadena de cines más grande del mundo. Es obviamente heredero de esta gran fortuna. Es un tipo ecuánime, con una total claridad mental, una voz muy bajita y una manera de pensar. Yo creo que su IQ es de los más elevados con los que yo he tenido contacto. Y Alejandro es esta persona totalmente compuesta que, imagínense, impone Alejandro a liderar a su equipo una vez al año. Y hoy Jorge Rosas les puede dar más detalles porque esta historia de hecho me la contó él. Jorge Rosas era director de Recursos Humanos de Cinépolis y me decía que una vez al año Alejandro los invitaba a su casa en Ixtapa. Creo que ya se compró una más bonita en Punta Mita. Pero imagínense, vas con Alejandro, que es este tipo súper inteligente, es tu jefe, es el dueño de la compañía, es ultramillonario, y te invita a su casa en el acantilado, ahí en Punta Ixtapa. Entonces es una experiencia impresionante y te sienta en una mesa, alrededor de la mesa están los 8 C levels de la compañía y avienta un problema. Explica qué es lo que se va a tratar el día de hoy y se calla. Y entonces todo el mundo empieza a hablar. ¿Cuántos de Uds? ¿A ver, yo no tengo ni la casa, ni la lana, ni la inteligencia de Alejandro Ramírez y me cuesta un trabajo y le puedan preguntar a mi equipo callarme la boca, que bueno? ¿Cuántos de nosotros no sabemos ya la respuesta y somos el jefe? Y entonces miren, les voy a decir cuál es el problema y les voy a decir cómo se arregla y vayan y friéguenle. Alejandro hace lo contrario. Alejandro se calla y pasa todo el día escuchando a la gente que lo rodea. Y al final dice Jorge que con una claridad, como si fuera magia, resume todo lo que se habló todo el día. Llega a una conclusión, te la recita y además te hace creer que la idea fue tuya. Y me Y de esa manera todos nos atrevemos a decir lo que pensamos, todos sentimos que pusimos nuestra aportación en la solución y todos nos hacemos responsables porque suceda. Entonces, si quieren generar una cultura de accountability en sus empresas, les voy a compartir dos reglas muy fáciles de recordar, pero que son básicas. Ya saben que me encanta a mí hablar de deportes. ¿Alguien aquí es venezolano? Sí, sí, tenemos venezolanos. ¿Alguien de aquí les gusta el béisbol? OK, entonces, ¿Alguien de aquí sabe quién es este personaje? Los venezolanos que les guste el béisbol, Él es Armando Galarraga, pitcher del equipo de Detroit en el año 2010. ¿Y quién es este personaje que está ahí atrás de bigote? Jim Joyce. Él sí se sabe la historia. Jim Joyce, umpire de primera base en ese mismo partido. ¿Qué sucedió en este partido? Bueno, para los que saben de béisbol, hay algo que es como lo mejor que puedes hacer como pitcher es tirar lo que se llama un juego perfecto. ¿Saben qué es un juego perfecto? Juego perfecto es cero carreras, cero hits, cero errores en nueve entradas. Básicamente no es solo un trabajo del pitcher, porque puede alguien batear, pero si no se hace un hit, es decir, no llega un jugador a base, entonces siguen cero. Cero errores, cero hits, cero carreras. Bueno, novena entrada, está Galarraga a punto de lanzar su primer juego perfecto. Y digo primero porque yo no sé si iba a ser segundos. Pero es muy difícil que un pitcher lance un juego perfecto. Entonces cuando lanza la pelota a toda velocidad y el bateador de primera base conecta, todo mundo se queda pasmado. Sale una raya entre segunda y tercera base, el shortstop la cacha y la lanza a toda velocidad al jugador de primera. Mientras tanto viene el bateador como poseído corriendo y la jugada es muy cerrada. En cuanto pisa la almohadilla, el jugador cacha la pelota en primera base. Si es safe, el juego está perdido, al menos el juego perfecto. Si es out, Galarraga tiene la gloria y Jim Joyce declara que es safe. Y en ese momento le roba el juego a Galarraga. No digo si le roba, pero le quita la posibilidad de tener un juego perfecto, algo que no sabíamos si iba a volver a pasar. Total que acaba el juego, Jim Joyce no había VAR, no podías hacer pausa, va a ver la repetición y se da cuenta que la regó que había sido out y que por su mala percepción le había robado la gloria a un atleta. ¿Qué haces en ese momento? No puedes borrarla ahí con Liquid y decir no, no lo puedes echar para atrás. No puedes reiniciar el juego. Esto ya está en las estadísticas. Y si saben, el béisbol es un juego de estadísticas. Esto probablemente le costó a la carrera de Galarraga. ¿Qué hizo? Fue y le pidió disculpas. No había nada más que hacer. Aceptó su error. Así que la primera regla si quieres generar una cultura de dependability y de innovación, sé fuerte cuando te equivoques. Lo hizo Joko Willink, lo hizo Jim Joyce y muchos de nosotros tenemos la oportunidad de hacerlo todos los días. Segunda Hace poco estaba yo asesorando y no, tampoco a un emprendedor en el sector de transportes. ¿Alguien aquí está en el sector de transportes? Levanten la mano. Perfecto, ahorita se apuntan en transportes para que se junten. Pero bueno, él me decía que uno de sus colaboradores había cometido un error. Este era un colaborador que llevaba mucho tiempo con él del área administrativa. Y este error le había costado a la compañía que 35 mil dólares. Para unos de ustedes será mucho, para otros sea poco, pero es lana. Me decía Oso, no sé qué hacer. No sé si correr a esta persona y marcar un precedente de que aquí no vamos a aceptar este tipo de errores o dejarlo tragarme el costo y ni modo le mira, la decisión es tuya, pero te quiero hacer una pregunta. ¿Esta persona es alguien en quien confías? ¿Esta es una persona que había trabajado bien para ti? ¿Es una persona a la que le pagarías un curso en Harvard o Stanford de 35.000 dólares y regresaría a la empresa y compartiría ese conocimiento? ¿Y sería alguien que generaría más valor para tu empresa? Porque si la respuesta es sí, ya se lo pagaste. Si la respuesta es no, escórrelo en este segundo y que todo mundo se entere. La segunda regla reconoce el valor del perdón. A veces, por reaccionar rápido y por sentar un precedente, nos estamos perdiendo la oportunidad de aprender de nuestros errores. Y sí todos la regamos, y más en una empresa en la que estás empujando las cosas a hacerse diferentes, en la que estás delegando responsabilidad, a veces sin mucha claridad, tienes que aceptar que los errores van a suceder malo equivocarte y no aprender. El que se equivoca una vez está bien. Si te equivocas dos veces en lo mismo, eso ya es una elección. Pero hay que entender cuando el error es una oportunidad de aprendizaje. Y entonces tienes que generar un sistema. Lo decía Bill Walsh, el entrenador de los 49 de San Francisco. Él tiene un libro que se llama El marcador se encarga de sí mismo. The Score takes care of itself. ¿Qué significa esto? Coach, ¿Cómo le va a ir en la temporada? Eso vamos a ver. El marcador se va a encargar de sí mismo. Coach, ¿Cómo le va a ir en el Super Bowl? El marcador se va a encargar de sí mismo. Coach, ¿Cómo le va a ir en los playoffs? El marcador se encarga de sí mismo. ¿Qué significa eso? Que yo no puedo hacer nada por el marcador. A lo que yo me puedo abocar es a que cada día martes que empiece el entrenamiento, mis jugadores estén todos presentes, todos vestidos, todos entrenados en las jugadas del día, todos bien alimentados, sanos, hidratados y dispuestos a dar el 110 cada vez que son el silbato.