Cómo Empoderar A Tu Equipo

Soy Osotrava y creo que el futuro pertenece a quienes están dispuestos a crearlo. Si estás aquí, estoy seguro de que tú eres uno de esos cracks, una persona que toma acciones de impacto todos los días, que aprende y prueba cosas nuevas, que ataca sus miedos y sobre todo que vive la vida en sus propios términos. En episodios cortos te presento una serie de preguntas, conversaciones e ideas que te ayudarán a conocer los que te mueve ser mejor en lo que haces y vivir una vida más grande.

Hoy tenemos una sesión súper especial, es la segunda sesión del club de Cracks, hoy tenemos a dos newbies de aquí de Clubhouse, entonces sirve la bienvenida y vamos a tener una plática para la que ellos son, yo creo que las mejores personas que pude haber invitado, que son Miguel Mierda y Héctor Troncoso. Miguel Mier es CEO, Director global de operaciones de la segunda cadena más grande de cines del mundo, Cinépolis. Mi querido Mike.

Pues en número de salas sí, la tercera, mi querido Oso, en número de boletos sí, somos la segunda.

Muy bien, muy bien. Pues sí, entonces si algo sabes es de escalar equipos y delegar y de empoderar a gente. Tenemos también de bienvenido Clubhouse y bueno aquí está también Jorge Rosas, que Jorge es bueno, hay episodio de los tres, hay de Héctor, de Miguel y de Jorge y ahora de Ángel que también viene en Cracks y Jorge fue director también global de recursos humanos de Cinépolis, trabajó en Disney, ahorita es un mega speaker y ahora sí que all star reconocido en el mundo de las conferencias y de la capacitación y la formación de equipos, así que bienvenido George. ¿Yo de lo que quería hablar hoy y ahorita ya entrará Ángel en un momento, todos ustedes han sido responsables directos, no son indirectos, no se los han platicado, no contrataron un consultor que lo hiciera, han sido responsables directos en escalar equipos y crear empresas que han liderado sus industrias de una manera muchas veces disruptiva, pero sobre todo son equipos de muy alta operación, o sea, tú Héctor, pues cuántos clubes y a cuánta gente has terminado de manejar? ¿Cuánta gente ha trabajado contigo? Bueno, que haya en un solo momento.

Ah, 3.300 personas más o menos al.

Mismo tiempo, y tú Mike, pues rascando.

Los 45 mil en 18 países.

Entonces algo tiene que haber que puedan compartirnos el día de hoy en términos de cómo podemos crecer equipos asegurando calidad en el servicio, sobre todo cuando hay tan poca centralización en estas atenciones. No sé quién quiera empezar tomando la palabra y es Jorge, Miguel, Héctor, ¿Ustedes cuál creen que ha sido la clave? Y tal vez es una pregunta un poquito amplia, pero si pudieran ponerle el dedo a una sola palabra, ojo, a una sola palabra en lo que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso en el momento de delegar en un equipo que está creciendo de una manera tan rápida y de una escala.

Tan grande, yo digo que empiece el que más empleados tiene.

Me parece un criterio muy justo y muy correcto.

Yo creo que sí.

No te vi toda la intención, Héctor. No, con mucho gusto. Mira, si lo pudiera yo resumir en una palabra oso, que me está saliendo así de bote pronto, es talento, o sea, olfatear, retener, crecer, talento. Me parece que esa es la clave, porque talento atrae más talento. Estaba leyendo este libro fantástico, además es nuestra competencia del mundo del entretenimiento de Reed Hastings, que los que quieran una biblia de cultura, léanlo, que se llama The No Rule Rules. No Rule Rules. No poner reglas es lo que rifa en el mundo de las organizaciones. Pero para eso digo, está todo el libro para entender el concepto, pero a donde apunta es que gente con talento atrae más gente con talento y la innovación se da a través de la gente con talento en los momentos de escasez, en los momentos en donde hay crisis. Y uno de los párrafos es muy interesante porque dice que cuando Netflix tuvo que recortar el tren, 30% de su gente pensaron que iba a ser un iba a ser un graveyard donde todo mundo iba a estar súper triste y así pasó por un periodo muy corto, pero después fue un motor de innovación tremendo que nunca se esperaban. Y lo que hicieron para ese recorte es dejar a la gente más talentosa y el momento en que la gente más talentosa está codo con codo uno con otro, provoca ideas innovadoras más importantes y provoca el que se acerque más talento. Entonces si lo pudiera resumir en una palabra, para mí sería talento.

Talento, Héctor.

Mira, yo coincido mucho con Mike o todo con Mike, dos cosas muy importantes y Jorge yo creo que es un experto en esto. Yo creo que de lo más importante pues viene el reclutamiento, o sea, saber cómo reclutar a la persona indicada que va a poder manejar. Si pusiéramos un ejemplo de que somos una compañía que tiene aviones, que pueda él decidir su ruta si hay una nube roja, una nube blanca, que pueda tomar decisiones. Entonces, desde el reclutamiento poder encontrar esas cualidades que tiene alguien que le pueda dar la autonomía y el empoderamiento. Y por supuesto, tú lo sabes y lo platicamos la vez pasada, Oso, o sea, para mí lo más importante para poder lograr y poder llegar a tener éxito en cualquier empresa y en la vida es encontrar y rodearte gente que sea mejor que tú, o sea, que tenga mejores o diferentes cualidades que tú para que haga las cosas diferente e inclusive mejor que uno mismo.

Ahí me saltan un par de cosas. Bienvenido, Ángel, qué bueno que sí te pudiste unir.

Sí, disculpen la demora, ya estoy por acá. Un gusto.

Bueno, Ángel es fundador del Neobanco líder en México de Alboroto, una gran experiencia y también alguien con el que en su episodio hablamos muchísimo de empoderar equipos. A ver, Mike, me gustaría ahondar un poquito en esto que habla Reed Hastings, No Rule, Rule, y es un poco lo que también me hace y ojalá me lo puedas explicar un poco mejor, porque yo leí un libro que se llama Anything You Want de Derek Sievers, y él habla de cómo él logró crecer su empresa extrayéndose básicamente de la operación al no crear reglas, sino al entrenar a la gente a pensar como él. No sé si a eso se refiere Reed Hastings cuando habla de no creer reglas que contengan a la gente o que le digan a la gente cómo trabajar, sino crea una cultura que les enseña a trabajar. Y me regreso a lo que me platicó tu colega Miguel Ángel Dávila, él habló de la misión de Cinemex y cómo al tener una misión tan clara de ser los mejores entreteniendo a la gente, sus empleados podían saber si estaban cumpliendo la misión o no. No tenían que saber que el popote iba ya destapado, sino simplemente con evaluarlo contra la misión de la empresa podían saber si hubiera una regla, cómo funcionaría la regla. Va un poquito por ahí, Mike.

Sí, o só totalmente alrededor de la creación de la cultura y por eso ese libro de No Rules, Rules hace, o sea, es una biblia de cultura. No habla tanto de Netflix en sí cómo funciona técnicamente, sino habla básicamente y arranca con la cadena Blockbusters, que valía mil veces el valor de mercado de Netflix. Y hoy una está en los cuernos de la luna en su evaluación y la otra está y la otra desapareció. Y esto fue apenas en el año 2003, cuando tenían esta diferencia de evaluación. Y todo se lo atribuye Reed Hastings a la cultura. Me gustó tu capítulo con Miguel Ángel Dávila, nuestra competencia. Y también creo que crearon una gran empresa por la gran cultura que tenían. Estamos en el mismo ramo, bueno, Cinemex y nosotros, exhibición y rich castings en el tema de entretenimiento. Y les pongo la comparación de Netflix contra Blockbusters, que ellos sí competían directamente, pero lo que rifa al final del día es la cultura. Ahora, ¿Cómo le haces para permear la cultura? Yo creo que esa es la parte más difícil. Y regreso a la pregunta anterior y a lo que decía Héctor, seleccionar el mejor talento, olfatear cuál es el mejor talento, talento del mercado y ponerlos a trabajar juntos. En otro capítulo habla de las reglas de recursos humanos y esas las conoce perfectamente bien mi querido Jorge Rosas. Y lo que dice dentro de Netflix es que se olvidaron de toda la terminología y de todas la, digamos, beborrea de recursos humanos que existe en el mundo y dijeron, aquí vamos a crear una cultura nuestra interna, de hablarnos directo, de ser Blunt, totalmente Blunt a la hora de decir las cosas y ser terriblemente innovadores. Y creo que la partecita que distingue a Netflix de las demás es que, y esta suena medio que causa temor de poner en una organización, es que todos los puestos de todos estaban en riesgo. Y esto podemos debatir el tiempo que quieran de si es buena, es mala, pero tenía todo mundo en la punta de los pies pensando que sus puestos estaban en riesgo si no llegaban a los objetivos de la compañía. Y eso creaba una gran colaboración una vez que metías en la licuadora a gente extremadamente talentosa. Por ahí va un poco la idea de la cultura en una empresa que ha creado tanto valor como Netflix.

A mí me encanta lo que estás diciendo porque, a ver, yo he trabajado y mi primera empresa que fundé era una empresa de retail y por Eso digo, tuve 150 empleados, no 45 mil. Pero llegué yo con una idea de sembrar una cultura muy Silicon Valley en una industria sumamente arcaica y viciada como la de los empeños, por decirlo así. Y no hay. ¿Tú crees que con un open space y un futbolito y unas frases motivacionales en la pared y tal vez pagando muy bien, vas a crear cultura? Y con esa creencia de que la cultura existe, entonces empiezas a operar delegando, asumiendo que las responsabilidades se están tomando. Y creo que es un error gravísimo asumir que la cultura existe y que vas a empezar a operar con algo que debería de estar, según tu ideología fantástica, pero que no está. Y es muy fácil pagar mucho y tener mal talento. Es muy fácil pagar poco y tener mal talento. Lo que es bueno es encontrar buen talento al que le puedas entonces delegar, a quien puedas empoderar y que no solo acepte el empoderamiento, sino que lo agradezca y florezca gracias al empoderamiento. Jorge, ¿Cómo creas estas culturas? Empezando por los momentos de selección.

Muy interesante lo que comentas, mi querido Oso, y escuchando muy atentamente a Miguel y a Héctor, varios puntos. Primero, la cultura. Yo siempre he definido la cultura como lo que la gente hace cuando el jefe no está. La cultura no son los valores, la misión, el propósito, eso que está en las paredes, eso no es la cultura. La cultura son las acciones cotidianas de las personas, aun cuando no están siendo observadas. En ese sentido, y hablando de Netflix, ellos definen su cultura como una cultura de Extreme Ownership, que se basa en dos pilares que se llaman Freedom and Responsibility. Yo te doy extrema responsabilidad, pero también extrema libertad para conducirte como tú consideres. Y eso se vive todos los días y se modela todos los días por parte de los líderes. Y con relación al tema que preguntas, de cómo puede el talento crear una cultura en la que se sienta empoderado el equipo y que puedan dar extraordinarios resultados, me remito a un libro, ahora que estamos recomendando libros, y aquí estoy anotando todos los que ha recomendado Miguel, que desde siempre, desde que trabajaba con Mike, siempre nos echábamos buenas recomendaciones de libros, y qué padre poderlo hacer ahora en Clubhouse con todos nuestros amigos. Hay un libro que les recomiendo muchísimo de Sean Acord, es profesor de Harvard, y el libro se llama Big Potential, que justamente habla de cómo desarrollar el potencial de las personas. Y Sean Acord hizo una prueba muy interesante en dos instituciones que tienen poquitos datos, una de ellas Google, otra de ellas Harvard, y empezó a analizar qué tenían, fíjense qué interesante, qué tenían estas grandes celebridades de ambas instituciones, los top performers de Google y los mejores promedios del MBA en Harvard y él sacó todos los analytics, revisó su historial académico, su edad, su experiencia profesional, bueno, cualquier cantidad de variables y no encontraba un rasgo en común que tuvieran la gente de mayor potencial y que se desarrollara más rápido como estudiante o como profesionista. ¿Cuáles creen ustedes que fue el factor en común para aquellas personas que tenían el mejor desempeño en ambas instituciones? ¿Cuál crees que sea? ¿Oso?

¿No tengo la más remota idea, estoy tratando de pensar fuera de la caja.

Pero tú cuál dirías Héctor, cuál dirías Ángel, cuál dirías Mike que fue el factor en común?

Pues yo creo que un objetivo muy claro a lograr o el miedo a desaparecer.

Héctor Lo económico.

¿Ángel tú qué piensas?

Resiliencia quizá.

Fíjense que este cuate dice que después de haber hecho las regresiones y los análisis de toda la data que tenía tanto Harvard como Google, el factor en común eran fuertes conexiones personales. Y él cierra con una frase que me encanta y les dejo que ya no es el survival of the fittest, ya no sobrevive el más fuerte, el más inteligente es de survival of the best fit, el que logra ser fit en la organización es el que desarrolla su potencial más rápido. Y yo creo que es verdad, yo me acuerdo en el caso de Cinépolis, cuando yo trabajaba con Miguel en Cinépolis todos eran unos rockstars, o sea el director de estrategia era un rockstar, el CFO era un rockstar, el de operaciones, los country managers, o sea de verdad que yo trabajaba rodeado de rockstars y honestamente no te queda otra más que estar a la altura y entonces elevas tu potencial por el hecho de estar rodeado de gente que te impulsa a ser mejor. Yo siempre he creído que cuando tú eres el más listo de esa sala de juntas, estás en el lugar equivocado.

Totalmente. Entonces estamos hablando de que hay organizaciones que hacen fit con personas y hay organizaciones que no hacen fit con personas. Está claro. ¿Ahora tú dices hay que empoderar a la gente y que florezca, pero qué se da primero? ¿Es un huevo o la gallina? ¿No es ver para creer o creer para ver que? Por ejemplo yo lo mío es tuyo, pues creí para ver, dije ay pues si los empodero van a florecer y tómala. La gran mayoría de la gente no estaba lista para ese nivel de responsabilidad, ese nivel de empoderamiento, de autoridad o hasta de confianza. No sé si fue un mal proceso de reclutamiento desde el principio. Aquí es donde a mí me gustaría por ejemplo platicar con Ángel, porque Ángel cuando hablábamos en su episodio me decía cómo eran los primeros días y lo toqué muy puntual, cómo atraes a esta gente a la que puedes empoderar de la que le OK, yo ya tomé la decisión más importante que podía yo tomar en mi capacidad que era contratarte a ti, ahora ve y haz magia.

Sí, ahorita ahondando un poquito en lo que mencionaban, creo que igual es importante entender que la cultura se construye, no es algo que sucede nada más así porque sí, o más bien existe cultura que sucede pero no va a ser la que tú quieres, entonces la tienes que trabajar, la tienes que fomentar, tienes que construir procesos, políticas, una misión, una visión claras para que suceda, no es algo fortuito y creo que para mí lo más importante igual es el ejemplo. Muy de acuerdo con lo que mencionan de que si tienes gente muy capaz trabajando al lado de ti, te va a motivar y te va a hacer crecer y eso es ejemplo y el ejemplo arrastra por encima de todo respecto a contratar a gente muy buena, incluso de mucho más nivel del que tu empresa cuando estás iniciando. Creo que los rasgos más importantes son vender la visión. Todas las personas chingonas que yo he conocido en mi vida quieren hacer cosas extraordinarias y son ambiciosos y tienes darles un reto al nivel de su ambición a pesar de que a lo mejor sea una empresa muy pequeña, si tienes claro desde los primeros instantes no lo que eres, sino lo que vas a llegar a hacer y puedes venderlo y puedes comunicarlo correctamente, vas a poder encontrar buen talento. Y también la gente chingona quiere libertad y quiere un lugar donde puedan ser ellos mismos y puedan construir, puedan ahora.

Sí que.

Ellos hacer lo que quieren hacer en un ambiente que los desarrolle y es ahí donde entran los procesos. Hablábamos con Oso el tema de cositas que a nosotros nos han funcionado, el tema de los open doors, esta política donde los directores una vez al mes toman un día de su agenda, bloquean todo el día y reciben a cualquier persona del equipo y cualquiera se puede acercar con nosotros y a preguntarnos lo que se les pegue la gana y hablar del tema que quieran. Eso creo una cultura de transparencia, de apertura, de cercanía con el equipo de liderazgo cuando construyes producto, oye, ¿Cómo abordas al cliente? El cliente para nosotros es lo más importante y muchas veces construimos cultura cuando decidimos no cobrar fees, cuando decidimos cobrar mucho menos o hacer mucho menos profit per customer en pos de darle un mejor crédito a nuestros clientes, más accesible, por ejemplo. Eso construye cultura.

Entonces.

Creo que lo lindo de cuando inicias una empresa es que ves todo ese proceso de construcción de cultura que en el día a día quizá no lo notas, pero pasados unos años volteas hacia atrás y dices, ah cabrón, ya cobró vida este ser. Y es bien importante, es bien importante porque algún momento todos nos vamos a ir y la cultura va a permanecer.

Ángel, tocaste un punto súper importante que es estas personas quieren libertad y entonces entras a esta disyuntiva. ¿Cuánta libertad es demasiada libertad? ¿Y cómo te aseguras o qué sistemas pones en posición para sin ser micromanager, estar seguros de que tienen la misión clara y entonces sentirte con la libertad de soltar y empoderar a la gente? ¿Tú qué tipo de sistemas de seguimiento, de fijación de objetivos usas en algo?

Mira, yo. A ver, yo tengo 32 años, la verdad es que estoy muy joven. Yo a diferencia probablemente todos los que están acá, no tuve una experiencia o formación trabajando en empresas muy grandes y con mucho más estructura y tal y me ha tocado aprender a putazos y a errores y a consejos y lo que fuera. Cuando. Cuando inicié justamente armé un sistema sencillo pero bastante claro de seguimiento, objetivos, OKRs y un estilo de management muy claro de mí hacia mis reportes directos. Si algo aprendí es que définitivamente tienes que tener un sistema, o sea, claramente tienes que tener un sistema de seguimiento.

De objetivos y tal, pero el tipo.

De manager que tú tienes que ser con tu equipo depende persona a persona. Yo creo que el mejor manager es aquel que pueda abordar muchos estilos diferentes. Yo hoy tengo siete personas que me reportan. Yo con dos de esas personas definitivamente puedo decirles, oye, el objetivo está aquí, nos vemos en tres meses y en tres meses sé que van a estar allá, no tengo ninguna duda y no tengo que hacer nada y es lo más fácil del mundo. Hay otras personas que además por el tipo de trabajo que tienen y el nivel de complejidad y el caos que existe en esos units, no puedo hacer eso y me tengo que involucrar más. Eso no significa que un manager sea mejor que otro, que uno de mis directores sea mejor que otro. Es que las circunstancias son diferentes. Ángel a veces tiene que ser más hands 11, tiene que no aparecerse dos meses en ese unit, Ángel de repente tiene que ser psicólogo, Ángel de repente tiene que ser coach. Entonces creo que el mejor rol de un manager es poderse adaptar a distintos momentos con distintas personas. Y con uno a lo mejor eres más fuerte y con otro eres más hands off y con otro.

¿Sabes?

Creo que al final del día somos humanos.

Y si tienes.

Buenos directores con los que tengas buena relación, vas a poder conocer cómo llevar la relación con cada uno de ellos. Pero definitivamente es imposible que a tus 7 reportes directos a los que tengas, los trates a todos igual, con el mismo estilo de management, porque eso no va a funcionar a menos que todos tus directores sean iguales. Entonces ahí tienes un problema de falta de diversidad en tu equipo directivo.

¿Me explico? Ahora, Mike, por ejemplo, en tu caso, Ángel dice que tiene siete reportes directos. Yo he oído que si tienes más de tres, más de cuatro, puede que estés spread to thin. ¿Tú qué piensas?

Pues mira, yo tengo 12 y pueden ser muchos, pero tengo a los países o a las regiones que me reportan directo. Pero déjame hacerme, si me permites, antes de spread to thin, hacerme un pasito para atrás y voltear el argumento. Veníamos hablando de los cracks y de la gente que es rockstars, como lo mencionaba George, y me tocó ver otro estudio en donde ahora no hablemos de los de hasta arriba y los que son súper fregones, hablemos de los de los que pueden contaminar la cultura. Y creo que es igual de importante poder identificar quiénes te pueden contaminar la cultura. Entonces también en ese mismo libro que les menciono, hay un estudio académico de MBAs donde metieron a puro súper fregón en unidades de cinco personas y les pusieron un task específico que tenían que cumplir en 45 minutos y sacaron el promedio de cuánto tiempo se tardaban en hacer el task. Y ahora en la segunda etapa lo mezclaron con actores y pusieron un actor en cada uno de los grupos y los actores tenían tres roles, unos tenían que ser slackers e inclusive tenían que poner los codos en la mesa y como que les valiera gorro el ejercicio de los 45 minutos, otros tenían que ser jerks y hacer preguntas como ¿Y esto para qué, o sacar el celular y ponerse a chatear a la hora que estaban a la mitad del ejercicio que nos pasa a todos en las juntas en donde estamos en nuestras organizaciones? Y el tercero era un deprimido, como si se le hubiera muerto su gato y estaba todo deprimido y se dieron cuenta que se reduce entre 30 y 40 por ciento el performance o el objetivo al que tenían que llegar en los 45 minutos cuando tenían cualquiera de estos tres actores jugando estos roles que todos los vemos en todas las juntas. Y esa creo que por un lado tienes a los súper fregones, súper high performers, pero también hay que estar constantemente olfateando e identificando quiénes le bajan el performance a tu equipo. Y por un lado la primera característica que te mencioné Oso fue talento actitud. En el momento en que detectas una actitud contaminante para tu equipo, creo que hay que tomar acción inmediata porque de acuerdo a este estudio te reducen el performance de una junta, de una reunión de 45 minutos entre 30 y 40 por ciento. Imagínate a esa persona deprimida o ese jerk o ese slacker multiplicando ese efecto nocivo en la organización en cada junta a la que va. Entonces creo que también es muy importante poder identificar el otro polo del espectro.

Totalmente, qué bueno que lo dices, porque sí a veces nos enfocamos OK, ¿Cómo hago que estos sean mejores? ¿Y cómo los empujo más? ¿Y cómo me enfoco en que de verdad me entreguen? Y yo siempre digo que el rol de un CEO o de un líder son básicamente tres. Uno es fijar el objetivo, es comunicar la visión, repetirla hasta el cansancio y hacer que todo mundo la viva y la entienda, que la haga suya. Segundo es darles las herramientas que necesitan para cumplir el trabajo que pediste. Y es justo esto, tener a los high performance y demás. Pero lo tercero me parece que es lo más importante y es donde entra esta personalidad del CEO o de líder servicial, que es eliminar obstáculos. Y eliminar obstáculos puede oye, te voy a abrir esta puerta, te voy a conseguir el presupuesto, pero también te voy a quitar a este mal empleado, a este estorbo, te voy a quitar todos estos distractores que te están alejando de tu peak performance. Creo que es justo lo que acabas de decir, Jorge, no sé si vas a decir algo, Héctor.

Sí, yo quiero complementar con lo que comentó Mike de la actitud de la gente. Digo, Mike tiene una empresa cuarenta y tantos mil o dirige una empresa cuarentA y tantos mil personas. Cuando tú logras reclutar de una manera correcta, pero no solamente reclutar, en lugar de darle un control total a la gente, darle tutorías, darle training, recomendaciones, empoderamiento, el qué significa el empoderamiento, el delegar, ese, esa mala actitud de ese, vamos a llamarle esa manzana podrida en la canasta, a lo mejor va a ser muy difícil que llegue al nivel del CEO, al nivel de Mike o del CEO de la empresa. Pero cuando tú logras tener la actitud en los demás, esa manzana podrida, la gente de en medio, de casi arriba o de hasta abajo, solito los van empujando a que se salga esa manzana para que no eche a perder a los demás. Ahí es cuando logras, como decía muy bien Jorge y Ángel, es cuando logras hacer esa cultura y esa cultura es empujar, sacar primero capacitar, tratar de que se integren al grupo, pero si ven que ellos no los van a ayudar a que lleguen como empresa, como equipo a su meta, empujarlo a que salga. Para mí es de lo más importante que puedas lograr una cultura tal que solita la gente con mala actitud la puedas quitar. Complementando lo que comentó el buen Mike.

Increíble. Ahora tengo una pregunta sobre una palabra que acabas de mencionar y que hemos dicho muchas veces y que básicamente está en el título de esta sala. ¿Cómo empoderas a tu equipo? Pareciera que la persona está lista o no está lista para tomar tiene la mentalidad de ownership, como mencionaste tú también, Mike. Uno de los libros que me fascinan a mí es el de Joko Willing, que este ex Navy Seal y que se hizo consultor de empresas, se llama Extreme Ownership y habla de cómo los Navy Seals se tienen que hacer responsables últimos de cada acción que sucede en el campo de batalla. Y hay gente que está lista y tiene esa mentalidad y hay gente que simplemente es un finger pointer, echa la culpa de todo. ¿Cómo desarrollas esta capacidad de empoderamiento y cómo empoderas a la gente? ¿Cómo la preparas y cómo la enseñas a empoderarse ella misma?

Si me permiten ahí entrar a dar un concepto que hace poco y que me pareció fenomenal, fantástico. Los 5 mitos del empoderamiento El primer Para empoderar hay que crear un programa institucional. Falso. Para empoderar hay que confiar. Y para confiar, hay que confiar. Punto final. Yo me acuerdo la primera vez que yo soy abogado, la primera vez que me tocó que me mandaran una audiencia testimonial. Los abogados saben que las audiencias testimoniales es el reto más grande porque es donde hay que estar muy avispado en el tema. Yo tenía en ese entonces, bueno, no estaba ni titulado. Y el abogado que me mandó le oye, ¿Estás seguro que ya estoy listo? Claro que no estás listo. Nunca has llevado una. Pero pues es la única manera. Tengo que confiar en ti, si no, ¿Cuándo lo vas a hacer? Entonces, para empoderar no hay que crear un programa para empoderar. Es una cosa de todos los días y es una decisión de líder. Primer mito. Segundo, tú empoderas a la gente. Mentira. Tú no empoderas a la gente. La gente está empoderada ella sola. Lo que tú haces es darle una voz y un espacio para que la confianza que tenga en sí misma se despliegue. La gente que no tiene confianza en sí misma o que no es capaz o que no está preparada, aunque le digas vas, no va a obtener el resultado adecuado. Ese es el segundo mito. El tercero empoderar es suficiente. No es cierto. Empoderar no es suficiente. Necesitas dar dos el N oso, como tú bien dijiste, para allá vamos. Y segundo, garantizar que la persona tenga las competencias correctas para el reto que le estás dando. Hay muchos ejemplos de personas a las que le asignas una tarea, un puesto, una función, un proyecto, y como no está lista, le acabas destruyendo la carrera porque no te cercioraste de que estuviera lista. Ahora, la pregunta de los 50 mil millones ¿Y cómo sé si está lista? Aquí me quiero remitir a una película. ¿Vieron Star Is Born de Lady Gaga? ¿Publicado cuándo fue, Mike, que salió la película? ¿Hace cuánto tiempo habrá sido? Unos cuatro años, quizá, no menos.

Estuvo nominada a los Oscares hace tres años.

Sí, hace tres, cuatro años.

Y está en Cinépolis. Click para los que no lo hayan visto. Ya me eché mi comercial.

Te lo voy a cobrar, Mike.

Bueno, pues en esa película, si ustedes recuerdan, Lady Gaga toca en un bar, en un barecillo de mala muerte. Y ahí la ven, ahí la ven, ahí la ven por primera vez. Y este rockstar de la música country se da cuenta de que tiene el potencial. Y después ya cuando está en su primer concierto, él va por ella, le pone el micrófono y le vas. Ella no, ¿Cómo no, Claro que sé que puedes? ¿Cómo sabía él que Lady Gaga podía enfrentar esa audiencia, ese escenario? Porque la había visto en un escenario, aunque más pequeño, pero la había visto desempeñarse con excelentes cualidades. Entonces, ¿Cómo sabes que alguien está listo? Estando cerca, viendo su actuar cotidiano en terrenos más pequeños, en batallas más chicas, pero que te dejan claro el potencial que tiene de enfrentar grandes batallas. Entonces, tercer empoderar. ¿Es suficiente? No es suficiente. Hay que estar cerca, hay que darle el norte, hay que decirle qué esperas de él y obviamente checar que tenga las competencias. Cuarto mito, en las crisis hay que regresar al esquema tradicional top down, en el que ahí sí, pues vámonos directo con el líder, el director general. Eso es falso. En las crisis, y creo que lo hemos visto todos en nuestras empresas, salen los verdaderos líderes que pueden estar en cualquier nivel de la organización, se vuelven superhéroes de la organización, demuestran el potencial que tienen en la crisis, pero también los falsos líderes esconden la cabeza. Entonces, ir a la postura tradicional de vámonos, que los líderes decidan qué hacemos, no creo que sea el adecuado. Hay que estar pendiente de todos los niveles de la organización porque salen los verdaderos líderes y los falsos líderes desaparecen. Y el último mito, romper la jerarquía resulta en empoderamiento. Si yo me quito de mi rol como líder y dejo que todo mundo decida, automáticamente estoy empoderando. Eso es falso. Eso solo crea gente confundida. El líder no puede delegar su función. Y yo creo que regresando a lo que preguntabas tú de cuál es el rol de líder, hay un vídeo maravilloso de Jack Welch en este punto de por qué no romper las jerarquías, en la que cuál es el rol de líder. De hecho, así se llama el rol de líder. El video de Jack Welch, que como ustedes saben, fue el CEO de General Electric durante mucho tiempo, y él son tres ser el Chief Meaning Officer, o sea, el que dice el por qué es importante que te levantes todos los días para venir a trabajar y qué echaría de menos el mundo si tu empresa dejara de existir. Primer punto segundo y va a ser algo disruptivo. Vamos a meterlo aquí en la ecuación de una vez. Ser el Chief Fund Officer, hacer que la chamba sea divertida. De repente la chamba se vuelve muy aburrida o muy tensa o de la fregada. El trabajo del líder es hacer que la gente se lleve bien, la pase bien y genere una gran experiencia de trabajo. Y el tercero es el que tú dijiste, quitarle los obstáculos a la gente, quitarle la burocracia, quitarle las trabas, que puedan hacer su trabajo y simplemente decirles ¿Cómo puedo hacer tu vida más fácil? Yo creo que esto es fundamental. Entonces quitar las jerarquías, desaparecer al líder no empodera en automático a las personas. Ahí están las 5 y las repito. Para empoderar hay que crear un programa, Falso. Tú empoderas a la gente, falso. Empoderar el suficiente, Falso. En las crisis hay que ir top down, Falso. Y romper la jerarquía resulta en empoderamiento, falso también.

¿Qué haces cuando alguien se rehúsa a tomar responsabilidad? Cuando sabes que no puedes delegar en esta persona y que vas a estar atado a un acompañamiento tal vez extendido o hasta a supervisión excesiva que empieza a demandar demasiado de tu tiempo, ¿Qué se hace?

Qué buena.

¿Tú qué haces Ángel, cuando tienes alguien que claramente no acepta esa confianza?

¿Le echas next? Creo que no hay respuesta.

Héctor, ¿Alguna opinión diferente?

Yo creo que como buen líder te das inclusive cuenta antes de que esto suceda y como dice Ángel, pues lo reemplazas por alguien con una actitud diferente.

Mike, ¿Traes alguna historia de guerra de ese tipo?

Quizás no una historia de guerra, pero construyendo en el punto de que te das cuenta antes que mencionó Héctor, déjame introducir un concepto con la gente o que me ha pasado a mí en los 26 años que llevo en Cinépolis. Hay gente que te reporta que tienes que frenar y hay gente que tienes que empujar. Y creo que eso en cualquier organización te das cuenta a quienes les tienes que poner el freno y decirle no, no, espérame, espérame, es que no hay que ir hasta allá, no tenemos los recursos. Digo, está padre que tengamos la visión de ir hasta allá, pero hay gente a la que la tienes que frenar y hay gente a la que la tienes que estar mandando llamar a tu oficina. ¿Cómo van las cosas llegó, no llegó al objetivo? Y esa gente a la que tienes que empujar son los que te tienen que prender los focos amarillos. Entonces déjame introducir un concepto nuevo y adicional que es rápidamente te das cuenta quiénes tienen el drive para que tú los tengas que frenar. Y esos son los líderes que en las crisis toman más responsabilidad de la que les toca contra los que tienes que estar empujando y preguntándoles cómo van. Esa es la gente que luego, luego te tiene que prender el foco amarillo.

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