Cómo se escala exponencialmente un negocio.

Para quien no conozca a Manolo Atala, Manolo Atala, aparte de ser el emprendedor más rockstar y con la cabeza más brillosa del planeta, es, yo creo que de los emprendedores más experimentados. Y cuando hablo de experimentados, hablo no solo de que ha emprendido muchas veces, sino de que ha tenido roles de muy alto perfil en empresas de altísimo crecimiento. Acuérdense que de lo que estamos hablando en esta serie de lives es de. De crecimiento explosivo y nada más para que se den un quemón. Manolo ha trabajado en venta de medios, cuando eso era de lo que se trataba el Internet desde Yahoo. Después fue Country Manager para México de una pequeña empresa que tal vez ya no se acuerdan, pero revolucionó la manera de hacer e commerce en Latinoamérica, bueno, en el mundo, que se llamaba Groupon y andaba ahí llevándonos a comer gratis a todos lados.

Casi gratis.

Casi gratis. Después fue, escúchenlo bien, el empleado número uno y el que echó a andar básicamente la operación de una pequeñísima empresa que hoy forma parte de la vida de todos nosotros, de muchos de nosotros. Se llama Corner Shop, que ha sido el éxito o la venta más grande de Latinoamérica, que se vendió a Uber en 3.000 millones de dólares. Y ahora, después de haber emprendido algunas otras cosas, ya llevas. ¿Cuántos años llevas con Fairplay? ¿Tres, cuatro años?

Cumplimos cuatro este año, en diciembre.

Cuatro años casi con Fair Play, que es sin duda alguna una de las fintechs más innovadoras que tiene este negocio de revenue based financing que está ayudando ya con literal, cientos de millones de dólares a financiar a negocios de Internet, de e commerce por todo México y por toda la región. Así que, Manolo, pues después de tan humilde, ¿Cómo estás?

Caray, estoy. Me siento flatter.

Pues eso es. ¿Aquí preguntan 300 millones, no, Pedro? Tres mil millones en lo que se vendió Corner Shop. Y ahí dice el señor de los hielos, que fue el quinto de Cornershop. El señor de los hieloS me dice que él iba por los fruts al súper. No, antes de. Íbamos juntos antes de ir por los.

Hielos, rentábamos motos de conduce. Aquí, mi querido El señor de los Hielos y yo y otras tres personas rentábamos motos de conduce para ir por el súper. De los primeros usuarios.

Así es. Mira, Juan Pablo estuvo en Kavak. Bueno, tuvo la oportunidad de entrar a Kavak estuvo en línea, estuvo en Corner Shop y ahora, bueno, es sin duda.

Alguna el orden del hielo. Le mandamos un abrazo.

Manolo, la verdad es que yo estoy muy contento de tenerte aquí porque no es siempre que puedes aprender de alguien que más allá de los libros ha tenido tanta experiencia verdaderamente práctica en no solo empezar negocios, que empezar negocios hasta eso fácil, pones tu changarrito y lo arrancas y le vendes a tus primos y todo es romanticismo hasta que te quedas sin dinero y entonces te vas a lo que sigue. Tú has tenido la oportunidad de escalar estos negocios y la vez pasada hablábamos del concepto este que traigo de las seis palancas clave para escalar un negocio. Y mucho de esto por eso tiene que ver con una palabrita, escalabilidad. Y tú has estado ahí en estos negocios que van de cero no a uno, sino a mil en muy corto tiempo. Entonces me gustaría que me platicaras tú cómo has vivido estos momentos de caos, de incertidumbre, pero de mucha ambición y de mucho compromiso en estos años que llevas identificando, porque no solo como emprendedor, sino como ejecutivo, sino como inversionista, empresas de alto potencial de escalabilidad. ¿Cómo piensas tú de la escalabilidad? ¿Qué tan importante es cuando pensamos en empezar un negocio?

Esa es una gran, gran pregunta porque normalmente o lo pensamos muy temprano o lo pensamos muy tarde, ya que se nos fue el tren. El tema de escalar y yo como lo veo, en realidad es, déjame irme dos pasos hacia atrás. Primero, en la etapa de no escalamiento, todavía en la primera etapa, en súper early stage, de hecho lo decía en el libro, creo que de From Zero to One, decía Peter, ¿Era Peter Thiel? From Zero to One, no me acuerdo, decía, haz cosas que no escalan. Eso quedó muy grabado.

Sí, él no era Peter Thiel. Esto lo decía el de Y Combinator.

El de Y Combinator. Paul Graham, perdón, Paul Graham. Él decía, haz cosas que no escalen. Tienes toda la razón de Y Combinator. Haz cosas que no escalen. Eso te va a dar tiempo de entender tu industria, entender a tu cliente, que eso es bien importante para el futuro, para que cuando ya debas escalar, entiendas perfectamente qué es lo que está solucionándole a tu cliente final y que entiendas que sí está solucionando algo relevante. Porque ahorita hablaremos de otros negocios que pueden llegar a tener mucha escala pero que no solucionan nada, entonces eso bloquea la escala. Entonces primero que nada, en etapas muy tempranas hagan cosas, y suena contraintuitivo para el tema que estamos platicando, hagan cosas que no escalan, hablen con cada uno de sus clientes Durante sus primeros 30, 40, 50 u 80 clientes, hablen con todos o con todas. En realidad eso es lo que les va a ayudar a entender en dónde tweakear su modelo, su producto, etc. Para poder llegar a un momento donde escalar sea lo importante. Ahora, llegando al tema que tú dices de escala, creo que hay unos, hay ciertos levers que son muy, muy importantes. Uno de ellos es que primero que nada, y esto voy a poner ejemplos de Fairplay mucho porque es como me funciona la cabeza hoy, en realidad tienes que saber identificar entre la gente que hace innovación y estrategia con la gente que hace ejecución o quien construye las ideas o las ejecuta. Porque ideas hay 10.000 ideas de negocios, ideas para escalar, pero realmente unas que sean ejecutables y repetibles. Algo que siempre va de la mano para mí junto con Scala, es repetibilidad, porque tú puedes empezar a hacer ciertas acciones que empujen la escala, pero que si no son repetibles o que tienen procesos o sistemas, como diría mi querido Oso Traba, o sistemas muy claros, va a ser muy difícil que escales cualquier idea de crecimiento.

Me gusta antes de entrarle a esto que me parece sumamente importante cuando ya estás hablando de buscar la escalabilidad, irnos un poco atrás. Hace poco platicaba con Daniel Marcos y analizábamos estos procesos, etapa 1, etapa 2, etapa 3 de la empresa cuando startup, cuando estás como en una etapa de tener un negocio que podría ser hasta como un lifestyle business, doce, veinte empleados, puedes tener rentabilidad y después pasas a la fase de ser un scale up, donde al principio todo se desmadra y si no tienes el equipo correcto, pues entonces puede ser incluso el fin de la compañía. Hablaba de tener ideas que escalan pero no son importantes o no resuelven algo. ¿Cuándo debemos de pensar en escala? Siempre tenemos que pensar en escala, a ver qué rol juega la escala y pensemos no solo en un startup que va a requerir capital de trabajo, de venture capital o que busca salir a bolsa. ¿La escala es esencial o no, o cuándo sí, cuándo no?

Fíjate que esa pregunta es bien curiosa porque, y esto es una opinión súper personal para mí, en realidad hay que pensar de manera escalable aunque tengas un negocio pequeño. Te pongo un ejemplo muy claro. Hay empresas de e commerce que son un par de fundadoras y una persona más o dos personas más que les ayudan con la operación, etc. Imagínate que todo el tiempo las founders y esas dos personas de operación estén enviando una tarjetita a mano en cada uno de sus productos. Aunque sea un negocio pequeño, no escala, que lo estén haciendo ellas o ellos, tienes que pensar de qué manera puedo automatizar ciertas cosas para que mientras yo venda más, no requiera de mi tiempo. Precisamente ese tipo de acciones mecánicas. Entonces, aunque sea un negocio chiquito, sí tienes que pensar en ciertas automatizaciones que te ayuden a escalar a tu nivel de tamaño de negocio, que te ayuden a automatizar y darte tiempo para hacer cosas que importan.

Eso creo que lo que está diciendo. Yo creo que hay que pensar en crear negocios que si no escalan, sea por voluntad propia y no por las limitaciones del mercado, del modelo de negocio o del sistema operativo que estamos implementando.

Totalmente. De hecho hay ciertos modelos que son mucho más difíciles de escalar aunque tengas una mentalidad de escala. Es decir, si tú eres un consultor, si tú eres un consultor en donde le estás vendiendo tu tiempo a un mercado y te haces una fama de ser un muy buen consultor, solo tienes 24 horas para vender, o sea, tu inventario o tu capacidad instalada te da 24 horas y tienes que dormir 8 y comer e ir al baño y todo ese rollo, entonces te quedan ciertas horas a vender. Si tú no haces un playbook de consultoría en donde tú le des empowerment a otras personas que vendan tu modelo o que tú lo vendas aunque sea, pero que ellos lo lo ejecuten, va a ser muy difícil que ese negocio de consultoría escale porque tú te vuelves como el santo grial. Entonces los clientes no, yo quiero que me dé la consultoría el oso, no quiero que me la dé su consultor, empleado, etc. Entonces, si no creas un playbook alrededor de tu consultoría, te va a costar mucho trabajo escalar tu modelo porque nada más vas a poder vender tus horas personales y eso no hay más horas en el día.

Ahora, Manolo, mucho de la teoría ¿No? Y dice Paul Graham, haz cosas que no escalen para preparar tu mentalidad para escalar. Y ciertamente hay muchos libros que hablan de escalabilidad, Blitzcaling de Reed Hoffman, pero hay muchas cosas que aún después de tener este playbook, de haber tenido los consejos del profesor, llegas, te sientas en la silla del capitán y nadie te preparó para esto. ¿Qué te hubiera gustado saber? ¿Cuáles fueron las cosas? Y no sé si quieras escoger sobre tu experiencia en Corner Shop, para no irnos más para atrás, tal vez Corner Shop ahora más recientemente en Fairplay. ¿Que te hubiera gustado saber sobre escala antes de descubrirlo de primera mano?

Mira, yo creo que una de las más importantes, o sea, que me hubiera encantado saber o que no me hubiera tardado tanto en entenderlo, es poder matar ideas de manera más veloz, o sea, testear muchas cosas y poderlas matar más rápido. Hay muchas ideas que no son peaceable, no sé cómo traducir, factibles. Hay ideas que no son factibles y entonces esa falta de factibilidad va a hacer que no sean repetibles.

Entonces, dame algo que descubriste así de primera mano que nos pueda ayudar a entender contra qué te enfrentaste.

Mira, por ejemplo, hay ciertas cosas, por ejemplo, en procesos de venta, vamos a hablar un poco de venta, procesos comerciales. Si tú estás vendiendo, no importa la industria que estés, pero por ejemplo, te pongo Enterprise, SaaS, que son empresas o productos que requieren de un proceso más largo, un sales cycle más largo. Si tú empujas la idea de hacer outbound todo el tiempo y no buscas canales de distribución, aunque tú seas el mejor vendedor por outbound, que tengas una estrategia y un funnel perfecto y todo, la verdad es que no va a escalar tu negocio, aunque seas el mejor estratega de outbound. Para la gente que nos está escuchando, tienes dos maneras de generar clientes. Una es inbound, que es vas atrayendo a los clientes a través de campañas de marketing, procesos de automatización de campañas, etcétera. Y outbound es generar opciones, diseñar como un landscape de posibles industrias e irlas atacando con un equipo comercial, con SDRs, VVRs, etc. Y entonces no va a escalar tu proceso comercial. Si no buscas canales o fuentes de distribución de tu producto, va a ser muy difícil que llegues a escalar porque necesitas, a lo mejor te voy a inventar cinco mil clientes o mil, o los que sean de Enterprise. Si no tienes canales de distribución, va a ser bien complicado. Entonces, y tú estás luchando, no, yo puedo con outbound, yo puedo con outbound y es muy difícil. Yo me hubiera encantado aprender eso antes, matar algunas ideas tercas mucho antes.

Qué curioso que hablas de procesos de ventas. Creo que muchas personas creen que las ventas es algo que se da de una forma medio oportunista. A ver, incluso los equipos que tienen equipos de venta outbound, que son estos vendedores que tienen leads y que hablan por teléfono, o incluso fuerzas de ventas que están en la calle, pareciera que pues tienen su network y hasta donde llegó el network y se queman y no tienen estos sistemas. Una de las seis palancas para potenciar el crecimiento atómico de tu negocio es, yo le Llamo el amor. ¿Qué es el amor? El amor es, y no es necesariamente el amor que salgas con tus clientes o tus prospectos, es marketing y ventas. ¿Por qué? Porque al final del día tienes que pensar en que estás generando una relación en la que existe un intercambio de valor mutuo. Es lo mismo que el amor, tú das y tú recibes. Pero tener estos sistemas que ya sea los utilizas a través de una estrategia de comunicación, un storytelling, generación de campañas de outreach, CRM para capturar todos los leads y todos estos funnels, entrenamiento replicable para equipos de ventas, OKR o KPI y sistemas de compensación que alineen incentivos correctos. Bueno, todo eso entra en que una relación sea fructífera, no en que haya mucho amor. Es como yo le digo. Y que lo hayas sacado me parece muy interesante porque sí, definitivamente es una de las cosas que creo que la gente no sistematiza o no hackea. A ver, ¿Por qué estamos aquí tú y yo? Tú vas a estar la semana que entra el lunes conmigo en el foro Viva, con María Arisa, con Ale Ríos, hablando de business hackers, de hackear tu negocio. Hackear mucha gente le toma una connotación negativa, pero es entender un sistema para optimizarlo y que funcione a tu favor. Y uno de estos es el proceso de ventas. Y que estés hablando ahorita de que si quieres escalar, uno de los cuellos de botella más comunes es el proceso de ventas y es donde se seca ahora sí que el flujo de vida de una compañía. Me parece sumamente interesante. Ahora, hablando de tus propios negocios, ¿Cuáles son los elementos esenciales que tal vez desde un inicio, desde una planeación y ya basado en tu experiencia, has considerado o has metido a tu plan de ejecución para facilitar su escalabilidad?

Eso Es una gran pregunta. Y déjame nada más se me ocurrió otra cosa. Ahorita que estabas hablando del proceso y del storytelling y de cómo llegar a esa escala, nos faltó también que es bien importante que la gente lo tenga en cuenta, Network effects. Entender si tu negocio tiene ciertos network effects para generar escala. Ejemplo rápido, uno de los ejemplos de network effect más grandes que hay en la historia ha sido Facebook y el storytelling que había detrás de cuando solamente estaba en Harvard y todo ese rollo, ese storytelling para crear el network effect para después volverse masivo, es de las historias de éxito de escala más grandes que hay. Entonces, chequen si su negocio o qué tipo de network effect tiene su negocio.

Hay mucha gente que este término network effects, y yo voy a fungir como un poco de traducción porque es lingo que se utiliza mucho en empresas de tecnología y hablando. Network effect es un efecto de red en el que cada nuevo usuario o cada nuevo cliente o cada nuevo nodo de una red no solo obtiene valor de la red, sino que también agrega valor al sistema. El sistema se hace más fuerte con cada miembro que hay. Usas más Facebook, toda tu familia está ahí, que si solo hay uno de tus amigos. Usas más WhatsApp si todos tus contactos están ahí, que si solo un amigo. Una empresa como Fairplay tal vez tiene mucho más valor en cómo puede ponerle precio a sus créditos si más clientes los usan y entienden mucho mejor las dinámicas del mercado o de una industria o de una región o de una temporalidad. Entonces, pensar en cómo los efectos de red se involucran en tu no tienes que ser un social network, ni una red social, ni una aplicación, pero cómo tú, al tener un cliente más o un usuario más, se fortalece tu oferta de valor para el resto de tus clientes es bien importante. Pamela Valdez, a quien conoce muy bien, es también inversionista ángel, es inversionista en el cash fundamental. Ella pone mucho énfasis a sus inversiones pensando en este aspecto de los efectos de red. Y prácticamente su filosofía es solo invierte en empresas que tienen efectos de red fuertes porque eso genera un potencial de escalabilidad mucho mayor. Pero ahora sí puedes continuar, buenísimo, gracias.

Yo creo que algunas de las cosas más importantes para mí para temas de escala, ya que estás en ese momento, suponiendo que ya estás en ese momento, creo que sería la más importante para mí es dejar que los ejecutores. Porque en mi caso, para hablar de temas de escala, la persona ideal es el otro pelón de esta compañía que es Andrew. Andrew es el que sabe realmente cómo poder hacer procesos escalables, repetibles, junto con Fernanda Bustan y nuestra COO, procesos escalables, irrepetibles. Ellos ejecutan esa visión que yo de repente me clavo en diseñar y ellos la ejecutan. Entonces, primero que nada, lo primero que debe hacer cualquier líder para generar escala es dejar trabajar a sus equipos, o sea, si tú te vuelves un cuello de botella para que cualquier proceso pase por tus ojos, por tus manos, si no les das el empowerment necesario a los equipos que lo ejecutan en el día a día, estás frito. Ese es uno de ellos. Las ideas para que tengan cierta repetibilidad las tienes que testar, tienes que darles tiempo para poder ver si son repetibles o si los procesos hay que rediseñarlos, etcétera. Tienes que industrializar tu producto un poco y eso es donde gente como yo que tiene un perfil un poco más de startup inicial, más early stage, es donde yo digo, los procesos a mí me matan, pero Andrew los diseña y Fernanda los diseñan de tal manera que hacen que las cosas se vuelvan repetibles y que si, no sé si la palabra industrialice o institucionalice o ambas. Tienes que crear procesos y sistemas para que las cosas no se atoren de manera muy fácil, muy sencilla. Yo creo que crear espacios en donde haya muchas ideas, que no todas van a volar, que vas a tener que matar el 99% de ellas, tienes que generar esos espacios, Eso es bien importante, porque si tú te quedas con la primera o segunda idea que tú elegiste para escalar, porque hay muchas, hay muchas ideas para escalar un mismo modelo de negocio, entonces si te quedas con esa primera o segunda, creo que estás muy miope. Tienes que generar muchas ideas, matar muchísimas otras, medir repetibilidad, factibilidad, como dijiste hace rato, y que tengan como un camino de institucionalización y que haya un buy in de la compañía también eso ya entra en temas culturales de la compañía.

Esa es otra de las grandes palancas de las que hablo, es tracción, que es ejecución, ahí entra el equipo, la cultura, la medición de objetivos, los sistemas de seguimiento, todo eso. Y sin duda alguna, si quieres crecer tu negocio hay que ponerle atención porque todo lo demás son ideas. Puedes tener tu plan de marketing y de ventas y tu storytelling increíble, puedes tener una mentalidad emprendedora totalmente resiliente, puedes tener un análisis perfecto de la estrategia de la empresa y la oportunidad, otra de las grandes palancas, pero si no hay acción, si no hay tracción, que es donde, como dicen, donde el ule toca el piso, que estén en el equipo y en la cultura, entonces pues es complicado. De hecho de eso vamos a hablar el lunes en la noche. Hay una pregunta que tengo para ti alrededor de cultura, me encanta porque si es una de ellas y no la vamos a spoilear ahorita, si quieren estar en el panel el lunes aquí está el link aquí abajo cracks, la panel vamos a estar María Arisa, Manolo Atala, Ale Ríos y yo y posiblemente un invitado sorpresa extra ahí a las siete de la noche de la Ciudad de México. Pero algo que es importante también es cómo mantienes la escalabilidad. Todo mundo hemos visto estas curvas, las famosas curvas s, hay poca atracción, todo mundo se está desesperando, de repente algo hace clic, se detona el cambio y parece que el crecimiento se va parabólico y todo parece que nos sale bien hasta que de repente ya no y ya sea que el mercado cambia, el clima cambia, la tecnología cambia, hay un nuevo competidor y se desacelera. ¿Entonces cómo mantienes esta escala a través del tiempo y no simplemente eres como dicen, un one hit wonder o una llamarada de petate? ¿Cómo has pensado tú en estos cambios a través del tiempo?

Mira, yo creo que una de las cosas, y justo es parte de tus claves, de tus seis claves, lo que decías de dar seguimiento y seguir ciertos sistemas, creo que para mí el tema de mantener la escala, en realidad una de las cosas más importantes es seguir tu playbook y uno de los ejemplos más fuertes que hay de un playbook de escala que yo he visto es Uber, o sea, Uber no sé si Te acuerdas en 2011 cuando empezaron a lanzar países que no eran Estados Unidos, llegaban, contrataban un dos o tres personas que se dedicaban a contratar un ejército de otras personas que les decían casi, casi no pienses, tú sigue este playbook, vete a Culiacán y abre Culiacán, tú vete a Guadalajara y abre Guadalajara y tienes tres semanas para tener no sé cuántos cientos de drivers y era un playbook que generaba un cierto momentum de escala, iban abriendo ciudad por ciudad y empezaban a generar una escala con un networkitech muy fuerte en el país. Brutal. Entonces seguir los playbooks creo que es algo fundamental para mantener la escala. Ahora, creo que tienes que siempre estar al pendiente de tu producto. Qué otras cosas le estás resolviendo al cliente o porque ves que el tema de diseño de producto es un tema que siempre está vivo. Tú puedes estar resolviendo, puedes estar resolviendo una cosa muy importante, pero el mercado se movió a otro lado y tienes que entender si tu cliente se quedó ahí. Nubank, por ejemplo, no nada más hace tarjetas bancarias. Ellos para seguir escalando y mantener la escala de su negocio y poder llegar a ser una empresa pública, tuvieron que empezar a abrir un scope más grande de posibilidades de su producto para poder mantener esa escala. Porque si se quedan con su producto estrella, que fue el primero que lanzaron en Brasil, no iban a poder mantener la escala que requerían para poder llegar a un IPO. Entonces creo que es una mezcla de varias cosas, no nada más. No es una sola clave o una sola receta. Son como varias cosas que tienes que ir siguiendo para que la escala se mantenga. Y es algo que yo creo que debería entender la mayoría de la gente. Es que el tema de la escala hay que reconocer realmente que es un tema de largo plazo. Así como el product market fit, hay mucha gente que yo he escuchado que dice, no, es que nosotros ya agarramos product market fit, ya estamos listos. Y el product market fit es algo que tienes que estar en constante análisis. Porque hayas tenido un momentum de crecimiento fuerte no quiere decir que ya hayas agarrado product marketing y que se vaya a mantener así. Lo mismo pasa con la escala, qué.

Es lo que pasa también cuando llenas nichos y saturas nichos.

Claro, tal cual. Es como en el ejemplo que pusiste de ventas. Hay gente increíble que tiene un inner network increíble para vender y se le acaba ese inner network y no tiene sistemas para seguir repitiendo su proceso. Entonces lo mismo pasa con la escala, lo mismo pasa con los playbooks, etcétera. Es un tema de constancia y de muy largo plazo.

Oye Manolo, y antes de cerrar, hay una última palanca que creo que es a la que todo mundo recurre y por la que todo mundo se pelea y por la que todo mundo le pone atención y anda ahí jalándose los pelos y después cuando la tienen, no la saben accionar correctamente porque no han cubierto las otras. Y esta palanca es yo creo que una que puede ser un gran catalizador del crecimiento. Y ahí es donde has construido ahora una gran compañía, que es el capital. Y hay diferentes tipos de capital para diferentes etapas. ¿Tú cómo piensas del capital como un catalizador de crecimiento? Y por capital hablo financiamiento.

Claro. Para empezar el tema hay que entender que hay dos, hay muchos tipos de financiamiento, pero dos principales. Uno es el capital o el equity, ese capital que entra a la compañía para poder operar y para poder contratar gente, etcétera, y el capital de deuda para poder apalancarte y generar esta escala o este crecimiento. Los sources o las fuentes de esos financiamientos son diversas. Yo una de las cosas que opino del capital, y esto lo vimos muy claramente en 2021, si no tienes una estrategia clara para hacer deployment de ese capital, no te conviene levantar capital de entrada, porque si no sabes en dónde vas a poner cada peso y cuánto te va a dejar ese peso invertido en el tiempo, lo que vas a empezar a hacer es aventarle dinero a los.

Y mucha gente que va tal vez muy en contra de la estrategia, que todo mundo cree que tengo una idea, voy por capital.

Y la verdad es que lo que voy a decir es un poco contraintuitivo, pero muchas veces creo que se hace un mejor trabajo levantando menos capital o teniendo acceso a menos capital para poder realmente pulir esos procesos y esos sistemas. Te forza realmente a utilizar los recursos nada más que a aventarle dinero a los problemas. Muchas veces. ¿Cuántas veces no te ha pasado a ti también, o sea a mí también me ha pasado, que es, hay un proceso, perdón, no sé si el foro lo acepte, pero de hueva, hay un proceso de hueva que dice, ¿Sabes qué? Contrata a seis personas que lo hagan en lo que desarrollamos no sé qué sistema. Entonces le empiezas a aventar dinero a los problemas y no los solucionas de raíz. Entonces cuando tienes acceso a demasiado capital, tus decisiones empiezan a mermar la calidad. Entonces eso es bien peligroso. También lo vimos en 2021.

Sí, como dice el hambre o la necesidad es la madre de la creatividad.

Claro. Ahora usándolo bien y haciendo buen uso de ese capital pueden salir cosas espectaculares porque puedes construir equipos multidisciplinarios que puedan ayudarte a abarcar o tener un rango mucho más fuerte en producto, en ventas, en operaciones, en automatizaciones, etc. En construcción de tecnología que te permitan llegar al momento de la escala más rápido si lo utilizaste de manera correcta y oprimiste todos los botones correctos para llegar a ese momento de escala. Pero si vas a tener acceso a capital que sea porque de verdad tienes una estrategia muy clara de cómo vas a hacer la utilización de esos recursos. Yo con algunos emprendedores, yo incluso los llegué a convencer de decirle tienes 60% de grasa en tu compañía, tienes que deshacerte de 60% de grasa en tu compañía. Y esa grasa, muchos de ellos tenían nombre y apellido. Es como esta persona no está haciendo absolutamente nada por el crecimiento de la compañía, no le agrega absolutamente valor, aunque sea una persona talentosa, buena, lo que tú quieras, en este momento la compañía no te está agregando nada de valor y solamente te está mermando el SGNA o los costos de operación. Entonces yo a veces tengo ideas un poco radicales en cuanto a la utilización de recursos porque no soy de la idea de aventarle dinero a las cosas, la verdad.

Pues Manolo, como sé que eres cuidadoso con tus recursos, empezando por tu capital, pero sobre todo con tu tiempo, quiero para cerrar agradecerte el tiempo que has invertido hoy en compartir tu conocimiento con nuestra audiencia. Recordarle a toda la gente que nos ve que vamos a estar en vivo, en directo el próximo lunes al 10 de julio a las 7 de la noche desde el foro Viva Manolo y yo con María Arisa, presidenta de la Bolsa Institucional de Valores, con Alejandra Ríos, Shark de Sharks y aparte CEO del grupo Ambrosía y yo hablando de justo eso, las seis palancas para escalar, para detonar el crecimiento atómico de tu negocio. Así que muchísimas gracias Manolo por estar hoy aquí. Nos vemos el lunes y bueno, súper crack.

Hombre, mi osaso, mil, mil gracias como siempre por la invitación y siempre disfruto platicar contigo. Nos vemos para todos, aunque sea repetitivo. Nos vemos el 10 de julio con María Ale, el Oso y yo. Cracks, Cracks.