Cómo Tener la Mejor Comunicación con tu Equipo

Soy Osotrava y creo que el futuro.

Pertenece a quienes están dispuestos a crearlo.

Si estás aquí, estoy seguro de que tú eres uno de esos cracks, una.

Persona que toma acciones de impacto todos.

Los días, que aprende y prueba cosas nuevas, que ataca sus miedos y sobre todo que vive la vida en sus propios términos.

En episodios cortos te presento una serie de preguntas, conversaciones e ideas que te ayudarán a conocer los que te mueve ser mejor en lo que haces y vivir una vida más grande.

Hoy lo que les voy a platicar que es cómo dar buen feedback, cómo tener sesiones de retroalimentación uno a uno, les va a volar la cabeza y les va a servir muchísimo. A mí definitivamente es de las cosas que más trabajo me han costado implementar porque pareciera que el tema de gente me cuesta trabajo, me cuesta trabajo sentir que tengo que enseñarle a la gente a hacer las cosas. Pero cuando no lo haces o cuando no das seguimiento, cuando no das feedback acertado, entonces lo que sucede es que la gente se empieza a sentir sola, se empieza a sentir poco apoyada y termina tal vez haciendo trabajo que no es lo que esperabas y entonces se empiezan a generar fricciones y la verdad es que eso rara vez termina bien. Entonces como líder, pues la chamba del líder es fijar el objetivo, fijar la misión de la empresa y compartir esta visión y repetir y repetir y repetir y repetir el mensaje. Yo tenía un jefe cuando trabajaba en un broker de seguros y este jefe me decía, sabes, él era el director de operaciones de la empresa, era un inglés, se llamaba Neil y me decía ¿Sabes cuál es mi chamba? Mi chamba es repetir la misma cantaleta todos los días hasta que la gente la entienda. Y eso es nunca, porque la gente siempre se te tiene que estar recordando cuál es la visión. Entonces tu chamba como líder es fijar la visión, comunicarla, asegurarte que todo mundo la entienda. Después lo que tienes que hacer es dar las herramientas, dar las herramientas, es decir, dar entrenamiento, dar programas, equipos, el celular, el sistema, lo que tú quieras. Tercero es quitar obstáculos y ahí es cuando el líder se hace servicial. Pero hay veces que nos pasamos de fijar la visión a quitar obstáculos y decimos OK, esto es lo que tienes que hacer, avísame si necesitas algo. Y la parte de en medio, que es la parte de dar las herramientas, de dar instrucción, de dar acompañamiento, es algo que se nos olvida, lo obviamos. Decimos, ya me eché todo el proceso de reclutamiento, estoy seguro de que contraté a la persona correcta, es sumamente inteligente, ya le dije que tiene que hacer. Y como no soy un jefe súper micromanager, no soy un jefe helicóptero, entonces no voy a estar encima de esta persona. Y lo que pasa es que regresamos en tres meses y esta persona estaba perdida. Tal vez no abrimos la oportunidad de que nos preguntaran. Y lo que sucede es que hay una clara falla en la comunicación o en el entendimiento de un proyecto. Y entonces, pues tal vez la persona ni siquiera está contenta con la empresa, no cree que era el proyecto que se les vendió, tal vez el trabajo que está entregando no es lo que tú esperabas. Y si no se hace de una manera oportuna y de una manera cuidadosa estos procesos de retroalimentación, entonces es difícil que una relación funcione. Entonces, bueno, ¿Qué hacemos con esto? Una cosa que creo que ya quedó clara de lo que acabo de decir, ¿Cómo tenemos que darle seguimiento a nuestros equipos? ¿Cómo tenemos que acompañarlos? Y qué es algo que, a ver, voy a aceptarlo desde el momento uno, porque seguramente aquí, bueno, aquí está Sharon de mi equipo y aquí hay varias otras personas que probablemente trabajan o han trabajado conmigo. No soy el mejor. No soy el mejor ni dando feedback, ni dando acompañamiento, ni tal vez a veces fomentando estas culturas en las que parece que está bien preguntar y es uno de los puntos en los que más trabajo y más me tengo que enfocar y más he platicado con mi coach, me cuesta trabajo. Yo entre menos tenga que decirle a la gente qué hacer, entre menos sienta que me estoy repitiendo, mejor para mí. Y eso no necesariamente es productivo, eso no necesariamente es eficiente. Como líder, tu chamba es repetirte una y otra y otra vez y asegurarte de que tu equipo tenga la claridad del objetivo, pero sobre todo que tenga la claridad de las herramientas. Y parte de las herramientas es entender qué es el trabajo que necesitas hacer. Y hace poco platicaba en el podcast de la semana pasada, no sé si lo han escuchado con Marisa Lazo. Marisa Lazo es una hiper emprendedora hecha a la antigüita, no es una emprendedora de fondos de inversión, de rondas de capital, de financiamientos y estrategias financieras súper complicadas. Es una emprendedora que hace pasteles y hace muy buenos pasteles y entendió que la gente puede comprar millones de pasteles y que ella si los hace de buena calidad y cuidando a sus empleados, entonces puede tener un negocio monstruoso. Tiene casi 100 sucursales, vende, escúchenlo bien, 50 mil pasteles a la semana. 50 mil pasteles a la semana. Imagínense nada más el tamaño del negocio. Nada más hagan números de cuánto vende. Si un pastel cuesta 300 pesos, nada más ahí háganle la multiplicación. Ahora, a mí Marisa lo que me ha dicho, o lo que me dijo en este podcast es que ella tiene gente trabajando desde hace 25 años, o sea, gente que la ha acompañado desde el inicio y que ha crecido a través del tiempo, desde puestos muy de bajo nivel hasta ahora ser los directores, gerentes y demás, y que lo que ella hace es, tiene estas sesiones de retroalimentación periódica y me hizo de verdad, además de muchas otras cosas, ¿No? Ella, o sea, les da mucho a sus empleados, los educa, les coopera, los ayuda, se sabe sus nombres, les sonríe, son su familia. Verdaderamente es algo envidiable y admirable. No sé si voy a llegar tan lejos, pero algo que sí puedo hacer es empezar a estar más cerca en la parte laboral de mis empleados. Uno es abriendo espacios para la retroalimentación, para resolver preguntas y dos, dando instrucciones, tal vez más repetidas de lo que me gustaría, pero más precisas y asegurándome de que la gente sabe qué es lo que está haciendo y que se siente contento, apoyado y que el líder está haciendo su chamba, que es fijar el objetivo, dar las herramientas, quitar obstáculos, ser un líder servicial. Y entonces platiqué con Marisa y me dijo que ella usa un formatito con el que lleva estas pláticas, que se reúnen, no sé si cada tres meses, que es lo normal, haces performance reviews, que muchas veces estos performance reviews, estas evaluaciones de desempeño pueden ser hipercomplicadas. Tenemos los 360, en lo que todo mundo se le hace entrevistas alrededor del jefe, el subordinado y el colega, y se mide contra un semáforo también de desempeño, hay muchas cosas muy complicadas para hacer, pero lo que me gustó de lo que hace Marisa es que no se lo lleva como todo lo que ella hace, no lo hipercomplica, lo simplifica y lo lleva mucho al lado humano. ¿Y cómo hace esto? Lo hace siguiendo una serie de preguntas y estableciendo una conversación entre dos personas. Y estas son las preguntas que hace Marisa. Lo primero que hace cuando se reúne con esa persona, además de establecer como que es un espacio abierto de feedback, que antes de entrar a las preguntas tengo que creo que hacer hincapié en esto, de nada sirve una sesión de retroalimentación si es solo de un solo camino, si no se abre al diálogo, o si la contraparte o tu empleado, tu subordinado, tu socio no está abierto a escuchar. Entonces se tiene que propiciar un ambiente en el que se acepte lo que se va a decir, no se acepte como verdad, sino que se acepte como una posibilidad. Y esto lo platicaba la semana pasada que lanzamos Cracks Mastermind y que tuve aquí como conferencista magistral a mi maestra de Stanford, que también tiene un episodio que se llama Carol Robin, que habla mucho de comunicación interpersonal, relaciones interpersonales, y hablamos de cómo dar feedback. Y el feedback tienes que estar abierto a escuchar, tienes que pedir permiso prácticamente para dar feedback. Oye, tengo un interés de que tú seas exitoso, ¿Podemos tener una conversación sobre lo que está pasando? ¿Estaría bien si te comparto lo que estoy viendo? Y entonces generar este ambiente en el que vamos a tener esta plática y es una plática amigable en la que los dos estamos abiertos a escuchar y a decir. Y entonces enfocarnos mucho en no sentimientos, no subjetividades, sino en hechos, o sea, ¿Cuáles son? Y aquí es donde lo puedes llevar un poco más a lo sólido, a lo numérico, a lo cuantitativo, que es lo que Marisa, digamos, se separa un poquito más. Pero cuando te centras en oye, veo, los dos compartimos este objetivo de llegar a tal meta, o de que crezcas, o de que tengas este promoción, o de que abramos tal territorio, y mi objetivo como líder es hacer que tú seas exitoso, porque creo que debería ser ese el objetivo. Nunca como líder deberías de estar echándole porras a alguien para que falle y con eso tener el pretexto de correrlo, creo que no estarías, te estarías haciendo un desfavor a ti misma. Pero entonces con eso en mente, empezar esta conversación que es las preguntas que me manda Marisa y Marisa me dice, lo primero que hago es, hablo de cuál es el nivel de satisfacción y digamos de motivación que tiene esta persona con la empresa en ese momento. ¿Y una de las preguntas que hace es, ahorita cuál es del 1 al 10 tu nivel de satisfacción con la empresa? ¿Cómo calificarías tu nivel de motivación? Y una vez que te dé una respuesta, no es pelearle ni es por qué, sino recibir información útil y esto es cómo podríamos hacer nosotros o qué podría hacer la empresa para que tu calificación en esa área mejore Y entonces estar dispuesto a escuchar qué te dice este empleado. Bueno, tal vez es una situación muy fácil de resolver, tal vez es algo que tiene que ver con tu manera de comunicar, tal vez es algo que le prometiste al momento de contratarlo y que tal vez no se ha materializado, pero que si tienes pensado materializar. Entonces quitar todas estas cosas y estar abierto a escuchar opciones de cómo lo puedes ayudar, creo que es algo crucial. La segunda es, Marisa habla muchísimo y lo mencionamos en el episodio como el concepto del shit sandwich o el sándwich de mierda. Primero le reconoces algo a alguien, después le pones lo que tienes que corregir y después cierras con otra cosa positiva como que es un sandwichito de mierda escarchada con azúcar básicamente. Pero bueno, eso fue un chiste, pero sí, Marisa lo que dice es, le reconoce el líder a la persona que está evaluando algo de su trabajo, estoy seguro que si está trabajando contigo puedes reconocerle a alguien. Y entonces Marisa lo que hace es reconoce algo específico, puntual, que haga a la persona, entender que el líder sí está al tanto y está preocupado por el desempeño y por la labor que está realizando esta persona en la empresa. Seguido de esto viene pues un poquito la parte de la mierda, si le quieren decir así, que es en qué áreas hay oportunidad de mejora. Aquí es donde el feedback tiene que ser muy puntual, muy constructivo, muy claro, porque la idea no es reclamar, la idea es darle herramientas a este empleado para mejorar su desempeño, porque a ti como líder te interesa que mejores su desempeño, porque su desempeño es tu desempeño, ese es tu trabajo y entonces aquí tenemos que ser lo más específicos posible y también hacer algún tipo de preguntas si vemos que hay algún algún comportamiento puntual que queremos que cambie. Si tenemos un empleado que siempre llega tarde a las juntas, oye, he visto, no es siempre llegas tarde, no generalicemos, pero he visto que las últimas cuatro reuniones mensuales o semanales llegas tarde y eso me hace sentir que no te interesa, a mí me interesa y estos temas creo que te podrían ayudar a tener un mejor desempeño en tu área. ¿Cómo podríamos hacer para que llegues a tiempo a los juntas o hay algo que pueda ser yo para ayudarte? Porque creo que que llegues a tiempo de la junta es importante para comunicarle al equipo tu compromiso y además para que te enteres de todo lo que se está platicando en la junta y lo puedas implementar. Entonces aquí sí ser muy específico con la parte del trabajo, ojo, del trabajo que no está funcionando, es muy complicado, pero tenemos que hacerlo de una manera contacto, pero con claridad. Si te importa la persona andarle dando vueltas alrededor para que no se enoje, entonces posiblemente vaya a ser lo peor que puedes hacer. Te voy a decir cuál es el truco, hay que hacer una separación total entre la persona y el trabajo que realiza la persona. Estás calificando el trabajo de la persona y eso no necesariamente habla mal del carácter moral de la integridad de la persona en sí. Si tienes un problema con la integridad o en alguna cualidad intrínseca de la persona, entonces estamos hablando de otra cosa. Pero si estás calificando el trabajo, tienes que ser muy claro en que el trabajo no es la persona. Incluso si vas a correr a una persona, puede seguir siendo tu mejor amigo, pero tenemos que ser muy claros y muy puntuales en qué es lo que hay que corregir, ¿Por qué? Porque es lo que sigue. Entonces la pregunta que tienes que hacer ¿Qué esperas de mí como un líder, o sea, si yo quiero que hagas esto, qué esperas que yo te dé? Y aquí es donde sí entramos a la parte servicial del liderazgo, ¿Qué esperas de mí? ¿Cómo puedo yo ser una mejor herramienta para ti y como líder? Si tú esperas que tu empleado escuche tu retroalimentación y y la ponga y no se lo tome personal y la ponga en práctica, tú tienes que estar dispuesto a hacer lo mismo. Tienes que estar dispuesto a escuchar y a cuestionarte si lo que te están diciendo es algo que tú no estás viendo. Pronto voy a sacar un video de un concepto que se llama la ventana de Yohari. La ventana de Johari habla de los campos de información que manejamos tú y yo como contrapartes de una conversación. Y básicamente hay uno en la que los dos sabemos lo mismo y hay otros en los que tú sabes más que yo y yo sé más que tú, en el que tú sabes más que yo de mí. Entonces ese es mi punto ciego. Ese es cuando tienes que estar abierto a recibir feedback. ¿Si tu empleado, si tu colaborador te quiere dar retroalimentación y estás abriendo la puerta a través de esta pregunta de cómo puedo yo servirte más como líder? Tienes que estar abierto a ver lo que hoy no ves que está en tu punto ciego. Tal vez el hecho de que no vengas los viernes está haciendo que la gente piense mal de ti. Tal vez la manera en que te comunicas no es lo que dices, sino la manera en que lo dices. Tal vez el hecho de que no los voltees a ver a los ojos, tal vez el hecho de que ni tú sabes priorizar lo que les estás pidiendo. Entonces tienes que estar súper dispuesto a escuchar, no necesariamente aceptarlo todo, pero aceptarlo como una posibilidad. ¿Por qué? Porque el sexto punto de esta conversación, bueno, viene el quinto, que se hablan de recomendaciones para el equipo en general y demás, pero el sexto punto es bien importante. Hay compromisos. Cada una de estas sesiones de retroalimentación podrían parecer una plática de la que no sale nada, pero una reunión productiva es una reunión que sale con compromisos y acciones de las dos partes. ¿A qué se compromete tu colaborador y a qué te comprometes tú como líder? Para ser un líder servicial y un líder que le sirve mejor. Y esto es lo que hace Marisa, tal cual estas seis preguntas. Y creo que es algo que si no te quieres hipercomplicar en métricas, en indicadores, en performance reviews, en el 360, en el balance scorecard, lo que tú quieras, puedes tener una conversación muy humana con tus colaboradores en las que tal vez te tomes un ratito más para conocerlos personalmente, pero El objetivo principal es expandir el terreno de juego entre lo que tú sabes y yo sé. Si tú sabes algo que yo no sé, necesito saberlo. Y si yo sé algo que tú no sabes, como que no estoy contento con tu desempeño. Necesito que lo sepas. Y eso va a expandir el campo de comunicación que tenemos. Y si lo hacemos de una manera objetiva, centrada, respetuosa, clara y escuchamos, estamos un paso muy grande, muy grande, más cerca de lograr los objetivos que tengamos en nuestro equipo.

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