Deja de Operar tu Empresa

Soy Osotrava y creo que el futuro pertenece a quienes están dispuestos a crearlo. Si estás aquí, estoy seguro de que tú eres uno de esos cracks. Una persona que toma acciones de impacto todos los días, que aprende y prueba cosas nuevas, que ataca sus miedos y sobre todo, que vive la vida en sus propios términos. En episodios cortos te presento una serie de preguntas, conversaciones e ideas que te ayudarán a conocer los que te mueve ser mejor en lo que haces y vivir una vida más grande. ¿Cómo separar al Fundador o al CEO de la operación sin que frene el negocio Y al contrario, sí, para dejar de que sea un freno en el negocio? ¿Y para qué separar al CEO de la operación o no? Diríamos que no. El rol del CEO es estar ahí, en su empresa, operando. Y la realidad es que si, al principio de una empresa, es más, he oído de muchos de mis amigos emprendedores y de todo lo que yo he vivido, que en los primeros tres años de la operación de una empresa o dos, el CEO se tiene que dedicar exclusivamente a operar. Pero no solo a operar, que de repente los CEOs nos perdemos en temas administrativos y en temas de planning y proyección y levantar lana. La realidad es que al principio el CEO se tiene que preocupar por operar en términos de producto, a entender a su mercado, entender a su cliente, entender el problema que tiene su cliente y cómo lo va a solucionar. ¿Pero qué pasa después de ese tiempo? Hay un momento en la vida de la empresa en la que el CEO tiene que evolucionar a dejar de ser un CEO chief executive, hacer un estratega, un visionario, un diseñador del negocio. ¿Por qué? Porque en la medida que el CEO no suelte, en la medida que el CEO no empodere equipo, no desarrolle una estructura organizacional, va a ser muy difícil que la empresa crezca o rompa los límites. Y lo que en un momento inicial fue una gran ventaja, que era que la fuerza del CEO, la visión del CEO, tal vez empieza a ser un lastre cuando esa visión se queda limitada por no ser enriquecida por nuevas partes, por nuevos miembros, por nuevas visiones del negocio. ¿Y qué es lo que pasa? Llega un momento, y les digo porque a mí me pasó y me ha pasado en varias compañías, en las que como CEO de startup, sí, al principio estás operando, pero después empiezas a tomar cierto orgullo, a cargar con este, digamos, vamos a llamarle honor de que tú puedes hacer todo, tú ya hiciste todo, creaste esta empresa, nadie te puede enseñar cómo se hacen las cosas en la empresa. Y en ese momento empiezas a hacer un obstáculo en el desarrollo de tu empresa. Empiezas a ser verdaderamente un lastre. ¿Por qué? Porque seamos realistas, hay veces que no creces a la velocidad o tal vez esta ceguera de taller te impide ver nuevas opciones o nuevas maneras de hacer las cosas. Y eso ciertamente me ha pasado a mí y ciertamente le ha pasado a mucha gente que conozco. Y cuando cargamos este honor y creemos que somos los que debemos de enseñarle a todo mundo cómo se hacen las cosas, entonces lo que sucede es que empezamos a contratar lemmings, minions, empiezas a contratar a gente que simplemente sigue órdenes y no que trae una perspectiva innovadora, apertura de horizontes, de nuevas oportunidades de negocio o hasta de reformulación de ciertos sistemas con los que se ha construido la empresa hasta este momento. Es bien sabido que lo que te trae a este punto no necesariamente es lo que te va a llevar a donde tienes que llegar. Yo al principio, por ejemplo, de mi primer emprendimiento, lo mío es tuyo. Teníamos tiendas que compraban y vendían electrónica seminueva, llegamos a tener 20 tiendas. Pero al principio mi socio y yo operábamos nuestra tienda número uno. Y cuando les digo operábamos nuestra tienda número uno, a ver, mi socio y yo teníamos maestrías en el extranjero, los dos habíamos tenido experiencia trabajando en bancos multinacionales y la verdad es que estábamos limpiando baños. No figurativamente, limpiábamos los baños con nuestras manos, con unos guantes y un cepillito limpiábamos los baños tanto de clientes como de empleados de nuestras tiendas. ¿Que eso construye cultura? Sí. ¿Que también destruye progreso? También. Entonces, ¿En qué momento tienes que pensar esto? Tienes que pensar desde el inicio el rol que va a asumir el CEO. Y para eso tienes que hacer una serie de cosas. Y la primera que tienes que hacer para migrar de este CEO operador a un CEO visionario estratega, es empezar a identificar qué es lo que tú tienes que hacer. Esta identificación del embudo del tiempo genio que le digo, este porcentaje de tu tiempo, y es la famosa regla de pareto. El 20% de lo que haces tiene el 80% de los resultados que verdaderamente valoras. El 20% de la ropa que tienes la usas el 80% del tiempo. El 20% de los cultivos producen el 80% de los granos. Así funciona el mundo. Y tú probablemente estás haciendo mucho trabajo inútil. Esto es algo de lo que hablo yo mucho en mi programa Crack del Tiempo que es un programa de diseño de vida y de productividad. Y una de las partes esenciales de las que yo hablo en Crack del Tiempo es justo y que se aplica tanto a la vida personal como a la vida profesional, ya seas empleado o seas un CEO y manejes equipos, es cómo puedes hacer tiempo para dedicarlo a lo que más impacto tiene. Una vez que identificas dónde es donde más impacto tienes tú como CEO, bueno, pues usas una cosa que se llama el embudo del enfoque y el embudo del enfoque tiene cuatro filtros y te vas a dar cuenta que hay millones de cosas que haces. Una vez que tienes una lista de todas las actividades que haces en tu trabajo, en tu rol, en un día normal que uno puede eliminar porque ni siquiera se tendrían que hacer, no tú, no nadie, nadie tendría que estar haciendo estas cosas. Y es muchísimo lo que hacemos por inercia, por comodidad, por evitarnos una curvita de aprendizaje, de cambiar las cosas. Entonces elimina ciertas cosas que no deberían estar sucediendo. El segundo nivel del embudo del enfoque es simplificar. Sobre todo cuando al principio de una empresa hacemos muchas cosas muy creativamente, muy nos remangamos y hacemos las cosas tal vez no de la manera más eficiente, pero pero sí de la manera más efectiva en ese momento que en un inicio está bien, está bien ser creativos, está bien tener recursividad, está bien ser scrappy pero una vez que empiezas a crecer tienes que reevaluar la manera en que se trabaja y eficientarla, simplificarla. Y entonces el segundo nivel del embudo del enfoque es pon atención a todos estos procesos que llevas haciendo tal vez por inercia, por simple legacy, como esta historia del pescado frito que llega una niñita con su mamá, están cocinando y le dice la mamá a la niñita oye, te voy a enseñar la mejor receta de pescado frito de la historia, me la enseñó tu bisabuela y es lo mejor agarras el pescado, le cortas la cabeza y la cola, lo pones en el sartén, lo fríes, la la la. ¿Oye, pero por qué le cortamos la cabeza y la cola? Bueno, pues es que así me lo enseñó mi mamá. Y va la niñita que no se queda con el status quo y se va con la abuela, le dice, abuela, ¿Por qué la receta del pescado frito le corto la cab Y la cola? Y dice, ah bueno, esa es la receta del mejor pescado frito del mundo, esa me la enseñó mi mamá, o sea, tu bisabuela. Y casualmente la bisabuela seguía viva. Y va la niñita con la bisabuela, le dice, bisabuela, ¿Por qué nuestra, por qué en nuestra receta del mejor pescado frito del mundo tenemos que cortar la cabeza y la cola? Y la bisabuela se voltea y le dice, ah bueno, es muy fácil porque no cabía en el sartén que yo tenía. Y así lo hice, y así lo aprendió tu mamá y su mamá y ahora lo estás aprendiendo tú así, pero era porque en ese momento no teníamos un sartén suficientemente grande. Y así pasa en todo lo que hacemos en la vida. Empezamos, cargamos con desde pensamientos, juicios y procesos ya operativos dentro de una empresa que tal vez tuvieron una razón de ser en su momento, en el momento que fueron creados, pero no tienen razón de ser el día de hoy. Y entonces evalúa consistentemente, constantemente todos los procesos que tienes en tu empresa y que probablemente te están robando tiempo, te están robando recursos y que podrían ser simplificados con el uso de tecnología o con el uso de nuevas metodologías. Tercer nivel, automatizas. Y automatizar no sólo significa utilizar tecnología, bots, reglas de filtrado de correos, algunas cosas como zapier que conectan herramientas tecnológicas, todo eso sí te va a ayudar. Pero cuando yo hablo de automatización desde el punto de vista del liderazgo, es qué decisión puedes tomar una vez que elimina 100 decisiones. Es decir, imagínate que eres un CEO que está aprobando gastos todo el día. ¿Por qué no dices y gastos o situaciones, casos de atención al cliente? Podrías fijar una regla que diría, oye, cualquier tema de situación de atención al cliente que represente una pérdida o un costo de menos de 50 dólares se aprueba o la puede aprobar cualquier otra persona. Y en ese momento entonces estás liberando tu tiempo. ¿Para qué? Para dedicarlo a donde más impacto tiene. A tu tiempo. Genio. Y el último, delegar. Y es de lo que hablaba yo al principio. Tienes que armar una estructura de soporte, una estructura ejecutiva de gente que sea mejor que tú. Pero para saber quién es mejor que tú, tienes que entender en dónde no eres tan bueno. Y esa es la gran falla. Ese es el gran reto como emprendedor, el gran reto del autoconocimiento y de la aceptación de áreas de oportunidad. Creo que los emprendedores más exitosos, los founders que más rápido crecen, son los que entienden para qué son extraordinarios, se dedican a hacer eso y se rodean de gente mucho mejor que ellos y los inspiran y los guían y los entrenan y los capacitantes para que se puedan tomar decisiones sin la necesidad del involucramiento del CEO. Y entonces eso es justo a lo que yo me refiero cuando hablo de separar al CEO de la operación. Conecta conmigo en Instagram como Sotraba y dime qué te pareció este episodio. Mi meta es inspirar a una nueva generación de hispanos a vivir vidas más grandes. Y si me quieres ayudar a lograrla, lo mejor que puedes hacer es seguirme en Inspiración Spotify y dejar una reseña en Apple Podcasts para así subir en ese ranking. 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