El cruel arte del LIDERAZGO

Sucede esto, y lo hacen también unos peces, es que se mueven al unísono, como en un baile simbiótico en el que pareciera que fuera un solo ente. ¿Por qué hacen esto y cómo lo hacen? Lo hacen para defenderse, obviamente, de predadores más grandes, porque parecen que es una sola masa sólida, que podría no solo ser difícil de atacar, sino que también es impredecible. Pero ellos se mueven incluso percibiendo el movimiento que no ha ni siquiera sucedido, de los que están alrededor de ellos. Funcionan de una manera tan coordinada que pareciera que fueran un solo ser. Y Steven Kotler habla de esto. Steven Kotler es uno de mis autores favoritos. Tiene un libro en el que habla del. Bueno, tiene una empresa que se llama The Flow Genome Project, y habla de todo este estado de flow, y tiene un libro que se llama The Rise of Superman, en el que analiza como el humano en sí, en su unidad, puede entrar a estos momentos de flow en los que su habilidad y el reto están prácticamente empatadas, y entonces puede lograr cosas increíbles, prácticamente sobrehumanas. Y habla mucho de atletas, y habla mucho de emprendedores también. Pero bueno, esa es una persona y sabemos que nosotros entendemos lo que estamos pensando, y básicamente que podemos conectar con ello. Pero también habla en su siguiente libro, que se llama Stealing Fire, de cómo hay grupos de animales como los starlings, pero también de personas que pueden operar de esta misma manera, de esta forma simbiótica, prácticamente entendiéndose, conociéndose también, que parece que se leen los pensamientos. Y uno de estos ejercicios o de estos ejemplos que da, es el de los Navy Seals. Los Navy Seals, este equipo de élite de la Marina de Estados Unidos, que son grupos de 20 personas que prácticamente sin hablar, saben exactamente lo que tienen que hacer, no porque estén ensayados, claro que están entrenados, pero las situaciones a las que se enfrentan, radicalmente diferentes de una vez a otra, pero se conocen también, entienden también que el bien es mutuo, que pueden incluso predecir el movimiento de los demás. Tienen un credo, que no hay ego, no se busca el reconocimiento individual. En los Navy Seals todos saben que el resultado comunal o colectivo siempre va a ser mejor que el resultado individual. Y eso tiene también que ver con accountability. Este tipo bien encarado es un tipo que se llama Joko Willink. Y Joko Willink fue también un líder de uno de estos equipos de Navy Seals, y En el año 2006, Yoko Willink estaba como comandante de un equipo de Navy Seals en la ciudad de Ramadi en Irak. La ciudad de Ramadi en Irak, después de que la guerra había terminado, era como el centro insurgente más poderoso del país. Entonces había. Era una situación en la que la niebla de la guerra era siempre presente, siempre en peligro, siempre en incertidumbre y siempre en alerta. Bueno, un día sale una misión, Joko Willink con todo su equipo, y resulta que pasa lo peor que puede pasar. Se encuentran en una batalla. En esta batalla se arman la balacera, muere un soldado de los contrincantes, se hieren a dos más uno de los Navy SEA sale herido y total que paran la balacera y termina. Y cuando las cosas se calman, se dan cuenta de algo verdaderamente terrible, que es que el equipo o la unidad contra la que estaban peleando, era una unidad amiga, había sido fuego amigo. Y esta pelea había sido causada por un error humano que había costado la vida y la salud de varios de los miembros. Pues bueno, este cuate se queda frío, le hablan, le dicen regrésate al cuartel, aquí ya te están esperando para que hagas el debrief. ¿Este cuate viene pensando, pues qué va a decir, no? Porque sabe que un error de estos es un error que va a causar que rueden cabezas, es los Marines, los Navy Seals, esto alguien tiene que pagar. Entonces en lo que se preparaba para darle su reporte a sus superiores, entra con todo su equipo y entra al salón y les pregunta, ¿De quién fue culpa esto? ¿De quién fue culpa esto? Se quedan todos callados y de repente uno levanta la mano y dice, es mi culpa. Dice, ¿Por qué es tu culpa? Bueno, porque no reconocí a los del equipo contrario. Dice, no, no es tu culpa. Y el otro lo voltea y es mi culpa. ¿Por qué? Porque es tu culpa, porque no hablé al cuartel para checar las coordenadas de dónde estaban todos los demás miembros del equipo. No, no es tu culpa. Oye, ¿De quién más de es quien es culpa? Otro es mi culpa. ¿Por qué? Porque es tu culpa, porque yo fui el primero en jalar el gatillo. Total que todos empiezan a echarse la culpa y los calla todos y se voltea y les dice, no, no es culpa de nadie, es culpa mía, yo era el comandante y es mi culpa que tú no hayas hecho ese trabajo, que tú hayas jalado el gatillo, que tú no hayas hablado al cuartel y que te has equivocado así que cuando entra, abre la puerta y están los superiores ahí, y ellos yo creo que estaban esperando un juego de las culpas, un juego de apuntar dedos. ¿Y cuando le preguntan qué es lo que pasó? Y este tipo asume el 100 % de la responsabilidad al estar en el campo, entonces la cosa cambia. No solo no lo corren, sino que le dan una promoción y lo ayudan a tener una carrera sumamente exitosa de la que se gradúa, se titula o se retira y se vuelve consultor. ¿Pero qué es lo que pasó ahí? No fue lo que le dijo a los de arriba, lo que lo ayudó es lo que le dijo a los de abajo. Es ganarse el respeto, porque con el liderazgo viene un gran, una gran carga, ¿No? Ser líder es aguantar chingadazos, ser líder es asumir responsabilidad, ser líder es tal vez colgarte las medallas. Y pocas veces nos colgamos los fracasos y transmitimos o off loudeamos esta carga de liderazgo a veces en la gente que menos influencia tiene en un resultado, en la gente operadora, en este sistema, y perdón que lo siga usando de ejemplo, hay alguien que falló, pero los que se están llevando la culpa hoy son los operadores, tal vez el instalador, tal vez el que está moviéndole al switcher. La realidad es que hay alguien que no diseñó el sistema correcto. Y cuando entendemos que asumir la responsabilidad es el core de una cultura de accountability, entonces podemos entender cómo se empieza a construir. Porque construir una cultura de accountability tiene muchos matices y sobre todo en empresas como las nuestras, ¿No? Que si queremos ser empresas innovadoras, sabemos que de repente hay roles medio nublados, o sea, yo lo veo aquí en Cracks, tenemos, no sé, doce, quince colaboradores, si, Cada uno tiene su rol, pero todos terminan haciendo de todo. Y cuando ¿Por qué está esta foto? Porque son los blurred lines, se borran las líneas entre roles y cuando no tenemos estructura, cuando no tenemos claridad, hay falta de liderazgo. Eso me lo decía también Arturo Zaval. Si no tenemos claridad en cómo estamos formando los equipos, cuáles son los roles de cada uno, entonces es difícil al final del día no señalar, sino que sepan cuál es su verdadera responsabilidad, ¿Qué más se necesita? Dependability. Accountability parece responsabilidad y la responsabilidad se entrega, pero el chiste no es entregártela y exigirte, el chiste es entregártela y saber que you've got my back. Saber que estoy en una mesa, en un equipo, en una unidad en el que la gente sabe qué tiene que hacer, lo van a hacer por mí y que saben que yo voy a hacer lo mismo por ellos. Eso genera una cultura de accountability. Y todos hemos hablado de innovación. Y todos si pensamos en innovación, tenemos que pensar en una persona que ha cambiado el mundo más que yo creo que nadie en las últimas dos décadas, que es Mark Zuckerberg. Mark Zuckerberg, que fundó Facebook y ahora Meta, tenía esta gran frase, Move fast and break things. Y ese es, yo creo que el moto del emprendedor de las últimas décadas. El lean startup es prueba, equivócate, rápido, itera. Yo fui a Menlo, a Mountain View, perdón, a las oficinas de Facebook y tenían un edificio con esta frase literal pintada en la pared de letras gigantes. Move fast and break things. Y eso suena increíble, ¿No? Suena como que somos. Somos cowboys, Estamos haciendo que las cosas sucedan y no tomamos prisioneros aquí nos vamos a chingar a todo mundo y va a haber casualities, pero no importa. Es el costo de lo que queremos lograr. Ahora, ¿Cómo creamos una cultura de estas? ¿Cómo nos atrevemos a tener a gente que rompe cosas, que se atreve, que intenta cosas nuevas si no hay seguridad psicológica? Y eso la verdad es que lo podemos decir muchísimo, pero aplicarlo y generarlo en las empresas, y lo digo enfrente de todos ustedes y les pido una disculpa. Sé que es difícil de crear. Sé que es difícil de crear. Crear el momento de seguridad en el que suceden las contribuciones y no hay miedo a represalias, a burlas, a castigos, a pérdidas de trabajo. No es fácil. Hoy no está Jorge Rosas, ¿O sí? Ya ni lo inviten, caray. Bueno, qué bueno, porque la historia, porque él me la contó. Alejandro Ramírez, CEO de Cinépolis, es uno de los tipos más inteligentes que yo he conocido. Este cuate bien podría ser un gran presidente de México. Ciertamente tiene mucho poder en la industria y mucho más poder en su empresa. Bueno, Alejandro Ramírez tiene un equipo como de ocho directores de las áreas CFO, legal.