Las 4 D de un Buen CEO

Soy Osotrava y creo que el futuro pertenece a quienes están dispuestos a crearlo. Si estás aquí, estoy seguro de que tú eres uno de esos cracks. Una persona que toma acciones de impacto todos los días, que aprende y prueba cosas nuevas, que ataca sus miedos y sobre todo, que vive la vida en sus propios términos. En episodios cortos te presento una serie de preguntas, conversaciones e ideas que te ayudarán a conocer lo que te mueve, ser mejor en lo que haces y vivir una vida más grande. Habla de cuatro Des, las cuatro Des del CEO o del fundador o del Director General y cómo cada una de estas D es una etapa diferente. Todo mundo empezamos en la primera D, que es doing, hacer, ¿No? Y sí, hablaba en una entrevista que sale precisamente en los próximos días sobre un concepto de el circo pobre. Y yo dije ¿Qué es el circo pobre? Y el circo pobre es este momento en el que pues tú haces todo, sales como eres pobre y tu circo tiene que tener la función. Primero sales a vender los boletos, después te metes y entonces te pones el sombrero de maestro de ceremonias y presentas el acto, y después estás bañando al elefante y sacas a entrenarlo y después te pintas de payaso y al final te subes al trapecio y está haciendo de todo, ¿No? Y es funciona al principio te puede ayudar y creo que es algo que debemos hacer. Un gran amigo me decía, el trabajo de un fundador en los primeros dos años no tiene que ser nada más que encargarse del producto, o sea, de entender a su cliente, entender al problema de su cliente y de preocuparse porque la solución que se está creando sea la correcta. Ahora, eso llega un punto en el que no escala y definitivamente es ineficiente y puede incluso ser la razón por la que una compañía muere. El siguiente punto que habla Mikalowicz y justo lo repasé ahorita, es decidir, la segunda de deciding. Y creo que en ese momento en el que dejas de hacer, empiezas a establecer una serie de reglas que te permiten definir la dirección. Tal vez no estás completamente rodeado del gran equipo, pero si tu rol empieza a ser menos de hacer manualmente u operativamente, sino que decidir qué se tiene que hacer, pero sigues muy involucrado en la operación. Decidir es operar. Después empieza la parte de delegar, la tercera D. Y es ahí cuando ¿Cómo puedes delegar? Bueno, definitivamente delegar es de las cosas que creo que hacemos antes de lo correcto y lo hacemos de una forma desorganizada. Yo hablo en mi libro del embudo, del enfoque, esto que te hace generar todo el tiempo que quieras para hacer lo más importante para ti, eliminar, simplificar, automatizar y hasta el final delegar. El tema es que cuando no queremos hacer algo y sentimos que se tiene que hacer, lo delegamos y eso es caro, complicado, tiene un proceso de aprendizaje, obviamente tenemos que supervisar, entonces no nos podemos despegar del todo. Él lo pone igual más allá en el tercer nivel Y delegar tiene que ver con enseñar a la rodea uno rodearte de la gente correcta, de gente que sea mejor que tú, que pueda hacer las cosas, pero enseñarle a la gente no cómo hacer las cosas, ni cómo quieres hacerlas, sino a cuál es el resultado que estás buscando. Cuando tienen claro el resultado que estás buscando y son las personas con las habilidades correctas, entonces probablemente puedas delegar el objetivo y la tarea se va a hacer de la mejor manera posible porque esas son sus habilidades. Y eso permite llegar como que al pináculo de lo que tiene que ser un director general, un CEO que es diseñar la cuarta D Y esta cuarta D es en el que tu mente básicamente no está en el presente, tu mente está en el futuro y no en el futuro del próximo trimestre, en el futuro de los próximos 3, 5, 10 años. Cómo se va a ver tu organización pensando en el futuro que vamos a estar viviendo, cómo se va a ver el mercado, cómo se van a ver las fuerzas competitivas, cómo se va a ver el tema de proveeduría, precios de importación, de logística y las tendencias tecnológicas que van a regir la forma en que se lleva a cabo tu negocio o que se maneja tu industria. Creo que ese momento es cuando puedes verdaderamente sentir que ya tienes una empresa, cuando estás más preocupado por el futuro que cuando estás preocupado por el presente, por la operación. Yo ahí diría que es la diferencia. ¿Cuál es el checklist? Pues no sé si hay alguno. Definitivamente tenemos que tener en cuenta el concepto de sistemas y no solo sistemas tecnológicos, sino sistemas operativos que en un startup es difícil de tener. Yo he cometido el error de pagar por una consultoría para la creación de manuales operativos y fue un proceso como de 8 o 9 meses que salió carísimo y cuando terminaron los manuales ya ninguno de estos procesos existían o no existían. De esa manera se habían documentado procesos que por la naturaleza del negocio y la velocidad a la que nos movíamos, ya eran obsoletos. Entonces fue un proyecto que nos quitó mucho tiempo, nos frustró mucho y terminó guardado en un cajón. Conecta conmigo en Instagram como Sotraba y dime qué te pareció este episodio. Mi meta es inspirar a una nueva generación de hispanos a vivir vidas más grandes. Y si me quieres ayudar a lograrla, lo mejor que puedes hacer es seguirme en Spotify y dejar una reseña en APU Podcast para así subir en ese ranking. 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