"Growth and Resilience" panel de discuții @ Business Brains conference, 2022, Brașov

Și este momentul să invităm pe toți speakerii din a doua sesiune să urce acum pe șână un panel care va fi moderat de Andrei Tarnovski.

În primul rând vă mulțumesc tuturor pentru prezentări. Pentru mine chiar a fost interesant să văd atitudinea fiecăruia dintre voi nu doar față de business, dar și față de relația fondătorului față de business. Și aia sunt niște lecții foarte valoroase pentru noi toți. Aș vrea să încep cu o întrebare un pic mai provocatoare, sper eu. Pentru fiecare din voi, cred că e relevantă pentru toți. Ce e totuși mai important? Inovația și creaștere sau integritatea? Unde e limita asta în care poți face compromisuri, având în vedere că întotdeauna business-ul presupune multe compromisuri, uneori inclusiv cu partea etică sau de moralitate? Mariană, eu am impresia că tu ai o atitudine față de asta.

Eu personal nu văd o contradicție în inovație și dezvoltare și integritate și eu cred că consumatorul nostru, fie de servicii sau produse, este deja un consumator cu experiență și un consumator care nu mai merge doar pentru produs, dar noua generație mai merge și pe istoria brand-ului cu care vrea să muncească sau serviciului pe care ar vrea să le ia. Și în cazul acesta, da, luăm riscuri și da, trebuie să mergem într-un proces inovațional uneori deocheat, dar asta nu înseamnă că trebuie să mergem la un compromis de etică. Poate fi un compromis de schimbare radicală, poate fi un compromis de out of comfort zone, poate fi un compromis de rebranding, dacă e cazul. Dar consumatorul nostru, odată ce își pierde încrederea în esența, în substance of our brand sau business, l-am pierdut pentru totdeauna. Să este mult mai greu să recâștigăm un consumator fie în e-commerce, sau în construcții, sau în real estate, sau al unui produs finit. De câte ori vedem brandurile care modifică ambalajul ca să câștige la gram și în momentul în care consumatorul se prinde, Gata, deci s-a pornit roata inversă cu lipsa de încredere și afectează în felul ăsta sustenabilitatea creșterii. Poate avem un impact rapid în volum inițial din cauza riscului pe care l-am luat, dar pe termen lung eu de fapt nu le văd ca două categorii exclusive una față de alta.

Având în vedere că Tudor lucrează într-un domeniu mult mai sensibil, anume finanțări și finanță în genere, cred că ai și

tu ceva de zis.

Eu așa spun din primul rând cu o întrebare. Cine este judecătorul? Pentru că aici într-adevăr este un aspect foarte sensibil și ceea ce este corect pentru unul poate fi incorrect pentru altcineva. Să vă ofer un exemplu. Amazonul când s-a lansat și când a început să crească foarte, foarte rapid, putem spune că nu neapărat a îngropat, dar a scăzut industriei întregi. Deci au dispărut o mulțime de alte business-uri pentru că Amazonul s-a dezvoltat și a preluat din business-urile alea. Deci în momentul în care o afacere se dezvoltă, cel mai probabil că alta afacere moare. Pentru că consumatorul, până la urmă, este același. Noi luptăm pentru același consumator. Și atunci când tu îți dezvolți business-ul, când inovația te ajută să crești, așa cum inovația a ajutat Amazonul să crească, asta înseamnă că alte afaceri, la rândul lor, vor avea de suferit. Și atunci dacă ne uităm, iată, aspectul ăsta de etică, depinde cum îl punem și cum îl abordăm. Eu aș vrea să previn lucrurile din perspectiva consumatorului, din perspectiva clientului, și dacă inovația ajută, să îmbunătățești un anumit serviciu, să scazi prețul unui serviciu, să devină cu mai mult valoare adăugat pentru client, atunci e ok. Pentru că altfel, dacă încercăm să ne uităm până în cele mai mici detalii, business-ul și moralitatea de multe ori sunt al limitei.

Aș mai avea o întrebare, mai ales având în vedere că avem printre speaker-uri oameni care se ghidează atât de cifre cât și de intuiție, care ar fi raportul între intuiție și calcule, între intuiție și analiză. Dacă ați luat vreodată decizii în pofida calculelor, dacă ați luat decizii care, chiar dacă toți factorii pe care i-ați studiat spuneau că nu merită luată decizia respectivă, totuși ați făcut-o și ați obținut măcar o lecție, dacă nu un succes.

În cazul meu, cu siguranță calculele primează, cifrele primează, Sunt cele care generează produse, inovații, investiții, beneficii pentru oameni, beneficii pentru clienți și care ne duc mai departe către targetul pe care îl avem sau mai departe pe parcursul pe care îl am propus pentru următorii 20-30 de ani. În cazul nostru, noi știm ce vom face. peste 20 și peste 30 de ani, evident cu influențele vremurilor care vor fi. Pe exemplu, la 2007-2008, efortul nostru pentru digitalizare era unul mic spre deloc. Pe parcurs ne-am adaptat și am consumat timp și ne-am pregătit pentru asta. Aș răspunde și la prima întrebare. vis-a-vis de sacrificiul integrității produsului sau al companiei. Eu am învățat în cei 18 ani de când sunt în câmpul muncii și înainte, că orice cent câștigat necinstit, în cazul meu l-am plătit ori 10. Am văzut că în alte situații se plătește, dar sigur se plătește. Deci nu cred că trebuie sacrificată nici o situație, nici integritatea produsului și nici integritatea companiei. Slavă Domnului nu am fost pus în situația asta, am zis și mai devreme în discurs, nu am fost forțat de politic, nici în Țările, nici în Republica Moldova, nici în Ucraina. pentru că am avut și avem parteneriate bune și în Ucraina și dacă produsul a fost bun și conduita noastră a fost bună, n-am avut absolut niciun fel de problemă.

Mersi. Că tot ai menționat cuvântul politic, o să am și eu o întrebare pe subiectul ăsta, dar mai târziu. Vreau să îl întreb pe Cornel, având în vedere că el mi-a arătat componentele emoționale a business-ului, dacă vrei să comentezi un pic.

În primul rând vreau să răspund și

eu la prima întrebare.

Eticul și nu eticul. Consider că în continuare, în fața oricarei business, stă un lider care pictează cultura corporatistă acestui business. Etica acestui lider, de fapt, și-l va aprecia etica business-ului în care el se află. Acum, cât de etic fiecare om care stă în spatele acestui business, e o problemă mai mult personală. Așa consider eu. Pentru mine, mi-am luat legea, odată, mi-era tot timpul dificil, ce e etic, ce nu e etic. Aici, unii e acea limită între etic și nu etic. Și mi-a răspuns foarte simplu. Dacă eu îmi pun întrebarea, este asta etic sau nu, înseamnă că deja nu este etic. Și atunci am scos, o dați pentru totdeauna, ce este etic pentru mine și pentru business-ul meu. Dacă eu mă întreb, este oare asta etic, înseamnă că deja nu este etic. Eu sunt la limita de asta ca să fie etic. Asta a răspuns la prima întrebare. Mersi. Și da, răspunsul este în direcția ei. Asta este copilul tău, dar tu cum mai vrei să-l vezi pe copilul tău? Businessul este copilul unui antreprenor. Eu, tu l-ai născut, tu îi dai viață. Da, odată poate să o vinzi. Îi dai voie să ducă în mâinile unii frumos sau frumos alt antreprenor. Dar până în momentul ăla este copilul tău. Și tu îi transmiți prin propriile exemple. Nu prin ei. Fii frumos, fii cu minte. Cum ești tu? Fă sau fii energetic. Tu îi transmiți prin... Și atunci, ca să schimbi business, trebuie să schimbi pe tine. Scuzați că păcăm pe lung. A doua întrebare a fost cu intuiția. Noi suntem în lumea frumosului. O parte a deciziilor sigur că sunt în domeniul intuiției. Ce modele noi să facem, cum, dar intuiția până le a le creat. Mai departe e big data. Mai departe clientul ia decizii, cât s-au vândut, cât nu s-au vândut, care le face mai departe. Este o doză de intuiții, dar nu e atât de mult. Mai departe stau cifre.

Ce este categoric non negociabil pentru voi în business? atât la nivel de decizii, cât și de comportament, de planuri de dezvoltare. Adică aș vrea să înțeleg în ce măsură sunt unele lucruri care pentru voi sunt categoric sub semnul nu, pe lângă ce am discutat despre etic. De exemplu, în cazul lui Tudor, e vorba de o serie de riscuri enorme pe care și le asumă și compania ta și oamenii care lucrează cu voi, care investesc în în proiectele pe care vă le aveți pe platformă. Ce este non-negociabil când începi un business, în special unul cu așa riscuri mari?

Știți, am impresia că exorci tarea continuă. Și mi-e foarte greu să viu politically correct. Dar la vârsta mea și la experiența mea pot să vă spun de-a drept. Business-ul e despre bani. Noțiunea din bani niciodată n-a fost etică. Când cineva încearcă să spună că rolul business-ului schimbe lumea. Ok, duceți-vă în Amazonia și ocupați-vă de broscuțe și acolo schimbați lumea. Sau că avem componenta socială, responsabilitatea socială.

Nu.

rolul business-ului să facă bani pentru fondatori, pentru acționari. Și de aici toate celelalte derivate. Când cineva încearcă să spună că, uite, ăsta e acceptabil, ăsta nu e acceptabil, este tot foarte relativ. Pentru că când nimerești într-o situație X, trebuie să procedezi Cât mai Y.

Când

l-a întrebat pe cineva, nu știu, pe Ben Horowitz, cum e cu cultura în companie și el l-a spus că când ai bani ai și cultură. Ce vreau să vă spun, că viața e cu mult mai pragmatică, mai dură și mai ușor te pune în anumite limite. Și când vorbim despre responsabilitatea socială, noi plătim impozite ca statul să aibă responsabilitatea socială, de societate, de astea și așa mai departe. Când vorbim despre implicarea noastră socială, o facem pe banii noștri din profituri, din dividende, nu din companii și din pierderi. sau cum o mai fac mulți corporatiști care au devenit mari sponsori și la toate conferințele mai departe, pe banii acționarilor, el face caritate.

Nu.

Am plătit taxele, am luat dividende și de acolo facem caritate. Deci, asta e mesajul meu, că cel puțin ca neamurile, că noi toți în Moldova suntem neamuri, putem să fim un pic mai sinceri.

Dacă tot ați vorbit până acum, am o întrebare care e valabilă pentru toți voi, dar aș vrea să încep cu dumneavoastră. Eu fiind om care creează branduri, dumneavoastră fiind un om brand, și având și niște branduri la activ. Vreau să vă întreb, în ecoația asta cu ou sau găină, care e primar și care e relația între brandul de persoană și brandul de companie?

Știți, iarăși aici am vrut, pentru un contradictor cu antivorbitor, că n-a fost întrebat ce-i calcul sau intuiții. Eu spun că 80% e plesneală și 20% e calcul. Ați plesnit-o bine, bravo vouă! Asta doar la poker, 80%-ii calcul și 20%-ii plesneală.

Chic.

Acum cu brand-n-brand. La 63 de ani ești brand. Ești sau nu ești. Dar până acolo mai e. Brand-ul elefant m-a costat 14 milioane de euro. Adică să nu credeți că Faci 30 de secunde hopa-hopa pe scenă și ai devenit brand.

Eu sunt că nu trebuie să spun despre Cubic, dar...

Nu, tu ești un brand.

Bărdanțul nu rămân hopa-hopa, dar...

Cornel,

tu fiind într-adevăr un brand...

Da.

Din discuțiile pe care noi le-am avut cu tine separat, am înțeles că tu mai întâi ai făcut business, după asta tu ai devenit brand. Dar care pe care alimentează în faza actuală?

Ele se alimentează una pe alta.

Dar în ce făsură?

E altfel, în diferite business-uri e diferit. Posibil că într-un moment brand-ul este mai puternic ca tine, în careva momente când ești mic, tu ajuți brand-ul. Deci sunt persoane și în e-commerce care datorită lor acum au și judecați foarte mari, au vândut de foarte mulți bani. Dar sunt business-uri foarte cu brand-uri mari despre care noi oamenii cei nești noi cunoaștem. Și asta tot e sănătos. Eu consider că asta e foarte sănătos.

E doar o singură frază, ca să nu par chiar total hazliu. Noi avem un malez bărbaței, ne-a ajuns că până la adânci bătrânie să încercăm să părim și nu suntem. Începem să ne vopsim părul, să ne mulăm jeans-uri și așa mai departe. Nu mai suntem. Este foarte important să înțelegi cât mai rapid sau cât mai devreme acest lucru și să începi să fii natural, să fii cei ce ești tu. Și atunci va împătea anulța. Dar până la urmă, majoritatea de noi încearcă să pare. Și atunci apare branding, PR, cașer, stilist și alți lucruri.

Corect. La mine treaba e foarte simplă. Noi și eu suntem focusați pe brand-ul companiei, pentru că planurile pe viitor este să replicăm ceea ce am făcut în România, să replicăm în afară. Evident să nu stric brand-ul companiei. Nu

e nimic greșit în a dezvolta un brand personal în paralel cu un brand al unui produs sau serviciu. Dar greșeala care multe start-up-uri sau companii mici și mijlocii o fac e că brand-ul personal la un punct anumit de dezvoltare devine o liability și nu un personal asset. Deci ori lucrăm în a crea un brand paralel care complimentează brand-ul comercial, fie prin dezvoltarea mai departe a unui program de lucru al companiei și unui program separat de branding pe care domnul Sturza nu prea-l iubește și înțeleg de ce. Pentru că în ziua de astăzi este foarte mult branding fără substanță. Social media oferă acest antraj fake. sau meta, dacă vorbim de metavers, în care e foarte greu pentru companiile și persoanele și consumatorii să facă o diferență unde e substanța și unde e PR cu bugete mari. Dar este foarte important să diferențiem brand-ul personal de brand-ul comercial, pentru că dacă mai târziu vrei să vinzi, să adunci investitori, să ieși din business, cum o faci dacă business-ul ieși tu? Nu contează câți angajatori ai sau câte produse ai pe piață. Este un ad-aus valoare, nu o parte componentă brand-ul personal de brand-ul comercial.

Da, aici chiar vreau să confirm acest lucru, că la început brand-ul personal ajută brand-ul companiei, îl susține, numai că foarte mulți antreprenori fac această greșeală că ei confundă brand-ul personal cu brand-ul firmei. și la un moment dat nu se retrag și atunci devin nocivi pentru brand-ul firmei. Și încep ușor-ușor să-l distrugă, să-l folosească în scopuri de promovare a propriei persoane. Interviuri, conferințe, tot felul de atitudini. Până la urmă, întră în contradictie cu scopurile de business. Deci recomandarea mea e ceeași. La un moment să-ți retragi asocierea brand-ului

personal cu Pentru fiecare antreprenor, viața este o luptă pentru clienți, pentru bani, pentru succes și succesul, în esență, este obiectivul tuturor pentru noi toți cei care stăm aici. Și voi toți aveți niște succese remarcabile, fiecare în industria lui, fiecare din perspectiva experienței pe care o are. Întrebarea mea e așa, cum vă mențineți în top? Cum reușiți să fiți în fruntea trendurilor, în fruntea piaței? Mariana, tu ai vorbit anterioare despre trenduri și tu, Horatiu, ești lider de piață. Aș vrea să aud părerile ale voastre, cel puțin.

În domeniul meu personal, în domeniul în care m-am dezvoltat eu ca brand personal și apoi Bizmoses Group ca un grup de companii, domeniul de consultanță și suport comercial, ne menținem în top, cred eu, în orientul mijlociu în primul rând, pentru că am norocul încă să fiu singura femeie low-biz recunoscută și registrată în regiune. Femeile de acolo nu prea au curajul să iasă la lupte. În Moldova am învățat că dacă nu dai din coate, nu reușești și nu îmi e frică. Într-un fel, brand-ul personal îl mențin în top prin a menține esența, consistența și etica. Iar ceea ce ține de domeniu comercial este foarte, foarte important să aplici tehnologiile noi și AI pentru a înțelege schimbările în gustul și necesitățile consumatorului. Chiar dacă noi lucrăm peste 90%, avem peste 8.900 de clienți la momentul de față, peste 90% sunt multinaționale. Nu înseamnă că dacă sunt multinaționale, toate vor la fel, fac la fel și cresc sau se dezvoltă la fel. Este foarte, foarte important să folosim informațiile pe piață, să folosim datele, să le interpretăm corect pentru a crea produse și servicii care anticipează necesitatea sau educă clientul uneori în necesitatea unui serviciu și atunci rămâi în top. Anticiptează, nu rezolvă problema care deja a apărut. Este secretul în domeniul nostru de dezvoltare și în regiunea

în care sunt acum. Aș vrea să completez

aici, dacă îmi permiteți. Noi cu colegii când făceam anumite exerciții de planificare, idei și încercăm să gândim ce am putea să facem ca următoarele business-uri, aplicam un exercițiu foarte, foarte simplu, care cred că e destul de practic și poate fi utilizat de fiecare dintre noi. Încercăm să ne imaginăm cum o să arate lucrurile în 5 ani, în 10 ani, ca un element de puzzle. Și după care încercam să vedem care elemente lipsesc în acel viitor pe care nu le imaginam noi. Iată, lipsește elementul ăsta, de puzzle ăsta, ăsta. Care dintre ele le putem face noi și le putem face cât mai bine. Cam în felul ăsta, într-un exercițiu extrem de simplu, încercam să identificăm exact anumite nișe care în mare trebuie să fie libere. Dacă tu intri într-o nișă în care deja este foarte multă competiție, deci trebuie să fii, nu știu, genial să reușești în nișa aia, da? Păi când actuizi la anumite nișe care în mare, sunt libere. Noi când ne-am apucat, spre exemplu, mulți ani urmă, este și colegul meu Vasile Gălușcă aici, cu care noi am lucrat anterior, Când ne apucam de anumite lucruri, inițial lumea spunea că noi suntem, nu știu, trăsniți un pic, un pic nebuni să facem, spre exemplu, presă online în 2006-2007. Atunci era o nișă liberă. După aia, peste vreo cinci ani, când noi am decis să ieșim din anumite segmente ale business-ului, foarte multe lume începuti să intră în zona aia unde nu mai era cazul. Acum, cumva, am văzut o oportunitate în zona de fintech și încercăm să fim aici. Nu ne-a expus peste X ani să facem altceva. Deci trebuie să vedem exact acele elemente de puzzle care sunt lipsi și să le facem. Și tu ai avut o întrebare un pic mai devreme legat de ce nu aș face nici într-un caz împotriva, cumva, voinții mele. Cred că probabil valoarele personale. Fiecare dintre noi avem anumite valoare. Și dacă prin cei ce facem în business se pliază cu valoarele personale, tu ești ok, da, pe proiectul pe care trebuie să-l dezvolți, atunci e super bine de bătaie. Dacă nu este ok și nu este în concordanță cu valoarele tale personale, mai degrab nu trebuie să o faci, pentru că n-ai să o faci cu plăcere și dacă nu faci un lucru cu plăcere, cu satisfacție, nu are sens

să dezvolți. Mulțumesc, Tudor! Da, Tudor azi mi-a mărturisit că în sfârșit, după 2 ani și ceva, mi-a scuptat sfatul. A avut un multiplicator care el îl consideră ok, dar dacă făcea atunci avea câteva ori mai mult. Da, asta e viața. Eu mă uit în sală și văd foarte mulți oameni care-i cunosc care sunt milionari în euro. Și toți ei visează să devină miliardari. Eu pot să vă povestesc drumul invers de la miliard, de la milioane. Noi spunem că facem business-uri pentru generațiile viitoare, vrem să facem business-uri care vor fi valabile și pe 100 de ani, pe dracu. Dacă o să vă uitați la SMP 500, acolo o să găseți câteva companii care au mai mult de 50 de ani. Majoritatea topurilor și companiilor s-au schimbat. Și în generi, afacerile nu sunt... Nu trebuie să ne căsătorim cu afacerile, cum spun eu. Afacerile sunt doar afaceri. Mai ales pentru o barbață este o ocazie bună să iasă dimineață din casă. E evident că trebuie să ne mișcăm. Pentru că în afaceri e ca pe bicicletă. Te-ai oprit, te-ai căzut jos. De aceea trebuie să te duci în sus. Să încerci să ajungi în top, măcar din simplu motiv că contează doar cei care sunt lideri de piață. Ceilalți sunt victimii siguri a liderilor. Trebuie să avem o altă optică cu timpul. Cât înaintează în vârstă și în experiență, se sedimentează niște lucruri. Experiența este, inclusiv aveță, este dușmanul numărul unu a antreprenorului. Pentru că tu devii mai prudient, mai atent, ai avut toate sechelele pe creier, da? Și nu-ți mai asumi nici riscuri, nici alte lucruri. Deci faci așa ca Tudor, el face și o să facă încă multe de astea lucruri, poate că ceva așa o să iasă. Și-ți convins că o să iasă. Pentru că când el o să ajungă la concluziile care am ajuns eu despre fintech, după a cheltui el multe de bani, el nu o să mai înceapă un fintech, sub nicio formă. Așa că cât sunteți tineri și aveți entuziasm și nu cunoașteți nici viața, nici business-ul, faceți greșeli, luați-vă riscuri, că asta e frumusețea vieții. Dar niciodată nu vă opriți, că atunci cădeți de

pe bicicletă. Mulțumesc!

Vreau să mă întorc puțin și în spate la brandul personal și brandul companiei. Sunt două exemple diferite, contrare, dar am două care funcționează foarte bine în România. Dacă vă gândiți la Țiriac și a pus numele lângă Unicredit și lângă Alianț și s-a dus până la capăt cu treaba asta și dacă ne gândim în partea cealaltă tot, acolo în top 2 în clasament, ne uităm la Dedeman care merge pe rețeta cealaltă și funcționează foarte, foarte bine. Deci ambele funcționează, depinde, strategia trebuie urmată. La noi e mai simplu să vă spun cât pot eu de modest la treaba asta cu liderul de piață, dar trebuie să vă spun și realitatea. Următorul nostru concurent e 38% din cifra noastră de afaceri. Noi ne-am ridicat și pentru că, fără să jignesc pe nimeni, Și pentru că ai nu știi concurenții au fost destul de slabi. Eu am dat exemplu mulți ani, era un meci de fotbal în care era Steaua cu Legia Varșovia și la finalul meciului portarul de la Steaua prava la interviu. Am fost tare, am făcut, am dres la care reporterul i-a zis, n-ai fost tu tare că i-au tras toate șuturile pe centru porții. Atacanții lor te-au făcut mare. La fel și la noi. Nu pot să zic că după 2012, după ce am devenit linteri de piață, a fost o problemă concurența. Asta se poate vedea și în valoarea investițiilor noastre. Investițiile noastre, activele noastre imobilizate, sunt cât ave următorilor concurenți, următorii cinci la un loc. Cel mai greu pentru noi ca lideri de piață este cum setăm piața, trendul pe care îl dăm și evident că ne-am luat rolul acesta și de inovator și unde avem responsabilitatea asta în fața clienților să putem livra și acoperișuri economice care să fie durabile și acoperișuri super premium, super costisitoare. lucruri care acum 10 ani în piața românească nu erau. Evident că nu le facem singuri, le facem cu produzorii noștri, cu combinatele care ne dau materia prima și așa mai departe. Dar cam ăsta e rolul nostru.