Aprendizajes de construir un unicornio latino global | Agustin Soler (Co-founder @ Mural)

No habíamos lanzado el producto todavía, teníamos como una demo y empezamos a comentárselo a todo el mundo que había y no sé por qué, como que había mucho interés, era como bastante lo que hacíamos, tipo una interfaz que podías mover cosas, había poco de eso y la gente se lo mostramos, le parecía increíble y nos hicieron muchas entrevistas y esas entrevistas hizo que empecemos a tener un flow de sign ups. Veníamos creciendo bien, tipo al 80%, 70% si no me acuerdo mal. Cuando pasó lo de la pandemia, bueno, el crecimiento se fue, o sea crecimos 200 % ese año. Mural tiene abajo, cuando tenés gente conectado en un canvas, te aparecen las caritas abajo. Eso lo sacamos de unos videojuegos, si no hay nadie conectado no aparecía nada. Lo que hicimos fue para que aumenten, para que aumente más, para que compartan más, siempre había como un playholder abajo con una cruz, que si no había una carita, había una cruz para que de ahí invites directamente. Objetivamente habíamos hecho un ibites y había mejorado la viabilidad de producto un.

Montón. Mi invitado de hoy es Agustín Soler, uno de los cofundadores de Mural, el unicornio argentino Software as a service y para mí es uno de los mejores ejemplos del tipo de empresas que necesitamos construir en Latinoamérica. Es una empresa que nació con una idea global desde el principio y un producto colaborativo con fuertes efectos de red. Agustín fue Chief Product Officer de la empresa durante más de 10 años y vivió obviamente toda la historia de la empresa desde cero hasta Unicornio. Juntos hablamos de cómo nació la idea del producto y cómo lanzaron al mercado, historias súper interesantes, los hitos que marcaron el crecimiento, la fase de hyper growth en la pandemia, la estrategia y la visión de producto y cómo fue cambiando, la decisión de crear un equipo de growth y cómo lo hicieron, el impacto que tuvo y muchas cosas más que cubrimos en el episodio. Este es sin dudas un episodio imperdible. Bueno, Agustín Soler, bienvenido al Growth Rockstar Podcast. Agus, muchas Gracias por sumarte. ¿Cómo estás para.

Grabar? Bien, muy bien, gracias por.

Invitarme. Escúchame, siempre me gusta arrancar el podcast con una pregunta personal, estuve investigándolo, me gustó mucho que a vos sos de escribir y escribiste distintas cosas. Con la que quería arrancar con vos es. Tenés un lindo artículo que me compartiste donde vos básicamente lo que yo entendí, lo que a mí me quedó de vos es que por mucho tiempo te obsesionaste con tratar de ser lo más productivo que podías ser. No sé si después igual yo puedo poner el link para que la gente lea el artículo que escribiste, pero me gustaría si podés decir cuáles son los secretos o los consejos que encontraste que realmente te sirvieron y que entendés que te permitieron ser, tener tu pick de productividad o.

Mantenerlo. Yo creo que siempre una búsqueda constante de cómo ser más productivo o cómo usar mejor mi tiempo. Sobre todo porque cuando empezamos con Mural yo estaba soltero, sin hijos y de repente me casé, tuve hijos, etc. Y dije tengo que saber aprovechar mi tiempo al máximo y la verdad que no es que tenga un consejo en particular siendo che este hack o esta cuestión. Yo lo que hice en el tiempo, me di cuenta, no me di cuenta en ese momento, es empecé a consumir una cantidad de información sobre productividad, sobre empresas, empecé a leer non fiction sin parar y eso yo creo que en el tiempo me fue dando perspectiva, me fue dando distintas herramientas que por ahí en ese momento no era consciente y de repente che para, esto para mí se hace así y no sé de dónde lo saqué exactamente, pero de una cantidad de bibliografía que fui consumiendo online y offline llegué como a ciertas formas de operar. Después si, no sé, por ejemplo cosas muy básicas del sentido que me quedaron es algo que yo hago para priorizar muy bien mi tiempo. Yo no respondo ningún mensaje, salvo son urgencias, no respondo ningún mensaje, ningún mail de forma inmediata, te puedo poner un leído, lo que sea, pero me tomo mi tiempo para para priorizar. Yo priorizo todo el tiempo che esto es urgente, esto no es urgente. Si no es urgente y a veces cae mal también cae mal con la gente, termino pateando cosas por ahí, no sé, para realizar este podcast te respondí días más tarde y vos pensás che no le interesa, la gente me conoce, sabe cómo soy y cómo manejo esas cosas. Pero una vez creo que lo bien me acuerdo quién era que lo decía, no sé si fui Bill Gates, que decían que sí estás respondiendo de forma inmediata a todos los mensajes que te llegan, vos no estás manejando tu tiempo, te lo está manejando la gente, está siendo reactivo a todo y eso creo que lo aplico mucho. Fue lo otro también de lo que es productividad y probé 100.000 sistemas distintos, eso te lo aseguro. Probé tipo de tener to do list, de no tener to do list, de hacer todo en el calendario, de usar las herramientas de notetaking que te imaginas. Lo que más me duró en el tiempo es si se puede considerar un sistema, es como una forma de laburar donde asumo que van a haber interrupciones todo el tiempo de distintos lugares. Obviamente la está todo minimizada, las notificaciones, etc. Pero asumo que van a haber interrupciones y una forma en que llevo una interrupción, la capturo rápido pero sigo con lo que estoy haciendo, digamos esa forma de operar. Yo uso mucho Evernote, que es una herramienta vieja, ahora está mejorando, pero lo que tiene que yo le tiro cualquier cosa de cualquier lado y lo va a capturar. No estoy pensando, uy no, para, este va acá, esto vaya. Y sé que lo que tengo en Evernote cuando entro con cierta frecuencia es lo que tengo que hacer o las cosas más importantes. Y me termina pasando mucho que es que termino completando todo, termino haciendo cosas sin entrar a Evernote y vuelvo y va, ya completé todo esto, como que está en el inconsciente ya por capturarlo, lo prioricé y lo termino haciendo. Y después me di cuenta que lo hice. No es que veo la to do list y digo voy a hacer esto. No sé si son trucos, hacks, lo que sea. Yo creo que es esto de leer mucho, consumir mucho y ir probando y te vas armando una especie de sistema que peco a veces también de bueno para y si pruebo en los próximos tres meses no usar Evernote y usar solamente calendar y no tener una to do list y lo pruebo, termino. Hoy en día creo que ya tengo los hábitos de este sistema con Evernote donde foguardeo todo ahí. Hoy estoy anclado ahí, sigo usando eso. 12 años haciendo eso, tengo mucha.

Información. Después igual voy a compartir el artículo porque me pareció muy bueno, hay cosas que me gustaron y yo lo iba leyendo, iba viendo qué hago de todo esto, viste. Después tienes otras cosas como por ejemplo el día a día. Cuando escribiste lo de que jugar al tenis te hace vivir 10 años más, dije qué bien que estoy. Ayer, anoche fui a jugar al tenis con un amigo y le dije esto le dije, escucha, sigamos jugando todas las semanas que parece que esto sirve. Hay varias cositas que.

Escribiste. Si, no, de lo que decís es como. Como unos principios que fui destilando de cómo opero yo, cómo trabajo yo, que sí, o sea que de vuelta no te podría decir que fueron todos como diseñados de forma consciente y dije, che, quiero ser así, la verdad que no lo tengo claro, pero sí hubo ciertas cuestiones, como por ejemplo, que me lo han dicho a lo largo de. Con distinta gente que trabajé, no sé, esto de escucho mucho más de lo que hablo, que por ahí en este podcast no se va a dar eso porque la dinámica, la dinámica distinta, escucho muchísimo y a cualquiera, o sea, no es que viste, podía escuchar yo como Chief Product Officer de Mural, por ahí me juntaba con un Associate PM y lo está escuchando como quiero entender qué le está pasando, qué me quiere decir. De todo. Creo que se puede llevar, si alguno se puede llevar algo, o también otras cosas que sí, cosas básicas para estar productivo y operar bien. A mí me hace muy bien salir a correr, dormir, cosas muy básicas. Y después otras un poco más complejas, como esta postura de que todo depende del contexto, que no me gusta a mí tener fórmulas muy rígidas, porque en mi experiencia todo depende del contexto, viste, Y el contexto tiene una cantidad de variables, desde con la persona con la que está laburando, el estado de la compañía, el estado de uno mismo, el estado de tu jefe, o sea, hay tantos los objetivos de los inversores, hay tantas cosas que uno tiene que contemplar para poder ser productivo en ese momento. Hoy por ahí es más fácil decirte, che, para ser productivo hace esto, esto y esto, me parece que es un poco más complejo.

Lamentablemente. Me gustó eso también lo que leí del contexto. Escúchame, ahí ya vos sólo introdujiste un poquito tu rol en mural. ¿Vos le decís.

Mural? No, Mural Yo porque hablo con vos, si hablo con alguien que habla.

Inglés o mural, nosotros vamos a decir Mural acá, que somos todos latinos para introducir el tema. ¿Vos sabés que yo una cosa que vi es, claro, ahora vamos a hablar de esto, pero yo lo que entendí es, vos en Mural muy rápido expandieron o siempre lo pensaron como un producto global o lo llevaron mucho a Estados Unidos, Latinoamérica? Todavía hay gente que no conoce Mural. Mural, yo te voy a hacer unas preguntas rápidas como para respuestas rápidas tuyas. Y con eso creo que ya vamos a dar suficiente contexto al que conoce, al que no conoce Mural, para que siga el resto de la charla. Algunas preguntas son. Yo te hago preguntas, vos confirmame. ¿Verdadero o.

Falso? Un verdadero.

Falso. Después de vender tu primera empresa, trabajaste en Disney haciendo juegos, ¿Verdadero o.

Falso? Sí, es verdadero hasta ahí, o sea, si bien, porque yo era un early employee de esa primera empresa, no es que yo fundé esa empresa, tenía stock option y tenía algo de equity, pero sí el resto es verdadero.

Perfecto. ¿Trabajar con equipos remotos en Disney lo llevó a vos y tus socios a crear Mural como herramienta colaborativa.

Online? Sí, fue uno de los factores, por lo menos es lo que por ahí de repetir tanto creemos que pasó, pero sí, creo que.

Sí. Mural empezó llamándose Murall Ly o.

Murally. Sí.

Verdadero. En la pandemia el 100% de los equipos se volvieron remotos y Mural creció su base de usuarios 15.

Veces. Sí no recuerdo si es 15, pero fue orden. Sí, o sea, medio.

Impresionante. Una cosa increíble de la que espero que hablemos. Mural levantó ronda de inversión por aproximadamente 200 millones de.

Dólares. Sí, hay distintas rondas, pero.

Distintas. Y creo que fue A, B y C. Y la última, Mural es el octavo unicornio argentino y su última evaluación conocida es de más de 2 mil millones de.

Dólares. Sí, o sea, a mí te digo verdadero y te agrego un comentario. Yo personalmente no soy fan de hablar de unicornios, porque las evaluaciones dependen muchísimo del contexto también y de las situaciones de la compañía. Hay unicornios, probablemente Murales esté incluido en esa lista, que hoy te digo que no valen lo que valían en ese momento, por cómo mutó el mercado, etc, etc. Pero sí, todo el resto es verdad. El octavo unicornio, no sé si octavo, no sé quién puso el orden tampoco, pero sí las quería hacer por.

Esto que te decía, para que la gente que no conoce ya vea un poco contexto de lo que vamos a hablar y sepan, estamos hablando de esta empresa sobre todo. Bueno, y vos obviamente fundaste Mural y fuiste, sí, lideraste producto, fuiste Chief Fract Officer por once, doce años, porque fue del 2011. Vos te fuiste en.

2023. Arrancamos en 2011. Claro. Y en el 2023 yo me fui. Es verdad, igual que en el 2015 yo me tomé doce meses fuera de la compañía y volví después en 2016. Ese sería Sincron, otro paratir en el medio, pero sí manejando producto y diseño hasta.

2023. Con eso tenemos para empezar. Quiero que hablemos de muchas de estas, de las cosas que fueron pasando como en todo ese camino de principio hasta que te fuiste de Mural. Pero a usted hago una pregunta que siempre me gusta hacerle, sobre todo a Founders, porque tengo una pregunta que suelo hacer cuando hablo con un founder y como que me ordena un poco como ellos ven la vida de su empresa, que es ¿Cuáles fueron para vos los hitos de Mural? Viste, o sea, nosotros tenemos como que la película de afuera siempre es bueno, las noticias, vemos Mural, vemos la primera ronda, inversión, la segunda, las evaluaciones, etc. A mí me interesa saber, vos como founder que estuviste de día uno bueno hasta ahora, ¿Cuáles son para vos los hitos que marcaron todo el camino, lo más importante que pasó para que Mural crezca.

Tanto? Sí, el primer, si querés, empezando cronológicamente, el primer hito es muy básico. Lo que voy a decir es cuando Mariano, que fue el CEO de Mural y el que se le ocurrió la idea original, me comentó esta idea a mí, a Pato, nosotros estamos trabajando en Disney en ese momento, comentó una idea, de hecho tenía como una servilleta, no una servilleta, pero un cuaderno que había dibujado la idea de Mural. Y a mí me no sé por qué yo siempre estuve con esta idea de que había mejores formas de organizar la información y me interesaba mucho el aspecto visual, interfaces sumiables. Cuando Mariano me comentó la idea que tenía, que estaba muy orientada a poder ayudar a la gente en el proceso creativo, sobre todo las primeras etapas, ahí sí, esto está buenísimo, me encanta. Ese fue el primer hito, que no quiere decir que yo inmediatamente después ellos siguieron trabajando en Disney un rato, yo me fui, después nos reencontramos, pero eso fue el primer hito, como diciendo acá hay algo interesante. Segundo te diría que es cuando lanzamos como un beta, Bueno, te diría el segundo hito es que fuimos a South by Southwest, que es una conferencia muy grande, en el 2013, si no me equivoco, Mariano y yo no habíamos lanzado el producto todavía, teníamos como una demo y empezamos a comentárselo a todo el mundo que había, y no sé por qué, como que había mucho interés, era como bastante en ese momento, estoy hablando hace bastante, lo que hacíamos, tipo es una interfaz que podías mover cosas, había poco de eso y la gente que se lo mostramos le parecía increíble. Y nos hicieron muchas entrevistas, y esas entrevistas hizo que empecemos a tener un flow de sign ups a la página, que ni siquiera sign ups, eran tipo request access, tipo para tener acceso al producto. Eso fue te diría, el segundo hito, como que ah, pará acá hay un interés bastante importante que no sabíamos que existía. El tercero es cuando nos fuimos a. Y decime cuánto querés tener. Te digo 5 si querés y listo y la corto.

Ahí. El tercero, contame que a mí es lo que más me interesa en.

Verdad. El tercero cuando lanzamos el beta, hicimos un beta, lo lanzamos a todas estas personas que están en awaiting list, y tuvimos nuestro primer sign up genuino, donde empezamos a usar el producto y hablábamos con ellos y queríamos saber quién usaban. Te diría como que lanzamos en TechCrunch, creo que hicimos un anuncio en TechCrunch en su momento, porque las compañías, creo que porque las compañías están invertidas por 500 startups en general, lanzaban en TechCrunch los PR. Bueno, no importa, eso te guía. El tercero cuarto es cuando nos pagó un cliente por primera vez, que es muy gracioso porque nosotros durante un año fue gratis mural, o sea no cobrábamos capaz algo que no había ahora. ¿Y cuando paga por primera vez un cliente también muy perfeccionista, nosotros, sobre todo CEO también, más que yo incluso, nos pagan y el CEO dice no se, debe haber equivocado, devolvémosle la plata, hagámosle un refund, viste? Y no, y había pagado de verdad. Y después entraron otros pagos. Ese me acuerdo perfecto. 2013 14 fue eso por ahí. Después te diría cuando nos fuimos a. Nos invirtió una compañía que tenía un fondo llamado Colaborative Fund, y había también una compañía, un estudio de innovación muy grande, se llama IDEO. Nos invirtieron y como parte de esa inversión nos llevaron a San Francisco un mes a vivir ahí un mes, a trabajar con ellos el producto. Ese momento nos ayudó mucho a enfocarnos, definir bien el usuario qué hacíamos, cuáles los valores de muralla de Murally en ese momento. Ese momento fue muy importante para nosotros de ir a San Francisco un mes a trabajar con IDEO, porque ellos eran target users también, digamos, queríamos. Y después te diría cuando nos pagó, cuando cerramos IBM como cliente enterprise, fue un hito muy importante. Y después cuando cerramos la Serie A, serias una consecuencia, si querés, yendo a tu pregunta, cuando empezamos a ver que había más compañías como IBM que estaban dispuestas a pagar, y sobre todo cuando había más compañías como IBM que tenían expansión revenue, o sea que ya estaban un año y en el renewal compraban más seeds para Mural, eso fue como un hito. Uy, acá hay algo increíble. Te puedo mencionar más cosas. Cuando contratamos a nuestro primer empleado fuera de Argentina, como un americano que todavía está trabajando Mural, de hecho, después de mucho tiempo, en el 2013. 14 fue. Y te diría que después sí, o sea, como hechos exógenos, no voy a mentir, o sea, si bien nosotros llegamos al 2020 ya con una serie A, la Serie A la hicimos el 2019, veníamos creciendo bien, tipo al 80%, 70% si no me acuerdo mal. Cuando pasó lo de la pandemia, bueno, el crecimiento se fue, o sea, crecimos doscientos por ciento ese año en revenue. ¿Entonces decimos doscientos, cien, cincuenta, como fueron tres años así de crecimiento, de locura, que obviamente ayudó muchísimo a donde llegó Mural? Yo creo que Mural iba en ese trayecto Mural y otras compañías competencia les pasó lo mismo, entonces que íbamos así y de repente hicieron así, iban a llegar yo creo al mismo lugar, pero en seis años, no en dos. Eso definitivamente, algunos hitos que te mencioné no me.

Gusta. De hecho, esa es una pregunta que tenía para hacerte. Yo te quería preguntar lo que un poquito recién respondiste, pero era ¿Qué pensaban ustedes? Nadie podía planificar la pandemia, por eso era, sacando la pandemia de lado, era. Yo quería preguntarte, ¿Te imaginabas eso en un horizonte de tiempo que? ¿Que Mural llegue como el hito de ser unicornio? El unicornio está bueno porque te pone como la magnitud del success.

Story. ¿Nunca, por lo menos yo hablo por mí, no? Hablando con otro de los founders, nunca pensamos en esa magnitud. Si querés usar valuación de compañía como la métrica, nunca lo pensamos en esos trámites te soy sincero, de hecho en Streamers la compañía anterior se había vendido a. Ya ni me acuerdo, 12 millones 13, una cosa así. Y cuando empezamos esta, nuestras expectativas no eran las que terminaron siendo, queremos hacer esto que nos gusta, nos apasiona, pero nunca pensamos en. Por lo menos yo no pensé en que iba, no tenía este objetivo de che, tenemos que hacer un billion dollar company, esto, esto, lo otro. Sí, a medida que pasaba el tiempo sobrevivíamos y seguíamos creciendo, veías que había unas cosas que parecían más factibles, che para, podemos llegar a esto, podemos facturar esto, podemos. Cuando llegamos a facturar, no sé, 20 millones de. Uy, para. Cuando llegamos a 40, llegamos a 60, 100, 100, tipo uy para, ya facturamos esto. Como que empezás a darte cuenta que haciendo bien el día a día, etc. Sin tener, No quiero ser un unicornio, podés llegar a hacer ciertas cosas.

Vos. Agus, te hago una pregunta más a nivel personal, ahí ahora arranco con otras cosas que ya quiero ver más del proceso, pero a nivel personal, que a mí esto me interesa, es. Yo creo que uno crece en lo profesional, uno crece mucho como en línea o como que correlaciona con la empresa, Si tu empresa crece mucho, vos tenés que crecer un montón. ¿Cómo es cuando a vos te pasa eso? Quizás vos tenés un crecimiento más lineal que vos venís viendo como decís, en seis años voy a llegar a tal lugar y de pronto tenés una pandemia, haces así, ¿Como es vos personal? ¿Cómo te adaptas a vos también tenés como un crecimiento personal increíble en muy poquito.

Tiempo? ¿Cómo viviste vos eso, o sea, yo ya por el hecho de estar en Mural, como te digo, 2011-2012, yo tenía 26 años más o menos, 27? 26. ¿No tenía como lo que uno piensa, bueno, voy a tener un mentor que me va a ayudar, no? Yo tipo bueno toma, encaraste el producto, todo el crecimiento era como che, estoy trabajando con ingenieros de la puta madre, con una diseñadora buenísima, yo no quiero hacer agua. Entonces también una cosa de que la gente te hace capacitarte y crecer como persona y como líder y.

Como.

En este caso product manager o líder de producto, lo que sea en ese momento, eso todo el tiempo me pasó a mí con esto que te digo de que leía un montón, etc. Era por una necesidad de crecer y de saber y de tomar buenas decisiones. Porque también yo veía que estaban mirando a mí como la persona que te iba a tomar ciertas decisiones. Eso siempre pasó. Y si quieres yendo a la pandemia, de hecho te conté que yo me fui un año. Yo me fui un año, me fui un máster de diseño y volví. En EEUU es un máster diseño y volví después. Yo ahí sentía que estaba creciendo. Cuando viene la pandemia, ahí no te voy a mentir, mis primeras reacciones cuando empezó que nos están encerrando a todos y mis amigos por ahí no les está yendo bien y de repente Mural está explotando por el aire de que nos está yendo bárbaro. Era una cosa que no entendía nada lo que me pasaba, como que estoy contento, pero estoy triste y no sabe qué va a pasar y esto y lo otro. Que bueno, con los otros founders también me ayudaron a mí como la parte mental entre nosotros nos ayudamos che, esta dicotomía de lo que pasa dentro, lo que pasa afuera. Y después lo que yo hice es como que siempre busqué adaptarme y aprender, como que me abrí. Yo creo que algo que hice yo para crecer como líder en distintas etapas de la compañía, pensá que yo estaba contratando por ejemplo PM de Slack, un director de producto que venía de. De Mailchimp, contrataba una VIP de producto que venía de otra compañía que era pública. Entonces gente que de alguna manera tenía como, no sé si mejor experiencia, pero una experiencia muy distinta a la mía. Y yo cuando entraban decía bueno, contame cómo hacen esto en tu compañía, quiero saber. Y al principio yo pensé que esa como vulnerabilidad llamaré de abrirme iba a ser contraproducente, pero la verdad que fue totalmente lo opuesto. ¿No sé también porque por ahí porque yo era founder y como sos founder? Y bueno, pero estas son las personas que crearon este producto, que nosotros entramos a esta compañía y estos son los creadores, por eso me dio cierta ventaja. Pero yo me abrí completamente, che, esto no sé qué es. Y fui como aprendiendo rápido y adaptándome en distintas situaciones a pasar de, no sé, de ser el único Product Leader o PM a un Head de producto con 4 pms, a un head de producto con 6 pm, head de producto con directores y Product Managers, a un chip Product Officer que tenía diseño y Product Management con una organización, no sé cuántos éramos en un momento era, Éramos, ya ni me acuerdo, pero tenía 70 personas, 80 personas en mi de entre diseñadores, product managers y otras funciones aledañas. Me fui adaptando y la verdad que te diría que lo último para cerrar y no seguir hablando es también decía mucho, no sé, viste, como que a mí me ponderaban el no sé, no sé, no entiendo lo que sigo, no sé, no lo sé esto y eso me permitía como me liberaba a aprender y a mejorar. ¿No sé si por ahí era lo que buscabas, lo que estabas preguntando.

No? Sí, sí, o sea, un poco a mí lo que me sonó te lo tradujo como lo tradujo mi cabeza. Mi cabeza tradujo como que tuviste mucho tiempo como síndrome de impostor y eso te hacía como capacitarte lo más posible, conseguir mucha info y data para. ¿Para como no sentirte síndrome impostor.

No? Estaba menos paranoico todo el tiempo saber y conocer y etcétera. Pero al mismo tiempo de ser.

El que toma la.

Decisión. Sí, pero al mismo tiempo esto de cómo estar vulnerable como para aprender, creo que eso, escuchar mucho, pero también.

Me quedo como un mensaje tuyo que está bueno, yo tengo muchos founders que escuchan el podcast y sí en el blog al menos un mensaje que yo capté vos fue como cuando sos founder y venís trabajando esta empresa desde el día cero, que vos sos solo vos y hasta que llegás acá como que quizá hay un montón de aprendizajes o cosas que vos vas entendiendo que quizás no entendés bien lo que entendés, pero como que tenés una formación que se va dando. Ese es un poco el mensaje que bajaste también confiar en eso de que hay un proceso que quizás no es tan straightforward como un tipo que trabajó como product Manager en Slack, después se fue como director de producto a Facebook, que es como muy claro el camino, pero hay un montón de cosas que vos en experiencia seguramente generaste que no está tan explicado en un pas, pero las.

Tenés. Totalmente. Para mí lo que yo hice fue un curso acelerado de todo, pero bueno, con esto de todo el tiempo pensando en lo mejor para la compañía y nunca pensé en mi carrera en esos sentidos, nunca pensé en terminar de carrera. Si tuve que estudiar diseño fue porque yo quería saber más diseño para hacer, para mejorar mural de alguna manera no puede ser términos de.

Carrera. Agus, me quiero, te llevo como para la primera parte, voy a tratar de dividir la charla si puedo, porque yo te digo, no siempre es fácil como controlar estas charlas, a veces se me disparan por todos lados, pero si puedo, me gustaría hacer un poco como del 0 a 1, como los pasos iniciales y después como de 1- growth está bien en el 0-1. Una cosa que te voy a preguntar acá puede ser como que me valides todo lo que yo pienso de ustedes o que me mates. Una cosa que yo digo siempre de Mural, yo te dije que sobre todo en el curso de Growth VIII cubro mural como un caso, lo uso de ejemplo en varias cosas, y una cosa que yo siempre digo es, te uso de ejemplo a Mural, yo obviamente le hablo siempre a audiencias latinas y digo muchas más empresas latinas deberían tener visión global como Mural, que para mí desde los primeros momentos ya se enfoca un producto para el mercado, sobre todo estadounidense, pensado en inglés y demás. ¿Fue así, o sea, lo que te quiero contar es, desde el primer momento ustedes tenían esa visión como de un producto global por mercado global o llegaron a.

Eso? Te di una buena noticia. Fue así como decís vos, ni siquiera, y te voy a decir más, estaba como que no hay otra opción, o sea nunca se vio esa qué tipo, o sea siempre fue algo global. Mural nunca se pensó en Argentina, Argentina circunstancial que estamos acá, siempre pensamos en hacer productos y cosas para el mundo. De hecho en la compañía anterior Three Melons, hacíamos videojuegos. ¿Había algún cliente acá en Argentina? Sí, eran para Lego, para Coca Cola, para Viacom, otras compañías que no estaban acá en inglés. Y Mural arrancó, Muralli cuando arrancó de hecho era un producto en inglés para. Ni pensamos en Argentina como un mercado en sí, digamos. Creo que eso lo hicimos muy bien. Y eso, eso, eso venía sobre todo de Mariano Suárez Batán, el CEO, Pato también el CTO, esto de somos una empresa global, somos la empresa, estamos en Argentina porque somos los tres argentinos, gusto, hicimos muchísimas cosas muy temprano, que si no tenés ese mindset de que no sos una empresa argentina, esa limitación por ahí no las haría. Por ejemplo nosotros en los chats públicos trata en Slack o lo que sea, antes cuando tuvimos Slack tratamos de los chats públicos, se hablaba en inglés, aunque por ahí estuviéramos todos argentinos en la documentación estaba en inglés de cualquier cosa, cualquier spec cualquier, aunque no había nadie que sólo hablaba en inglés, porque justamente para. Porque sabíamos que en un momento iba a entrar alguien que. Que solo hablaba inglés. De hecho pasó, o sea, nuestro primer gente customer success que contratamos era un americano que no hablaba castellano, y hoy de vuelta, no sé cuánto se chequeó información vieja, pero cualquiera que podía tirar una búsqueda en GitHub o en los sistemas que usábamos, o en Confluence o en Slack, por eso está en inglés. Obviamente había chats privados, castellano, había eso, pero lo importante estaba todo en inglés. Como un ejemplo de siempre y.

De alguno, pues como un ejemplo que es la esencia, hasta los más detalles.

Uno de los valores, bueno ahora no sé, pero hasta que yo me fui, uno de los valores de Mural era que contratábamos gente que tenía lo que se llama think global, era tenían que pensar de forma global. Tengo un ejemplo medio bobo, pero viste cuando hablamos, no sé, fin de año, hablamos de Navidad, no tratamos de hablar de nieve, porque había gente que no tenía nieve, navidad, esas cosas que por ahí si no tenés esa visión global la perdés, digo, el americano piensa en nieve en Navidad, pero nosotros no. Entonces ese tipo de contratar gente que haya trabajado con gente de otras culturas, etc. Eso siempre estuvo muy de base.

Mural. ¿La otra vez justo creo, hace dos semanas, mi novia justo me dijo, nada que ver con esto, pero cuándo vamos a ir a una navidad con nieve? Como un deseo de viaje. Me encantó eso que me decís. Y después en línea con eso, la visión de producto, o sea, vos me decís, creo que ahora ya encaro un poco la charla por ahí, pero la visión de producto también siempre fue, digamos, lo bajo de global a colaborativo, o sea, cuando empezaron Mural también pensaban en hey, queremos que un montón de equipos de distintos países puedan estar colaborando online, si trabajan remoto, por ejemplo, quizá en el 2011 ni pensaba en trabajo remoto, o era un producto para que yo usuario me organice mis cosas. ¿La visión de producto fue cambiando o fue siempre la de un producto colaborativo para empresas con trabajadores que tienen distintas.

Oficinas? El 80 por ciento de la visión del producto y de la compañía no cambió mucho. Sí, por ahí hubo ciertas cosas que tuvieron mucho más preponderancia que en la visión original, pero estaban, por ejemplo, si vamos a lo más original, tipo el primer documento donde escribimos algo, o Mariano escribió algo de muralla en su momento, que ni siquiera se llama murally, en ese momento se llama Midly Board, creo que era el nombre que tenía ese documento. Pero era una interfaz que replique la experiencia de trabajar en un whiteboard, en una sala de reunión, donde podés ver mucha información y podés zoomear rápido, digamos, al detalle. Entonces esa gimnasia de poder ver, decíamos, como ver el árbol y el árbol y el bosque, eso, y enfocarse en relacionar las cosas y tener distintas formas de manipular el contenido, sentirlo, etc. Iba a fomentar la creatividad, iba a hacer que tengas insights. Eso, como que la visión original que tenía ese componente, tenía el componente de que el. La mayoría del contenido ya se creaba de forma digital primero. Hoy por ahí es medio obvio lo que digo, pero en ese momento era, che, pará, ya voy, el contenido digital first, Entonces tenemos que lograr que, no sé, tenés un libro, tenés una canción, tenés un video, que lo puedas ver en una interfaz digital y operar como si fuese en una interfaz tipo a la Minority Report. Estaban muy influenciados por eso en ese momento también. Y una tercera pata que en ese momento era ah, y además tiene que ser colaborativo, y además tienes que poder hacerlo como de forma remota, colaborativa. Esa tercera pata que estaba en la visión original, con el tiempo fue ganando mucha más, como mucho más share, si querés, en esa visión donde estaban los otros componentes, porque claramente lo que es la colaboración fue como colaboración real time y también asincrónica. Pero la parte, uy, siento que estoy con la misma sala de reunión, me están moviendo las cosas. Hoy por hoy están casi todos los productos, pero en ese momento no había, no había, o sea, lo único que había aparecido era Google Docs con el cursor que te mostraba dónde estaba, etcétera. Pero esto de ver los cursores así y poder apuntar y mover algo, no había, o sea, no había. Sinceramente creo que estábamos nosotros unos competidores todo el tiempo mirar, mirándonos, y al principio salimos muy parecidos, y nosotros inventamos una cantidad de fichas relacionadas a colaboración, de poder seguir a alguien, poder summon alguien a una zona, features de facilitación, voting timers, etcétera, que no existía en ese momento. Eso ganó mucho más profundiza, pero la visión, te digo, no cambió mucho. No cambió mucho. Sí por ahí después yendo más estrategia, bueno, al principio por ahí pensamos que esto iba a ser inmediatamente para todos. Con el tiempo bueno, toquémonos en este segmento primero, después el otro, pero la visión no cambió.

Mucho. ¿Me contás de eso, por ejemplo, ¿Cuál era el 8?

¿Icp? Al principio tuvieron eso, qué pensábamos en esos términos, o sea nosotros. Por eso hay cosas que por ahí retrospectiva las hubiese hecho distinta. Y creo que nos salvó mucho nuestra intuición de producto, el talento de la gente que teníamos y la visión, porque ciertos métodos tardamos en aplicarlos y cierto orden tardamos un poco en aplicarlos. Nosotros de hecho nunca usamos el término ICP hasta hace un par de años. ¿Pero era bueno, pero esto para quienes? No, esto para todos. Bueno, pero pará recién te diría que en el 2012-13, o sea un año y medio, dos después del launch del beta, fue como para enfoquémonos en diseñadores, diseñadores de innovación, consultores de innovación. Y ahí fue saca consultores que facilitan, que ya hacen este tipo de prácticas, pero en el mundo fuera de lo digital, bueno, cómo lo podemos hacer para que lo pueda hacer de forma remota, etc. Ahí recién nos enfocamos en eso. Hasta ese momento la verdad que construimos muchas cosas core, estaban buenísimas, ya teníamos la población Rivalta lo estaban usando porque el producto era lo que tenía interesante Mural también. La suerte es que era tan copado el producto que lo usaba mucha gente y había de esos diseñadores de innovación que lo estaban usando. Ya fue que tuvimos que decir, bueno, ¿Para dónde nos enfocamos? Y arrancamos ahí. Y después sí, después features que fuimos construyendo. Ya en un momento, por ejemplo, podíamos. Nosotros sabíamos cuántos ingenieros había usado Mural, cuántos diseñadores, cuántos consultores, cuántos. Y ahí sí, por ahí ya un poco más avanzado empezamos bueno, esto es para más para ingenieros, para activar este tipo de. Este tipo de usuario, o esto es para. Pero había mucho core que construimos antes de empezar a hablar de.

ICP. De entrada ya sabían cómo estamos hablando del año 2011-2012, yo ni sé cómo era el mundo en ese.

Momento. En ese momento, cómo iPad.

1. Claro, me imagino. Pero por ejemplo, estás construyendo este producto, en esos años vos ya estabas pensando, este es un producto con efectos de red, tenemos que priorizar que la gente pueda. ¿Que la priorización sea conectar con la gente esto es lo más potente del producto, o eso es como que vino después y priorizo todas estas features que acabas de decir y.

Demás? Siempre. Y creo que esa forma de pensar no cambió mucho en mí. Siempre arranqué de la experiencia del usuario, en el sentido de que tengan, que se sienta bien usar el producto, que esté bueno, que aporte valor. Y en esa forma de pensar, no olvidarme de che, esto es un producto viral, vamos a crecer así. Y los features, si bien arranco o arrancamos, ¿Qué problema tienen usándolo, qué cosa copada podemos agregarle? Teníamos algunos principios de producto, tipo, no sé, por ejemplo, había uno que era visualizar la colaboración en el producto. Después había otro principio de producto que era reducir el brain space, le decíamos, que tipo no tengan que hacer tareas.

Tediosas. Claro, tipo cognitive.

Load. Claro, resuel tooltime. Teníamos otro que te ayude a encontrar patrones. Entonces teníamos al principio que nos guiaban después todo el tiempo viendo usabilidad, cómo lo usaban, qué nos decían feedback, y con eso, bueno, estas son las métricas más macro que queremos impactar. Pero siempre arrancando de ahí. Sí, a ver, teníamos claro que el producto era un producto inherentemente viral, intra compañía e intercompanía, y queríamos que la colaboración ande bien, que sea fácil compartir. ¿Medíamos, bueno, che, cómo se está dando la habilidad? Teníamos un key factor, o sea, ciertas métricas que medíamos para entender. Y hoy y siempre fue que el 75-80% de los sign ups en mural venían de gente que se joineaba, que se unía a un mural, invitaban, que se creaba una cuenta de la homepage. Fue siempre el patrón, por eso.

Crecía. Agu pará quiero. A veces yo trato de ordenar un poco ideas acá, quiero entender. Primeros años, ustedes hacen ese lanzamiento, hay gente que empieza a sumarse al producto. De entrada ya me dijiste como que había mucho este perfil de consultor de innovación que trabajaba con distintas.

Empresas. Sí, yo te diría, había mucho consultor al principio. Si.

Hubiese. Igual me hace mucho. Me hace mucho sentido, al menos a mí, porque tenés un consultor que se especializa en usar esta herramienta. Él trabaja con distintas empresas y le dice, bueno, usen Mural, las sesiones conmigo son con Mural. Y después las empresas lo empiezan a usar, como que eso se.

Da. Gasto principal growth Engine y nunca cambió la.

Historia. Te diría tener esa figura que.

Como que distribuya Claro, el Astro Growth Engine siempre fue ese Alien creo Mural, que por ahí es un consultor, entonces sabe facilitar, sabe cómo es, pues ya lo hace fuera de Murat, ya lo hace con su pizarrón y hace una sesión, un workshop, lo está haciendo Murat, invita a gente de otras compañías, esa gente tiene un onboarding bueno, porque hay una persona que sabe cómo facilitar más allá de la herramienta, sabe cómo dar un buen workshop, tiene un onboarding nuevo, dice che, qué bueno que es esta herramienta. Y esos terminan creándose una cuenta Mural y empezando. Y a nosotros durante mucho tiempo, todos los consultores, bueno, creo que todavía sigue, nos metimos muy temprano, 2014, consultores de menos de consultorio, consultants de menos de, creo que eran 10 empleados, le damos el producto gratis porque a nosotros nos interesaba los clientes de ellos, el consultorio. Entonces teníamos un programa de consultores que hacían workshops con gente y así conseguimos un montón de clientes. Y después cuando empezamos a conseguir clientes tipo EY o IBM, Accenture o tenemos Deloitte o por mencionarte algunos. Claro, esos son consultores gigantes que trabajan un montón de clientes. Entonces ellos, yo te digo que creo que hicimos el análisis, pero el cliente que más cliente nos trajo a nosotros fue IBM. Era como que tenían todo el tiempo, estaban colaborando con gente, me acuerdo, trajo banco, nos trajo de todo. ¿Ese fue, digo, digamos, la forma en que crecíamos con esta, con estos consultores, facilitadores que invitaban gente de otras compañías y exponían el producto.

No? Súper interesante. Y BM no va a venir después de este podcast a pedir Mural gratis, ¿No? A decir me necesitas. Pero te hago una. Me encanta, me encanta como la.

Dinámica. ¿Hay otros, hay otros consultora.

No? Me imagino. Me quedó súper claro, me encantó ahí lo que lo que te quería preguntar es, yo lo que entendí también es como que ustedes nacieron con una visión más a nivel adquisición de clientes, que me sigues como el Growth Engine. Yo entendí al menos que ustedes tenían una visión más de ventas, quizás tenés estas figuras, pero después salís directo a venderle, no sé, consultor colabora con IBM, no sé, alguna empresa y vas directo a la empresa a venderle el producto para tus empleados. Eso funcionaba así. Yo entendí como que usted después tiene una transición como hacer 100 % viral y freemium y demás o fue.

Siempre viral Freemium Pasa que todos. ¿Entiendo lo que decís y es como parte de esto de querer poner cada cosa en un lugar, como catalogar esto es así? Y después fuiste acá después y no fue así. Y hay como una idea de que mural era, o fue sales LED o lo que sea. Y yo te diría que no, no es tipo la visión correcta. Entonces arrancamos un producto que desde el día cero fue un freemium. Nosotros arrancamos, primero era free gratis, después iba free, no tenía el mume, Era free, era free, después iba freemium que era posterior ese plan gratis ahora si querías, ni me acuerdo ya murales infinitos y poder organizarlo en carpetas o rooms que le decíamos, y querés poder exportar el mural, pagabas tanto por mes. Y Después pasó a free trial. Tenías 30 días para usarlo con todos los features y terminar el trial, tenés que pagar. Y después duró mucho tiempo. Y te hablo de las cosas más macro. Después miro varias precio de cobramos por mural, si cobramos por usuario, cómo lo cobrábamos. Y después pasamos en el 2021 a un freemium de vuelta. Todo eso siempre con el approach de cualquier persona podía entrar a Mural Co. Se creaba una cuenta, tenía un onboarding que lo hacía. El producto fue mejorando en el tiempo, cambiamos una cantidad de veces el onboarding que no te puedo explicar. Tuvimos miles de onboarding y hasta hubo momentos que habíamos probado un onboarding hace años y lo queríamos volver a probar con otra gente. Ya lo probamos. Sí, pero si lo probamos ahora, por ahí cambió todo el contexto. Por ahí va a funcionar. Nos pasó que terminó funcionando algo que por ahí en ese momento no funcionó, medido objetivamente por activación rate y retention y conversion to pay y lo que sea. Pero siempre tuvimos, sin decirle product growth, lo que sea, este self serve. Era un self serve que vos podías invitar gente, podías pagar con tu tarjeta, pa, pa, pa. Y si nosotros teníamos un motion, que era que si nosotros detectábamos que había un sign up de ciertos. Ciertas compañías con más de tantos empleados, y esa persona era un directivo, aumentamos la data con algunas herramientas, etc. Si ellos entraban como en un bucket especial que en algún momento de su journey eran contactados por ventas. Pero eso pasó mucho más adelante en la historia de Mural, que es lógico, es cuando le metes un Sales Motion a un PLG Motion, que le digo PLG porque para mí la gente se complica mucho con si somos PLG, la verdad que no me importa, yo te digo lo que hacemos, entonces la verdad no importa, esto es así. Y en general te diría que nuestras mejores ventas, porque al enterprise te tenés que vender con vendedores, es muy difícil que sea todo self serve, o sea, hasta empresas como Atlassian que son tipo los self serve por definición, la definición total, no tuvimos ventas hasta que tuvimos un billion de hontáticos. Tienen vendedores que vendan a los grandes, lo mismo, otra escala. Y la verdad que los que los deals que eran más fáciles cerrar o que eran mejores eran cuando teníamos varios equipos adentro, una compañía ya usando el producto, antes de que un vendedor te contacte, antes de que pase cualquier. Cualquier otra cosa. Obviamente que hubo momentos, por ejemplo, si Te llevo al 2020, ponele para darte más contexto, nuestro primer vendedor creo que lo contratamos en el 2015-16, más allá del CEO que era como el que más vendía, que era más business development inicialmente que ventas, pero hasta que no dijimos bueno, ahora vamos a una compañía enterprise que vamos a tener clientes como IBM, etc. No teníamos vendedores que de vuelta ellos sí por ahí iban a hablar con clientes, ¿No? Que estaban esperando solamente a que les señales el producto también y hacían algo de outbound, entonces viste como que se le para, no teníamos. Todo venía por sign up del producto. Todo venía por sign up del producto. Y de hecho en el. Cuándo fue, bueno, claro, en la pandemia, cuando arranca el 2020, lo que sí también, lo que sí pasó es que era tanto el inflow de gente que quería comprar, que los vendedores estaban así tipo, y venían, venían personas que querían hablar con ventas, no querían.

Ni usar el producto, entonces ya necesito esto, dámelo.

Por favor. Recuerdo que a mí así nos llevan mensajes por LinkedIn, tipo che, no me atienden ventas, ¿Qué pasa? Como que estaba explotado todo. Y bueno, ahí sí, no sé, había mucho sign up, pero también había otros que ni probaban el producto y ya querían una cotización y pasaba eso también. Entonces nada, no sé si le da más claridad o menos, pero es un.

Poco distinto. Para. Me imaginé ahí la situación de la gente, todos obligados a trabajar remoto, necesitando contar, o sea, de repente se vuelve un must have o sea, necesito esta tool ya y tu equipo un poco como diciendo estamos todos llorando en casa porque es pandemia, pero están los vendedores vendiendo y hay un influx tremendo y los vendedores están yendo.

Como pueden. Esa situación es impresionante, no hay suficiente gente para recibir lo. Que increíble. No hay suficiente gente y el producto no lo resiste tampoco. Ese callo se hizo pelota, tuvimos un downtime de 17 horas una vez, marzo 2020. Era así.

Era tanto. Qué situación boludo, que la.

Pasé peor, fue cuando mejor me iba.

A murar. Y el estrés, lo otro que dijiste me quedo, me quedó súper claro, es verdad, la gente se enrosca mucho en cómo tener todo súper definido. Hoy lo que dijiste, la gente dirá esto es product led, sales, Es como una combinación, nadie lo sabe. Cuando empezás como a tratar de encasillarlo mucho es como que lo que termina pasando yo veo en equipos es que no termina haciéndolo bien al final debería ser más simple. Hay muchas cosas que se solapan, hay cosas que están pasando todo el tiempo juntas, no es como que están como esta cajita y.

Esta cajita. ¿Exacto, 100% y viste lo peor que te puede pasar, no lo peor, pero una cosa mala que te puede pasar dentro de una compañía si hay gente que está discutiendo qué es lo que hace, tipo, qué rótulo es somos PLG? ¿No, pero si no somos PLG, por qué yo uy Dios mío, o sea, vamos a trabajar o vamos a discutir esta meta conversación de qué somos, viste, que no, que no, que no te cambian mucho la forma de.

Operar, viste, Eso es algo que te pasó mucho, sobre todo a medida que crece el equipo, viste que hay muchos founders que a medida que van creciendo sienten como esta obligación de tiene todo el equipo estar como súper consciente de lo que pasa, tiene que estar todos súper contentos y todos tienen que trabajar como hay que explicar todo esto? Lo resolvías así como hey, esto es como es, No traten.

De encasillarlo. Depende del tema. Depende del tema, o sea, había cosas que había. Depende, no, nunca dejamos de repetir las cosas un millón de veces y así todo va a haber gente que no lo va a entender o no lo quiere entender o no lo ve o lo que sea, pero no, había cuestiones que sí, que no hace falta discutir esto más, ya está. Y otras cosas que no ameritaba más discusión pero no tanto del sino tipo, podemos discutir la visión, la estrategia, pero no si somos un unicornio o no, ese tipo.

De cosas. Sí te quiero llevar para todo eso, pero primero te hago una pregunta. Hablé con Ramiro Castro, que ya te dije antes que él está como mentor dentro de Growth Rockstar y hablo mucho con él y siempre me cuenta mucho la experiencia que tuve en Mural. Y bueno, cuando vos lo contrataste y demás como para cerrar la primera etapa y pasar a lo que sigue, él me hizo una pregunta, él me tiró una pregunta para hacerte que ¿Qué crees vos hoy, con lo que vos viviste, qué crees hoy que necesita una empresa BB para poder sobrevivir en el 0 a 1? La pregunta va un poco a si hay cosas por ejemplo en Mural que vos crees que viste, esto estuvo muy bien hecho o cosas como me dijiste antes, lo del ICP, quizás hay cosas que me digas yo esto lo hubiera hecho antes. ¿Cuál es cositas que hiciste bien y mal que crees que hoy un BB debería ser bien para poder.

Tener chance? Diría que lo primero es Manuelo primero, pero una de las cosas es, nosotros sobrevivimos mucho tiempo, nos mantuvimos relativamente con bajo costo, aunque a nosotros no nos parecía en ese momento para los. Para los. Para el crecimiento, para el tipo de compañía, etc. Nos mantuvimos bastante, como le dicen, lean. Mucho tiempo, lo suficiente como para probar cosas, lo suficiente como para que el mercado se desarrolle con y sin nosotros. Y yo creo que ese es el factor principal, o sea, estar lean hasta que no haya. ¿Hasta que esté claro, ya no necesites estar lean, viste? Porque ya hay algo que tenés que acelerar. Lo otro que creo que hicimos bien es como que estábamos muy en contacto con una buena combinación de métricas y la parte cualitativa, como que siempre entendíamos que estaba pasando el producto y con los usuarios, etc. Creo que teníamos una muy buena intuición de producto los que estábamos en esa etapa de 0 a 1, todos. Me parece que eso me parece fundamental. Fundamental Relacionado con mantenerse en link, me refiero a no escalar prematuramente, contratar muchos equipos porque todo es un poco de ruido, todos son trade offs, meter más gente implica más comunicación, implica que más riesgo de que le erres con alguna contratación. Hay muchas cuestiones ahí que son. Después otra cosa que esto más específico por ahí de Latinoamérica y nosotros, una empresa global, nuestro CEO Mariero se fue a vivir a Estados Unidos en el año 2 de la compañía, me pareció fundamental para tener relaciones, para el fundraising, para ventas. Me parece que sin eso no iba a ser lo que es Mural. Efectivamente. Te diría. Esas cosas se me vienen a la mente así rápido relacionado, qué hicimos bien y esto. Y bueno, lo último si querés es esto, ya más con eso que hicimos bien, qué hubiésemos hecho, que creo que es importante hoy esto de definí un grupo de early adopters, definí tipo ese problema. Yo soy muy partidario de construir algo rapidísimo que resuelva y anda probando y eso tardamos un poco en construir. De vuelta, cada producto es un poco distinto, si vas a. Pero si estás en algo que querés innovar, que desarrollar un nuevo mercado, ahí tenés que probarlo muy rápido. Si vas a entrar a un mercado ya existente con productos consolidados, no sé si podés hacer como un MVP, llámale, porque hay features que son expectativas de los usuarios en.

Ese.

Mercado. Total. Entonces de vuelta, el contexto de qué mercado vas a entrar, qué tipo de producto te ayudan a qué es lo mínimo que muchas veces uno piensa, bueno, saco rápido. No, no saques rápido otra note taking app, porque hay mil y todos van a esperar tags, todos van a esperar un buen search. Y si no tenés eso, no importa si vos tenés este feature innovador, salvo que estés dando vuelta al mercado, pocas.

Veces pasa. Total. Justo hace un par de semanas grabé también podcast con, que ya lo publiqué este, con el Chief product de Clara, no sé si conoces Clara, es una fintech de México que va creciendo mucho, y me decía esto mismo, me decía, hay veces que tenés que hacer MVP, hay veces que él al menos le dice play to win, que es conocido el play to win. Y justamente decía eso, cuando tenés un mercado, lo mismo que dijiste vos, tenés un mercado que ya tiene cierta expectativa, tenés que hacer la feature o lo que tengas que hacer para ganar el mercado. No trate de hacer un MVP porque vas a morir, o sea, no te va.

A funcionar. Y eso cuando ya más consolidado el producto Mural, había cosas que querían research y otras que no. Otra será tipo esto que vamos a ver esto, vamos a ver la competencia, vamos a ver esto. No, no, no. Ahora, esto es para diferenciarnos, esto es corde, nuestra visión, Bueno, ahí sí por ahí te dedicas a, bueno, vamos a brainstorming, siete soluciones distintas, vamos a probar experimentos, como que depende mucho el impacto de lo que estás haciendo y.

Las expectativas. Igual ahí en eso que me decís un poco te hago una pregunta que te quería hacer, está medio de medio como de no sé qué nombre, palabra pone como voyeur, o sea yo lo que lo que me ponía a pensar cuando iba a hablar con vos o si vamos a tener este espacio, dije vos debes ser el tipo que más vio como interacciones de cómo.

Equipos trabajan en el mundo o.

No, porque la base de tu trabajo era ver cómo la gente colabora distintos equipos, cómo usan el producto, cómo trabajan, cómo hacen proyectos, como hacen brainstorming, como que tuviste mucho de eso, o sea quería.

Entender, me lo imaginé, quería entender.

Mucho vi. Sí, mucho quería entender, o sea a medida que, y con esto ya encaro como la segunda parte de Murder, todo lo que es crecimiento, pero a medida que vos me dijiste algo que me encantó lo que me dijiste fue como que la visión, algo que lo pegaron fue la visión de producto, el día cero me dijiste el 80% ya un poco lo tenía, pero en todo esto como de por años estar viendo como gente usaba el producto más hay cosas que registraste que quizá cambiaron, que quizás vos pensás de esta manera pero la gente trabaja de otra, o sea hay datos de color que vos digas esto creía que era así, pero en realidad la gente lo labura de esta.

Otra manera. Sí, a mí me sorprendió porque yo no soy así, me sorprendió por ejemplo la cantidad de personas que necesitan frameworks y templates para para trabajar y que como que dependen de ese tipo de mecanismos que yo no esperaba, después qué otra cosa así rápido que se me ocurre eso como que en formas de trabajar más general. Después cosas particulares del producto que no sé si me sorprendió pero sí me pareció curioso que es que ni los chamale dice nosotros en Google tenés features, también tenemos la categoría de elementos que son los objetos que podés agregar un canvas. Claro, si vos haces una distribución del tipo de contenido que sale un canvas mural, el 90% son post its, entonces se empieza esas power loss con los features del producto y el post it lo tuvimos desde el día uno, o sea estaba en la visión original, entonces también se dan esta dinámica de hay que pegarle, para mí hay que tener una visión original muy buena. Me parece que si bien hay muchos casos que pivotean etc. En general cuando pivotean, me parece a mí que es hay una visión y hay cosas de la visión que son incorrectas, pero hay cosas de la visión que sí son correctas y pivotean más hacia esas que son más correctas. Hay casos que no, por ahí casos de slack que son haciendo un juego y terminaron haciendo un chat. Pero me parece que la visión original es bastante importante. Y te digo, en forma de laburar también. Sí, me sorprendía cómo la gente tenía una. Bueno, esto tampoco lo esperaba. Claro, cuando empezamos no pensamos tanto en videocalls como esta, y de repente mural estaba en todas las videocalls, en todas las calls había un mural abierto, viste. Claro. Así se usa. Eso me sorprendió muchísimo. Así se usa. Claro. Lo tenés abierto, ahí te ves las caritas capaz. Ahora es súper evidente en ese momento no. ¿Y nos pasaba al principio que tipo, alguien estaba compartiendo la pantalla y hacían clic en el screenshare, como que querían agregar algo en screenshare, pero en verdad eran solamente la parte del vídeo, entendés? Se daba mucho ese tipo de cosas. Sí, te diría que esas cosas son las que me sorprendieron, el uso de templates, etcétera. Y también lo de esto de el uso en videocalls que originalmente por ahí no lo.

Pensamos tanto, me parece brutal. ¿Escúchame, ya siguiendo esto, te lo tiro así como de la nada, pero yo estuve viendo la base esa como de lo pusiste nombre? Vos armaste esta base que se llama.

Knowledge. Knowledge. Con.

Mi Knowledge. Sí. No, me encantó porque aparte, bueno, después me gustaría poner el link para lo que después escuchen. Vos tenés como esta base de todos artículos o cosas que leíste y que te dejaron alguna idea más. Compartimos mucho, o sea, yo leo cosas muy parecidas a vos, incluso libros que leíste, pero hay algo que vi, al menos yo intuí como que tenés muchas cosas de estrategia. Leíste estos libros como Good Strategy, Bad Strategies, Seven Powers. Al menos esos son los que yo conozco. Pero tenés varios, muchos más. Te quería preguntar si hay cosas más estratégicas, más macro que tomaste y que te hayan guiado. Por ejemplo, Seven Powers. Vos tenés ahí, qué sé yo, uno es Los defectos de red, claramente vos ya tenías un producto que ya nació con eso, pero tenés otras estrategias ahí que quizás te hayan guiado. Esas cosas que se vuelven como un pensamiento macro, como que está todo el tiempo ahí y que guía.

Muchas cosas. Con el tiempo yo le empecé a dar mucha más bola a lo que es estrategia. Le empecé a dar mucha más importancia de lo que le daba cuando empezamos, cuando era más chico. Porque me di cuenta que muchas de las discusiones que uno tenía en el día a día y errores y confusiones, etc. Eran porque por ahí no estaba bien armada la estrategia y no está bien comunicada la estrategia del producto de la compañía. Sí, a ver, hay libros, a mí me gustan, ahí tiene dos. The Good Strategy but Strategy, The Crux también está bueno, Seven Powers, los de Michael Porter, Hay muchos libros estrategia. Pero la verdad es que lo que me parece más interesante de lo que es estrategia es esta noción de armar un punto de vista y poder explicarlo de forma clara y explicarlo de una manera donde esto es un bet informado por esto, pero sigue siendo como una decisión que no va a ser perfecta de alguna manera, porque si fuese perfecta la harían todos. Entonces a mí, yo con el tiempo empecé a dedicar mucho más foco y tiempo a escribir la estrategia, a hacer diagnósticos de la situación, de las tendencias, de hacia dónde va el mercado, hablando con mucha gente y todo el tiempo estábamos, por lo menos yo estaba armando un punto de vista de hacia dónde está yendo la compañía. A medida que creció más la compañía, mi rol era más eso también, más allá de armar el equipo y definir ciertos procesos, era mucho de cuál es la estrategia de Mural para. Para ser distinto en el mercado. Y eso fue cambiando. La verdad que no sé si me voy al 2015, nuestra estrategia estaba muy anclada en vamos a ser el mejor producto para hacer workshops, para hacer workshops online. Y cualquier persona que quiere hacer un workshop va a ser Mural. Porque Mural ¿Por qué? Porque pensamos que.

El futuro.

En el futuro cada vez se van a necesitar más facilitadores, porque se está perdiendo mucho tiempo en salas de reuniones donde la gente no sabe qué hacer, para dónde ir. Entonces el facilitador va a ser algo central y entonces vamos a hacer una herramienta para que los facilitadores, como personaje principal, te diría en toda esta historia, puedan usar Mural y para eso necesitar este tipo de fichas. Entonces empezamos a estudiar los facilitadores. Entonces como un punto de vista anclado en facilitación. Después en el tiempo se fue evolucionando. ¿Por qué? Porque hay factores, hay más competidores o las preferencias de la gente va cambiando o aparecen más tendencias y tenés que ir ese punto de vista y con ese diagnóstico tenés que ir mutandolo. Nada, no estoy diciendo nada revolucionario, solo que. No, sólo. Y hay algo que para mí es súper importante y que esté en un lenguaje muy claro. Y claro no es. Y claro para mí es que lo puede entender tipo alguien que no esté en mural, como una heurística, alguien de alguien joven que no trabaje en mural, pueda entender la estrategia mural leyendo ese documento. Documento que puede ser una presentación. A mí me gusta el documento general escrito para estrategia. Pero te digo, la estrategia también va cambiando año a año, uno va actualizando ciertos aspectos. Pero esto que te ejemplo que te dije de facilitación es uno en un momento era muy anclado en somos una compañía enterprise y vamos a servir a clientes grandes, entonces vamos a hacer ciertas inversiones hoy temprano, como por ejemplo certificarnos en SOC 2 type two para que nos podamos hablar estos clientes, etcétera. Como que difinimos todos un punto de vista de qué necesita una empresa, una enterprise, etc. Para que en ese mercado que estábamos nosotros en ese momento, no había otros que estaban haciendo eso, entonces fuimos primero. Eso duró un tiempo, Obviamente los competidores empiezan a hacer catch up, lo que vos definiste, empiezan a copiar los features, pero bueno, vas actualizando tu estrategia, cómo podés hacerte más fuerte en lo que ya sos o no, o abandonas esto y vas a otro lado. Eso a mí me parece fascinante, es un mundo muy divertido y para mí se le dedica menos tiempo.

De lo que habría que después ponele ahí En el momento 2020 cuando todo explota, la estrategia también cambia. Recién me dijiste ¿Por qué me re interesa esto? Dijiste, tenía la parte donde el foco era el facilitador, después foco enterprise, empresas grandes, y después al momento, ¿Eso ya cambió o eso ya.

Siguió así? No, eso, eso, eso siguió por un tiempo más y después por varias razones, esa estrategia se fue diluyendo en el tiempo sin entrar ahí. Pero no, eso ahí, eso siguió y nos permitió cerrar ciertos clientes. Después uno puede argumentar, ¿Hubiese sido distinto? Si, puede ser algunas cuestiones, pero en 2020 siguió así. Obviamente que por ahí definíamos, che, para el próximo. Otra cosa muy importante es la estrategia, Llámale también va a depender de lo que está pasando en el mercado, qué tan frecuente la tenés que actualizar. Imagínate, nosotros pasamos como te digo, esto subieron los airen a 10x en una semana y bueno, de repente capaz que la estrategia ya no tenía sentido, estamos muy anclados a adquirir o a desarrollar ciertos canales, de repente ya no era un problema eso, era tipo tenemos, actualizá ciertas cosas. Me acuerdo que por ejemplo en ese momento también decíamos mucho diferenciarnos. Ah, que nos queríamos diferenciar por la parte de enterprise y la parte de consultoría también es otro aspecto de Mural que. Que a nivel estratégico dijimos, nosotros no somos un whiteboard, por lo menos no queríamos ser vistos como un whiteboard, con un punto de vista que che, cada vez van a haber más whiteboards, o sea, la barrera de entrada para hacer un whiteboard está bien, tenemos ciertos features, o sea, pero es una cuestión de tiempo, por ahí años, pero es una cuestión de tiempo que van a haber más competidores. De hecho hoy hay muchos competidores. Una cosa que podés usar, que también lo recién elementos de 7 powers, viste esto de Corner Resources, o sea, que podemos tener que nosotros no puedan tener. Por ejemplo, nosotros compramos una compañía que era una consultora de innovación y como de innovación la compramos para que a través de ellos también vendamos esos servicios, donde Mural no es solamente un whiteboard, sino que te va a ayudar a que tu empresa colabore mejor con whiteboard, con templates, con consultoría, etcétera. Entonces todo parte de hacia dónde está yendo la cosa, qué va a pasar con la competencia, qué pasa con las tendencias, qué puede diferenciarnos en un tiempo que no sea un año nada más, y con eso vas armando un poco.

La estrategia. Lo contaste perfecto, me gustó mucho como le pusiste ahí. Te hago una pregunta, dijiste un poco sobre. Mencionaste varias veces el tema de features. Hay features que a lo largo del tiempo de Mural lanzaste que realmente, viste que todo el mundo. Yo justo te pregunto esto, me engancho en esta porque hace poco publiqué un artículo en el blog donde justamente hablaba un poco de. Sobre todo creo que en etapas más tempranas, incluso pasa más, las empresas están en esta como de siempre quieren lanzar nuevas features como obsesionados porque creen que la siguiente feature es la que va a desbloquear que la gente use mucho el producto. ¿A vos te pasó como de? ¿Hay features que digas, esto fue un antes y un después en la empresa o fue más como la construcción paso.

A paso? Yo no creo que haya, no recuerdo, feature o mejora lo que sea que hayamos lanzado que inmediatamente cambió el trayecto de la compañía o del producto a nivel métricas, a nivel usage o revenue o retention o activation. Sí, obviamente hubo cosas que fuimos sacando, no sé, cuando sacamos la colaboración real time, claramente se empezó a usar mucho ahora el impacto en revenue, etc. Y es mucho más lagging, viste, No lo ves así inmediatamente. Yo creo que fue todo más una construcción de un sistema de features que haz que componen un producto, porque no es lo mismo evaluar todos los features aislados, tampoco te cuenta la historia entera, porque un producto es una serie de features que se relacionan entre sí. Entonces es un sistema complejo con dinámicas. Sí te puedo decir que cuáles son los features más usados y como te dije, los sticky note, la colaboración real time, conectores y templates. ¿Como eso es como, no sólo por ver métricas, sino también porque hacemos las preguntas nosotros, che, qué es lo que más te gusta de Mural o qué es lo que más usa Mural? Y teníamos todo información sobre qué se usaba y qué le gustaba más a la gente también. Pero sí, también hubo muchos features que deprecamos, no, o sea, porque los lanzamos y o no se usaban o no, si querés, no era la principal razón por la cual sacamos un filtro, sino que no coincidían o no reflejan bien la visión y la estrategia del producto. Tenerlos, por ejemplo, nosotros, para mí lanzar con frecuencia es fundamental. Yo no te estoy diciendo que no hay que sacar fichas, pero hay que sacar todo el tiempo cosas, es esencial. Y en Bura tuvimos momentos donde por distintas razones, el ciclo de release se hizo un poco más largo y eso nos afectó mucho forma negativa, porque tenés que estar todo el tiempo lanzando e iterando y lanzando y updateando. Te diría que no quiere decir lanzar todo el tiempo updateando, pero es como el ritmo de la compañía shipping. Yo siempre lo veo así. Nosotros hubo momentos donde, no sé, por ejemplo en 2013-14 teníamos una integración con Evernote, una interacción con Instagram, que ni me pregunte cómo terminar ahí, y una integración. Y un día que las sacamos todas, hicimos una que la verdad las íbamos a sacar porque a nivel visión no tenía sentido en ese momento. Después decir esto para innovation designer, para esto, pero igual hicimos un A B test para ver si pegaba en alguna métrica sacarlo no pegó. No golpeaba las métricas como un, te diría como un safe net y lo sacamos así. Hubo muchos features seguramente más o cercanos a 10 que fuimos, que fuimos deprecando o sacando. No depercando. Los sacamos porque no. Y obviamente algunos villas tuvimos que hacer como tuvimos que anunciarlo con tiempo cuando ya tenías clientes enterprise que lo usaban y toda una política de qué alternativas tenés, etc. Pero eso es lo que hicimos mucho también, no sólo agregar.

Sino sacar. Cuando recién me dijiste que se te estiren los tiempos de lanzar features, te afectaba muy negativamente. ¿A qué te referís? Exacto. ¿Cómo veías eso? ¿En qué te afectaba para tratar de.

Ser más? En un montón de cosas. En primero tardamos más en, o sea en un tiempo tardamos más en sacar cosas que otros productos que.

Estaban cerca. Claro, riesgo contra competidores porque.

Cada vez el tamaño del bache más grande, entonces metés más cosas y se empieza a romper, etcétera. Después un tema de motivación de los equipos también, cuando empieza a ser más lento, empiezas, pero esto tarda un montón, empezás a planear mucho de antemano y no podés probar cosas rápido, entonces tenés que, como te haces más precavido, triplicas el research porque estar más seguro, una serie de cosas que hacen que vayas más lento y más lento es.

Muy malo. Clarísimo. Escúchame, te voy a cambiar, no sé si rotundamente, pero te voy a llevar para otro lado. Vos en algún momento en Mural, que así es como yo en verdad llego a hablarte a vos, porque vos armaste el equipo de growth de Mural, en eso lo contrataste a Ramiro Castro. Yo hablo hace años con Ramiro, de hecho yo empecé mi relación con Ramiro. La primera vez que le hablé fue como en 2020, justamente cuando estábamos en pandemia y yo empezaba a hacer mi primer curso de growth y yo lo entrevisté a Rami y él estaba justo en ese momento y me contó de cómo lo contrataste, de que te había hablado años antes. Sé un poco la historia. La pregunta que tengo por hacerte es ¿Cuándo crees que uno tiene que pensar en armar un equipo de growth y por qué vos trajiste? Porque por lo que yo entiendo que me dijo Ramírez, vos tenías como dijiste antes, como un punto, un point of view muy claro de quiero traer el equipo de growth y como él me lo presentó al menos, como que realmente en Murall eso se hizo porque era un proyecto tuyo y que vos.

Querías hacerlo. Sí, no sé si por ahí yo lo empujaba, pero no sé si la idea original que fue 100% mía, porque también CEO y CTO también estaban alineados. Entonces más allá de dónde salió, sí está claro que hubo un momento donde fuimos a buscar un hipogrowth, que no quiere decir que no hicimos features que uno categorizaría como growth. Antes son cosas distintas. Antes por ahí experimentos en onboarding, a BTS de pricing, hicimos un montón de esas cosas sin tener un equipo de growth normalmente centralizado. Antes estaba como. Había un equipo y tenía por ahí en un sprint hacían dos experimentos onboarding, y por ahí otro sprint hacían un sistema de permiso de usuario, era muy amplia la cosa. Pero nosotros contratamos a Ramiro, no fue la primera persona de growth que tuvimos. De hecho un año y medio antes contratamos a una chica que vino de Mercado Libre como PM de Grow, queríamos formar un equipo de growth, y originalmente era ella y un ingeniero que también contratamos. Que por ahí eso en retrospectiva no hubiese hecho eso en dos personas nuevas, armar un equipo de growth, sino que hubiese por ahí traído a un ingeniero que ya estaba en un equipo. No sé si tenían los ingenieros que teníamos tenían el mindset tanto de growth, pero por lo menos uno de los dos no tenía que ser nuevo. Eso creo que no lo hicimos tan bien por tema de velocidad de conocimiento del producto, el código, un montón de cosas. Pero eso era el primer equipo de Road, eran dos personas, digamos, formal. Y nada, ellos tenían a ver cada quarter o cada ciclo de planning, de alguna manera tenían la posibilidad de tocar cualquier parte del journey del usuario, desde signup, del acquisition, activation revenue. Y cada cuarto medio como que decidíamos, che, acá enfocamos acá mucho Activation al principio nos enfocábamos y Pay Viral también. Y cuando lo contratamos fue en Mural, estábamos en más o menos 5 millones, 6 millones de. Y era un momento donde ya tenía distintos equipos de productos. Había un equipo que se llamaba Canvas, que se encargaba o whiteboard de todo lo que pasaba como adentro del whiteboard. Y un equipo que llamaba Enterprise, que era todo lo que pasaba por afuera, básicamente para simplificarlo. Entonces metimos este equipo de growth como tercer equipo Ah bueno, y había un equipo que de les llamamos Native Apps que era hacia iOS y la aplicación de Windows Surface Hub que era nativas, no compartía frontend, nada, después lo cambiamos, pero teníamos tres equipos y ahí metimos este equipo de Growth o equipo dos personas después sí, en el tiempo como que bueno, ella se fue, después volvió, pero en ese momento se fue y ahí contratamos a Ramiro y empezamos a contratar ingenieros. Eso fue justo cuando empezaba la pandemia también, poquito antes, o sea, esta chica trabajó en el 2018, Vicky se llama 18, Ramiro entró fin 2019, principios de 2020 y bueno, John Bord y fue con la pandemia. Se va a atribuir los.

Sign up seguro, es muy humilde.

RAM igual. Y ahí sí armamos un equipo de Growth originalmente que tenía una parte, también se tenía una parte del dashboard, pero después lo separamos eventualmente llegamos a tener un equipo de Activation, un equipo de Engagement creo, llamaba, y un equipo de Monetization donde se separaban algunas cuestiones. Marketing, product marketing nunca lo tuve en producto, lo tuve por fuera, también trajo algunas fricciones, pero primer, respondiendo a tu pregunta, primer equipo centralizado de growth fue a los 5 o 6.

Millones de ahí para, yo te acompaño igual eso me super sirvió como respuesta, pero quiero entender dos cosas por ¿Por qué en ese momento decís voy a hacer esto, qué es lo que estabas viendo? ¿Por qué decís necesito, quiero construir un equipo de growth ahora? ¿Y cómo lo metiste en estructura? ¿Me gustaría entender, o sea, por qué está.

Con vos? Porque ya el producto llevó a cierta madurez donde no sé si me podía dar el lujo, era el término correcto, tener a alguien enfocado en cuestiones que por ahí partían más de che, quiero, quiero aumentar la viralidad, viste, eso nunca necesariamente va a abrir algo así de los usuarios, es una cosa muy de la empresa, problema generado por uno mismo, obviamente después para mejorar eso tenés que resolver algún problema de los usuarios, será más fácil, etc. Pero ya teníamos, creíamos que ya tenemos un producto con un MPS bastante bien, fue mejorado, pero bien, ya había mejorado durante muchos meses como para animarnos a hacer algunos, algunas funcionalidades, algunos experimentos para aumentar cierta métrica con impacto directo, no tanto de impacto indirecto. Y después porque los otros equipos también tenía cierta, como que tenía como cierta mentalidad de experiencia del usuario, como experiencia muy core y me costaba meterles, che, tenés que hacer, tenés que aumentar el virality a través de K, ¿Viste? Vayan, acá tengo algunas ideas. Me parece que llegamos a ese punto donde ya necesitábamos tener un equipo pensado, pensando en esto exclusivamente. ¿Y dónde lo metí? Nada, equipo más en el organigrama informal tenías este equipo, Enterprise, Canvas, Native.

Apps, Growth. Pero estaba obviamente. Pero sí está bueno marcar que reportaba, pues no siempre es así. Reportaba dentro del área.

De producto. Sí, sí, reportaba.

A mí. Y lo que entiendo es, se podía ir moviendo como esa célula, bueno, trabajo en ACTIVATION, ahora trabajo en virality, ahora trabajo.

En Engagement. Mi expectativa de ellos era que se muevan y hablen con los que tengan que hablar dentro del tipo de score, che, voy a tocar acá. Bueno, habla, no sé, organícense para moverse y hablar con los que tengan que hablar para que pasen.

Las cosas. Pero entonces, o sea, agua. Resumiendo, resumiendo un poco lo que acabas de decir, para mí esto es súper interesante. Siempre hicimos growth, por lo que me decís. Porque me decís, siempre estuvimos obviamente corrigiendo métricas, aumentando distribución, etc. Pero lo que me decís, llegó un momento donde el producto ya había madurado y era como momento de mucho más proactivamente tratar de optimizar todas las métricas lo máximo posible. Esa era como tu visión de growth, lo que entendí. Ya si lo tuviera que definir, ¿Cómo pensabas al equipo de growth? ¿Cómo.

Lo definís? Es eso, y combinado con esto de que los equipos que teníamos estaban trabajando en cosas muy cor, también había un backlog infinito de cosas para hacer. Y la verdad que era muy raro, muy difícil priorizar ciertos aspectos y dárselos a estos equipos que estaban haciendo un sistema de usuario. Llegase un experimento de onboarding, era como dos misiones de equipo totalmente distintas. Y el growth sí reportaba a mí. Eso no te aclaré. En ese momento, cuando tuvimos primer equipo de growth, teníamos solamente PM, y los PM se reportaban a mí growth por también después tuvimos la I PPD Growth que reportó a.

Mí también. Che, Aguz. Y lo que también entendí es, las tareas del equipo de growth las definías vos en cierto modo también por lo que decías, por contexto. Ahora es pandemia, estamos teniendo un influx tremendo de la adquisición, ya está dada, enfoquémonos en onboarding, que es donde se me está cayendo gente, o.

Sea, este momento venía más por la estrategia con mi guidance, y obviamente después personas de growth que teníamos tenían su punto de vista, que lo decimos, bueno, si esta es la directiva macro, mira, podemos hacer esto, tengo estas ideas, podemos ir por acá, podemos mover esta métrica, y ahí no sé Ramiro, tenemos varios pms, tenían sus puntos de vista de qué podíamos mover teniendo en cuenta la estrategia que yo.

Había planteado. Sí, para vos, si pudieras mencionarme un par, ¿Cuáles fueron como grandes éxitos del equipo de Growth.

En Mural? Y tuvimos varios, o sea, por ejemplo, si me voy en el pasado, pasado, pasado. Pasa que no había un equipo de growth ahí, un feature de growth, pero hicimos un onboarding basado en una checklist que anduvo muy bien, había mejorado el activation un montón y no había enfrentado otras métricas de forma negativa. Después en el 2017 creo que fue, metimos una forma, nada, Mural tiene, a vos cuando tenés gente conectado en un canvas, te aparecen las caritas abajo, que eso lo sacamos de unos videojuegos de Facebook, esa idea, y entonces veía, si no hay nadie conectado, no aparecía nada abajo. Lo que hicimos fue para que aumenten, para que aumente más, para que compartan más, que siempre había como un playholder abajo con una cruz, que si no había una carita, había una cruz para que de ahí invites directamente. Y eso me acuerdo que había impactado la virality, me acuerdo que mostramos a los inversores en la serie antes de que pierda ese experimento, y objetivamente habíamos hecho un límites y había mejorado la viabilidad de producto un montón, así como cositas más de growth. Después me acuerdo que el equipo Ramiro hizo muchas mejoras en el flujo de sign up, tipo para validar tu mail, cositas básicas por ahí, pero que tuvieron impacto con un código, cambió también los steps en el onboarding, los redujos para los colaboradores, muchas cosas que fueron impactando distintos números medible que fueron muy inmediatas. Esos han sido los primeros. Bueno, me estoy olvidando un.

Montón, el del mail me lo contó Rami específico una vez que armé un artículo de The Conversion Rate Optimization, me contó ese que había tenido un impacto como el 800% y me dijo como no puedo creer, nunca vi lo que. Claro, era como un. Era que para invitar a alguien a colaborar con vos en Mural, la persona que invitabas, si era un externo, tenía como varios pasos que tenía que dar y lo que hicieron con el equipo fue, si yo ya te invité, ya está validado que entres, entonces entras como friction death.

Algo así. Estaba muy bueno. Siempre, siempre como que en los experimentos de growth o cosas, siempre a mí me gusta pensar en cuál es la población que va a estar impactada por este experimento, por este cambio, porque cuando el producto tiene cierto volumen hay pocas cosas que pueden realmente impactar cambios grandes o lugares donde haya mucho, o sea la población impactada sea muy grande. ¿A qué me refiero? Que no sé, por ejemplo, bueno para, quiero que en el share modal invento, no digo que es así, en el modal de compartir, vamos a cambiar el wording acá porque esto va a impactar y bla bla y vos corres el experimento y si efectivamente subió por ejemplo el porcentaje que comparte de los que abren el share model un 100% está, pero después te va. Pero la realidad que los que abren ya el modelan bajo, entonces como que sí, buenísimo el experimento, pero al nivel macro en el producto no cambia nada, como que a nivel local podés optimizarlo, pero global no te impactó muchas veces esa forma como siempre hay que pensar en que impacta la parte global y hay que buscar los lugares con más, donde hay más población afectada o pillage, no sé cómo se dice, más usuarios afectados y. Y o cambios grandes, los cambios grandes.

También impactan. Última pregunta que te hago sobre equipo de brother y aparte vamos cerrando, quería entender si me puedes decir cómo fue evolucionando el equipo, o sea de esas dos personas que contrataste al principio a si después hubo como un manager, o sea, cómo.

Fue mutando, tuvimos una PM y un ingeniero, después ese equipo medio como que cuando ella se fue temporalmente como que desapareció, después contratamos a contraté, yo en ese momento contraté un director de producto que venía de Workday, que yo venía hablando, era el primer, primera persona de producto no argentina, que no estaba en Argentina, americano y lo contrato un poco para que me dé una mano a mí con cosas que yo no sé, él había visto, tipo cómo escalar una compañía, un equipo de producto, etc. Y él eso yo siempre se lo agradezco, muy flexible, che, te necesito acá ahora. Y el tipo no había hecho growth, pero lo necesitaba como director de growth, entonces le encárgate de armar tipo busca un PM de growth, armemos un equipo de growth, necesito que haya un equipo enfocado en estas cosas. Y él un poco, si bien yo lo entrevisté a Ramiro, él un poco fue su manager originalmente. Después dejó de ser el director de Growth, él pasó a ser Director de Enterprise, nada que ver. Entonces contamos a Ramiro. Ramiro tenía un equipo con ingenieros. Después armamos otro equipo, creo que había uno de activation y otro de Engagement, si no me acuerdo mal. Después otro de Monetization. Después fue como. Cambiaron los managers, pero la estructura, si querés, cuando yo me fui, llámale final, ahora habrá cambiado. Yo tenía una persona que. Una VP de Growth que tenía cuatro Product Managers, cuatro equipos, digamos, reportando a ella. Y además tenía, después cambió esto, pero por un momento tenía. Yo también tenía una Product Analytics Manager, que era como una directora de Product Analytics, que trabajaban en conjunto con estos equipos de Grow. Ya medio como. Un poco esa era la dinámica. Después esos equipos en un momento estaban embebidos, después los de Product, después cambió la compañía, fue una parte centralizada en un área de data, en un momento de reportar. A mí la vida y los momentos, los contextos hacen que cambien las cosas y las personas. Pero eso es un poco la estructura final. BP de Growth, cuatro equipos de Growth y Product Analytics. Eso todo en producto. Después estaba dentro de Marketing, había un Growth Marketing que trabajaba muy cerca con el equipo.

De Product. Growth llama más enfocado en Acquisition. Sí, como antes del. Antes de entrar al producto, quizás. Canales. OK, me quedó clarísimo. Escuchame, igual ya me diste el entre para irte cerrando. Tenía una última pregunta que te iba a hacer. Tengo dos preguntas para hacerte. Una quizá es muy personal, es medio. Pero ¿Cómo es la decisión de irte de tu empresa? Yo no te estoy hablando más de laburo, pero es más personal quizás. ¿Como es? Ya estuviste 12 años en Mural, la hiciste crecer de cero a cientos de millones en revenue anual. ¿Cómo es el día que decís me voy? ¿Cómo se dan esas decisiones? Ya.

En ese fue, o sea, no es que un día me levanté y dije me voy, sino que fue todo un proceso donde ya como que te vas levantando y te sentís un poco distinto y te haces preguntas y decís ¿Sigue siendo, o sea, ¿Sigo estando al 100% o es claro que estoy buscando por ahí algo más por fuera de la compañía? ¿Sigo siendo la persona adecuada para este momento de la compañía, para este rol? Siempre me hice esas preguntas. Eso es algo que nunca dejé de hacerme, ¿No? Tipo, como una rutina súper formal, como un morning routine, me hago esas preguntas, pero como que siempre estaban en mi cabeza. Y la verdad que ya en el fin de 2022 ya estaba con la empresa, medio como que está bien, tengo gente capaz en mi equipo, estoy cansado, tengo intereses que quiero explorar, que la verdad que no pude explorar por estar 150.000 % enfocado mural, que esa es como la forma que yo opero, o sea, me cuesta mucho, está en otra cosa y eso está mal también, pero bueno, es como. Me sale a mí sentimientos de culpa de no estar trabajando Mural cuando no estoy trabajando, cuando no estoy haciendo algo de Mural, ¿Viste? Y siempre como que tratando de dar el ejemplo de tiempo dedicado, de foco. Y bueno, en un momento como que dije bueno, creo que es el momento, ¿No? Siguió en un equipo de juego, tengo buen equipo, tengo otros intereses. Bueno, se lo dije a uno de los founders, le digo che, me está pasando esto. Bueno, y ahí tuve conversaciones con el board, etc. Sobre el tema. Y nada, hasta que. Hasta que. Hasta que fue. Ya está, lo decidí escribir yo escribí un documento de por qué me quería ir, etcétera, para ordenarme yo también, con sugerencias de cómo quedaría la estructura, con una potencial comunicación para afuera y como fui firmandolo. Y después lo terminas comunicando al CEO y se.

Armó la salida. Es un poco el proceso, pero súper ordenado. Y después también tenés ese. Voy a compartir.

Si.

Te parece, el post que tenés donde con tu salida explicas un poco todo lo que eran tus tareas, medio como pasando la posta y que la siguiente persona vea, esto era todo lo que yo hacía, ¿No? Está súper, la verdad me pareció.

Súper on point. Claro, en verdad eso después lo hice público, le saqué un montón de cosas. Yo antes de ir dije, bueno, dejo esto, no sé si lo usaron, pero dejo esto. Y también me ayudó a ordenarme a mí, che, estas son todas las cosas que yo hacía. Nada, por.

Si le sirve. Está buenísimo. Agus, ¿Qué estás haciendo ahora para que.

La gente sepa? Cuando escuche ahora, más allá de más tiempo para cosas personales como familia, amigos y viajes, y bueno, tocando la batería un poco más, etcétera, cosas que realmente no le dedicaba tiempo, más allá de eso, estoy como advisor de distintas compañías que como ahora tengo más tiempo, puedo hacerlo invirtiendo también en startups, cosas o compañías que están haciendo productos o servicios que yo quiero que existan en el mundo. Y después también estoy con un proyecto personal que se llama Pausa, que es en el espacio de lo que es journaling, que te lo cuento rapidísimo, pero cuando estaba en Mural, mil veces traté de hacer journaling, que es una especie de tener un diario íntimo, de escribir lo que me pasa, mis pensamientos y lo que hice, etc. Siempre lo termino abandonando por tiempo, por foco, porque digo, bueno, después nunca lo vuelvo a leer. Entonces dije, bueno, por ahí hay alguna forma de hacerlo usando tecnología para reducir la fricción y que se genere el hábito. Y ahí lo que se me ocurrió es, bueno, primero que puede hacer el journaling desde las herramientas que usas, o sea que es, viste, WhatsApp, SMS, email, o sea que sea tan fácil como mandar un mail o un mensaje WhatsApp. Y lo otro es que con todo lo que fuiste escribiendo o grabando, porque también puede mandar mensajes de voz, que una vez por semana el sistema te haga una devolución con sugerencias de che, mirá cómo fue tu semana a nivel personal, a nivel family and friends, a nivel laboral, business, y te pone unos standout events y después te sugiere como tareas o cosas para hacer. Y eso a nivel semanal, mensual, anual. Y nada, de repente empiezas a tener mucho más conocimiento de lo que está pasando, de uno mismo, de dónde se te va el tiempo, de qué estás pensando. Y la verdad que hasta ahora yo soy, lo hice para mí principalmente, ya tengo como tipo seis, siete meses de entry, y la verdad que sigo usándolo. Así que eso es lo que estoy haciendo ahora. Mi intención es hacerlo público y si bien se puede hacer una cuenta en Pausa, co ya pronto va a salir, vamos a hacer algún anuncio, etcétera. Pero un proyecto muy.

Personal, me encantó. Después no sabía que se podía descargar, o sea, lo vi, pero después me lo voy a bajar. Yo hago todo el tiempo, por ejemplo, eso que decís, yo tengo mi grupo de WhatsApp conmigo, solo que me manda un montón de cosas, el clásico eso yo lo hago, me mando mails, después te queda todo un desorden, así que mientras contabas te super entendí, porque creo que todos hacemos.

Eso un poco. Mi idea siempre fue como tener un lugar donde vos le puedes hablar de forma no estructurada y que un sistema te lo organice. Entonces yo le tiro, che, esto, lo otro, no sé qué y los lunes la frecuencia que vos quieras, te llega un resumen che, estas son las tareas para esta semana, acordate de esto. ¿Así fue tu semana, te sentiste bien acá, no te gustó esto? Y con el tiempo se van encontrando cada vez más patrones y se pone más.

Interesante la cosa. Me parece buenísimo. Agus, te hago la pregunta de cierre que te dije antes que hago siempre que ¿Cuál es tu Growth Win del año? Y con growthwind del año aclaro, me refiero a cuál es tu mayor éxito, success, de lo que más orgulloso estés que hayas hecho en.

Los últimos 12 meses, digamos, una de las cosas es justamente construir pausa y en cara a este proyecto personal te diría que es una de las de las principales. Y después lo que estoy orgulloso, que por ahí es algo continuo, pero estoy orgulloso de poder cambiar y pasar de estar totalmente enfocado como loco en una compañía, etc. Bueno, ahora estoy más con mi familia, mis hijos y la verdad que veo los cambios positivos en mí y en ellos. Y eso a mí si querés fue como una. Yo lo veo como un Growth Win.

También, me parece. Me parece que yo también lo veo como un growthwing, me parece buenísimo. Acabo de tener con vos de las charlas más interesantes o al menos de las que yo más aprendí también haciendo este podcast, que es también por lo que lo hago, el espacio este. Así que mil gracias por sumarte, me encantó hablar con vos, de verdad, muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros.