Claves de Liderazgo en Startups de Tecnología | Emiliano Arango (CTO @ Fanki. Ex Globant, Rappi, Frubana)

Lo primero que tiene que tener un CTO básicamente es una idea muy formada del negocio en sí, un entendimiento del negocio. Si vos tenés un CTO que es un tipo técnico y lo único que le importa es la tecnología, y seguramente fracase en una startup y fracase la startup también. Cuando estás en Hyper growth, la locura en realidad es cómo tu aplicación tiene que ir escalando en volumen de gente, porque básicamente estás haciendo blitzcaling, o sea, yo creo que Rappi hizo el manual de blitzcaling, se agarró el libro y dijo bueno, ¿Cómo lo implementamos por 10? Lo que te empieza a pasar es que toda la tecnología que desarrollaste te empieza a quedar chica por el volumen transaccional que vas teniendo. Cuando a la gente la haces sentirse dueña de un pedazo de la compañía, y de hecho lo hace, la gente básicamente trabaja por un propósito. Entonces el armar el grupo humano se comprende como de etapas y va como evolucionando. Pero básicamente el framework que uno tiene que usar es involucrarnos mucho en el negocio y que realmente entiendan el negocio y que entiendan que la tecnología no vale nada.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. Mi invitado de hoy es Emiliano Arango, uno de los Rockstars de tecnología que tenemos en Latinoamérica. Fue Director Tech en Globan, Vicepresidente de Ingeniería en Rappi, Chief Technology Officer en frubana y ahora es Chief también en Funky. En este episodio hablamos de la importancia de tener buenos equipos de tecnología, experiencias en algunas de las mejores startups de la región, inteligencia artificial y mucho sobre cómo contratar y manejar equipos, que es la gran fortaleza de Emiliano. Emi Arango, bienvenido al Growth Rockstar Podcast. Emi, muchas gracias por sumarte a grabar conmigo. Tengo mil preguntas para hacerte. ¿Cómo estás?

Muy bien. Muchas gracias por sumarme a tu espacio, Dylan. La verdad que creo que nos vamos a divertir mucho. Ya charlamos un ratito, así que creo que va a estar buena.

Seguro que sí. Escuchame, ahora me toca, ahora sí me voy a poner como más entrevistador. Tengo una primera pregunta que te quiero hacer a vos y quizá con esa disparamos la charla. ¿Me podés contar cómo es el día de un CTO? Te pregunto ¿Por qué sos la primera persona que estoy entrevistando que yo realmente no entiendo bien tu trabajo? Yo sos el primero que entrevisto que yo no entiendo mucho lo que hace vos.

Bueno, es una pregunta muy abierta y básicamente la respuesta la voy a partir en varios lugares, que es ser el CTO de una startup early stage, de una startup que ya creció y una startup que ya grande. Son completamente diferentes los roles y completamente distinto lo que uno hace cuando estás en un early stage, como actualmente estoy ahora en Funky, es una especie de bombero en definitiva. Yo hoy estoy básicamente llevando producto y tecnología, las dos cosas, o sea, soy como el CPT de la empresa y básicamente el enfoque que hago es cuál es la visión del producto desde la visión, cómo lo bajamos a nivel de arquitectura, o sea, cómo vamos a construir toda la aplicación. También te pones el casco de desarrollador de nuevo, o sea, desempolvas un poquitito los libros y vuelves a programar. Y básicamente lo que haces es empezar a setear las métricas que la compañía tiene que tener, empezar a seguir, ve si realmente las métricas son las adecuadas a seguir o no. En base a esas métricas vas construyendo en Roma, porque vas dando cuenta, vas entendiendo muchas veces para dónde va el negocio, en el caso de Funky eso lo tenemos recontra claro, pero aún así uno tiene que agarrar y estar todos los días monitoreando en cómo las ventas, cómo va el negocio, que está pasando, dónde se está trabando, los usuarios, de qué manera ir mejorando un poquitito la experiencia, mientras también vas construyendo un equipo y vas construyendo una cultura de trabajo. Todo eso básicamente es el día a día tuyo. Después por otro lado trabajas mucho con el CEO obviamente en setear las expectativas, en el caso de Funky, visitar los clientes que son los clubes de fútbol, para que te conozcan, entiendas cuáles son sus necesidades, qué es lo que básicamente buscan, porque nosotros no intentamos ser como una boletera cerrada, sino que nos adaptamos a cada uno de los clientes, entonces podemos darle soluciones muy muy integrales a lo que ellos necesitan. Entonces básicamente tenés que tener una arquitectura o una plataforma que le puedas ir plagueando cosas que van necesitando clientes. Eso es básicamente el día a día. Desde un CTO en arnés, un poco de todo, mucho, con una dedicación de al menos 6 días de la semana, unas 10 horas, 15 horas por día. Cuando ya la empresa crece y estabilizaste lo que es tu arquitectura, tenés tu producto y demás, lo que empiezas a buscar es básicamente es como que subir un nivel y claramente toda la pirámide que tenés abajo va creciendo por lo general y haces crecer el equipo, bueno, dependiendo de la estrategia que tengas. Y tu rol básicamente se transforma en empezar a pensar ya en un roadmap mucho más a largo plazo y empezás a pensar cuál va a ser el éxito de la compañía, Empezás a construir un montón de cosas y ahí empiezan a aparecer con la escala que tenés cosas como me tengo que armar una implementación de SAP porque básicamente tengo que acceder los registros contables de una forma muy particular. Entonces tenés que empezar a buscar un partner que lo haga, tenés que llevar un proyecto hacia adelante, empezar a trabajar con otro tipo de áreas, ya no te enfocas tanto en el producto porque ya lo tenés, si ves el roadmap de producto por si quieres entrar en otros países o lo que sea, qué es lo que necesitas, pero es como un poquitito más high level y medio como que te empiezas a alejar un poco de la tecnología y empezar a trabajar con el área de finanzas, el área de marketing y empiezas a hacer optimizaciones dentro de la compañía. Entonces básicamente lo que haces es cómo la empresa puede operar de una forma más óptima con tecnología y en muchos escenarios siendo compliance con regulaciones de países y demás. Cuando tenés una escala chica, es como que hace las cosas a mano, puede, no sé, mandar las facturas a mano y en un punto decís no, pará, estamos sacando 50.000, 10.000, 100.000, un millón de facturas por día, OK, esto claramente no escala más con headcount. Entonces ahí tenés que nuevamente meterte con tecnología. Ya cuando estás en una empresa más grande, ya tu rol básicamente se agranda un poco más el scope y ahí es cuando por ejemplo entra H y decís bueno, ¿Cómo agarro y meto un framework de H para toda la compañía entera? ¿Cómo lo integramos? ¿Cuál va a ser la estrategia? Ya empezás a preparar lo que podría ser un M A o un IPO que empezás a estandarizar muchos procesos, una estructura muy rígida para básicamente ganar una solvencia. Entonces como que tu día a día en realidad se basa en ver las métricas y ya empezar a proyectar cuál va a ser el éxito de la compañía. O si ya estás en una big company, en un coca cola por ejemplo, cómo van a ser tus próximos 20 años dentro de la compañía y cómo se debería ver y qué deberías estar haciendo para por ejemplo, caso de Coca Cola Company, qué debería hacer Oxxo para no perder el mercado en, no sé, los pagos en efectivo que hace la gente sabiendo que el mundo está yendo cash, por ejemplo. Entonces empezás a tener ese tipo de visión ya ¿No? Entonces una vez que ya probaste que tenés PMF, tenés una compañía, la armaste sólida, tenés tus procesos de HR, tenés tu tecnología de HR, tenés absolutamente todo in place, ahí ya es como que puedes empezar a pensar un poco más ese tipo de cosas que claramente en el día cero y cuando estás también mediano no tenés ni siquiera el tiempo de empezar a ver ese tipo de.

Cosas, o sea cuando vas creciendo por lo que entiendo que me decís, el rol se vuelve más estratégico en tecnología digamos, en qué vamos a desarrollar, OK, o sea, herramientas, ese tipo de cosas.

Empezamos como una guerra de guerrilla básicamente, estás todos los días peleando, estás atrás de la coneja corriendo y la meta nunca llega hasta que llegas y cuando llegaste ya tenés una compañía que es grande o mediana y ya tiene una escala, entonces fuiste construyendo, muchas veces tenés que volver un poco para atrás, arreglar errores del pasado para por todo este crecimiento que tuviste y después sí es más estratégico, muy alejado del código y bueno, en el caso de Por Ivy mucho charla con inversores o lo que sea y tu vida se basa en eso y ahí es cuando se vuelve aburrido.

Eso. Ayer cuando hablamos me dijiste no trabajo en empresas grandes porque no me gustan, eso es porque te parece que es el momento donde se torna aburrido el.

Laburo básicamente y lo que pasa que el rango de acción que tenés es extremadamente acotado, o sea, te tenés que enfocar en cosas como, no sé, seguir normativas de compliance, de cosas y básicamente tu día a día es eso, o sea que la empresa siga funcionando dentro de un marco regulatorio y la verdad que está extremadamente lejos de. Pero que se llama el olor de startup que tiene una compañía, ¿No? Es completamente distinto, ya pasaste a ser un rol que hay mucha gente que le encanta y le gusta, pero yo la verdad me siento como me sentiría como un viejo de 60 años yo con eso es como que, no sé, con un trabajo que es un contador, cómo trabajo un contador totalmente monótono, todos los días lo mismo y vos decís igual no hay adrenalina en esto, solamente seguir todo el tiempo lo mismo, mirar las métricas, esto lo compliance y vamos, ya ves otro tipo estrategias de cómo vas a. Te das bono, si no das bueno, de qué manera, cuáles son los. Y muere ahí y mantenés al equipo y de qué manera, no mucho más.

O sea para un rol de CTO por lo que te entiendo es, si bien me decís al principio estás más a los golpes y demás, también es el momento más creativo.

Es el momento más creativo, Sirly y me es pura creatividad y es el rash obviamente de estar todos los días en deuda, vos arrancas el día debiendo 100 y terminas el día debiendo 150.

Segundos eso el equipo de tecnología, o sea prefiere trabajar así, o sea el equipo de tecnología es gente que realmente quiere trabajar, empresas que estén creciendo, mucho.

Depende del perfil, no es para todo el mundo, no es para cualquier edad y sobre todas las cosas tenés que realmente encontrar gente muy apasionada por lo que hace básicamente la gente se lo toma como un trabajo, una startup, no es un lugar porque es algo realmente, no quiero ser la palabra consumir, pero básicamente le tenés que dedicar gran parte de tu vida, por no decir de lunes a viernes no tenés vida y en Funky por ejemplo, los fines de semana hay partidos y corre y tenés 20.000, 30.000, 40.000 personas afuera del estadio queriendo entrar y si llegas a tener un problema de tecnología, que los hemos tenido, tenés problemas con la policía, con absolutamente todo, una cosa gigantesca, tenes que contenerla y tenés que ayudar y demás, nunca pasaba mayores por suerte, pero imagínate lo que fue la final de la Copa América, tremendo. Bueno, nosotros, eso es todos los fines de semana y en la semana también son operativos de operaciones que básicamente usan nuestra tecnología, nosotros montamos el operativo y corre a través de nuestra tecnología.

Igual Funky no estaba en la final.

De Copa América, No, no, y lo que decíamos es, teníamos un chiste interno en el canal de los con fan, quien les hubiese pasado y cosas así, pero bueno, no, volviendo a eso, o sea, la aplicación en definitiva es cuasi un e commerce pero después tenés un millón Critical que tenés gente quiere entrar a la cancha, que muchos de ellos no son lo suficientemente civilizados como para que no sé hayan comprado un boleto y no puedan entrar, por ejemplo, ¿No? Entonces ahí vas a tener bien a los Simpson, una turba iracunda queriendo matar gente por entrar al estadio, ¿No?

Igual los últimos años, ahora que estoy pensando, siempre te pasó, porque digo, te pasa ahora con partidos de fútbol y otros deportes, cuando te vas en Rappi, la gente pide Rappi los fines de semana, el viernes a la noche en.

Rappi piden gente todo el tiempo, todo el tiempo, todo el tiempo.

¿Pero el fin de semana se te concentra mucho o no, o sea, tenías mucho trabajo ahí en Fruana?

No sé cómo era en un momento de Rapi, era la caída de los viernes y la tuvimos por dos, tres meses que era la caída del viernes, tipo seis, siete, boom, rápido abajo, hasta que nos estabilizamos que se caía la app. Claro, sí, sí, era la caída de los viernes. Sí, sí, sí, la caída de los viernes la estábamos esperando, era bueno, ¿Cuál va a ser la caída del viernes a las 7, volando todo por los aires?

Laburaste en Rappi por lo que yo vi de 2018-2020, o sea, justo el momento de Hyper Growth, ¿Cómo se vive Hyper Growth desde el lado de tecnología? Me dijiste recién, che, los viernes se nos caía la app, ¿Cómo es.

¿Cómo es? ¿Viste la película del lobo, Wall Street, lo que era la oficina, un caos, gente gritando por todos lados, problemas explotando por todos lados todo el tiempo y básicamente yo tenía una frase cuasi de cabecera que es el futuro más importante que tiene Rapi es la estabilidad, después no hay un feature, no hay un killer ficha, no hay un server que vos digas meto este fichero y voy a vender 300 veces más, no, si, está bien, en un punto te pones a optimizar eso y vas viendo que el crecimiento realmente se da en base a muchas veces features, ¿No? Darle una mejor oferta al usuario en el momento en el que le tenés que mostrar el catálogo. Nosotros teníamos medido que si la persona hacía más de cuatro o cinco scrolls en lo que era la comida, potencialmente esa persona ya no compraba. Cuando estás en hyper growth, la locura en realidad es como tu aplicación tiene que ir escalando en volumen de gente porque básicamente estás haciendo blitzcaling, o sea, yo creo que Rapi hizo el manual de blitzkilling, se agarró el libro y dijo bueno, ¿Cómo lo implementamos por 10? Y fue eso. Entonces lo que te empieza a pasar es que toda la tecnología que desarrollaste te empieza a quedar chica por el volumen transaccional que vas teniendo. Y eso es. Todos los días tenés un problema distinto. No sé, yo tenía un par de servicios míos que tenían 17.000, 20.000 request por segundo. Eso es muchísimo, es un tráfico que es bestiario, es realmente bestial. Entonces cuando te enfrentas con ese tipo de problemas realmente es cuando ya no hay. Muchas veces uno un problema de tecnología lo puede pagar con plata. Uno dice agrego más fierro, agrego esto, lo otro y ya está. Hay muchos momentos como en Rapi, que realmente ahí sí necesitas developer triple A y ponerte el casco de arquitecto y demás y decir no, pará esto lo tenemos que optimizar de esta forma, por esto, por aquello. No vamos a entrar en cosas muy técnicas en esta charla porque realmente necesitas ingeniería de verdad. Y sin eso, o sea, no escalas. Recuerdo una caída de Rapi, Simón dijo escalen todo. Y yo me acuerdo que le ya no podemos escalarlo más. Habíamos topeado todos los servicios, dado nbsp a lo máximo que se podía escalar y la aplicación no levantaba. Estuvimos 12 horas caídos. Aún no hay que arreglar el código. Fue un sábado cumpleaños de mi suegra y estamos en Colombia, en Villa de Leyva, así que yo pasé todo el cumpleaños con auriculares adentro, una col. Nada. Pero bueno, ahora está todo bien, es trabajo y todo el mundo lo entiende. Pero. Pero básicamente empezás a. Cuando creces así tan violentamente, puedes crecer de varias formas. En una aplicación masiva como Rapi, el problema claramente son dos problemas grandes que tenés en tecnología. Obviamente es por bancarte esa cantidad de gente que está usando obligación constantemente. Y después tenés el problema logístico de conseguir tenderos los pedidos. Entonces como que las dos patas más importantes y más fuertes, por así decirlo, dentro de la compañía es eso, que la tecnología se banque todo lo que bancar y después tengas increíble algoritmo de asignación y después obviamente tengas la gente que haga los pedidos. Ahí tenés como dos universos que entran en conflicto. Puedo tener la mejor tecnología del mundo, no tengo los tenderos, no tengo compañía, Tengo los tenderos, pero la tecnología se cae. No tengo compañía, tengo las dos cosas. Ahí es cuando empiezas como empatizar mucho con lo que es el negocio, a ver qué herramientas, qué soluciones, cómo le podemos hacer la vida al tendero más fácil, de qué manera, cómo se le asignan los pedidos, por qué, a quiénes, de qué manera. Empiezas a jugar mucho con eso. Entender básicamente el tema de cómo ir reteniendo básicamente a ese tipo de personas. Ya no es que estoy reteniendo un desarrollador o cultura de trabajo, sino que son trabajadores independientes, como si fuese un Uber, básicamente tienen que querer trabajar con, en este caso Rappi, teniendo ofertas en ese momento, no sé, Globo o Uber Eats, lo que sea. Entonces realmente los problemas son eso. El problema más grande que uno tenía ahí era el volumen de información y de transaccionalidad que manejaba por segundo en en la compañía. Puedes hacer hyper growth porque básicamente tu empresa se expande a países y básicamente creces el revenue por 10, por 20, por 30, por año. Que conozco casos de compañías de startup que lo hacen pero no tienen tráfico y crecen en volumen porque no se hacen digital misionero de planos y se van expandiendo a países, hacen un crecimiento recontra acelerado, tiran un montón de plata, queman plata o no. Pero realmente si hacen un hyper growth. Y la tech una vez que funciona, no es algo tan complejo porque tampoco tenés tanta gente usándola constantemente. Sí, si te buscar un hyper growth, pero básicamente la tecnología no es el obstáculo. Entonces dependiendo en donde estés parado, en qué empresa estés parado, el hyperload te afecta o no. Rappi sí mataba estando en 14 países.

Aparte no me imagino ahí Tengo una pregunta para hacerte. ¿Viste que en el mundo startups se habla muchísimo desde que una startup es una idea y después todo el recorrido de el CTO, el co founder técnico, esto de vos hablando con Simón Borrero en Rapi, qué define para vos a un buen CTO o un mal CTO? ¿Hay algo así en el mundo startup?

Sí, definitivamente.

Porque los dos son buenos en tecnología, los dos son buenos desarrolladores, me imagino.

Tenés caso de CTO que no son desarrolladores y nunca lo fueron y son realmente increíbles.

Increíbles ctos.

Sí, a ver, el número uno que ahora ya no está con nosotros fue SOCO en Latinoamérica, creo que nadie tiene duda de eso. Y no era un tipo técnico y básicamente sacó dos empresas a la bolsa, que es el caso de un amigo que es Pato Roca, que fue el MIP que llevó a Nubank a la bolsa, Pato no programa y creo que hoy es el número uno de la town o está ahí, no hay mucho más que si vas a buscar al top y está es él supongo en Carabolsa creo que es que tiene esos.

Tipos, o sea, te pregunto esto como entendiendo, siempre está la pregunta de esto que te digo, busca tu cofundador técnico, ¿Qué tienen esos distintos al resto? ¿Qué debería buscar uno? ¿Cuál es la magia?

En realidad no hay magia. Lo primero que tiene que tener un CTO básicamente es una idea muy formada del negocio en sí, un entendimiento del negocio. Si vos tenés un sitio que es un tipo técnico y lo único que le importa es la tecnología, y seguramente fracase en una startup y fracase la startup también, porque si no estás pegado al negocio, no estás viendo un negocio, no entendés tu negocio y solamente te enfocas en la tecnología y por ahí es un tipo que es muy purista o lo que sea, o un fundamentalista. No, o sea, tenés que básicamente entender que las soluciones que van a ser las tenés que mirar y muchas veces te van a dar vergüenza, pero es el time to market o es testear algo. Entonces ahí empiezan los trade off. Si obtenés un sitio que quiere hacer todo perfecto o quiere armar una arquitectura espectacular del día cero, y seguramente te quemes toda la plata y no llegaste a testear ni siquiera tu idea. Entonces si una empresa arranca ya con un CTO, cosa que es muy raro, pero supongamos que sí, porque dos amigos se juntan y uno es técnico y yo, y vamos y hacemos esta idea adelante, claramente esa persona tiene que tener, tiene que vivir el negocio y tiene que decir, bueno, listo, esto lo hacemos así y después vemos, lo vemos. No va a ser lo mejor, no va a ser lo mejor. Seguramente tres meses lo tenemos que tener a la basura, fine. Y tenés que poder dormir con eso. Pero básicamente tu visión es el negocio y es cómo hago para que mis clientes o lo que estés dando, si sos un SaaS o sos un BB o un BC, no importa cuál sea tu compañía, que vos y todo tu equipo estén a la orden del negocio y que no sea un esto es tecnología, yo cierro la puerta, allá está el negocio, ustedes arreglen, yo empiezo a construir cosas. Si no estás a sinergia, estás condenado al fracaso directamente. No hay forma en realidad, a no ser que sea una startup completamente distinta, que sea una startup técnica para técnicos. Bueno OK. Es como que pones un CTO que sea extremadamente técnico y piense cómo le gustaría que sea, no sé, un servicio, autenticación, como hicieron los chicos de Out 0. OK. Después bueno, tienes a los monstruos de venta que se va a vender y son una empresa gigantesca, pero son con todas, con los dedos de las manos las empresas que son técnicas para técnicos y que el sitio puede ser extremadamente técnico, valga la redundancia de la palabra técnico en tantas veces, pero es eso. Pero por lo general, por lo general, o estás vendiendo algo o estás dando un servicio o creaste algo nuevo o copiaste un modelo nuevo. Hoy en día, bueno, está todo el mundo queriendo hacer cosas con inteligencia artificial porque está hot, levantas plata y haces algo y bueno, por ahí baby, ahí no necesitas que el tipo tenga tanta empatía con lo que es el negocio porque deneguén. Estás en un ambiente de tecnología propiamente dicho. Ahora, eso, ¿Qué porcentaje de startups son? ¿El 3%, 5%, 10%? Tengo una idea, pero son pocas. Todas las demás están en un problema del día a día. Cómo te entrego comida, ¿Cómo te traigo mueble? ¿Cómo te entrada para que vayas a un partido de fútbol en Fruana? ¿Cómo le doy el mejor servicio a los restaurantes? Estás ahí problemas cotidianos y arreglando un problema cotidiano. Entonces si no estás metido ahí adentro y entendiendo el problema, es imposible básicamente que pueda llevar algo adelante, puedas drivear un producto para eso.

Te entiendo. Lo que me queda de lo que me vas diciendo también es que un buen CTO tiene que ser una persona que pueda adaptar su forma de trabajar a los distintos momentos, que al principio pueda ser súper scrappy y que después cuando estás en otra escala pueda ser el más estratégico y el más. No sé, no tiene que ser como un. Pero que igual es lo mismo para cualquier ejecutivo de cualquier área, me parece. Te escuchaba recién y me acordaba mucho. Nosotros por ejemplo en Growth trabajamos mucho con MVP y me llevaste un poco a eso, a la persona tecnología que está dispuesta a hacer MVP básicamente a ir al mercado, a probarlos, a testearlos, a romperlos, a iterarlos.

Es que básicamente la única forma de construir software es haciendo MVP. Porque una startup tiene una cosa que es extremadamente, o uno tiene que entender que es hay poca plata y hay poco tiempo. Entonces cuál es lo mínimo que puedo salir a probar y puedo salir a vender y hasta por generar revenue tengo esta idea que es kilométrica, es gigantesca. ¿Y vos decís bueno, como la recortó para qué sea doble en tres semanas, dos semanas, una semana para probarlo? Porque si vos decís la historia completa, me llevaría contar la historia entera, seis meses de trabajo y quemar seis veces de Runway en una startup y que después lo saques a producción y veas que no funcionó. ¿Qué haces? Tiraste seis meses de plata en la basura. Yo lo que digo es, tecnología no es como abro un grifo de agua y sale agua. Cada gota de agua es plata y toda la empresa tiene que entender eso. ¿Entonces cuando se le hacen pedidos, tecnología tiene que ser un OK, por qué? ¿Para qué? ¿Qué vamos a lograr? Y eso es la pared que tiene que poner el CPO para cuidar básicamente el budget que tenés asociado ahí. ¿Siempre tenés que estar challengeando y diciendo porque vamos a hacer esto? ¿Qué valor me va a agregar? Y determinar si realmente vale la pena. Me acuerdo un día estábamos, estamos en fruana reunión de si level, que esto que el otro, entonces muestro un chart de lo que se había hecho con el equipo de customer service y bueno, gastamos todo esto en tecnología y mejoramos este porcentaje chiquitito y básicamente no hay nada más en el plato. No nos conviene seguir haciendo tecnología para gasto un service, Nos sale más barato traer más gente y usar estos recursos en esta otra área. OK, terminó esa reunión y nos vamos a equipo customer service de tecnología. Convenientemente era muchísimo más barato contratar más agentes de customer service que las horas de desarrollo claramente. Entonces tenés que estar también con ese trade off constantemente y entender si estás acordando valor o no. ¿Por más que la gente tenga trabajo y estés haciendo cosas, puedo mejorar 10 segundos en tiempo de respuesta y mejoro en ese le 10 segundos y cuánta plata le tengo que invertir? ¿Un minuto, cuánta plata le tengo que invertir tanto? ¿Y qué pasará si contrato 10 personas más de Castor? No mejoras el tiempo de respuesta, es mucho más, mucho más barato hacerlo de esa forma. ¿No, pero si me entiendes no?

Sí, sí, te entiendo perfecto. Aparte, aparte lo viví, o sea, no en tu zapato, pero lo viví. Estar ahí de tener estas charlas con producto, con tech constantemente Pero bueno, yo en esa mesa siempre soy como el que está, Vos sos el CTO, yo estoy trabajando en growth o marketing y yo voy siempre contra vos, o sea, hoy soy amigo tuyo, yo siempre estoy con temas de. Yo estoy preocupado por todo esto, es deuda técnica, el tiempo que llevan las cosas. Cuando el que no sabe nada se da cuenta el tiempo que lleva cada cosa, cada idea, lo que dijiste vos lo entiendo perfecto, cada idea lleva un montón de tiempo, el que está del otro lado, de mi lado, muchas veces no. ¿Entendés? Pero. Pero me gusta esto de donde nos conectamos, la parte de trabajar con MVP, ¿Tenés anécdotas específicas de eso? Quizás no sea lo que hayas trabajado en Rapi o Fruana, que haya empezado como un MVP súper simple y que se haya vuelto una feature importante o algo así que recuerdes.

Te puedo contar una en Fruana nos agarra pandemia, La Grosse Guerre, pandemia, y nos cierran todos los restaurantes, no había restaurantes, no teníamos clientes y en una semana creamos una compañía nueva que se llamaba Tucán, que era un community selling para casas y fue un bueno, hagamos esto, pivote, una compañía para este lado y con la tecnología que teníamos le pusimos 4 o 5 martillazos, montamos un portal en un. No era un WordPress, pero algo similar que mostraba el catálogo, la gente compraba, ¿No? Word, WooCommerce, uno de esos. Inyectamos la orden y después bueno, la disparamos a cada community seller y ese era el que hacía los repartos adentro. Comunidad en definitiva, ¿No? Porque no había restaurantes, o sea, en.

Pandemia hicieron que en lugar de venderle ingredientes, todo esto a restaurantes, bueno, vendámosle a la gente que está en su casa.

Claro, pero cambiaste todo para eso. Pero no siendo un BC, sino un BB, porque básicamente era un. OK, vos sos un community cell, un community. Básicamente tenés como clientes abajo tuyo, vos montas un pedido grande, ¿Entendés? Imagínate, yo vivo en un bar cerrado, entonces como que me llevaba el pedido acá a mi casa, no sé, cuatro bolsas de papas, esto, lo otro, yo me encargaba de hacer las bolsitas, iba por cada uno de los vecinos a entregar el pedido y eso nos ayudó a surfear. Gran parte de la pandemia no tenía esta historia, ¿Sabes? Claro. Después, o sea, la empresa no daba, la cerramos cuando se abrió el mundo pero eso lo hicimos en una semana, una semana después del MVP, eso que dijimos OK, funciona, lo hicimos serio, ya hicimos todo un portal, portal para el aliado, hicimos todo y la empresa estuvo arriba un año, no sé cuánto estuvo una cosa así, estuvo buenísima, o me acuerdo que. Que estábamos. Claro, tenía también problemas con camiones, pero si fue previo a pandemia o no, y acá con la parte de empatizar un poco con operaciones, no hay problema, y era un OK, ¿Cómo podemos hacer que los camiones salgan más baratos? Yo pensando, hagamos una cosa, esto fue el primer MVP y después evolucionó mucho esto, agarramos el carrito de compras, evaluemos básicamente el costo del mismo y el margen que nos da, y determinamos si vamos a entregar el pedido o no, o si le cobramos extra al usuario. Entonces básicamente ahí nace el concepto de Revenue Management dentro de Fruana, que era una cosa extremadamente simple, después se volvió extremadamente complejo, pero nació así, diciendo che, agarro el carrito, hago una evaluación, vemos cuánto está y le digo el delivery fit te sale tanto. ¿Y con eso básicamente podíamos hacer las entregas sin perder plata en definitiva si perdés plata igual porque está, porque obviamente siempre perdés, pero OK, cómo hago para que los números no se nos vayan? ¿Entendés ahí? Y eso lo hicimos en una semana menos una semana estaba desde la idea a la posta, producción tres días, una cosa así, cuatro, una cosa así, y ahí sí nació un equipo de Revenue Management. Y después había un equipo como los seis meses o un poquito menos, no me acuerdo, que lo empezó a llevar Andrés Sarmiento, que era el CPO de Fruana es en realidad, y él tenía todo un grupo de analistas que era de reunion management, y ya después le empezaron a agregar reglas de todos, cosas, optimizaciones y ya ni siquiera sé lo que pasaba ahí adentro, porque se creaban reglas para lo que sea. Tenían un grupo conjunto de analistas que eran como 4 o 5, que hacían eso específicamente todo el tiempo, reglas de ron y man. Pero el concepto inicial nació así, una idea en una reunión de qué les parece si hacemos esto o está bueno, piloteamos 30 segundos o listo, ya lo hacemos salir de esa reunión.

¿Cómo pensás? Me surgió una pregunta con esto que decís, ¿Cómo pensás trabajando en tecnología cuando la empresa tiene que desarrollar algo, o sea cuando vos tenés que ponerte a hacerlo y cuándo contratarlo? Te pregunto porque he trabajado en empresas donde quieren desarrollar todo la persona de tecnología, cada cosa nueva que haces quiere que sea propia. En Mercado Libre hace poco me contaron justo que una discusión cuando empezaron con todo lo del centro de Fulfillment, que fue una discusión de ¿Contratamos sistema de ruteo logístico, etcétera, o lo producimos interno? Fue una. Por lo que me contaron fue una charla y después hay empresas que se pueden desarrollar toda la tecnología y en escala es un montón de costo del que te es difícil despegarte. Me surgió preguntarte esto mientras me ibas hablando, ¿Tenés alguna forma de evaluar qué hacemos nosotros, qué contratamos? ¿Rapi tiene que hacer el ruteo o lo contrata de China? ¿Vos sabés definir bien qué hago y que no?

Sí, sí, sí, está súper claro eso. En Fruana por ejemplo, yo compré un motor de e commerce que básicamente lo podías costear vos, lo podías customizar, ¿Por qué? Porque eso nos llevó a básicamente tener en cuatro meses algo que hubiese tardado tres años en construir. Finalmente barré a Pancho y le dije bueno mira, invertamos esta plata, pongamos esto productivo porque nos da todo esto que no lo vamos a tener y lo que hagamos va a ser infinita veces peor que esto. Y lo hicimos y funcionaba súper bien, o sea realmente fue una salida en producción un mes, El primer mes obviamente fue fatídico, pero después de eso se estabilizó y anduvo súper. Particularmente a mí me gusta pilotear con SaaS, pero no me gusta delegar nunca mi core business. Entonces por ejemplo en Surubana, y esta historia es muy bonita, habíamos arrancado, no voy a dar el nombre de la compañía, una empresa que básicamente nos hacía el ruteo urbano de camiones, vos cargabas tu flota, cargabas básicamente tus pedidos y con eso determinaba qué pedidos entraban cada camión y las rutas que tenían que tomar cada una. Bueno, un chico de Francia, un colombiano, Tito Eugenio, si no ve esto le mando un gran saludo, que lo quiero mucho, el pibe había hecho un postdoctorado de logística urbana. Bueno, lo traemos y le digo bueno, me tenés que hacer un motor básicamente de optimización de rutas. Dice bueno, puedo usar básicamente gran parte de mi trabajo, de mi PhD, dije dale, hacelo y vamos para adelante. Listo. Me acuerdo un día paso, estaba en Colombia tres pandemia esto, entonces le pregunto ¿Cómo vas y me dice no, no, me pidieron que haga esta otra cosa, digo no, ya dejá de hacer lo que estás haciendo? Y volví al otro, tuve una discusión interna, no, que esto que el otro, y dije esto es COR, pero esto es COR y esto tenemos que hacer, seis meses de desarrollo nos lleva y dijimos bueno, hagamos la primera prueba, vamos a primer piloto. Yo realmente iba a quedar feliz, pero realmente iba a quedar feliz si era un 10% peor que el SAS, obviamente un SAS llevaba años de desarrollo, lo probamos y nos dio como un 50% mejor la primera prueba. ¿Yo dije no puede ser, estamos usando mal el servicio de, o sea que.

Calculaba la eficiencia de las rutas, cantidad.

De camiones que tenías que hacer para hacer cada ruta y fue un no, para, corramos otro día más y tres días más, una semana, dos semanas, por cuánto tiempo? Y siempre nos daba mejor, siempre. Vamos a producción y eso nos ahorraba millones de dólares, literalmente millones de dólares.

Después te diste vuelta y le dijiste al SAS yo ahora te vendo el sistema vos.

En realidad se podría llegar a hacer. Sí, y era una idea de poder decir damos nuestro servicio de ruteo que realmente era muy bueno, hace service. Yo lo que siempre dije, no se puede desviar el foco de la compañía porque ya dar un servicio, un tercero, tengo que poner un equipo de tecnología que de soporte a que haga esto, es otro universo, pero claramente puede ser un spin off de fruta tranquilamente, o sea solamente esa pieza de software. Pero fíjate que atando al principio de que Frugan en realidad es una empresa de e commerce, no empresa logística en definitiva, por eso los cañones estaban puestos a como optimizamos la operación en bodega, como utilizamos nuestra presión logística de camiones y después usando la misma tecnología, cómo optimizamos básicamente a los vendedores para que hagan un recorrido más eficiente, para que visiten más clientes en menos tiempo. Usábamos la misma tecnología como si fuera un camión, pero con la gente en definitiva.

En RAPI imagino lo mismo, o sea todo el tema de la logística de entregas es core y ahí tuvieron que.

Desarrollar en RAPI, eso lo manejó otro VP. Pero si, una de las cosas que armó un equipo mío y que yo estuve como arquitecto de la solución fue el motor para todo RAPI, para determinar en base a tu posición geoespacial cuáles son las tiendas que tendrían que mostrar. Y eso fue un proyecto que lo hicimos como side project con Luis Hernández, increíble, probador increíble en un millón en el mundo y básicamente fue un proyecto de seis, ocho meses, una cosa así. Y bueno, Rapi tenía muchos problemas con. Por esto de la escala que hablaba antes, al principio la tecnología funcionaba, cuando tuvimos mucha escala, uno de los problemas más grandes que tenía la compañía era que se caía el motor de búsqueda de tiendas para determinar cuántas tiendas tenía, entonces ese motor, me acuerdo que gastamos miles y miles de dólares, una fortuna en hardware, cuando sacamos esto a producción se redujo 100x o una cosa así en costo y después no se caía, era súper resiliente y en vez de responder en llegar a tardar a veces tres, cuatro segundos, respondía ¿Cuánto era? ¿Ocho milisegundos? Ahí me acordé. Entonces tipo, le pegamos un tiro al costo, o sea bajamos costos a morir y básicamente desde restaurantes armamos el core para que básicamente muestre las tiendas que tenga, como estará API para toda la empresa y eso. Lo interesante fue, encima que fue como side project, fíjate que la gente que trabaja era un che, tenés que hacer este trabajo tu día, pero después de las seis, siete de la tarde, mirá que arrancamos con lo otro y laburamos fines de semana también. Y eso fue entre Luis Hernández, Martín Dos Santos y yo y salimos de producción.

Me gusta mucho todo esto que me dijiste, ¿Sabes por qué? Porque yo siempre hablo de lo que dijiste de core business de otro lado, o sea, yo de mi lado lo que siempre digo es, acordate, yo trabajo en growth, yo lo que siempre digo es, las empresas tienen que hacer cuatro cosas bien, adquirir usuarios o clientes, llevarlos a experimentar la value prop y retenerlos y monetizar y las que te lleven a eso para mí es core business y entonces lo que yo digo es, tenés que ser el mejor, o sea, por ejemplo, te llevo A mi caso, MercadoLibre adquiere a través de SEO en Google, tiene que ser el mejor, no puedo contratar una agencia, ahí es donde me hablo con vos, Score Business no es mercolibre puede contratar una agencia SEO, tengo que ser la empresa que domine SEO en Latam, Score Business en retención, lo mismo, para mí justamente MercadoLibre retiene usuarios por la entrega rápida y obviamente por tener todo el catálogo de productos, entonces para mí es core business. Entonces el fulfillment para mí ahí engancho con vos en. Para mí es core business. Vos tenés forma de, o sea, en tu cabeza, ¿Cuál es la forma en la que vos lo pensás? Traducido a lo mío, porque cuando una empresa va creciendo, y vos viviste muchos procesos de escala, como que el core business, a veces hay cosas que quizás son core y después no son core, hay cosas que pueden cambiar. ¿Cómo evaluás a qué le dedico más tiempo, qué es prioridad y qué no? ¿Tenés alguna forma de pensarlo?

Es súper interesante la pregunta. Y te vuelvo al ejemplo de Mora, que era nuestro motor de optimización de camiones de fluana. Empezaba con un SaaS, no tenía forma de probar si había market fit o no. Ahora, eso era más costoso o la empresa no sabía que era costoso, hasta que vino un boludo y dijo, che, esto lo tenemos que hacer nosotros, porque acá es en donde nosotros vamos a poder dominar el mercado, optimizamos esto. Entonces creo que esa puesta en producción realmente marcó como un antes y un después, básicamente lo que fue los números de la compañía, porque realmente le pegaste un tiro a un costo que bueno, tenías, que básicamente tenías dos grandes problemas. Uno era conseguir los camiones para el otro día, porque no tenías flota propia, entonces tenías que saber con cuántos camiones ibas a contar, en base a cuánto te ganaban las compañías y demás. Entonces el tema es detectar en definitiva dónde están los puntos estos de mejora. Creo que en Fruana, o por lo menos en mi opinión, era muy visible que realmente eso lo teníamos que hacer nosotros. Nunca me cumplió como un fetiche que tuve la primera semana que estuve, que era ¿Qué pasa cuando una ruta me sale cara? Y claramente yo detecto los clientes que tengo ahí, qué voy a hacerles, les mando una promoción. Pero bueno, nunca llegamos a poder madurar la tecnología como para poder tener como un for cas, básicamente, de cuánto vamos a terminar vendiendo y cómo van a terminar formándose las rutas, como para poder detectar cuáles van a ser los puntos donde una ruta me va a salir más cara, para poder llenar un cambio con él no. Pero siempre me quedó en el tintero esa optimización de cruzar marketing básicamente con un estado operativo de la compañía. Esas siempre cuestan. Lo hacíamos mucho, hacíamos muchas cosas de eso, realmente teníamos una capacidad analítica muy, muy buena. Pero bueno, me quedan ese tipo de features que me hubiesen encantado verlo, verlo nacer y decir mira, solo el loco me está optimizando y me está haciendo que esta ruta me salga más barata porque llené el cameo, porque le tiré la promo al tipo adecuado en el momento y el tipo en realidad ese cliente no sabe que le puede llegar a tocar una promoción o no, entonces no puedes estar como jugando a ver si me cae la promo, no, porque preparar la comida pero de repente es un hey, te mando una oferta de ocupe volumen en el camión y lo que sea No, o no cosas más chiquititas pero caras. Aprovechó esta oferta que te iba dando a vos targeteada era en una zona específica de un país, ningún problema eso, increíble ese feature o por lo menos construirlo yo creo que hubiese funcionado, pero bueno, no sé pues habría que dar los economics y daban, si no daban o lo que sea, pero sé que al menos la ruta iba a ser más barata desde el punto de vista de logístico sé que la optimización está buena, pero me quedo ahí en el tintero.

La espinita que te quedó. Emi, escúchame, te voy a cambiar de tema totalmente, así si no te voy a tener hasta la noche. Tengo. Porque aparte quiero dedicar tiempo a hablar de tema de gente con vos, quiero ver por dónde arranco porque quiero hablar varias cosas con vos de armar equipos, de tech, de reclutar, de cómo construir o desarrollar un equipo porque lo que entendí de hablar ayer un rato con vos es que tenés varias ideas de cómo hacer conectar, que un equipo esté contento y que performe de la mejor manera posible al final, que es lo que todos queremos. ¿Cuál fue el primer equipo que armaste cuándo empezaste a ser líder de tech? Porque en TEC justamente tenés un cambio fuerte de que pasas de vos ser developer a vos ser líder de equipos.

Y fue como cuando tenía 27 años. Sí, más o menos 26. 27, no sé qué edad tenía, 25 por ahí, ya no recuerdo. Engloban básicamente me hace un technical director que era en esa época como un junior VP y pasar de ser un arquitecto a básicamente empezar a manejar cuentas y empezar a construir equipos para vendérselo a un cliente y armar un proyecto para un cliente y demás. Es como que fue como el primer contacto fuerte de estar haciendo casi de vendedor como por decirlo de una forma, o consultor y armando un equipo que pueda básicamente satisfacer lo que el cliente necesita. Sin embargo, las particularidades de eso de Globant no propiamente dicho, cualquier empresa que sea una consultoría, en definitiva lo que estás haciendo es vendiendo horas de desarrollo. Entonces bien o mal, espectacular o no, y más o menos las cosas andan, el cliente va a pagar la factura y es lo único que importa y se acaba medio ahí. Entonces como puedes armar equipos que perform, está todo bien, tampoco no es el valor realmente que aporta en otro tipo de compañía. Entonces yo creo que cuando empezás con las startups, ahí es cuando vos decís no, para, acá lo que tengo que. Acá hay es otra regla de juego, acá no hay alguien que vaya a pagar una factura, es un producto que estoy haciendo y la gente me lo tiene que comprar y puede ser un tercero y no hay un contrato en el medio, no hay nada. Entonces ahí es cuando empieza el tema de OK, toca un equipo triple A para básicamente poder hacer que este negocio funcione. Y todo parte de el reclutamiento. ¿Y qué es lo que buscas? Por lo general las entrevistas técnicas, las iniciales, los primeros veinte, treinta personas las hago yo, son realmente muy muy duras desde el aspecto técnico y son también fuertes en el aspecto humano y también en el aspecto actitudinal de la persona. En una startup necesitas las dos cosas, en una persona necesitas que sea un team player y que detectes que realmente lo es, que te das cuenta como un tema de feeling en el momento que estás hablando, porque si vos apuntas una entrevista y sólo hablas de conceptos técnicos y demás, realmente no sé si te puede llevar mucho de esa entrevista. ¿Ahora, si vos tomas la misma y la entrevista en vez de ser una entrevista técnica, que realmente al final lo es, una entrevista muy fuerte, técnica, pero de muchas veces soluciones que ni siquiera yo tengo idea cómo se hacen, entonces tiene un problema arriba de la mesa, es como que por ahí 10 minutos de la entrevista digo a ver, no sé cómo hará Spotify para hacer esto, cualquier cosa y voy y tiro arriba de la mesa eso y arquitecturémoslo juntos, trabajemos juntos, charlemos y tenés una hora y media y bueno, este problema como lo resolves? Y vas hablando y vas entendiendo que como una química con la persona, independientemente de que vas ahondando mucho en la parte técnica. Entonces vas por estructura de datos, algoritmo, viajas por absolutamente todo, matemática, lo que sea que esté preguntando y la persona lo tiene que saber por su formación, te das cuenta si podrías realmente trabajar con esa persona. Es como que línea y envuelta constante en la entrevista. Es como que la primera salida como una chica y vos decís OK, la cosa fluye, tomas o menos lo mismo, tiene que fluir y no fluye. Y tipo hay silencios que son incómodos y cosas así, es como que decís OK, esta relación no va a ir. Y después cuando empezás a tener ya los primeros y básicamente empezar a trabajar con ellos y empezás a incorporar gente al equipo, haces que la gente también los conozca y también vayan participando en el proceso para ver si eso se sienten cómodos también con la persona. Entonces me acuerdo un mes en Peruana, Tomamos más de 250 entrevistas a personas, dos entraron nada más, me quería matar.

Dos quedaron.

Quería matar, ya no sé de dónde sacar gente. La vara está acá, la vara no se mueve. Y teníamos un equipo que era triple, uno de los mejores equipos de tecnología que tuve mi vida, pero porque pusimos la vara muy alta, y también pusimos la vara muy alta en lo que era cultural. ¿A usted daba gusto trabajar con cada una de las personas de equipo de tecnología? No había una persona que vos digas no quiero trabajar con esta persona, o no había alguien que diga hagamos un movimiento interno que diga no, con Juan la verdad que no me llegó, no existía. Todos hablaban el mismo idioma, todos nos juntábamos el viernes, el primer viernes de cada mes no se trabajaba y nos juntábamos a comer asado en el Ferroviario en Liniers, porque era un punto medio para todo el mundo, gente del norte, del sur, qué sé yo. 12 del mediodía hasta las 5 de la tarde en el ferroviario, mesa como de 50, 60 personas, todos comiendo asado, riéndonos, pasando el día libre. Y en Colombia tenía equipo distribuido entre Argentina y Colombia. A la otra semana ellos se tomaban el viernes y salían también a comer Andes, cama de res, lo que sea. Y era como un. Un día al mes de che, nos juntamos a disfrutar del equipo que somos, porque en definitiva somos amigos. A ti lo que terminas siendo, o sea, pasas más tiempo con ellos que con tus amigos, con tu mujer, con tus hijos, con lo que tengas. Entonces me acuerdo un día, estoy hablando con un VT, que obviamente me reportó a mí, y estábamos hablando de un chico. Yo le ¿Y cómo está la mujer? No tengo idea. Me dice ¿Y a los hijos cómo le va el colegio? ¿Cuántos hijos tiene? No sé. ¿No sabes? ¿No sé la situación familiar, de qué trabaja la mujer, cómo se llama? ¿Cómo van los nenes?

Le digo no, claro, un reporte suyo, alguien de su equipo.

¿Claro, claro, cómo no vas a saber eso? Pero no es por un hecho de conveniencia de decir, es por un tema de empatizar, de saber, de hablar. ¿Ponete un one on one, cómo va tu vida, cómo le va tus hijos? Vos le contás, no sabés que mi hijo tuvo este quilombo. Descontracturas un poco el ambiente, hablas de otras cosas y empiezas a formar ahí una pequeña familia. ¿Cuando empezás a tener ese tipo de sinergia y ese tipo de equipo? Porque básicamente ahí en el momento que pasan esas cosas, por más que un equipo, la gente deja por. Deja un costado conceptos como plata, porque realmente disfrutan el trabajo con la gente, disfrutan trabajar juntos. En rápido pasaba lo mismo, chicos que se divertían trabajando y lo único que necesitaban eran comida. Te gustaba comer. Te gustaba comer. ¿Y qué hacíamos? Chicos ¿Que quieren cenar hoy? Quiero cenar esto, esto y esto. Dale, comida para todos. Una de la mañana y todavía estamos en oficina cagándonos de risa todos programando, comiendo que esto, que el otro, tomando unas cervecitas, lo que sea y pasarla bien y qué trabajando para llegar a las metas. Siempre el tema de cómo se va formando el equipo es cómo vas iterando el grupo humano y como grupo humano va iterando y después la gente que se va, que realmente teníamos realmente muy poco, a trillón menos 1%, una cosa así en un marco tecnología que es una cosa voraz, o solía hacerlo, hoy no es tan así. No tener a trillón es una cosa espectacular. ¿Y por qué se da? Se da por varias cosas. Primero porque tenés este tema de hermandad entre la gente, de que te conocen, se hacen amigos, ya empieza a ver salidas, tenés los after, tenés la juntada mensual. Y después está muy bueno bajar el propósito de lo que están haciendo y qué. Y que básicamente ellos vean el valor que le están agregando a la compañía. ¿Como lo logras eso? Por ejemplo, con cada feature que sale tenés que hacer el dashboard de control para ver cómo le está pegando el negocio. Es como que la gente se tiene que sentir orgullosa de que su trabajo mejoró el negocio. Entonces lo lindo y lo interesante. ¿Una herramienta de retención muy muy fuerte es involucrar a la gente, abrirle los números, contale lo que estamos logrando, contale a qué le va a pegar lo que está haciendo, no le digas haceme un endpoint que me devuelva un usuario, ya te lo dice, ya está, no entiende nada, entendés? ¿Ahora si todo un concepto le das una idea de decir es esto, vamos por acá, estos son el número de la empresa, vamos a crecer de esta forma, si metes este feature vamos a lograr esto por esto y esto armas vos tu dashboard, controla lo que realmente no te haya la otra persona y enojate si es un shareholder de la empresa, me hiciste perder tiempo, podría haber hecho otra cosa y los números no llegaron con este feature que hicimos no? Entonces cuando a la gente la haces sentirse dueña de un pedazo de la compañía, y de hecho lo hace, la gente básicamente trabaja por un propósito que es completamente distinto. Entonces ahí la gente todos los días que se levanta tiene ideas de challengea cosas o básicamente tiene tanto backlog que dice tengo que hacer todo esto y se levanta y lo hace. El armar el grupo humano se comprende como de etapas y como evolucionando, pero básicamente el framework que uno tiene que usar o por lo menos el que a mí me funcionó, es involucrarnos mucho en el negocio y que realmente entiendan el negocio y que entiendan que la tecnología no vale nada. ¿Y eso es lo más interesante de todo, la tecnología es tu peor enemigo, es como le entrego valor a la compañía, no importa la tecnología, así sea de la forma más sucia, no sé qué quiero sacar esto mañana, che pero se muere una base de datos, me sale carísimo, uy pero sabes que le puedo pegar un excel a un shit a Google Doc y ya lo hago en 30 segundos y vos podés modificar ahí con macros tuyos sale? Cuando ya pones a la gente a trabajar de esa forma es como que básicamente la gente se enfoca en el negocio y por otro lado tenés un gran problema que es el surcin de la gente y ahí es cuando tenés que tener muchas alianzas o tener mucha gente conocida que tenga empresas de dicha y que ya hayan trabajado con vos, te conozcan y sepas qué perfiles buscas. Entonces a tu HRVP le das y le decís acá están estas cinco agencias, usalas y traigamos gente y que pasen por el funnel, entrevistas y todo lo que venimos hablando recién. Pero esa es la forma de básicamente empezar a armar un grupo de tecnología, involucrar a gente en el negocio, que se involucren entre ellos, involucrate personalmente con la gente, conocerla denega. No es por conveniencia, es porque realmente vas a pasar mucho tiempo con esa gente. Es como que te cases con alguien y no hables de nada nunca, no tiene sentido. No vas a decir, che, ¿Cómo te fue? ¿Cómo te iba en el colegio? Vas a contar anécdotas, te contó. Y después empiezan los planes, hagamos una casa, viajemos, hagamos esto, hagamos lo otro, tenemos un hijo, plantemos un aro, lo que sea. Esto es lo mismo. No hay tanta magia en definitiva, o por ahí no hay, pero necesitas la gente que quiera asomarse a eso.

La hay, porque por ejemplo, me puedo quedar horas escuchándote hablar de esto, porque me gusta y además comparto mucho. Yo de hecho hace poco empecé a contratar más gente en el equipo y tuve unas entrevistas donde yo le dije, mira, yo te estoy sumando una familia. Con lo cual imagínate que lo que me acaba de decir me llegó. ¿Pero después otro día me metí en LinkedIn y no me acuerdo quién decía dejen de mentir, la empresa no es una familia, viste? Hay gente que piensa al revés. Vos cuando te nació siempre fuiste de pensar así o algo te marcó a pensar de esta manera y a tratar de armar estos estos equipos que funcionen como familias o como grupos de amigos.

Mi premisa en la vida no hago absolutamente nada que no me divierta. Entonces, si en mi trabajo no me voy a divertir todos los días, no es un lugar donde yo voy a estar. La vida es demasiado corta como para estar en un lugar donde o no te quieren o no estás a gusto. Entonces, si, no sé, dos semanas seguidas te miraste al espejo cuando te levantas y te está lavando los dientes y te estás planteando si realmente tenés ganas de hacer todo lo que querés hacer con la gente esa durante ocho, diez, quince horas, No, ya, creo que ya sabes cuál es el siguiente paso. Que lo mismo cuando te vas a separar de tu pareja, no un divorcio, pero sí una separación después de una. Comienza como cinco años y pasa un tiempo, pasa un tiempo y ya la cosa no funciona. No funciona, funciona. En un momento tenés que decir, bueno, ya hasta que llegamos. Y creo que el trabajo es lo mismo, no La gente, si la gente no está a gusto, es un loco, ¿Que estás haciendo acá? Porque yo lo pienso de esa manera. Después está el tema de entender y nuevamente estar cerca de la gente te va a evitar muchas veces que la gente llegue a ese estadio. La gente cuando llega a ese estadio, ya está, ya se perdió la magia. Todo es recuperable si hay una charla fluida y hay una confianza mutua. Entonces si la persona puede venir y decirte, di la mirada, no estoy cómodo con mi día a día, por esto, por lo otro, que se sienta abierto, poder hablarlo, construir y puedes buscar un lugar nuevo, o si no lo hay, diciendo, no, mira, no me cierra lo que me planteas o no, pero loco, te puedo ayudar a que consigas trabajo en otro lugar. Y con eso básicamente esa persona seguramente después vuelvas a trabajar con él. Porque me ha pasado, por ejemplo, me ha pasado estar en muchos procesos de ley off, obviamente, como toda startup, ¿No? Y realmente mi trabajo era conseguirles trabajo a las personas, porque me lo tomaba extremadamente personal. ¿Es más, mucha gente que está en Funky, son Extruana, tuvimos que sacar con todo el dolor del alma, porque era gente excepcional, pero en definitiva esta área no existe más, tengo que sacar esta gente y qué tengo que hacer? Loco, partieron el culo por. No voy a ser por mí, pero por la propuesta que yo le llevé. Lo mínimo que uno tiene que hacer es como rubico a toda esta gente, porque atrás de esa persona hay una familia o lo que sea. Uno creo que se lo tiene que tomar realmente en serio esto. Y la gente que no lo hace, yo creo que no se está tomando su trabajo en serio o no le está dando el valor a la gente que merece. Porque primero es muy difícil encontrar gente buena, buena de verdad. Segundo, es muy difícil encontrar buena gente técnica y que encima te lleves muy bien. Y tercero, el mundo tecnología es muy chico. Entonces creo que por ejemplo, Fabián Pancho me daba mucho espacio a decir, yo decía, OK, hago esto, pero mira que voy a estar dos semanas muy abocado en encontrar trabajo a toda esta gente. Y dale, pasaba y era hablar con todas las startups de amigos, esto, mira, tengo esta persona, fíjate, mirá esto. Y bueno, era trabajo muy, muy largo, muy, muy duro. Pero, pero eso, eso. Después lo que. Lo que está bueno es que de cuando saltas a otra compañía o lo que sea, la gente después salta con vos tranquilo porque sabe que sí, que si pasa algo, no es que vas a decir che, sorry, va a haber alguien que se va a preocupar en que mi status quo no cambie, no se afecte de una forma muy fuerte. Entonces creo que eso también tiene que hacer un CTO siempre, hacerse cargo realmente de contraté, la gente se unió, la gente confió, la gente trabajó muy duro conmigo, me toca sacarla por hacer algo de esa gente, no importa que, pero de alguna forma tengo que subsanar eso porque se lo debo a la gente.

Me parece buenísimo lo que, lo que te escucho decir ayer, no me acuerdo ahora, pero ayer me dijiste como que en tema de gente habías tenido un jefe o alguien como que te hizo un clic, ¿No? Sobre este tipo de cosas y no me acuerdo que me dijiste que estaba buenísimo.

Si, el que me lo dijo fue Diego Tártara, que es el sitio actual de Global. Y lo que me dijo, él era jefe mío, pero éramos cercanos. Me acuerdo que me dijo, el día que te des cuenta que el código que producís en producción puede durar un año, dos años, dos meses o lo que sea y después se va a morir. Mientras que en el momento que vos te juntes con una persona, hacerlo un correo, explicar una arquitectura o ayudarlo a resolver un problema, esa persona nunca se va a olvidar de vos. Lamente eso, me quedó, me quedó grabado en la cabeza. Y realmente te das cuenta que ahí es como que tenés que como unleash the ego y decir che, pará mi rol en realidad es servir, intentar sacar lo mejor de la gente. Entonces ahí es cuando básicamente empezás a ser un mentor de la persona o de las personas. Y ahí es cuando te vienen a buscar, dicen che mirá, quiero resolver este problema, ¿Cómo lo ves? ¿Cómo lo vemos? Y decís no, mira, en la parte técnica, arquitectura, de esta forma, por esto, esto y esto. Fíjate, ahí empieza una discusión sana, porque obviamente toda persona viene con una idea de una manera totalmente opuesta, pero de una forma muy sana y constructiva, la persona tiene una mejor solución que la tuya y estaba bien, pero buscan o te buscan como para poder validar conceptos o cosas así, como también hay veces que te buscan por algún alguna vez hasta problemas familiares, tipo te quiero contar esto, me está pasando esto, ¿Qué opinas? Y ahí por te descolocan un poco, te vienen de confidente, qué loco, o después no charlas con otros ctos y demás que hablas y che ¿Y cómo encaraste este problema? Y ahí también colaboras con otras empresas obviamente diciendo no mira yo me lo encararía de esta forma, de esta otra, o también yo hago consultas con otros chicos, tuviste este problema, ¿Que viste? ¿Que no viste por dónde lo atacaste? Siempre está bueno tipo tener la humildad de decir lo tengo que pensar y lo tengo que pensar es toca hablar con gente y no vas a ser el dueño de todas las respuestas, nunca es imposible. Y aparte también está bueno pimponearlas con alguien, por ahí esto va por acá y lo pimponeas con alguien y ya estaba. Por ejemplo con mis VP siempre amé un grupo cerrado, obviamente ahí donde la mesa chica como por así decirlo, yo lo que digo es esto es la mesa de Camelot y tomamos las decisiones entre todos y tipo yo soy uno más, yo doy un punto de vista y lo único que hago es si hay dos posiciones opuestas, todo partido por una y se acabó, pero después las lesiones son en conjunto, nunca estás en una posición de un jefe, sino que básicamente estás para brindar y para darle ayuda a lo que sea.

Si somos todos un equipo, eso es como lo que siempre está top en.

Lo que está diciendo, siempre, siempre tenés que confiar ciegamente en que cada una de las personas va a hacer su trabajo bien. En el momento que no puedes confiar eso es en el momento de que un equipo deja de funcionar. ¿Y hay algo muy loco, un patrón que encontré cuando les pregunto por ejemplo a la gente qué deporte hizo de chicos, todos los que juegan rugby, los que juegan rugby de chicos, absolutamente todos trabajan de una forma increíble en equipo, porque te pones a analizar, a mí me gusta el rugby, no? ¿Y la confianza que tenés que tener en tus compañeros, si mi compañero no hace mi trabajo, no hace su trabajo, ahí me van a lastimar físicamente, o sea si Lala no cuida al medio scrum, se lo morfan en definitiva y el tipo está totalmente expuesto, lo frena y el tipo lo único que tiene que estar pensando es cuál voy a hacer la jugada? Porque sé que mis compañeros están muy ambos, entonces ese tipo de yo denego la responsabilidad y sé que mi compañero lo va a hacer bien la gente de rugby, es una cultura increíble, por más que en Argentina esté muy mal visto. En rugby lamentablemente encontré ese patrón durante estos años de ir conociendo gente. Toda la gente que conocí que jugó rugby son team players siempre.

Y o sea, todo lo que define un rugby se relaciona con todo lo que me acaba de decir de lo que para vos es un equipo y ese tipo de cosas tiene muchísimo sentido, me gusta eso. ¿Escucha una de las controversias que me tiraste, que estaba leyendo acá, hablando de equipo de desarrollo, me dijiste un buen developer vale por 3, me contás 1 poco de eso? Hay gente que vos contrates, que toda la gente pasa por tus entrevistas técnicas y demás, pero vos encontrás que hay gente que puede ser tres veces mejor que la otra, ese nivel como de diamante.

Por lo general los equipos empiezan las controversias, no soy una persona que contrata juniors y semi seniors, por una startup.

No contratas juniors ni semiseniors, no contrató.

Senior, y por lo general un senior lo considero una persona mayor de 30 años, porque no es solamente la madurez técnica y tener ya heridas de combate, sino también la madurez mental, y realmente el tema de la gente que tiene más de 30 años no vivió la época dorada de tecnología por ejemplo, entonces era sueldo mega average cuando yo por lo menos arranqué, y realmente la gente que trabajaba ahí tipo entiende lo que es el trabajo. Primer punto, esto por un lado, vamos a dejar ese tema ahí. Ahora, el error que tiene una startup, muchas veces se piensan que sumando tres, cuatro semiseños van a producir más, lo cual es una falacia, porque yo puedo asegurar con certeza que un desarrollador triple A bueno, que entiende y se compromete, trabaja al menos por tres personas, por tres semiseñors medios, y están los números, o sea porque el tipo básicamente es mucho más asertivo, programa con otros estándares, programa otra velocidad, por lo general es una persona de edad, le va a interesar el negocio porque ya se le fue la pasión por los chiches de tecnología y jugar con la tecnología, que la tecnología sea como un juguete, entonces ya todo eso ya se le pasó, ya tuvo sus 15 años o lo que sea que programaba, tiraba firuletes, o sea no necesita gambetear a nadie, tengo que dar el arco y va. Entonces cuando yo un triple A vale por 3 es eso, es una persona que es asertiva, es buena, es rápida, conoce, entiende el negocio y no pierde el foco en poner tecnología por poner tecnología. Hay mil formas de hacer tecnología en la vida, mil. ¿Cuál es la correcta? Cada uno tiene su gusto, como absolutamente todo en la vida. Particularmente a mí en Rappi me jodían y me decían Emi trabaja como si fuese en los 90. ¿Por qué? Porque yo me gustaba que la cosa sea lo más simple posible, que en realidad hacer algo simple es extremadamente complejo y necesita mucho más cerebro que meter toneladas de tecnología. Básicamente eso te lo hace un junior, te pone tecnología, tecnología porque lo lee y se enamora de toda la tecnología que está ahí. Se piensa que la bala de plata de todo, en definitiva. En los 60 lanzaron un cohete en la luna que tenía menos capacidad procesamiento que los que tengo yo, mi celular. Entonces estos developers buenos de verdad no necesitan demostrar que saben de tecnología o saben usar los últimos frameworks o esto, lo otras son no, no, yo miro el negocio, tenemos que hacer esto y obviamente conocen la tecnología que hay, no saben qué usar y cuando usarla y por qué, y no es tipo lo hago porque es cool, we fancy. Ya no les interesa esa parte, ya lo pasaron, ya lo vivieron. Entonces en definitiva tu software te termina saliendo más barato en todo sentido, menos horas de desarrollo, seguramente el sueldo de 13.000 senior pagan el del senior este y por ahí te sale menos todavía y te bajan los costos de infraestructura porque no tenés que instalarte infraestructura para poder hacer una solución. Cuando miras todo el costo alrededor de contratar a alguien senior de verdad y ves todos los hid cost que por lo general nadie mira, realmente ese tipo vale por tres. Cuando miras el todo.

Me hiciste acordarte, decía esta frase del mundo startup de fundadores, que el founder primerizo quiere hacer el mejor producto del mundo, el founder por segunda vez piensa en distribución o algo así. Es un poco lo mismo. ¿No? Me encantó lo que dijiste, es que.

Es que es así, o sea, cuando vas madurando te das cuenta lo que. Lo que realmente importa en definitiva.

Si, volviendo al core business.

Sí, totalmente. Por eso yo siempre digo valen por tres. No, pero este headcount es más caro. Sí, pero ahora miremos como no sé va a bajar la cuenta de AWS, o miremos realmente cuántos bucks tenemos en producción versus cuántos tenías antes, o miremos realmente las métricas. Creo que Amazon había dicho que por haber bajado 100 milisegundos en los tiempos de respuesta no me acuerdo qué vendieron, no me acuerdo cuánto más sí está publicado ese.

Y desde eso que todo el mundo quiere bajar el tiempo de respuesta en cualquier página de. Desde que salió ese estudio se volvieron todos locos con. Hay que ser todos súper rápidos. Bueno, pero sí es verdad, ellos lo podían medir. Escúchame, para, tengo una pregunta. ¿Cómo se habla esto que me acabas de decir con inteligencia artificial? Yo sé que ahora, bueno, tiene estas herramientas como Copilot, cómo es un developer que usa AI, Bien, es un. Es un por diez el semisenior digamos. Eso es. Estás usando hoy en día mucho.

Yo creo que si alguien no lo está haciendo realmente está perdiendo su tiempo. Realmente Copilot o cualquier motor quieras usar que te pueda ayudar, te agiliza, tejeriza por 10 el trabajo. ¿Por qué? Porque por ejemplo Copilot es un modelo entrenado con todos los repositorios que tiene GitHub analizado, todo el código público que tiene GitHub en todo el mundo y vos decís necesito armar un algoritmo que me haga esto. Lo expresás básicamente y el tipo dice es esto. Y agarras, haces unit test y decís, ah sí, funciona. ¿Cuánto hubiese tardado en hacer esto? Y por ahí dos días, tres. ¿Y cuánto tardaste en hacerlo? Diez minutos.

Y ya te hubiera llevado un montón de tiempo vos en GitHub encontrarlo, digamos.

O saber buscarlo, no necesariamente encontrarlo por él ni siquiera lo encontramos o por alguien no lo hizo usado, muy particular tuyo. ¿Entonces necesito que me armes un algoritmo de optimización en base a estas cosas, esta variable, bla, y te lo arma y para vos en codear eso tenés que agarrar el libro, no sé, hartos computer programming que tengo por ahí atrás, volvete a leer y decir optimización matricial, esto lo no, y acá, bueno, quiero hacer esto con una función objetivo y lo sacas o de repente estás así, le decís, terminaste de armar, de probar un objeto y decís, che bueno, armament unit test que me cubra todos estos casos, no tuviste que codear nada, miras, obviamente tenés que analizar lo que sacó, no puedes cerrar los ojos y decir esto está bien porque claramente tiene muchos errores, pero si te ahorra días de trabajo, te diría al mes, día, hasta en algunos casos te podría decir semanas por ahí si no lo estás usando, creo que estás usando 20 dólares mal en otro lugar, que es lo que te sale open o 10 si querés copilot, yo lo uso para todo, o sea, hay un mail largo, me bajo el rol, lo tiro y le digo, hace un resumen y me saca los puntos resumidos y decís OK, sé de qué viene el mail, te enfocas en las últimas cosas y respondes o un contrato que quiere cerrar lo que ya te contaba, no? Que subís un contrato y decir che, bajo la ley de EEUU, ¿Cuáles son los terminations para esto, right? ¿No tenés que ponerte a analizar el contrato con tu abogado, con esto, con lo otro, ya más o menos sabes de dónde agarrarte, entonces cuando tenés la primera charla que querés hacer un contrato, decir bueno, vamos por acá y hoy.

Para los tipos como vos semi, no ves como la locura por meterle y haya todo en el producto, no te hablo de usarlo vos y tu equipo en el día a día para ser más productivos, sino de viste esto, todas las startups hoy quieren usar inteligencia artificial, la gente de tu palo ves que quieran como forzar, integrarlo, o sea, crees que todo producto tiene que tener cosas de inteligencia artificial hoy en día?

No, no, no, a ver, con inteligencia artificial se trabaja, se. ¿Yo el primer proyecto trabajé con inteligencia artificial con Natural Language Processing fue para Yahoo en el año 2005 por ahí, no sé, 2000 y algo, se puso de moda porque bueno, hicieron estos modelos de inteligencia generativa con un prompt, entonces promptias y bueno y está rec y para toda compañía es mucho más bonita frente a los VC o frente al mando, si decís hacemos esto con vos, te pones a ver realmente el valor que te va a agregar, por ejemplo en e commerce decían no hay buscadores ahora con EI, OK, qué porcentaje de mejora te va a dar esto versus su costo? ¿El usuario, vos tenés problemas en tu buscador? ¿No, la gente encuentra lo que vos querés y para qué querés que sea un buscador? ¿Quería en definitiva vos buscas papas y te lista papas y si escribe papes el chabón dice el fuzzy, sí en realidad quiso decir papas y te pone papas, puedes entrenarlo para que mejore, qué sé yo, sí cuánto te va a mejorar la búsqueda? Estás hablando ya cuando estás en el último 10% realmente, o sea, tres casos que sí, obviamente si vos decís quiero armar chatbots que hagan esto y bueno, y si realmente vas por generativa, lo pegas y vas a tener resultados increíbles. Increíbles. Montar workflow sobre eso, hay compañías fantásticas que están haciendo eso, muy Aldo y demás, muchas empresas que están recontra enfocadas en eso, pero realmente no hay que forzar las cosas, hay que entender en qué momento usarlo. El TNT fue algo increíble que se descubrió la humanidad, pero yo no lo uso para abrir la puerta de mi casa, uso el picaporte, o sea, sí es un encuentro increíble, fantástico, pudimos saber cómo no agitar nitrógeno. Lo vas a usar para todo, No, Y esto es lo mismo, es una herramienta más que hay en el mundo y no más que eso. En términos de dinamita lo pongo porque es un ¿Vas a usar un cañón para matar un mosquito? ¿Vas a usar dinamita para abrir la puerta? No, Entonces es un para qué voy a ponerle ahí y agregar una capa de complejidad que no lo requiere. Entonces entender qué herramienta tengo que usar para cada cosa, para cada caso de uso. ¿Esto llegó para quedarse? Si. Esto nos mejora el trabajo y nos hace el trabajo más eficiente a todos. Si. ¿Toda aplicación tiene que tener inteligencia artificial? No, para qué, o sea, si estás haciendo, no sé, un administrador de farmacia, para qué quieres un motor de. No, porque esto en realidad te va a determinar qué compras vas a hacer, pero el tipo lleva un control de stock, ya sabe cuándo va a comprar, o sea, no te lo hace automático, la miras y decir no tiene sentido que estás planteando.

Me gusta boludo, porque empezamos la charla, te pregunté que era un buen CTO, me dijiste alguien que está, que conoce el negocio, que no quiere usar la tecnología para todo y como que la gente va después poder como moldear. Te tendría que hablar más o menos así, yo te estoy escuchando y digo, está buenísimo cómo va cerrando. Te quiero hacer una pregunta más porque te voy a robar todo tu día. Voy a ir cerrando. ¿Qué te parece si te tiro esta pregunta? Una de las que vos me escribiste fue que para vos TEC es tec y Ops. ¿Te parece que podemos hacer un cierre preguntándote eso? A mí es un tema que me.

Interesa, es nuevamente cómo generar la conciencia de que cada cosa que está llevando a producción va a tener un impacto operativo dentro de la compañía. Entonces cuando vos agarras y pensás una solución, vos tenés que verla desde un montón de aristas. Primero es cómo voy a modelar, por ejemplo, mi base de datos para que un analista pueda consumir dicha información y pueda armar y llevar un tablero de control. Después, primero facilitar el primer tablero de control y junto con operaciones trabajar en conjunto como un único equipo. Es más, en RAPI, una de las cosas que había hecho yo era mi equipo de tecnología, en vez de sentarse solo allá, y era el equipo de TEC sentado en el mismo piso del equipo de operaciones. Los restaurantes al lado los tenía todos distribuidos, en frubana lo mismo, pre pandemia. Y era un trabajen juntos, saquen los ficheros juntos, sean un único equipo, o sea, está bien, él está haciendo que una bodega funcione con tu software, pero vos tenés que estar escuchando y entendiendo y trabajando en conjunto para poder mejorar la operatoria de la compañía. Entonces, una cosa es hacer software y otra cosa es operacionalizar software, son cosas completamente distintas. Cuando vos operacionalizas un feature, lo que estás haciendo es llevándolo producción, pero básicamente controlándolo, viendo las métricas, entendiendo cómo va haciendo un lanzamiento en conjunto con la compañía y brindando las herramientas a la compañía para que puedan entender lo que está haciendo feature y cómo eso va evolucionando y va mejorando o no tu empresa. Por ejemplo, teníamos un ejemplo en RAPI que tuvimos, no queríamos subir el availability de las tabletas. Estoy con Bilbao, Bilbao me dijo, bueno emi, el top 200 de gmb de nuestras tabletas tienen que estar un 98% arriba, el top 95, no me acuerdo cuántas tabletas era, que se yo, y el top 90 algo, puso 3 KPIs. Entonces bueno, me siento, nos ponemos a ver esto que lo otro. Bueno Andrés, sí necesitamos armar una misión primero para sacar todos los números de teléfono y realmente validar que tenemos los números de teléfono, bueno, dale, pero hagamos una cosa, yo voy a montar una tecnología, un pedacito de tecnología, que lo único que me va a hacer es me va a decir si la tableta está prendida o no constantemente. Yo lo voy guardando y voy sacando un acumulado por restaurante, y básicamente las que están apagadas, montemos un call center, que me acuerdo que lo hablamos así con él, y empezamos a llamar por teléfono diciendo prende tu tableta, prende tu tableta. Y llevamos un grupo de control cuando vimos que ese grupo de control mejoró, dijimos, OK, hagamos una misión de sanear toda la base de números de teléfono que teníamos, moned rapi, y consigamos también al dueño, o sea el gerente y al dueño del restaurante. Sí, ¿Para que? Para que nos den sus teléfonos. Después empezamos a hacer llamadas automáticas. Prende tu tableta porque estás offline, prende tu tableta porque estás online. Bueno, llegamos a los KPIs y sumado a eso, claro, ¿Qué pasaba? Había restaurantes que de pronto estaban muy explotados porque las mesas estaban llenos. ¿Y qué hacían? Apagaban la toalla de rapi. Claro, el tipo que está ahí no le interesa si vende más o menos, pero dueño sí. ¿Que empezamos a hacer? Mandamos un reporte al dueño. Tu tableta estuvo apagada. Estuvo apagada este tiempo y tus contrincantes, o sea, tus rivales ganaron tanta plata y vos perdiste tanto. Fíjate cómo empatizando mucho con el negocio y entendiendo el negocio como con cositas, trabajándola con operaciones, en definitiva decir, montemos un call center, Thermostat Tech, Thermostat Dashboard, montemos un call center y que hagan llamadas. Eso fue el MVP para ver si realmente con eso íbamos a mejorar el availability de nuestra oferta en definitiva. Porque una tarjeta que se apagaba en un restaurante, que desaparecía en el listado de de oferta para el usuario, entonces AT era un perdemos venta. Entonces ese es un ejemplo extremadamente claro de cómo trabajar, como un equipo de tecnología trabaja para que, o en conjunto con operaciones, para básicamente ir piloteando una idea, trabajando en conjunto, viendo las métricas y diciendo va por acá. Clarísimo. Y le pegamos, le pegamos a los KPI de Bilbao, pero. Y después había alarmas que soltaban si eso no pasaba y había gente que nada, ya había un proceso operativo más fuerte. Si realmente se bajaba el fresco que se había puesto. Realmente funcionó muy bien eso y describe muy fuerte lo que es TECOPS. Y eso es todos los días, todo el tiempo. Pero te quería dar un ejemplo desde una idea muy chiquitita, desde un problema muy grande, como con una porción de tecnología sacamos en Dashboard, montamos un equipo de call center, teníamos números, llamábamos, que se yo, veíamos que funcionó, seguimos para hacer un fichero para sanear números y después construimos el ficho grande.

¿No? Me quedó clarísimo. Vos sabés que cuando me escribiste esto ayer, no sé si tiene que ver, pero me fijé que Dani Rabinovic hoy en Mercado Libre es CTO y COO, combina las dos, lo cual tiene, o sea, escuchándote a vos me hace mucho.

Más sentido, es que en definitiva un CTO puede transformarse en un CEO tranquilamente, porque encima conoce toda la tecnología y si realmente tenés un background que puede llevar KPI adelante y empujar un equipo, es lo mismo. Dani tiene un ejército de desarrolladores y unos VP que trabajan en el mercado libre hace quince, veinte años ya no les tiene que decir qué hacer ni nada, cada uno tiene sus KPI, le tiene que pegar y fin. Ya lo tiene aceitado eso, no hay magia. Que tiene que hacer. Que haya cambiado de rol, No, sí.

Justo ayer lo vi. Escúchame, te voy a hacer la última pregunta y te voy a tirar un centro, te voy a hacer quedar bien con tu nueva SEO. ¿Cómo se llama el aseo de Funky?

Tatiana.

Tatiana, que te decía antes, me dijeron que es una bestia de ventas. Escúchame, última pregunta, sos un tipo que hoy si quieres trabajar de CTO puedes trabajar donde quieras. ¿Por qué elegiste funky? ¿Por qué volviste a codear? ¿Por qué Volviste más a una empresa que está a un stage más temprano qué viste, qué te tentó?

Tiene varias cosas la compañía que realmente es única. Lo primero, la primera pregunta que yo te voy a hacer es ¿Por qué usas un producto? Hay dos razones por las cuales es un producto, porque te gusta o por imposición, como por así decirlo. ¿Estamos de acuerdo?

No, porque te ayuda en algo, te sirve para algo. Sí, o te gusta o porque necesitas usarlo, o sea, no puedo no usar Slack.

Sí, no puedes no usar la SUBE.

Si usas Transporte Público no pongo usar Sueño, No puedo no usar WhatsApp, estaría incomunicado. No puedo no usar Mercado Pago y no puedo.

Sí, sí, puedes usar alternativas, pero hay cosas que son imposiciones. No podés no usar la página de la FIP, no podés no usar la página de la DIAN en Colombia, tenés que entrar aunque no te guste. Entonces Funky tiene una particularidad que es el K, que es gratis, porque el club básicamente dice esta es mi boletera, entonces los usuarios te van a usar o te van a usar. ¿Que estamos haciendo? Dando una experiencia muy buena, pero realmente nunca había estado en una compañía donde sea una imposición entre comillas, porque claramente las organizaciones deportivas te tienen que elegir y tienen que querer trabajar con vos y claramente los clientes tienen que tener una experiencia buena porque se van a quejar con la ODE y te van a echar. Pero en un principio si operas y hacer las cosas bien, tenés una empresa que no tiene el problema que tienen absolutamente todas las compañías que es el costo adquisición. Entonces me pareció extremadamente interesante, independientemente que me gusta el deporte, hago deporte todos los días y Tati me cae extremadamente bien, o sea quería trabajar con ella y tenía la oportunidad de volver a trabajar con un montón de gente que quería volver a trabajar encima súper bien. Era un challenge distinto porque básicamente es un che, no tengo un problema de PM y básicamente estoy en una early stage que tiene su PM, Tiene un CAC 0 y lo único que hay que hacer es ejecutarla bien. ¿Y es extremadamente difícil también eso, es extremadamente difícil porque agarrás y decís cerré con tant club y vos decís che y este club cuántos fans tiene? Ahora arranca uno, no puedo decir cuál, pero voy a decir la cantidad, arrancamos en enero que viene con ellos. ¿Cuántos fans tiene en México? 26 millones. Y vos te quedas así y decís OK, eso es solo un club. Entonces fíjate que la preocupación empieza a ser a OK, cómo le voy a dar un ecosistema a la gente para que no seamos solamente un ticketista, vamos a hacer un montón de cosas más que breve van a empezar a ver, sino que básicamente voy a estar o estamos trabajando con los clubes más grandes de CONCACAF para abajo, empezamos a laburar con eso. Entonces empieza a ser un challenge divertidísimo, la verdad que me entusiasmó mucho la empresa desde el día cero y creo que tenemos una chance que se da una en un millón. No sé cuántas startups pueden decir tengo PMF y tengo gratis, creo que ninguna. ¿Es realmente extraño o no es extraño?

Está buenísimo. A ver, me pasa que si es todo lo que querés, porque no quiero hablar de mí, pero yo viví eso también y te entiendo, o sea es fantástico, o sea te da mucha gana de trabajar y aparte es todo para adelante, es todo por construir, todo por crecer, eso es lo lindo de tener esa suerte.

Es fantástico, esa es la palabra, la suerte en definitiva decir che, es una oportunidad única de hacer algo gigante, ¿Por qué no estar ahí haciéndolo? Creo que la pregunta sería, porque si no estuviese en este lugar, ¿Por qué no estás haciendo eso en definitiva, no?

Pero bueno, también habla de vos y lo que vos valorás, porque otro tipo, otro tipo en tu lugar quizás iría para el retiro y diría che, voy a una empresa donde estar 15 años tranquilo, puedo tener puesto que quiero en tecnología. Y vos decís, quiero vivir todo este viaje con esta empresa que tengo una apuesta fuerte en que va a ser una experiencia fantástica. Otro tipo no quiere, viste, ya pasaste por Rapi, pasate por Fruana, puedes trabajar donde querés. Habla mucho de vos a eso.

Hoy.

A mí me parece buenísimo.

A ver, el tema es qué es lo que uno, y nuevamente volviendo al tema del equipo que hablaba antes, es que te motiva todos los días a levantarte y hacer cosas. Entonces cuando te levantas todos los días y sabes que tu trabajo ser rutinario va a ser repetitivo, por más que puedes estar hablando 15x más de lo que ahora o más, tipo vale la plata mi felicidad, no, realmente no. Me parece mucho más interesante vivir por un propósito y realmente después de eso, cuando la gente ve o entiende que ese propósito que te soñás como un líder humano que me toca hacer dentro del rol de la compañía, a la gente eso le entusiasma mucho, porque como bien podría estar en otra compañía haciendo la plancha, ganando X, no importa lo que sea, y estoy acá en una startup y haciéndola crecer y metiéndole todo y dándole lo más que pueda todos los días. Pero creo que eso mucho es muy de cómo uno se toma la vida. Por ejemplo, me levanté y casi no dormí, no sé por qué dormí mal, no vino el reloj y me decía que no entrenó, básicamente porque tipo, tu recuperación de energía fue malísima en esto que el otro que hice. Me levanté, me fui al gimnasio, estaba, mi persona me estaba esperando, dije che Gui, realmente vamos a entrenar suave porque estoy bajo energía, pero al menos una hora voy a estar acá y creo que es una forma de ver la vida, voy a darlo siempre todo, lo máximo que puedo, aunque muchas veces no tengan la energía, loco, saca energía y mover, dale, hace algo por vos, dedícate esa hora de tu vida, hora y media que estás en el gasto todos los días para vos también parte de tu propósito y eso va al trabajo también suba tu familia, eso a todo lo que haces en la vida, tus contagias eso y la gente se suma a eso. Creo que eso es la forma de que las cosas crezcan y tengan tengan sentido o hagan sentido en la vida.

Está buenísimo el mensaje, pero no me sorprende porque dejaste varios así en todo lo que grabamos. Yo después le voy a pedir a mi equipo que mire específicamente este episodio con vos. Quiero sacarle mucho jugo. Gracias por haberte sumado a grabar. Te saqué un montón de tiempo, pero viste, te dije, lo disfruté mucho. Podríamos estar hablando cinco horas más, pero.

Hay que cortar, hay que poner solamente que poner whisky en la mesa y una recapicada y podemos darle play y ya.

Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de tu empresa.