Múltiples formas de escalar una Startup | Daniel Bilbao (Co-founder & CEO @Truora)

Y es más fácil tener una firma electrónica que venda 30 millones, un canal de WhatsApp que venda 30 y otro y otro identidad digital que venda 30 o que uno de esos venda 100. Vos me preguntas a mí, ¿Yo qué voy a hacer? Una empresa grande, ¿Qué tenemos que hacer para esto? ¿Que hay que hacer? Lo que haya que hacer. Por ejemplo, me toca hacer 300 productos, hacemos 300 productos, tenemos un virality loop, tenemos el PLG, tenemos ads, y el otro canal que usamos mucho últimamente son eventos. Yo creo más en la gente que en los procesos. Entonces, por ejemplo, esto que me dieron, lanzamos este feature, listo. ¿Quién lanzó ese feature? ¿Cómo le ocurrió? ¿Cómo empezó en Truora y cómo decidió trabajar allá? Esa fue la decisión. El feature es la consecuencia de haber reclutado a este personaje. Entonces para mí siempre empieza y acaba con la gente. Les pongo una barra altísima, altísima, y no me importa lo que lleguen, se las pongo más al si voy a poner una barra esta semana y la cumplen y la próxima mano la cumplen fácil, se la doblo. No es tan rápido como el perro que lo persigue. A nosotros no nos persig un perro. Lo que tenemos una cadena adelante que queremos ganar.

¿Cómo que se llama? Se llama Daniel Bilbao, la cadena. Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. Mi invitado de hoy es Daniel Bilbao, el fundador de Truora. Este es un episodio que hace tiempo quería grabar, porque Daniel es una persona súper auténtica y te cuenta la realidad cruda y los pasos que da para construir la empresa que quiere. Hablamos sobre los hitos de Truora, de cero a facturar 15 millones al año, la visión de la empresa futuro, lo que sucede cuando tu primer producto no tiene potencial de unicornio y necesitas expandir a más productos. Founder mode, la importancia de la gente, ventas, bundles, equipos de growth y mucho más.

Lo primero que hace uno con un startup es que tiene un sueño y trae un par de personas y trata de ver si ese problema es un problema que la gente le interesa solucionar. Entonces llegas ahí, tenemos unos primeros usuarios o clientes, lo que sea, y creces algo, pero no está ganando el derecho a existir. ¿Será que esto es un feature o es un producto o puede llegar a ser una empresa? ¿Sí o no? Nosotros estamos en un punto donde estamos a puertas de break even y vendiendo mal contados quince, dieciséis millones anualizados, es una empresa de verdad, para los estándares pues de Silicon Valley, de lo que queremos de YC, es una tienda, yo conozco restaurantes que venden más, para los estándares de una SAS de Latam, es un negocio de verdad. Cuando uno rompe 10 millones de revenue, es un negocio, cuando rompes 20, es mucho más negocio. Pero el jue que estamos jugando es a tratar de hacer cien, doscientos, todo lo que se pueda. El otro punto es que a nosotros nos tomó mucho tiempo llegar a los primeros 10 millones de dólares de tu hora, nos tomó casi 5 años, un poco más de 5 años. Los segundos 10 queríamos que nos tomara uno, nos va a tomar uno y medio, todo máximo, ¿Si o no? Pero uno si ve que el tiempo se va cortando. Pero el juego es lo que yo le explicaba al equipo, es nosotros cómo vamos, si seguimos mejorando, el equipo cada vez es mejor y todos hacemos las cosas mejor, pues vamos a crecer de cinco en cinco, entonces hacemos quince, veinte, veinticinco, treinta, treinta y cinco, ta, ta, ta, de así, entonces cuando lleve diez años vamos a hacer treinta y cinco millones de rev. ¿Qué tal es eso? Excelente, o sea, te estoy evitando que haya alguna catástrofe, una cosa así, pero vos me entiendes, como el valor razonable, meta no absurda, ni tampoco muy optimista ni nada, para allá vamos. Esa la veo. Trabajo duro, se hace el trabajo. Es como cuando vos entras a la universidad y vos decís te vas a graduar de la universidad, te vas a graduar de la universidad, tienen que pasar unas cosas para que no suceda, te vas a agradar de la universidad. 10 años, 35 millones, ¿Es eso lo que queremos? No, queremos una empresa mucho más grande. Y entonces para llegar a hacer eso, nuestra velocidad de mejora tiene que ser mucho mayor. ¿Y si nuestra velocidad de mejora tiene que ser mucho mayor, entonces tenemos que ver esa gráfica y decir ni por el putas, yo veo a gráfica y le tengo miedo, esa es la gráfica que no quiero, se me entiende? Si las cosas salen mal, esa es la que sucede, no la exponencial. Entonces estoy empujando muy duro como a generar esa, esa claridad de hicimos objetivamente lo más difícil, que es una cosa que yo creo que los emprendedores mienten, dicen estamos en día cero. Estamos en día cero mil esa es una buena actitud. Pero día cero sin Product Market Fit, sin equipo, sin plata, sin nada, es muy distinto a día cero tener un negocio que funciona. No me jodas. Entonces, por más de que estamos en día cero en lo que yo le digo al equipo y a mi socio a todo, es ya hicimos lo más difícil, ahora pongámonos en una ambición gigantesca para ser 10 veces más grande. Y si llegamos a hacer eso, después 100 veces más grande y todo lo que se pueda. Y ese push es obligado, si me entiendes, es un push, es una generación de incomodidad alta. Y por la condición que tiene True ahorita, y es que nosotros estamos bien fondeados, nos quedan 7 millones y medio, casi 8 en el banco y vamos a llegar a breakever, pues no tenemos esa pistola en la cabeza que tienen todas las startups de si no lo logro me quiebro. Tengo un amigo que me dice que uno es tan rápido como el perro que lo persigue. A nosotros nos persigue un perro. Lo que tenemos es una cadena adelante que queremos alar.

¿Cómo que se llama? Se llama Daniel Bilbao la cadena.

Pues esa es una. Pero también nuestros inversionistas, también la oportunidad, también nosotros mismos. Es como ímpetu propio.

Pero ahí te pregunto, vos me decís quiero ir al siguiente nivel. Yo quiero saber. Es porque después, obvio, te sigo en LinkedIn y veo lo que escribís pronto escribís cosas como todavía la gente ni sabe lo que hacemos, pero ya facturas 15 millones al año. ¿Cuál es la visión tuya qué ambicionás para tu hora? ¿Vos estás siguiendo el número? ¿Decir quiero, quiero facturar los 100 millones?

Es que a ver, primero es verdad y es que esto una cosa, esto me lo enseñó mal cocido en YC una vez cuando me explicaba que era como product market fit, que es cuando el mercado te jala y Uno cierra el 30-40% y te piden a dos manos las cosas. Y yo le decía, pero casi ninguna empresa tiene eso. Me decía sí. Y yo decía, pero casi ninguna empresa tiene Product Market Suite. ¿De verdad? Y me decía sí. Y entonces hay un poco empresas regulares que igual son grandes. Sí, ese es el insight. Yo puedo tener una empresa que hace muchas cosas muy bien y que nadie sabe qué hace y vender 15 millones al año. Eso es completamente posible. Lo que pasa es que la gente habla determinístico como para que una empresa haga X, Y, Z tiene que hacer todo bien, eso no es verdad. ¿Uno puede hacer un millón de cosas mal y tres o cuatro bien y solo con eso llegas a cierto punto, si me explico? ¿Entonces, cuál es la visión de True Oral? Mira, nosotros tenemos una visión muy fluffy, digo yo pues, que es de generar prosperidad. Nosotros queremos generar prosperidad en la región, en Latinoamérica y ojalá también las Américas. ¿Y como pensamos en eso de generar prosperidad? Es como nosotros, una empresa BB, o sea, nosotros somos un enable, nosotros ayudamos a otras empresas a hacer mejor su trabajo, entonces ayudamos a que un banco sea más eficiente que una SOFOM, una SOFIPO sea más eficiente. Entonces nosotros lo que hacemos es, tenemos dos vertientes, una vertiente y nos inventamos una ecuación, eso lo dije alguna vez, nuestra ecuación es prosperidad es igual trabajo multiplicado por la suma entre seguridad y cercanía. Seguridad porque como estamos en Latinoamérica y hay tanto fraile y tanta vaina, la desconfianza es algo que no nos permite avanzar como sociedad. Entonces nosotros queremos generar seguridad y esa seguridad que a tu empresa no la roben, que haya transacciones verídicas, es algo que es clave para la región. Y la otra es confianza, porque cuando uno pone seguridad, eso es poner fricción. Lo que nosotros hacemos es poner fricción, cuando sacamos una tarjeta de crédito, Bob Dylan, te toca hacer un poco de saltos y cosas para demostrar que no eres un ladrón y esa fricción molesta. Entonces por el otro lado hacemos cercanía, por eso aquí tenemos un poco de tools para evitar fraude y tenemos otros tools para ayudar a conversión y para ayudar a que las empresas sean más cercanas y la suma de esos dos más el trabajo que tu empresa pone es lo que genera prosperidad. Así es como lo entendemos. Esa es la visión, digo yo, un poquito fluffy, pero eso es lo que creemos firmemente. Y cuando uno hace eso bien y soluciona problemas para el cliente de una manera eficiente, la consecuencia es una buena empresa que genera un revenue alto de manera eficiente y te genera rentabilidad. Cuando yo le digo el número de queremos ser 100 veces más grandes, es porque tenemos tantos clientes más y servimos tanto mejor ese problema y nos permite llegar a ese número. No es yo que sé, vendiendo zapatos o viendo a ver cómo hacemos. No es un juego financiero, es una consecuencia, pero es muy fácil explicarle a la gente números financieros que todo el mundo los entiende. También tenemos la arista de producto.

Lo que igual me sale de eso que me decís son dos cosas. Una es, por un lado sos consistente a nivel personal y en la empresa, porque eso también es un poco el sueño tuyo con tu hermano, invierten, apoyan emprendedores, o sea siempre ahora estás con el Colombia Techwick, es un poco como común entre vos y lo proyectas en tu empresa. Pero después lo que me sale pensar de eso es la visión de tu hora tuya es tan amplia que vos te imaginás más que un producto, te imaginas una empresa que pueda tener un montón de ofertas de valor para ser enabler de muchas otras empresas en distintos países. ¿Esa es un poco tu idea? ¿Podemos imaginarnos a tu hora siendo Microsoft, teniendo 20 líneas de producto nube, qué.

Sé yo.

Eterno, una cosa así pensás?

Te voy a responder esto con absoluta franqueza.

Te lo pregunto Dani, porque otro empecé con background checks y quiero llevar los background checks a todo el mundo. Tu visión es distinta, yo quiero ser enabler. Va por otro lado.

Es que a ver, te voy a responder esto en dos partes. La primera, lo que decías de la visión personal y la empresa, pues sí, la empresa es una expresión de los valores que uno tiene personales. Y si algo yo aprendí ahorita en la vida es que si uno es consistente y consecuente, uno vive mejor. Entonces yo trato de ser como ese uno, yo hago lo que digo y digo lo que hago y es. Y es lo mejor que puede tener uno. Entonces para mí la misión de vida es desarrollar la región, a la gente, a todo lo que se pueda. Entonces si lo puedo hacer con Trubones, lo puedo hacer afuera, donde sea, eso es lo que voy a tratar de hacer y me produce placer y es bueno en mi vida. En sí mismo si genera retorno, ¿No? Y si alguien cree que uno es un estúpido, whatever, a mí me parece valioso. Entonces la primera. La segunda, hay un componente alto de practicidad. ¿Cuánta empresa SaaS conoces en Latinoamérica? Gigantes que solucionen un problema neural, qué.

Sé yo, algún unicornio fintech medio SaaS. Clara.

Claro, pero esto son las minas, o sea, en la analogía de esto, hay empresas que hacen el mercado como mercado libre, como un. Clara, como los bancos y hay otros que son facilitadores. Entonces a mí me da mucha envidia mucha gente que pueda ser, sobre todo en Estados Unidos, una empresa que soluciona un problema bien específico y va y crece a todo lo que aquí no. El mercado de backroom checks, cuando nosotros miramos el TAM nos la engañamos diciendo que eso era un billón de dólares. Hey, cuando lo hicimos bien afinadito, afinadito no nos da 20 millones de dólares al año. Entonces uno sabe que tiene que hacer más cosas en identidad digital también, pero te toca comerte todos los mercados o te toca esperar, o sea, hay que, en mi opinión, solucionar muchos problemas para llegar a ser la empresa que queramos ser de tamaño. Entonces por eso soy tan flexible en esa situación. Ahora nos cambiamos de mercado porque decidimos ayudar más a las empresas medianas y a las empresas grandes, y eso es por dos motivos, uno pues porque tienen más problemas complejos y uno tiene más impacto, pero el otro es porque, vamos a ver, el Trend de los SMBs es muy alto, el trend de las startups es muy alto, entonces trata de hacer una empresa establecida basado en un perfil de cliente que no lo es, es mucho más complicado. Entonces esta ambición de que tu hora sea muy grande y que pueda abarcar muchos productos también es práctica. El día donde pueda hacer eso con uno solo, pues lo haría con uno solo, pero como no, entonces me toca abarcar todo lo que pueda. Entonces ese es el la necesidad tiene cara de perro. Entonces nos toca por necesidad. Entonces abarcamos bastante, que por cierto puede ser una crítica grande porque nosotros competimos con distintos players que son como unidimensionales, que pueden hacerlo mejor. Tenemos competidores en la parte de firma electrónica que solo hacen firma, en la parte de WhatsApp que solo hacen WhatsApp una identidad que solo hacen identidad. Yo creo firmemente que la suma de los tres nos hace más competitivos y si termina yéndonos bien, eso fue una buena decisión estratégica bien ejecutada. Y si nos termina yendo mal, puede haber sido una buena decisión estratégica mala ejecutada o una mala estrategia que nunca iba a funcionar.

Vamos a ver, está súper interesante. ¿Qué porcentaje de tus clientes hoy compran como el bundle, digamos, tienen los tres productos? ¿Porque en el sitio web dice tenés un testimonial y vos pones ahí, este cliente tiene estos dos productos, estos tres productos, pero son la mayoría?

No, no, no, eso es algo que empezamos a hacer hace 18 meses y cuando veas esto en dos años va a decir esto me van unos genios, pero ahorita es pegado, o sea yo pegué tres compañías juntas, una que hacía firma electrónica con SMBS, una que hacía identidad digital y lanzamos otra de cero que hace WhatsApp. Cada vez tenemos más overlap, entonces por ejemplo trabajamos con WOM, la empresa de telecomunicaciones, donde nosotros le hacemos, uno puede adquirir una línea de celular 100% en línea con nosotros en menos de 10 minutos y hacemos todo, llegamos con la validación, el contrato, los números, te llega por correo, pues no hacemos la última milla, pero hacemos todo lo demás. Ese usa los tres, hay unos que usan WhatsApp y firma, otros que usan identidad digital y WhatsApp, otros que es como fichas de lego. Cada vez más. El número en porcentaje todavía es pequeño, porque nosotros tenemos algo así como 300 clientes mid market y enterprise, pero en subside tenemos 35.000, casi 40.000 SBS. ¿Entonces si vos me preguntas de los 35.000 cuánto usan múltiples? Pues el punto nada por ciento de los 300 y pico ya debemos ir por 20 por ciento, debemos estar la última vez que mire el número y queremos que siga subiendo, entonces tenemos una posibilidad de expansión.

Solo la oportunidad que tenés de hacer upselling dentro de los clientes que ya tenés, que vayan confiando más en vos, en sumar más cartera de tus productos, que eso en el tiempo se debería dar, ya tenés una oportunidad gigante, multiplicar por 5.

Claro, pero eso que vos acabas de decir que en el tiempo se debería dar, eso no es verdad, es un mundo de trabajo que tenemos que hacer y apenas estamos aprendiendo a hacer crossel que no sabemos ahora.

Igual yo con vos quiero hablar de un poco de todo, por ejemplo de esto de ventas, enterprise, que está la parte de upselling, pero un poco entonces como para ordenarme ahí en lo que me estás contando, porque uno es lo común, es, vos le hablas mucho a Founders, Founders piensan voy a hacer, tengo una idea, voy a hacer un producto, lo voy a robustecer todo lo que puedo, voy a lanzar las mejores features, lo voy a hacer crecer lo máximo que puedo, le voy a llegar a todos los países. Vos estás por otro lado y que no importa, llegaste ahí, pero hoy estás como también está de lanzar nuevos productos.

No no es que yo quiero hacer eso, yo preferiría tener una línea, un producto, enfocarse solo en eso y que funcione uno por necesidad. Me di cuenta que para hacer un negocio gratis, como en números muy transparentes, ¿Qué es más fácil? ¿Tener una firma electrónica que venda 30 millones, un canal de WhatsApp que venda 30 y otro y otro identidad digital que venda 30 o que uno de esos venda 100? Para mí, mi hipótesis de hoy del negocio, me es más fácil la 30 30 30 que poner uno solo a vender 100 en el tiempo. Puedo equivocarme sí o no, pero eso es lo que creo hoy. ¿La segunda, cuando parte de la decisión, porque creamos unidades de negocio distintas, nosotros hicimos background checks, estudios de antecedentes, el TAM era muy chiquito, nos metimos en entidad digital, pero empezamos tarde ya competidores y decíamos bueno, cómo vamos a ganar? ¿Porque listo, un fundador dice tenemos un producto, hemos solucionado un problema, pero cómo vamos a ganar? Y decidimos que WhatsApp era el futuro de Latinoamérica. El sistema operativo de Latam funciona mucho con usabilidad, nos vamos a ir de cabeza, WhatsApp tiene riesgos de meta, una cantidad de cosas, pero si podemos hacer fraude y cercanía va a ser mejor. Pero cuando lanzamos WhatsApp veíamos que había muchos casos de uso que eran independientes, no solamente necesitan identidad digital. Entonces la pregunta era, ¿Nos cortamos el TAM o experimentamos? Y dijimos experimentemos, pero qué nos dimos cuenta que muchos nuestros clientes, financieras, fintech y Todo eso usan WhatsApp para varias cosas. No somos perfectos en todos, pero nos usan para identidad digital y por ejemplo ahorita nos usan muchísimo para cobranzas, estamos creciendo como loco en cobranzas y tiene un overlap, entonces empezamos a encontrar esos overlaps muy a la loca, pero dejándonos una empresa más grande. Entonces tácticamente hablando, y por eso es que yo a los consultores les critico tanto esto, Sí weón, tácticamente hablando, yo sé que lo que tengo que hacer, tengo que vender caro, hacerlo barato, mejor que todo el mundo con MPS, perfecto y con dale, dale. Ahorita donde nos encontramos es mucho más sencillo, en mi opinión, encontrar este overlap para tratar de hacer upselling por un lado y también tener productos que funcionen muy bien. Estoy pegando la empresa porque ahorita tenía como tres unidades de negocio y teníamos mucha duplicidad de muchas cosas cada vez estamos pegando más la empresa. ¿Pero como lo veo yo hoy como ventaja competitiva? Yo tengo tres intentos para llegar a un enterprise y abrir la puerta tanto por el lado de WhatsApp como por el lado de firma con el lado de identidad digital. Y después puede empezar a hacer bundles donde decimos menos proveedores es mejor. Yo le creo a eso. Si ejecutamos eso bien, vamos a tener una empresa muy grande y vamos a ganarle a más de uno, precisamente porque hacemos varias cosas al tiempo. Veremos.

Me parece fantástico. Aparte está bueno el mensaje de que llegaste ahí porque como founder, tu primer producto, te diste cuenta de que tenía, de que saturaba básicamente. Es decir, tengo un techo que lo veo claro, entonces lo voy a romper con sumo más oferta de producto. Me parece buenísimo lo que te pasó. No es que se escucha todos los.

Días, eso está bueno, pero es parte. Es que supervivencia. Vos me preguntas a mí, ¿Yo qué voy a hacer? Una empresa grande y buena, ¿Qué tenemos que hacer para esto? ¿Que hay que hacer? Lo que haya que hacer. Por ejemplo, me toca hacer 300 productos. 300 productos. Me toca irme para Estados Unidos, me toca reingenierizar todo lo que estamos haciendo y volvernos una empresa de ni siquiera digamos una cosa que no he inventado, dale lo que hay que hacer. Esa es como la mentalidad que no es. Y por cierto, esto te lo estoy diciendo a vos porque llevamos rato en tratar de reunirnos y te quiero como generar buen contenido. Nadie va a decir eso. Si vos me pones a mí a vender la empresa diciendo mentiras, yo te cuento una visión y como nosotros llegamos allá y todo el mundo mira para atrás y es perfecto y todo y es como. ¿Como serendipity, si me entendés? Vos decís, ah, es que esto estaba. Estaba escrito. No, así no funciona, Nadie funciona así. Uno llega a un punto y se inventa la historia para atrás, ¿Sí o no? El driver de nosotros es la empresa más grande, más competente que se pueda, tratando de ganar donde sabemos que podemos y tratando de avanzar a las personas de tu bora lo más que se pueda. Ese es el juego. No me gusta.

Y aclaro porque aparte esto que está quedando grabado, quiero decir, es verdad, te vengo persiguiendo para grabar esto hace tiempo. Soy amigo de tu hermano y me diste 10.000 vueltas, así que no es fácil no es fácil y me tenés que dar un buen contenido.

Es verdad.

Me tenés que contar cosas que no hayas contado en otro lado. Si te pregunto ahora, a mí me gusta hacer esta pregunta porque me ordena mucho la historia de la empresa. ¿Cuáles son para vos, desde que empezaste, los hitos de crecimiento de tu hora? ¿Como los milestones importantes que te marcan, cómo llegaste hasta acá? ¿Cuáles son los? ¿Las decisiones más importantes que te traen hasta acá? Las que explican el crecimiento de la empresa hasta los 15 millones, digamos.

Si, es que estoy pensando con tantas. El primero fue asociarme con César Pino y con David Cuadrado, fue lo primero. Como traerlos a ellos de socios, eso fue absolutamente clave para que la empresa existiera. La segunda fue traer a Maite. Maite fue un hire de hecho, y era un longshot. Long, long, long shot. Es más, yo esto lo contaba, yo había aceptado que ella no iba a venir con nosotros. Fue el primer hire no desarrollador. Eso fue clave para que nos fuera bien. Contratamos muchos estudiantes que fueron muy cracks. El entrar a YC también. Y después vienen ya las cosas que son como menos obvias. Haber levantado 3.5, 3.3 levantamos en Demo Day en YC en 2019, cuando nosotros la cuenta literal fue ¿Cuánto necesitamos para vender un millón de dólares? Por ahí uno. Uno a veces se escacha. Entonces levantamos uno y medio. Y yo decía ¿Cuánta plata necesitamos para que si le meten un tiro a Trump, una cosa así, no sé, no importa el escenario en el cual nosotros no nos vayamos a quebrar, dimos 3? Entonces levantamos 3 millones y operamos, hicimos de todo. Que pandemia, que yo, que tú. Y cuando nos encontramos cerca de la serie A, nos queda un millón dieciocho en el banco. Y eso fue lo que usé para poder comprar subset. Si no hubiera sido conservador con el manejo de cash antes no habría podido comprar subside, que también fue muy importante en ese momento. El hacer ese push de background checks a identidad digital y tener ese WhatsApp First mentality también fue muy grande. ¿Pero por ejemplo, estoy obviando un poco decisiones que tomamos de ingeniería que hizo David, que son excepcionales o como yo no las hice, uno como que las take for granted, si me entiendes? La forma en la que montamos la arquitectura, la forma en la que tratamos siempre de hacer un negocio escalable. La forma en la que nos enfocamos en que el equipo fuera muy enfocada en crecer y crecer y crecer y ser como mejor profesional todo el tiempo también fue muy importante. ¿Qué más? Todas esas. Por ahí es que todo lo que te voy a decir es sesgado, que yo he visto. Entonces es haber pasado ahí sí, los fundadores, haber pasado y sí, haber levantado más plata de la que necesitamos y ser conservador con el uso de cash, habernos enfocado en identidad digital y enfocado en WhatsApp y el push duro de customer engagement del producto de WhatsApp. Todo esto nos ayudó mucho y pues si me preguntas qué hicimos mal, te cuento 200 millones, pero esos fueron los que más nos llevaron hasta acá.

No, muy bueno. ¿Me interesó como lo contaste porque es una pregunta que yo hago en frío y se la hice otras personas y me dicen bueno, cuando lanzamos tal feature en el producto? ¿Cuando lanzamos este producto, el primer cliente que conseguimos? Vos empezaste por la gente, súper interesante, tu hermano me había dicho una vez que vos trabajás como muy fuerte la cultura y el equipo y que sos muy enfocado en ese tipo de cosas, rituales, que la gente esté contenta para vos es fundamental básicamente es la base. Aparte me lo planteaste como la base sin que yo te diga nada.

Es que primero cultura viene de culto, entonces uno lo que está haciendo es un culto donde hay reglas escritas y no escritas para lo que uno quiere que suceda. Con David hemos hablado mucho de esto. Nosotros arrancamos del negocio y nosotros queríamos hacer una empresa de la que estuviéramos orgullosos de haber creado, pero también la empresa en la que uno quisiera trabajar. Entonces cuando uno pone una meta, uno dice yo quiero una empresa en la que me habría gustado trabajar, o sea, cuando estaba pelado y tenía yo que sé, veinte, veintitrés, veinticinco, los que fuera, me habría gustado que este fuera mi trabajo, sobre todo que fuera mi primer trabajo. Ese era como un norte. Y pues eso te da una barra bien específica. Yo creo más en la gente que en los procesos. Entonces, por ejemplo, esto que me dieron, lanzamos este feature, listo. ¿Quién lanzó ese feature? ¿Cómo le ocurrió? ¿Cómo empezó en Trubort y cómo decidió trabajar allá? Esa fue la decisión. El feature es la consecuencia de haber reclutado a este personaje. ¿Entonces para mí siempre empieza y acaba con la gente y entre más grande la compañía y más sólida es más de PMF, o sea te voy a decir más claro, yo sí creo que entre una compañía más grande es más inercia genera, o sea más cosas de proceso permiten que crezca, pero todas las compañías tienen crecimiento excepcional por la gente que trabaja en ellas, habrá cosas de mercado y tendencias y uno tiene mucha suerte, pero si vos me preguntás a mí qué va a lograr que trura crezca 10x de donde está ahora es la gente, no? Es siempre la gente siempre. Y creo que eso aplica a todas las empresas. No pues de pronto, pero yo no creo en eso de pronto porque soy tan un zero to one guy, tengo un bias hacia allá, pero sí, yo no creo que sea el proceso, yo creo que es la gente.

Sabes que me llevaste a vos solo me conectaste con algo que te quería preguntar, viste que ahora en Estados Unidos se puso súper fuerte las últimas semanas, último mes, esto de que el founder de Airbnb habló de founder mode y escribieron, Paul Graham escribió ese texto y yo vi que estuve viendo tu perfil y vi que lo publicaste varias veces y como que de hecho me lo anoté, pusiste como el 100% de fundadores tienen que leer este paper, el de founder mode, es lo que uno siente en el corazón. ¿Por qué pensás que eso es? ¿Por qué te fue tan importante para vos? Que de hecho creo que lo asocio así porque para vos es más la gente que los procesos digamos. ¿Pero qué es lo que sentiste vos cuando leíste eso? Que de paso después quiero recomendarlo que más gente lo lea. Es que te.

Explico qué es lo que sucede primero.

Viste, hay gente que lo criticó mucho también, el paper ese de que hay que ser más founder que manager, el.

Concepto de founder mode va a ser absolutamente usado para ser un mal líder, o sea uno puede leer eso y esa puede ser la razón, como has visto como la religión es el causante de tantas guerras, es como esto la gente lo va a usar para cosas buenas y para cosas malas, entonces es una cosa que yo sí sospecho, yo creo que el ser humano cuando piensa en las compañías las piensas como establecidas y con una inercia y a uno de mis líderes me decía eso esta vez, una vez estábamos en una discusión y me dice pero es que aquí en true ahora es así. Y yo me quería tirar por la ventana porque para mí nuestra compañía con todo y que tenemos X años de trabajar y todo eso es completamente flexible. Si nosotros tenemos que hacer esto hacia la derecha, nos vamos hacia la derecha. Tenemos que hacer hacia la izquierda, vamos hacia la izquierda. Y ese. Es que aquí es así. Es una cosa que yo simplemente no acepto. No acepto. Nosotros podemos hacer, deshacer, crear, des. Como sea la compañía para solucionar el problema que queremos solucionar. Entonces cuando vos pensás en eso, en mi cabeza, eso es founder. Cuando vos decís es que hay unos procesos, hay unas formas, así es como operamos y como así es como operamos, de ahí no nos podemos mover. Es como si uno fuera más o menos un banco regulado que la súper te tiene así cortico. Entonces como uno está así, uno no puede hacer nada. Yo no creo eso. Y muchas veces cuando uno piensa en las cosas, las apuestas duras que hacen las compañías, si uno tiene la flexibilidad mental de armo, desarmo, hago como quiera y para allá vamos, pues entonces uno puede ser mucho más efectivo. Y en general eso no es un administrador, eso es un founder. Porque como uno lo creó, uno lo puede desarmar. Alguien escuché decir eso, uno lo puede desarmar y volver a armar porque uno sabe cómo se creó. Entonces uno está más cómodo tomando esas decisiones con toda tranquilidad. Y usaban el ejemplo de Zuckerberg cuando se metió de cabeza al metaverso. Que le salga bien o no, esa es una apuesta que solo habría hecho él. También ahorita lo que está haciendo con WhatsApp o donde se está metiendo, son apuestas que hace uno. Entonces si hay una como decisión, hay como un best practice de que alguien es un administrador y esto es como se deben hacer las cosas, pero no tiene muy en cuenta el ADN ni de la compañía, ni esta visión de que las cosas se pueden armar y desarmar. Entonces por eso para mí el concepto de founder mode es tan. Es tan efectivo. Y para mí personalmente, las cosas más transformacionales que hemos hecho nosotros en True or. Estoy seguro que David estaría de acuerdo con esto. Le hemos metido mano durísimo. Y el ejemplo más claro, para mí más, más, más claro es la compra de Subside. Yo me senté, hablé con el board, le dije vamos a comprar stop money y el 100% me dijeron que no, que una mala decisión yo no haría. No hagas eso, está mal. Yo menos mal. No, es la decisión de ellos. Y capaces, inteligentes y todo lo que querás o sea no es. ¿Y Si a mí 100 founders me dicen que van a comprar una empresa en las condiciones en las que estamos nosotros, yo te diría no la compres, o sea no es bad advice, es good advice, pero yo la veía, si me entiendes? Entonces, y ahora te voy a decir el lado contrario, hablar de founder es una excusa para ser egocéntrico, para decir es que yo sé más que ustedes lo que yo diga. Si, OK, entonces como. Y es verdad. Y es verdad. ¿La otra cosa de founder mode, ahorita estoy hablando con alguien de una de mi equipo y le estaba diciendo tenemos un problema aquí de desalineación, que nos tenemos que alinearnos, que no sé qué, ya me decía yo no estoy de acuerdo con esto que querés hacer? Y decía vieja, en diez años yo voy a haber sido de true, vos no, yo voy a ir con las consecuencias de esta decisión, vos no. ¿Entonces yo entiendo que no está en desacuerdo, pero si todo era igual, nos vamos a ir con el lado mío no, porque yo más capaz o más inteligente la consecuencia la voy a ir yo, si me entiendes? ¿Y como en 10 años, bueno yo no te voy a llevar a hacerte un reclamo, decirte hicimos esto y yo no estaba, no? Entonces por eso es que nos vamos para este lado y parte de esa mentalidad para cerrarte el loop es porque cuando me decís a mí ve, yo veo como tu misión y para dónde vas y lo que estás tratando de hacer y no sé qué. Que es consecuente. Es claro, porque como yo opero tu hora como si este fuera mi último trabajo, el último que voy a hacer, pues trato de ser lo más consistente posible y me es muy liberating pensar así.

Te hago una pregunta ahí, porque viste que a vos te siguen muchos fundadores, sobre todo Early Stage, para que también les sirva. Recién dijiste por ejemplo esto de. ¿Alguien me dijo en Trora se hace esto así, o sea, para cuántas personas.

Trabajan en hoy mundo 220? 22 25, o sea, y yo te.

Veo a vos y aparte me han contado cosas tuyas, o sea conozco un poco tu carácter, vos sos una persona que está bastante en control seguramente de su empresa. Hay un momento en el.

No tanto, no tanto.

¿Crees que no tanto?

No, ni por ahí. No, no, eso es una equivocación de percepción en mí listo Pero esa es.

La percepción, viste, de afuera. Pero hay un momento, porque digo, uno cuando empieza una startup, al principio estás en control, somos 5 personas, 10 personas, todos tirando por el mismo lado. Hay un momento donde creas que estas cosas que atraviesan empiezan a pasar. Esto me decís, tal persona dice esto no se hace así. ¿Hay un momento en el que vas creciendo la empresa, que le puede pasar a cualquier emprendedor, donde decís acá las cosas me empezaron a cambiar o depende de cada uno? Porque al principio todos somos founder mode, cuando somos cinco.

No es que yo no sé, no estoy seguro. Primero no estoy seguro si eso es sano. A ver, lo que hace uno, como yo lo pienso, es usted un equipo y creas una cultura, una forma de trabajo y eso es como un jugo concentrado, ¿Sí o no? Y a medida que vas trayendo gente, si lo haces bien, ese concentrado se mantiene, hay una tendencia a diluirse, pero si lo haces muy rápido y no mantenés esa escultura y como que no lo formas como querés, terminas con un TAN, como con el jugo más diluido del mundo. Y eso es lo que uno quiere evitar, el TAN, ¿Sí o no? Entonces yo sí creo que entre más gente es más difícil coordinar, es más difícil mantener como la cultura que uno quiere y también evoluciona. Las cosas que yo pensaba al principio, al principio de Triwara versus lo que pienso ahorita, no es exactamente lo mismo. Creo que entre más gente hay, es más difícil mantenerse onmes y que todo el mundo tenga la misma claridad. Hay un punto muy, muy obvio y es cuando uno es muy pequeño, tiene 10 personas máximo y está en una casa sin ninguna amenity, sin vivir bien de ningún tipo, uno tiene una imagen de la compañía. Cuando uno entra y tiene 200 personas y oficinas bonitas y clientes grandes, uno tiene otra imagen de la compañía, por más de que los primeros lo sientan igual, se siente distinto. Entonces hay que luchar contra esas cosas. Y yo sí creo que uno debe tratar de mantener el headcount lo más bajito posible por el mayor tiempo posible, cosa que no hemos hecho. Y creo que el control no es, en mi opinión, lo más útil del mundo, pero si el enfocarse en los problemas más importantes de la compañía todo el tiempo. Eso sí. Entonces si vos me preguntas a mí, si yo estoy en control de todo lo que sucede en truehora, yo te diría que no, pero yo estoy en control de las finanzas, de headcounts, de cultura, pues empujo mucho en eso. Y la otra cosa es el problema más grande que tenemos ahorita, Dimangen. ¿Cómo hacemos para atraer la mayor cantidad de clientes? Y entonces por eso es que me ves como un aparcam tandante de Truore en LinkedIn y en todas partes y Demand y Visible y todo eso. Por eso es que estoy enfocado en eso. Pero no, no te diría yo que uno tiene que tener un control altísimo, ni tampoco te diría que hay un momento donde uno como que se le sale el. Se le sale de la mano a la compañía. Existe la forma que eso no suceda. Si, creaste bien la cultura, creo eso.

Recién me dijiste, o sea, no estoy en control de todo, pero estoy en el tema más importante. ¿Me contás un poco eso? Vos detectaste que DemandGen era el área donde tenías que trabajar más fuerte. Lo que me decía recién es que todo el contenido que empezaste a hacer los últimos años, el podcast, que ahora sos influencer en LinkedIn, todo, ese es el. El trabajo ese, o hay más cosas que no estamos viendo o estás con el equipo, estás trabajando en eso en todo.

El argumento es este, es como hablando muy práctico, uno es bueno para unas cosas, entonces si uno es bueno para algo, no debería dedicarle más tiempo a lo que es bueno, sobre todo si nadie más sabe hacer lo que uno sabe hacer. Hay una. Esto lo decía Dalton en YC, es como si uno encuentra su estado de flow donde no. Como que puede hundir un pedal y ese pedal hace que el auto se mueva hacia adelante, es un buen lugar. Entonces para mí hay una realidad y es que hemos mejorado muchísimo el producto en los últimos años. En Colombia tenemos un producto best in class, en México tenemos un muy buen producto también. Entonces, ¿Qué hace falta para que nosotros crezcamos? ¿Sí o no? Necesitamos que más gente sepa de nosotros, uno. Y lo otro que necesitamos es tener como una claridad más alta de los casos de uso para contarle a la gente qué problema le solucionó. Entonces por muchos años yo manejaba toda mi vida, ¿Cómo se llama esto? Como todo el que me conocía sabía que yo trabaja en startups y que ayuda al ecosistema y que hay una ini que se llama true y ni idea qué hacen esos moneys. ¿Entonces hay un gap porque Awareness, pero no hay ni idea qué hacemos nosotros, entonces en el último año se trabaja muy duro a que se empieza a saber qué hace True, entonces hacemos las dos cosas, uno hago mucho contenido que es de útil y de valor para la gente y entonces se enteran que truehor existe y la otra cosa que hago es cruzada de contarles qué hace True ahora para que lo tengan top of mind, agregarle que por muchos años nosotros hacíamos identidad digital solamente y pues eso a quién le sirve, o sea cuántas empresas compran solo identidad digital? Muy chiquitas, cuando le agregas firma electrónica y le agregas WhatsApp, hay tanta gente que nosotros nos parecemos más a una empresa consumer, entonces dedicarle mucho tiempo a esa parte de contenido ayuda. Entonces mi trabajo ahorita, el mío de individual contribuye al que hago yo con mis manitas, es mucho contenido para tratar de crecer mi audiencia para que agregarles valor si o no y que les sirva y que les parezca bueno, diga este man me aporta true order, chévere, tengo este problema, sé que True lo hace, le voy a comprar o a contratarlos para solucionar este problema. Eso es lo que hacemos ahorita en la parte de contenido.

¿Ok, o sea ahí Dani llevándote más ya como a tema de adquisición, lo que entiendo es entró la voz, tu funnel digamos, hacen contenido, llegan leads, llegan interesados, después tenés equipos de venta de qué? ¿De las tres unidades de negocio tenés equipo de venta o hay uno consolidado que atiende la demanda?

Tenemos separado y lo vamos pegando, pero el grueso, a ver, nosotros somos varios canales, es el canal Inbound, que es el canal que yo estoy desarrollando, el canal Suena, la vaina más pretensión del canal Daniel Bilbao es está, el canal Truora, donde también hacemos mucho contenido, Veru, el equipo de mercadeo hace mucho contenido que es mucho más de use cases y de qué estamos tratando de hacer y después tenemos las otras tácticas, mucho PDR, Outreach, donde tenemos un Motion donde buscamos clientes, les escribimos, les decimos hola, te podemos solucionar este problema y en SAP Sign en particular hacemos mucho ads, porque esa es una máquina de PNG, de product led growth, donde uno viene, existimos tantos free trials, tantos que compran y entonces es una maquinita que va a funcionar. Entonces tenemos todos esos canales y además.

Cuando alguien le manda una firma por SAP Say a otra persona, la otra persona lo ve, se puede interesar, o sea tenés un virality ahí también tenemos.

Un virality loop, tenemos el PLG, tenemos ads y el otro canal que usamos mucho últimamente son eventos, donde vamos a un evento, tenemos presencia física. Esto nos sirve sobre todo para enterprise, donde ven que somos una empresa de verdad, una empresa seria y entonces nos consideran para sus RFPs y sus negocios.

Ahí te quiero preguntar, porque vos sos este caso justamente donde tenés tres productos, me explicás un poco cómo se maneja la venta cuando tenés tres productos Yo hubiera pensado que estás consolidando. ¿Por ejemplo, puede pasar que el equipo de WhatsApp y el equipo de checks contacten a una misma empresa de dos lados distintos?

Depende del país, porque tenemos distintos tipos de approaches. Entonces en Brasil principalmente hacemos firma electrónica, entonces nos enfocamos en firma electrónica y ahorita un poquito de WhatsApp. En Colombia lo que hemos sido más fuerte es en identidad digital y firma electrónica. Tenemos un equipo más chiquito, te lo va a responder bien y mal. El ideal al que vamos a llegar en no menos de un año es donde tenemos un equipo centralizado que puede vender los tres productos. Lo que hicimos para llegar acá era que teníamos equipos separados, elegí el trade off. Si vos me decís, hey, un equipo de sub sign o de customer engagement o entidad digital, entonces tres personas distintas pueden contratar, pueden contactar a Bancolombia, el fin del mundo. Yo no, más grave me parece que no traten. Entonces preferimos el port and quote, desorden judicialmente y después el resto largo plazo. Lo que vamos a hacer en un año vamos a solucionar esto. Donde tenemos centralización, vamos hacia allá. Entonces para mí era más importante. Es que, a ver, te explico esto bien explicado. Cada unidad de negocio estaba ganando el derecho a existir. Cuando nosotros compramos SAP Sign tenía 30 mil dólares de revenue anual mensual, o sea 300 mil anual mal contados. Ahorita vende 6 millones y pico. Entonces, y tenemos un motion de PLG grande y no uno de Enterprise. Entonces estamos aprendiendo a vender enterprise. Podamos poner a los equipos de DI a vender el otro o le ponemos gente dedicado y pongámosle dedicado. Aprendamos a vender esto primero y después aprendemos a vender cruzado para simplificar complejidad. En el lado de WhatsApp lo que teníamos era un equipo como founding team que eran toderos y entonces se parecen más a product managers que a gente de ventas y estaban tratando de encontrar PMF, entonces los dejamos quieticos, funcionan quieticos. Entonces teníamos tres equipos distintos y ahora que ya hay nivel en cada una, este vende 6, este vende 6 y este vende 3, ya están en tamaño suficiente donde uno dice todos existen, entonces lo podemos pegar un poquito y empezamos a ver cómo hacemos un motion mezclado. La otra hipótesis, tenemos equipos separados, pero tenemos un equipo de Crosssend que se dedica a venderlos todos y eso es lo que estamos tratando de figurar ahorita. Pero el end state cuando funcione muy bien es vamos a poder tener múltiples entradas a las empresas y vamos a tener un equipo relativamente centralizado y no equipos separados comerciales.

Escúchame, pregunta importante, ¿Cuánto tiene que involucrarse un founder en las ventas?

Todo, todo el día. Todo, todo el día. El que diga que outsourcear las ventas no va a ser exitoso, porque aparte.

Vos venís de ser un animal de las ventas, básicamente. ¿Ese es tu background o entendí mal?

No, yo era bueno en business development, o sea yo sé vender, yo sé vender deals grandes o medianos o pequeños, yo solo artesanales, yo no sé manejar un equipo de ventas de 20 vendedores. Ahorita nos ha tocado aprender eso, yo sé vender yo, y sé reclutar yo, y sé levantar yo. Pero hay como un mito de los emprendedores que dicen está empezando a vender y dicen voy a contratar un vendedor, bueno, se mueren de hambre, o sea, ese negocio no es suceso para mí. Uno puede tener cofundadores y que uno venda, el otro no y ese tipo de cosas, pero la idea de que el equipo fundador no ven, a mí me es un absurdo, especialmente si uno está en BB, eso es una receta para el desastre. Hay que vender porque la persona que mejor entiende la misión del negocio, para dónde van, el problema que solucionan, que habla con los clientes, es el founder. Y de hecho el primer hire que nosotros hacemos cuando estamos haciendo 0 a 1, como que estamos montando un equipo, el mindset de producto es de un PM o de un growth person, no es de alguien venta pura, ¿Si me entiendes? Entonces yo creo que los founders siempre tienen que vender, y el que diga, ah, voy a levantar este capital porque necesito contratar un equipo de ventas, falso. Si no tenés PMF, eso es una perderá de tiempo.

Quiero indagar un poco más allí Dani, ¿Cómo fue el viaje de la parte de ventas en la empresa, o sea, quiero entender, al principio era 100%, vos ahora tomás los deals más importantes, en tal momento contrataste un director de ventas, ¿Cómo fue para vos?

Lo que pasa es que yo estoy tratando de hacer esto como la entrevista más transparente posible y lo que yo te daría es una receta de qué hicimos bien y qué hicimos mal, porque si me preguntas qué hicimos, yo te cuento, si me preguntas qué tan bien lo hicimos, yo te digo al principio terrible, o sea, vendía yo, contratamos un agente recién egresados, que era lo mejor que podíamos pagar, medianamente conectados y salíamos a ver qué hacíamos y esa era nuestra filosofía, vamos a ver qué vendemos. Y entre Maite y yo hicimos algunas ventas artesanales, cuando digo grandes, pero artesanales y no teníamos un proceso de ventas bien hecho, por lo menos por dos, tres años. Después nos empezamos a profesionalizar, armamos un equipo de vendedores, pero eran full cycle, o sea tenían que buscar deals y cerrarlos. Después subimos el perfil de eso y nos abrimos y armamos un equipo de VDRs y un equipo de vendedores. Aprendimos a vender en ese momento, nos pusimos como más up marketing, entonces necesitábamos profesionalizar eso un poquito más. Y ahora lo que tenemos es un sistema donde tenemos un VDR manager con su VDR que generan demanda y tenemos unos vendedores que se enfocan también, hacen algo de generación de demanda pero se enfocan más en cierre. Pero todo esto ha sido una evolución, acabamos de hacer unos cambios en un equipo en uno de los países, porque creímos que necesitamos una cosa, después terminamos cayendo en cuenta que necesitamos otra. Es como. Por eso es que esta discusión para mí es interesante, porque yo te escucho, la pregunta es como, decime cómo se monta y yo te puedo decir todo lo que hicimos mal y ahora qué está funcionando, no, así se monta, que nos ha funcionado a nosotros, no, así se monta. ¿Si me explico?

¿No? Sí, perfecto. Pero igual también me das una sim muy clara, muy certera de decir founder tiene que ocuparse de las ventas, no puede delegar.

Eso te digo que pasa ahorita mucho, por ejemplo, yo hablo con los, con los de mi equipo y les pregunto ¿Qué tenés cerca para cerrar? ¿En dónde puedo ayudar? Y es muy sencillo, si vos estás hablando con un deal y hablan con el fundador y el fundador te muestra la visión para dónde va y te dedica tiempo, significa vos sos un cliente importante para mí, yo quiero que hagamos esto y soy muy franco frente a eso, les digo, este negocio para nosotros es muy importante porque nos ayuda a desarrollar el producto así o por el reno, y ese gesto nos ayuda a cerrar si hay problemas, ser uno el que hace la llamada, o sea cuando algo sale mal, que lo griten a uno es mejor a que al equipo. Entonces salirse de las ventas es como salirse de la atención al cliente y para mí eso es un error, porque todo el mundo quiere sentirse bien atendido y uno quiere estar muy cerca del cliente, no tiene sentido salirse de eso.

OK, o sea, seguís involucrado, cuando te llaman estás, pero aparte estás, por ejemplo, por dar un caso, hay reunión con Bancolombia, Daniel Bilbao está ahí, digo si lo estás por cerrar a eso digo, no lo estás por cerrar como cliente a una empresa de ese tamaño.

Pensalo más así como tenemos mucha confianza en nuestros comerciales y ellos saben que ellos pueden entregar la firma y cuentan con el tiempo del que sea incluido mi tiempo no es, tenemos una reunión ahora con el Banco Mundial, entonces yo tengo que ir porque es con el Banco Mundial, no es si Camilo viene y dice, o María Juliana dice, Daniel, necesito esto y esto y esto de ti, literal me ponen un brief, me dice necesito esto, necesito que hagas esto, necesito. Yo soy el analista de ellos o el simplemente es trabajo para ellos para ayudarlos a hacer su trabajo. Es más eso que decir hay un estatus y entonces por eso hay que hablar con este.

Es más como que el equipo de venta sabe que esto para vos es una prioridad y donde te necesitan a vos saben que es prioritario.

Después seguí usando el lenguaje al revés, no es una prioridad para mí, era prioridad para ellos. Camilo sabe que si necesita mi tiempo lo va a usar para ser su objetivo. María Juliana sabe para ser su objetivo, María Ángel sabe, Entonces yo le digo a María Ángel literal, ¿Qué necesitas de mí? Y me dice por ahora nada. Y de repente me llevo un martes a las 11 de la noche, tenemos este problema, esto hacía así, necesito que haga esto, yo no sé cómo va a ser, pero va a hacer esto. No es que yo le di un guideline allá en un, por allá en una silla grande, le dije el día que esto pasa, me llama. No, no, no, ellos están haciendo su trabajo, están haciendo un buen trabajo y yo estoy tratando de soportarlo al mismo tiempo fíjate que yo les estoy haciendo un mundo de trabajo porque yo estoy haciendo toda la parte de contenido, de awareness, de bla bla bla bla bla para facilitarle la vida. ¿Si yo le preguntaba al equipo de True Hora qué ha cambiado en el último año? Somos más conocidos y somos más confiables y nos perciben como una compañía trustworthy y eso ha sido en no menor medida por todo el trabajo que he hecho yo personalmente. Entonces es lo mismo, como yo entrego por este lado y ellos trabajan durísimo por este otro, pues nos encontramos en la mitad.

Te hago una pregunta, no pensé que te iba a hacer, pero ya que me abriste un poco el juego ahí te la hago. ¿Qué tan importante crees que es tener un empresa, tener un, llamémosle un líder carismático? Yo en Growth Rockstar por ejemplo, cuando hablaba con tu hermano, gente así que a veces me da consejos, me decía Growth Rockstar es Dylan, no hay un Growth Rockstar, sos vos, tenés que cambiarlo. Y yo después veo y digo por ejemplo Tesla es Tesla o es en parte Elon Musk, o sea digamos como que hay imágenes que empujan mucho. ¿Vos en tu empresa empujas mucho o no importa? ¿No crees que es importante que te.

Lo va a responder? ¿Pero es que como lo fraseaste, yo quiero ser muy muy muy claro en lenguaje, porque entonces si yo voy introvertido, penoso, entonces que no puedo haber un founder? ¿No, no, claro, yo creo que hay un over, cómo se llama? Énfasis en el líder carismático y se le pone más peso del que se necesita. Yo he sido conocido mucho rato en el sector tech y nosotros no vendíamos tanto. Ahora que el equipo es muy competente puede tomar ventaja de ese aware. Eso me lo decía literal María Ángeles estos días. Antes llegaba y nos daba un poco de intro y súper y si no cerrábamos porque no sabíamos hacer bet, no hacíamos nada. Yo podía dar todo lo carismático que querás que no hacíamos nada. ¿Ahora que tenía un equipo ultra competente, esto vanecier con o sin mí, entonces qué es más valioso? Ellos. Lo mío es icing on the key que es como un multiplicador pero no es el driver. Y si yo me muriera hoy, true, ahora no se muere hay cosas de para donde necesitamos ir que son raras, pero no, no pues porque yo estoy pensando en 15 a 100.

Igual no te queremos matar todavía Dani.

Te queremos, pero me entiendes el punto, o sea, no es sí, sí hay algún supuesto de que uno es el dueño y señor y si uno no está esto, esto de cada pedazo. No creo eso pues no lo vamos a probar, espero, pero no lo creo. Entonces no todo el que crea pues que uno tiene que ser carismático y no es que mira este más, no, yo es un nice to have, no es un driver.

Tengo dos preguntas para hacerte y después si estás corto de tiempo podemos después cerrar. Pero una pregunta te hago primero. El otro día hiciste una publicación en LinkedIn con esto que hablamos de vos y el contenido. Dijiste que estabas como analizando unas cosas y que algo te había parecido interesante. ¿Qué compartiste de LinkedIn de la experiencia que tuviste hasta ahora creando contenido? ¿Qué es lo más importante que viste? ¿No sé, lleva varios meses o este año te pusiste más activo?

Todo el año ya tenemos, y te voy a dar números específicos. Tengo 20 millones de impresiones en el último año y he hecho un post todos los días o más de uno por los últimos 11 meses, porque el 1 de diciembre fue que arranqué el año pasado. Aprendí muchísimo, tengo un respeto profundo ahora por la gente que hace contenido que antes no lo tenía. Aprendí que por lo menos en el caso mío, la gente lo que le resuena es que saben que no les estoy diciendo mentiras porque cuento cosas buenas, regulares y malas en una proporción relativamente parecida. Y hay mucha gente que no está de acuerdo con mucho de lo que yo digo, pero por lo menos saben en dónde están parados y en dónde está parado uno. Entonces como esa que le llaman ser auténtico, como lo quiera llamar. Eso es una cosa que resuena. La otra es, hay una regla que es como 5 1 que funciona. Muy cierto. Sí. Y es si uno genera cinco cosas de valor, uno puede pedir una, pero no al revés. ¿Si o no? Entonces yo he visto gente que hace algo parecido a mí, pero que todo el día están tratando de vender cosas y vender cosas y vender cosas y no les va bien. Yo de verdad trato de agregar valor todo lo que pueda y cada vez cuando menciono cosas de Truora y lo trato de hacer con humor y lo trato de hacer como por lo menos tan auténtico que la gente diga listo, este man yo sé que me está hablando de su empresa pero no me está diciendo cuento. Eso ha funcionado muy bien. La otra que aprendí muy raro es que uno es como una proyección de la gente. Entonces hay gente que cree que yo tengo unos atributos y como que tienen una impresión mía y es bastante como cerradita, este maneja y entonces cuando yo le muestro una cosa rara, hasta los que hay gente que es como que le gusta lo que yo digo, como el que no le gusta. Entonces cuando el que le gusta lo que yo hago y ve una cosa rara dice de pronto tuvo un mal día y no sé qué, como que lo excusan a uno, le siguen poniendo acá y el que no dice, ah, este man dice algo con lo que yo estoy de acuerdo pero igual es un idiota y lo que veo es como que hay un arraigamiento fuerte en yo entiendo, conozco a esta persona y ya y así es. Y entonces como que la gente como que se, como que se ancla en una impresión de uno que me ha sido súper súper interesante ver. No, no me lo esperaba para nada. Y la otra pues todo mucho hater, mucha gente que le molesta que uno exista, como que inyectan sus problemas en. Es muy curioso eso.

Raro en LinkedIn no me lo hubiera imaginado.

No pues, pero yo te hago en general no es en LinkedIn en Twitter, pero es que lo que tiene LinkedIn es un costo reputacional. Vos puedes tener, vos puedes decir lo que quieras o te va a costar porque estás pegado de tu empleado y no sé qué. En Twitter no es anónimo. Entonces uno puede ser la peor versión de uno mismo. ¿Cuando alguien piensa que yo soy un idiota más veces de las que no lo piensa en privado y lo dirá en privado, a vos te lo tienen que haber dicho varias veces, me lo dicen a mí en un post mío, si me entiendes? Porque tiene un costo reputacional pues lo piensan pero igual a uno le llega, si me entiendes. Entonces es como uno ve el mismo mundo pero no ves tanta descortesía o agresividad o animosidad pública, o sea no hay tanta agresión over. Pero sí es curioso que cuando lo perciben a uno percibe como exitoso, hay un grupo no menor de personas que les molesta y lo toman como referendo en su propia vida, en sus decisiones y en curioso.

Es interesante, pero me gusta lo que contás de la experiencia haciendo contenido, la verdad que además sigo tu contenido, de hecho te digo los que dijiste auténticos, esos post donde decís no sabemos qué hace Truora, díganme ustedes, me parece, o sea los vi brutal, o sea me encantó que te abras así, nadie lo hace, viste en LinkedIn estamos todos diciendo la ronda que levantamos y qué sé yo, me parece que está buenísimo y es verdad que la gente conecta, es.

Que la gente dice muchas mentiras todo el día, como todo el día uno armando una casa de naipes propia y se le cae, pero la gente ve crisis porque le cae su casa de naipes. Entonces como lo que yo le decía en estos días, mi equipo, mi mayor orgullo de que yo jamás he hecho en mi vida profesional es tri mayor, orgullo absoluto. A mí también me parece que nosotros hacemos una barra basadas que no te alcanza, o sea lo que podemos ser versus lo que somos, no estamos ahorita en el mismo tiempo, no te digo en el futuro, o sea lo que podíamos haber sido versus lo que somos, yo te digo no da ni el 30% y al mismo tiempo soy absolutamente orgulloso de mi negocio. Las dos cosas pueden verdad al mismo tiempo, lo que pasa es que yo no entiendo la mayoría de gente yo siento que tiene como esa dualidad o no, either killing it, o sea lo están matando o son una vergüenza profunda y yo más como esquizofrénico, las dos en verdad. Entonces cuando yo te digo ese post que habla de que nadie sabe que, yo digo hey, en ese momento nosotros vendemos 10 millones de dólares, tenemos tres productos, nos respeta, nadie sabe qué hacemos, es una empresa buena, objetivamente buena y nadie sabe qué hacemos, excelente, ridículo y de quién es culpa mía, sí o no, Ahí está, las dos cosas son verdad al mismo tiempo. Entonces cuando uno se expone, uno expone porque es transparente, el otro que la gente le gustó mucho fue que porque conté que no había pasado el debo, pues hice un R una vez, que quieres que te diga, hicimos el ridículo, pasamos, hicimos, hicimos el ridículo, todo el mundo hace el ridículo, la mayoría lo hacen en público, digo en privado, pero nosotros hacemos en público, ¿Cuál es el problema?

Eso me gustó mucho. Escúchame, te hago una pregunta más. Últimamente te empecé a ver más posteando cosas con gente de tu equipo de Growth. Creo que hace poco publicaste alguna búsqueda del equipo de Growth. ¿Cuándo empezaste el equipo de Growth? En tu hora, o sea, una célula de Growth.

La tercera versión, la primera versión fue el equipo con el que terminamos lanzando Customer Engagement. Yo monté un equipo de Growth, le llamaba Libertas porque eran las cosas que quería hacer y me sentía maniatado con esa cosa de Founder mode. Entonces armé un equipo, pedí recursos aparte y me puse a hacer locuras. Y una de esas locuras terminó siendo el equipo de Customer Engagement que se volvió una de las unidades de negocio. Ahorita estoy haciendo otro equipo de Growth, es la versión 3 y llevamos 6 meses ahí. Vamos sufriendo, pero bien.

¿Qué hacen? Quiero saber en este caso, esta versión, ¿Cuál es la responsabilidad que tiene?

Siempre es la misma. Tiene. Tiene dos fases. Una fase es poder impactar la curva de crecimiento del negocio lo más que se pueda. La segunda es tratar de hacer el equipo más profesional posible, o sea, agarrar un grupo de gente y entrenarlos para que sean lo más cracks que yo pueda. De lo que yo les pueda enseñar a mi imagen y semejanza. Ese es como el personal. Y el otro es tratar de avanzar y la curva de la compañía. ¿Te puedo hablar de la versión 1 del equipo? Mira, en la versión 1 del equipO estaba María Paz, quien lidera ahorita Marketing. Está María Ángel, que lidera la unidad de negocio de. Está Charlie, que lidera la unidad de negocio de Customer Engagement. Está Geras, que estuvo con nosotros un rato, ahorita está en Bustos. Estaban, o sea, un grupito. Nos matamos. Y después esto me hizo un layer grande de los siguientes managers de Truora. Entonces es como un período de tiempo y esa era la apuesta. Yo creía si esta vaina sale bien, funciona. Y salió bien. Y ahorita estoy haciendo la siguiente camada. Tengo un view de corto plazo y de largo plazo. Por ejemplo, ahorita los tengo sufriendo como putas porque llevan tres meses de VDRs que hacen Dimanger con las manitos. Tratar de conseguir 20 citas a la semana de casos de uso específico por las manitos. Y esto con consultores de McKinsey y gente que hace mercadeo y gente que nunca ha trabajado esto y así. Y también tengo a Valentina, que es muy, muy muy buena que trabaja conmigo liderando al equipo. Entonces estoy enseñando a ella o dándole como las bases para que sea una muy buena líder y estamos tratando de crecer demanda, pero les estoy enseñando a ellos a ser muy profesionales. Entonces este equipo ahorita ya sabe hacer outreach, entonces si necesitan hablar con alguien, yo le puedo pedir a cualquiera de mi equipo de growth que hable con 10 podcaster y que le pidan bla bla bla y se juntan con vos y cuadran y no les tengo que decir más nada porque aprendieron a no tener vergüenza, hacer outwitch, a perderle miedo. Les estoy enseñando a vender y después más a no perder, no tener vergüenza. Ahorita estoy tratando de volverlo lo más full cycle que se pueda y tenemos otro pedazo de que aprendan mucho de tools de ella y todo para que se vuelvan autosuficientes en sus testigos. Lo que estoy es un grupito que aprende todo lo que se pueda y trata de mover la aguja en el negocio. Si todo sale muy bien, va a haber un proyecto que hace que esta cosa crezca como loco. Si todo sale regular, igual terminan haciendo trabajo muy importante para el negocio mientras se entrenan y desarrollando demanda del negocio. Ese es el. Esa es la visión del equipo de producto.

Che, me gustó mucho cómo lo. Cómo lo pusiste. Mirá que es una pregunta que le hago a muchas personas, pero me gustó cómo lo pensás vos, porque claro, de pronto tenés una célula, un equipo al que vos le das un proyecto puntual, tiene un desafío fuerte, mover métricas o lanzar un nuevo producto o mejorar las ventas, etc. Y después tenés gente muy capacitada porque estuvo a full y tenés los futuros managers de tu empresa. Me parece súper buen pensamiento.

Si lo hacen bien, no, la apuesta no, porque puede salir mal, o sea, puede salir mal con el primer grupo Mario, súper bien, mucho mejor de lo que yo esperaba, porque yo les decía eso, pero nunca lo había hecho con este grupo ya cuando uno lo ha hecho un par de veces, uno se tiene confianza y ha salido bueno este grupito. Y cuando digo bueno es que trabajan duros, motivados. Eso a lo que yo me refiero con bueno. Si alguien trabaja duro, motivado, el chance que le haya vale la vida es muy bajito, muy bajito, sufre mucho. Hay cosas que cometo errores como ahí sí es más fácil, si uno es extrovertido, hay unas cosas que son más fáciles, sobre todo en esos equipos para trabajar conmigo, pero ese equipo pinta bien. Y la otra cosa que hacemos mucho es que les pongo una barra altísima, altísima, y no me importa lo que lleguen, se las pongo más alto. Si va a poner una barra esta semana y la cumplen, y la próxima semana la cumplen, fácil se la dolía, y si en cambio la cumplen en el 30% no la muevo, ahí se queda hasta que logre. Y eso como esa habilidad de ver todo lo que uno puede hacer y todo lo que uno puede impactar, si lo hacemos bien, funciona, pero el equipo rota mucho. Hay gente, o sea, hay gente que es por del equipo y unos que entran y salen, entran y salen y no todo el mundo aguanta, no todo el mundo quiere, está bien, no tengo problema.

Y después lo puedes ir moviendo, ahora está el foco en ventas, después le decís necesito que hagan tal cosa. Lo más moviendo.

Exactamente. ¿Y es puede salir mal, no? Puede salir mal, puedes hacer un argumento de que una perdedera de recursos, ¿Por qué no optimizas tus recursos para otra cosa o los pones en otro lado? Pero yo creo firmemente que todo el mundo debería aprender a vender. Entonces cuando armé un equipo de Growth, lo primero que puse fue ponerlos a vender, porque sí, para que aprendan, así no tuviera, no moviera la aguja y todo eso, aprendan a vender.

Por un momento, un momento pensé que ibas a decir yo creo que todo el mundo tendría que aprender Growth, y dije ya se vendieron los cursos del 2025. Pero me cerraste con que tienen que aprender ventas.

Pero es que vos no puedes aprender. Te la cierro como vos no puede aprender Growth sin aprender venta, qué va a aprender alguien de Growth sin saber vender, o sea, Growth, uno de los canales más claves de ventas de Growth es venta. Y todo el que se siente y vea un curso tuyo en SaaS, pero todo el que se siente y vea un curso tuyo y diga yo voy a ser un experto en PLG y nunca va a vender nada en mi vida, el chance de eso es cero, te toca vender el día que reclutas para conseguir el trabajo, es como la unidad mínima de aporte ahí, entonces tiene que aprender a vender. Yo creo, por cierto, y esto no es por una cuña tuya que el trabajo que vas a hacer en growth es muy valioso porque el hueco de conocimiento que hay es tan grande que si uno solamente aprende la paz es tuya y no te digo que sean expertos, solo empiezan las paces y entiendan como los modelos que existen la gente va a ser mucho mejor, o sea, yo veo mucho tus cursos, yo te sigo mucho, sé que nosotros no hablamos tanto pero te sigo mucho y todo lo que va a hacer de frameworks, de cómo entender un problema, partirlo en pedazo y decir esto tiene sentido, esto no, esto sí, esto no, a mí eso me parece muy valioso, que es un hueco que tiene la gente que cuando dice yo hago growth saltan a decir estos son los 19 canales que hay, son los 4 para TA, en vez de decir nosotros estamos probando, ni puta idea, estamos probando, vamos a ver qué hacemos. Si tenés los frameworks y estás probando, el chance que seas exitoso es muy alto, si tenés los frameworks y crees que es lo que funciona y ya y está yendo al pie, te va a ir como un zapato, pero si no tenés los frameworks ni siquiera el chance de éxito es más bajito. Entonces yo sí creo que todo el mundo debería entender ni los cursos tuyos los deberían hacer, creo también que todo el mundo debería salir a vender con el maletín y si tenés esas dos cosas son mucho más poderosos que si no las tenemos.

Me encantó, me encantó y me ayudaste a vender aparte, así que dos pájaros de un tiro. Siempre cierro con la misma pregunta porque después voy a juntar los clips de lo que me responde cada uno y hacer algo lindo, pero la pregunta cuál es para vos tu Growth Win del año y Chrome Growth Win del año me refiero a nivel profesional en la empresa. ¿Qué crees que es lo más importante que hiciste en Truora este año? ¿Qué es lo más importante que lograron o desbloquearon o hicieron?

Te voy a responder dos cosas. En Truora nosotros hicimos el primer pinino a que la gente sepa qué hacemos, ahora pasaron a un grupo que dice verdad, yo no sé qué hacen ellos, a otro que dice yo sé que hacen una de estas tres cosas, entonces hay un grupo donde el que hace true ahora se ha respondido un poquito mejor y la otra respuesta es ayudamos a hacer Colombia Techwick Y eso es un enabler para todo el ecosistema y México Tequ. Entonces este año puse mi granito de arena para avanzar el ecosistema colombiano y el mexicano. Y a mí eso me llena de orgullo porque ni siquiera es una cosa obvia ni que pensaba a principio de año. Y eso es un growth win que es como el regalo que sigue dando y sigue dando y sigue dando. Es muy bonito.

Buenísimo. Dani, te dejo que sé que estás ahí ocupado, pero mil gracias por darme tiempo en tus vacaciones. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de tu empresa.