De $12m a $120m en ARR, Growth y Experimentación | Ramiro Castro (ex Sr. Growth PM, Mural)

Vos llegaste a Mural B con 12 millones, me dijiste de facturación anual, en tres años que estuviste ahí pasó a 120 millones estatus de unicornio. ¿Cuando hablaste con el co founder y quisiste entrar a Mural, te imaginaste que iba a pasar eso, o sea, visualizabas algo de eso o qué, o qué pensaste en ese momento?

No, no, nadie, nadie, nadie sabe, de hecho esto es anecdótico, pero había una revela de Mural con el objetivo de hacer 20 millones en el 2020, que era un objetivo inalcanzable que tenía el CEO, pero apuntaba ahí y se pasó eso, no sé si Samos 2020 con 40 billones, la verdad que no recuerdo bien, pero se pasó de sobremanera, o sea que ni siquiera el CEO que es el que. Pero su visión es realmente mucho mayor a lo que uno puede calcular de impacto, porque es el trabajo del CEO también de ver hacia el futuro y ver cuánto puede potenciar el crecimiento, pero ni había pronosticado ese crecimiento, imagínate.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstar del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Ramiro Castro. Ramiro es un especialista en Growth y experimentación y ha sido parte del equipo que catapultó a Mural a convertirse en unicornio, pasando de 15 a 120 millones de dólares en facturación anual en sólo tres años. Además Ramiro es mentor en la red Growth Rockstar. Estoy feliz de poder traer este contenido donde junto a Ramiro hablamos cómo llegó a convertirse en Growth Manager, cómo se construyó el área de Growth en Mural, los sistemas que impulsan el crecimiento de las empresas, consejos sobre cómo experimentar con éxito y la importancia de entender que no todo experimento tiene que ser un A B test, el error de pedir a candidatos que aporten ideas en sus entrevistas de trabajo y varios temas más que cubrimos en el episodio. Bueno, Ramiro Castro, llevo varias semanas esperando juntarme para grabar este podcast con vos, ya sabemos lo que queremos hablar, creo que tenemos una historia fantástica para contar de de tu paso por Mural y estuviste en el viaje de hacer esta compañía argentina Unicornio. Me encantaría que podamos profundizar en eso, vos siendo parte del equipo de Growth, pero qué te parece si antes de llegar ahí me contás un poco cómo llegaste a trabajar en Growth. Sé que tenés un background de que empezaste siendo programador ingeniero. Me gustaría que cuentes cómo llegaste a trabajar en Growth, porque para la mayoría todavía es algo nuevo.

Sí, seguro. Hola Dylan y gracias por la invitación. Ansioso también de compartir un rato con vos acá. ¿Cómo llegué a trabajar en Growth? Mi historia empieza en Olapic, una startup BB, que fue donde hice la transición a producto. Y una vez que estaba trabajando el producto, mi obsesión probablemente de ingeniero es medir, medir el impacto, qué resultado está teniendo lo que lo que hago. ¿Y me empecé a focalizar más en eso, como siempre, lo que me faltaba cómo medimos esto? ¿Cómo sabemos que estamos impactando determinada métrica de negocio? Y eso en Onapic se podía hacer hasta cierto punto. Y en ese momento se estaba profesionalizando la parte de métrica y decisiones pone experimentación en el resto del mundo, que es la única forma científica de ver el impacto de lo que hiciste. Así que me empecé a enamorar de eso. Yo quería correr experimentación, pero los tiempos y el tráfico que teníamos de usuarios en Olapic no daban para eso. Así que ahí cambio de trabajo y me voy a un e com que está enfocado en experimentación. Ahí es donde me meto de lleno en la parte de Growth, que es experimentación, mejora de métrica. Y eso en aquel momento era muy, diría Conversion rate optimization. Pero hoy si lo ves es alguien de Growth, porque tiene que mejorar métrica, tiene que correr muchos experimentos. Así que así fue el ingreso a Growth. OK che Ramí, perfecto.

Y ahí te hago una pregunta. Me contaste que en esa experiencia lo que te pasó cuando trabajaste en el e commerce era que era puro AV Test, Growth hacking, tratar de hacer que la gente compre más, mejorar el checkout. ¿Cuál es el cambio que viste de lo que llamamos Growth hacking, de estar haciendo ese tipo de cosas a realmente trabajar en Growth? Ya en Mural, que es de lo que vamos a hablar. Antes me habías dicho que en esa experiencia era mucho A B test, que todo tenía que ser un AV test prácticamente. ¿Qué pensás hoy sobre eso?

Bien, buen punto. En ese momento, visto desde hoy, es más fácil ver hacia atrás e identificar esto, pero en su momento no era tan fácil de verlo. Pero en aquel momento cuando salen los. Cuando se popularizan los experimentos, se empieza a tratar de mejorar todas las métricas, más en ecom, con temas como Frameworks como Persuasion Techniques, que son muy conocidas, psicología del usuario y aplicar todas las cosas, que si te pongo el clic, el call to action más a la derecha, que si usas car city, todas esas técnicas empezaron a explotar, pum, boom. Que todo el mundo estaba corriendo eso. Pero si es Growth hacking. Yo después se le puso más, incluso en aquel momento había un rol en el Growth Hacker, era un rol vení y mejorarme mis conversiones, con todo el conocimiento que tenés vos adentro de trucos, yo sé que si el botón lo pongo acá, esto va a mejorar, yo sé. Todo ese tipo de cosas se buscaban, se esperaba de un Growth Hacker en la época. El cambio, yendo al cambio que noto después, en una época donde un cambio tal vez alineado con que se juntan todos los que hacían growth en San Francisco, se empieza aplicar frameworks a ordenar esto, porque esto si, si bien a veces funcionaban, obviamente son experimentos, porque al final son ideas, es un random bet y es caótico y no se puede repetir y no se puede escalar, tiene todo ese tipo de cosas que depende de uno. Por eso se buscaba el Growth hacker. ¿Y ahora más frameworks, metodologías, cómo ordenar, cómo armar un equipo, cómo trabajar de forma ordenada para que podamos escalar equipos, para que? Para planear una estrategia versus elegir métricas y tratar cosas a la fuerza para mejorarla. Eso ha cambiado y evolucionado muchísimo, se ha aprendido muchísimo. Hoy hay metodologías desordenados, se puede hablar de estrategia. Antes growth era los experimentos que va a correr los próximos días y no tu estrategia de mediano y largo plazo. Creo que hoy no sólo cambió la gente que trabaja, que está más formada y tiene estas metodologías por detrás, sino la gente con la que te relacionas, que entienden que tiene que tener una estrategia, que van entendiendo que es a mediano y a largo plazo. Creo que eso ha evolucionado muchísimo. Y también bueno, algo de mencionar esto, todo tiene que ser un experimento, eso algo que también se puede discutir. Obviamente que si quieres medir métricas es lo mejor, pero hay que ver el timing del momento, el impacto que va a tener, el riesgo que quieres bajar. En general quieres correr un experimento porque quieres bajar riesgo y porque querés entender el impacto que va a tener. Pero si ya sabes que quiere ir en esa dirección porque es estratégico, el riesgo más bajo o no tener suficiente tráfico, hay otra. Hay otras formas de bajar riesgos y no todo tiene que ser un experimento. Un experimento Wavy.

Está bueno hablar de A B Testing específicamente, porque todo esto que vos decís de esta evolución que viste de Growth Hacker a growth yo todavía en mi día a día lo noto muchísimo. De hecho vos sabés que yo personalmente las formaciones que doy en Growth Rockstar son más de frameworks, estrategia. Mucha gente llega justamente y me manda un mensaje en LinkedIn diciendo yo quiero aprender los tres trucos, me pasa todo.

El tiempo, yo quiero mejorar tal métrica y encima te pasa una métrica imposible, que piensan que un outcome metric lo vas a mejorar porque Dylan lo vio y y tiene la parte real de eso, porque hay buenas prácticas para aplicar, pero hasta ahí digamos. Después es lo que vos también enseñ a la gente es framework porque esta es una inversión larga y una batalla.

Muy larga también porque es la manera de sostenerlo en el tiempo, o sea, porque yo lo que veo de no solo me piden dos trucos para mejorar una métrica, sino a veces ¿Cuál es el truco para hacer crecer mi empresa directamente? Esa es la pregunta. ¿Como que no hay truco? Y yo lo que veo es que si tienes un marco de cómo trabajar y podés hacer un proceso sostenido en el tiempo, podés constantemente sostenido en el tiempo mejorar algo y no es hacer dos trucos que implementaste hoy, después no hay más, no hay más trucos, no hay más ideas, ya está. Si con dos trucos te soluciona la vida en un mes los implementaste. Justamente ahí tenés. Hay algo de lo que hablamos antes vos y yo que me encantó que me dijiste, no entiendo por qué en las entrevistas la gente le pide a los entrevistados ideas. Ese pensamiento tuyo me encantó. Podés desarrollarlo un poco de por qué estás en contra de eso.

Debe ser más complejo por supuesto, de lo que yo te cuento. Pero si algo que me llama la atención es que todavía incluso para roles de growth y Senior Growth Diem, hay una parte del panel, hay una parte de los escenarios que te dan del trabajo donde es este. Es muy bajito el contexto que tenemos y me ha pasado por lo menos en alguna. En algunas ocasiones, en otras no, y ya te puedo contar diferencias donde quieren ideas para mejorar X, cómo mejoró X y con poco contexto en la empresa, en lo que han probado, típicamente no encaro para ese lugar, porque yo lo que lo que pienso realmente es que las ideas no son el problema. Si podés freinear muy bien el problema que querés resolver, si te enfocas en una métrica que un input y la definís muy bien y entendés cuál es el drop ahí o cuál es el problema, se va a ver muy claro. Ahora en hiring eso no pasa. ¿Y me ha pasado que me hayan challengeado con bueno, ideas, pero qué haría esto o esto? Y en algunos casos he podido frenarla para decir esa no sé si es la discusión que deberíamos tener. ¿Si yo entro, capaz que la discusión más rica por qué esta métrica? ¿Por qué tal otra métrica? ¿Por qué pensamos que vamos a mudar esta métrica tanto y las ideas van a salir? Pero me sorprende que en algunos casos realmente piensen que que es por ahí que es con ideas, con ideas fantásticas que vas a tener y tiene muy buenas ideas, porque eso lo asocio más a growth hacker versus la metodología como venimos llamando. Sí he tenido chance para hablar bien de algunos procesos también, donde la pregunta es muy upro de cómo mejorar esto, pero donde esperan que la charla, no les importa la idea, donde esperan tener una charla de cómo llegar a esa idea, de que vos le hagas preguntas de cómo está tal métrica, cómo está tal otra. Es algo externo el problema, algo interno. Es algo interno. Tenemos bar, tenemos esto. Cuando les importa más eso, yo me doy cuenta que entienden más de la parte de growth. Pero me ha pasado algunas empresas recientemente que están más del lado de las ideas, más de solutions.

Es que al final, pensándolo así con vos, lo que están viendo es si el empleado que van a contratar tiene los trucos que quieren traer a la empresa. Dame las ideas, dame los trucos o el manojo de trucos, la navaja suiza.

Que conoces y ya tienen en algunos casos me ha pasado, porque después hablo, que ya tenían identificado para dónde querían encarar. No queríamos esta solución, Bueno, pero ni siquiera aplicada esa solución. Bueno, pero esa solución la tenés que medir y también puede ser riesgosa por tal y tal motivo y tampoco es tan chica. Entonces es muy difícil que yo adivine esos casos lo que vos querías. Estás tratando de contratar a alguien que piense idénticamente como vos, que tenés el contexto de la empresa y que venga con esas soluciones mágicas para acelerar grow, para hacer cachar y ya lo charlamos esto. Pero para mí es un tema de metodología y de que charlemos y que vos quieras tener esa metodología también está bárbaro si no la querés tener. Y guarda que podés tener un montón de éxito sin metodología y aplicando lo primero que se te viene a la cabeza por intuición y podés tener suerte, pero esa suerte es mucho más, mucho más escasa y es más difícil laburar colaborativamente con alguien así, porque depende todo en dónde está la intuición de Dylan y yo no tengo la misma intuición que vos y el equipo no tiene la misma intuición que vos. Ojalá tengas éxito si sos el CEO con la intuición dictando a todos lo que hay que hacer.

Yo estoy totalmente de acuerdo con vos. Y la segunda parte de esto es el cierre de lo que me comentaste cuando hablamos, que es, vos me dijiste, nunca me pasó de trabajar un equipo, una empresa donde falten ideas. Justamente eso.

Y me ha pasado poder charlarlo también en algún momento cuando tenía buena relación en este proceso de hiring que pude parar la pelota. Es decir, no confíen en mí. La parte senior viene con eso y el equipo, si definimos bien en qué queremos trabajar, definimos bien cuál es la métrica del equipo de Grow, cuál es la métrica de mi equipo, y yo puedo descomponer eso en input metrics y puedo elegir cuál sí, cuál no, en base a lo que sabemos previo, en base a los insights que tenemos y demás, y elijo alguna y analizamos eso y vemos cómo es la experiencia y vemos cómo son los funnels y vemos cómo se comportan los usuarios y hacer lo que sea necesario. No es que tengas que hacer todo para todo, ves lo que te falta, a veces más fácil o más difícil de ver algo. Pero si hacemos eso y yo te lo presento, créeme que es muy, muy, muy straightforward. Las ideas no es lo que falta, lo que falta es definir con claridad, mientras más poco claro es la pregunta, o al revés, mientras más precisa la pregunta, más ideas tenés, vuelas. Porque si yo te digo cómo mejorar el revenue para tal empresa y cada idea que tire, yo te pongo una empresa X, cada idea que tienes, probablemente es mucho riesgo y muy lejos de la solución. Ahora, si yo te lo achico, te lo achico, te lo achico y digo, mira, estas personas que no sé miran series de determinado problema, determinado tópico. De esta forma estamos viendo, no sé, estas fallas consumen en tres dispositivos, se están moviendo más a un dispositivo mobile, el dispositivo mobile tiene problemas de performance, entonces tal cosa. Y la gente se cae. Porque claro, vos te das cuenta, están esperando el loading, loading, loading, 60 segundos y se van a otro lado. De pronto decís, ah pará, está tan definido esto que podemos mejorar la performance, podemos hacer que ese loading sea de otra forma, sea más progresivo, que vean algo. Y de pronto probaste algo y tenés mejoras de que es como básicamente arreglaste un problema, pero estaba roto. Y la magia estuvo en encontrar eso y no el ser muy creativo probando cómo solucionar eso. A eso totalmente. Y hay que confiar. Si tenés un equipo de ingenieros que están dedicados, que conocen tu producto, tenés designer, tenés el equipo de PM, tenés otro equipo que Customers Access que está todo el tiempo escuchando al cliente, los llamas, no creo que a nadie le falte personas que tengan idea. Falta definir bien el problema y las ideas sobran. Las ideas sobran, por eso nunca es el problema. Lo difícil es a dónde apunto.

Para mí el mensaje que dejas me parece buenísimo. Y ahí hay otra historia y ya nos metemos en tu paso por Mural. Estamos hablando de entrevistas y de conseguir trabajo. Yo sé que la historia de cómo llegaste a Mural es interesante y seguramente no tuvo un proceso de entrevista donde te pidieron ideas. ¿Querés contar un poco de cómo llegaste a Mural? Y empezamos a hablar de esa experiencia.

La parte anecdótica de eso es que cuando estoy buscando, estoy buscando trabajo, estoy buscando empresas. Y de pronto me acordé, yo ya usaba Miural hacía mucho tiempo, un. Un mentor que tuve la parte de Product design, que era una persona que me acercó muchísimo a ser user centric, trajo Mural para que trabajemos de forma colaborativa y nos enseñó a ser facilitadores y demás. ¿Yo amé la herramienta y la persona era de New York y me dijo sabes qué tanto que te gusta? Los founders son Argentina. Bueno, y yo había entrado en producto, así que identifiqué a uno de los founders y CPO, Agustín Soler. Y en su momento yo estaba metido, un poco metido en Product Tank acá en Córdoba. Y bueno, solamente hablaba, mandé mensajes por LinkedIn felicitándolos por lo que hacían. Yo usaba la herramienta mucho, era Murally en ese over. Y solo eso. Y decirle bueno, la verdad que son justo para tu empresa, son rockstars de productos. Yo le decía realmente y con mucha admiración lo invitaba a que participe si podía de alguna charla de producto en Córdoba. Por supuesto que su agenda estaba muy complicada, pero todo eso quedó ahí porque no se pudo hacer lo de la Product Tank. Y años después cuando busco y digo esta empresa me gusta porque hace las cosas bien y trabajan bien, y todo lo que yo veía de afuera, le escribo, justo estaban buscando a alguien de Growth, y cuando quiero escribirle me encuentro con esta charla, porque yo no iba a escribir que realmente me encantaba su herramienta y me gustaba trabajar para la empresa. Y dije yo no lo tengo que probar acá, hay una charla de año anterior que está arriba. Y bueno, le dije, estoy buscando trabajo, me interesa. Y me dijo bueno, habla con este highest manager. Y empezamos un proceso que por suerte terminó de forma positiva, entrar a trabajar ahí, entra a trabajar muy cerca del CPO y después sí, una experiencia única me imagino.

Y ojalá que ahora podamos cubrir mucho terreno de todo lo que vos viviste ahí. Antes de avanzar, quiero contar, porque quizás hay gente que escuche que no conoce Mural, pero menciono alguna cosa antes de empezar. Mural es un unicornio latino, es una herramienta colaborativa, la pizarra digital donde podemos colaborar haciendo sesiones de brainstorming, jugando con flechas y post its y demás. Yo sé que todavía hay gente que no la conoce, porque también a mí lo que le pasó, que yo vi, es que se internacionalizó muy temprano. No es como que estuvo, salió de Argentina, pero es que estuve en Argentina, siempre fue, se fue a EEUU rápido. Eso es un poco cuando.

Eso no es malo, no sé si lo estás diciendo como algo. Es algo probablemente positivo, yo creo, es.

Algo que todos deberíamos hacer. Es decir, yo creo que en el futuro, una de mis misiones puntualmente con Growth Rockstar, es justamente que las startups de Latinoamérica puedan crecer más, mejor, más rápido. Y yo creo que tenemos que empezar justamente a internacionalizar más pronto. En Latinoamérica lo que sucede muchas veces que yo veo, es que las startups empiezan y el primer problema con el que se encuentran es querer escalar dentro de los países latinos y escalar como internacionalizar dentro de Latinoamérica es muy difícil porque cada país es chiquito, por ejemplo, por ejemplo en BB todos tienen muchísimas empresas súper pudientes, etcétera, con las que probar demás, ir a un mercado como el estadounidense que es enorme, tiene muchísimo más sentido y es un mensaje, un idioma, un dialecto, en realidad es mucho más inteligente y rápido para ahí, que en definitiva por lo que yo veo es lo que hicieron Mural, es lo que hizo Out Zero y ojalá que muchas más lo hagan.

Sí hay mucha claridad el CEO y coholder que tenía Mural, los laureles van hacia él que tenía mucha experiencia ya con empresas anteriores, pero sí una visión muy clara, definida y global basada en US desde cero.

Es la manera. Rami Bueno, ahí vos la primera pregunta te voy a hacer es, vos llegaste a Mural BB SaaS con 12 millones, me dijiste de facturación anual, en tres años que estuviste ahí pasó a 120 millones estatus de unicornio. ¿Cuando hablaste con el co founder y quisiste entrar a Mural, te imaginaste que iba a pasar eso, o sea, visualizabas algo de eso o qué, o qué pensaste en ese momento?

No, no, nadie, nadie, nadie sabía, de hecho esto es anecdótico, pero que había una remera de Mural con el objetivo de hacer 20 millones en el 2020, que se era un objetivo inalcanzable que tenía el CEO, pero apuntaba ahí y se pasó eso, no sé si cerramos 20 20 con 40 billones, la verdad que no recuerdo bien, pero se pasó de sobremanera, o sea que no, ni siquiera el CEO que es el que. Pero su visión es realmente mucho mayor a lo que uno puede calcular de impacto, porque es el trabajo del CEO también de ver hacia el futuro y ver cuánto puede potenciar el crecimiento, pero ni había pronosticado ese crecimiento, imagínate. Así que el crecimiento expansivo fue a causa de Covid, la gente se fue a trabajar de pronto a su ascaza y necesitaba trabajar de una forma colaborativa y ahí estas Tools, un boost gigante, increíble, así como algunas empresas las destruyó, empresas de eventos por ejemplo, donde la gente se tiene que contar destruida, rebelde cero, la empresa de colaboración explotaron y se aceleró el Remote World y Colaboration se aceleró muchísimo, así que fue fantástico, vimos no sé, 15x o más de spikes en nuevos usuarios que después fue sostenido, no es una semana, al principio pensábamos que era una semana y después todo back to work y vamos a volver y después era no, pensamos que vamos a seguir así, así que maravilloso, con un montón de problemas de Hyperloop y que venga tan de golpe por un evento externo, pero son problemas que uno quiere tener, prefiere tener esos problemas. Ahí justo estoy en la parte de empezar a armar este equipo de Growth con el CPO, y ahí se decide hacer foco en onboarding, porque estábamos bombardeando gente todos los días y teníamos que mejorar ese proceso para.

No me quiero adelantar, o sea, entonces llegamos a Murall, empecemos por el principio, vos lo primero que haces en mural, llegás y se arma el equipo de Growth, ¿Cómo es eso? ¿Qué pasaba antes y qué es lo que venís a hacer?

Llego contratado con un rol de Growth PM, esa era la búsqueda, así soy contratado, pero cuando entro era la visión del CPO, una persona también el que admiro muchísimo, sabe mucho producto, muy visionario, muy estratégico, su visión era invertir más en Grow, pero no había equipo de Grow, habían tenido experiencia de haber corrido experimentos en el pasado, pero no sé si lo habían desarmado o que. El CPO seguro tenía él mismo mucha experiencia de experimentación, pero no había un equipo de Draw per se. Yo entro a un equipo de producto normal que manejaba cosas un poco más cor, como dashboard, homepage y algunas cosas de onboarding, pero sin métrica de Growth, sin estrategia de Growth, así que no había tal cosa, había que construirlo y el boost de usuario que tuvimos aceleró un poco eso y reafirmó la visión del CPO de apuntar hacia ese lado, hacia el lado de Growth o sea.

Que lo que me decís es que se empieza a gestar el equipo de Growth dentro de la estructura mural. ¿El equipo de Growth empieza estando dentro de, o sea debajo del scope de producto del CPO, y a partir de ahí de qué te vuelves responsable o de qué se responsabiliza el equipo de Growth?

Allí empiezo separando ese equipo, se contrata a alguien que agarre la parte de Corpiem y yo me quedo con onboarding, me quedo con un boarding y ahí sumamos una persona más que ya había trabajado y había corrido experimentos en Vride, mucha experiencia, Victoria, que se suma al equipo que iba a ser Grow, todavía no teníamos head, el CPO era como el Head of Growth en su momento, estaba buscando, estaba armando este nuevo área, pensar que se estaba reestructurando todo, Miura estaba empezando a crecer, tenía que acomodarse, había levantado plata de nuevo, así que todo esto en medio de crecer, con reestructuración, en el medio muchas de esas. Pero bueno, él sería como el Head of Growth que no tenía título oficial porque era uno de los founders y ya era jefe de producto. No importaba los títulos tanto, pero sí bajo su ala estaba la parte onboarding, aparecer la parte de Activation, y ahí se sigue invirtiendo más, buscando gente, buscando gente que se demora tiempo y se contrata una VP de Growth que venía de BEI, Ahí ya está, ya salvó el área. Teníamos VP de Growth con mucha experiencia en la industria, dos equipos, empezamos a acordar métricas, después un tercer equipo de monetización, y ese fue el equipo que tuvimos. Después hubo cambios, Después pasamos de 3 a 2, de 2 a 1, pero así fue la historia.

Me interesa Rami, si podemos enfocar más en eso, porque yo creo que cuando uno escucha una historia como la de Mural, que justamente recién me contaste un poco de esto de la visión y la diferencia contra los resultados que fueron obtuviendo, pero uno piensa como que como que la historia ya está marcada, que ya está trazada. ¿Puedes contar ahí cómo fue en esa fase de hyper growth? ¿Cómo era la estrategia de Mural, o sea, cuando entraste ya estaba todo claro de cómo crecía el producto, qué es lo que tenías que hacer, o fue evolucionando? ¿Qué cambio fuiste viviendo en ese proceso de hyper growth de la empresa?

Un montón de cambios. Vamos a tener que ir a puntos más específicos ahí. Pero si te puedo decir esto, que el crecimiento no era tal, era más flat. Era más flat. Si vos ves el histórico flat y se agregaba una empresa y hacía un pico, depende, estoy asumiendo empresas grandes que te podía mover los números, entonces con el agregado de empresa tenían miles de usuarios nuevos y ahí tenía un escalón y te quedas medio flat y agregabas y tenías escalón de esa forma. Por eso la idea era moverse a hacer un equipo de growth que piense más en distribución, que piense más en el load tail.

Podemos hablar justamente de adquisición, o sea, por ejemplo, lo que me decís es que cuando entraste, la parte de adquisición de usuarios o clientes era clásico, BB SaaS, voy a buscar empresas, las empresas contratan, entonces ahora tenemos de usuarios a los empleados de la empresa y es la herramienta colaborativa, la tool colaborativa para la empresa. Y era eso. Cuando vos llegás, empieza entonces a darse todo más el foco en. Porque al final Miura es un producto orgánicamente viral, donde la gente colabora, los usuarios invitan usuarios. Ese es un proceso que vos empezás a vivir, o sea mapear los loops de adquisición como vos y yo los conocemos y demás.

Sí, sí, sí. Eso pasó, para que te des una idea, cuando armamos el equipo de Grow y yo había trabajado un poco en onboarding, pero cuando tenemos el equipo de Activation no estaba claro las métricas y onboarding Activation. Activation necesitaba el onboarding. Paso completo eso al equipo de Activation y me quedo con Acquisition, que tenía trabajo previo cero de Acquisition. Empezamos a ver, para que veas cómo empezamos a tratar de teñir métricas de a sign up completion rate, que la gente que venía. Y esto era así, lo que pensaba inicialmente cuando la envié yo y cuando la optimizar el proceso desde marketing website hacia la llegada del producto y ahí ya se encargaba un boarding. Y lo interesante, lo interesante primero respondiendo a lo poco que tenía de foco esto, estaban las métricas rotas, nos daban unos números horribles, nos daban un 30%, una cosa así, teníamos algún poco de fricción, hay que verificar el email y demás, pero para que tenía, cuando me voy, eso lo dejo en 85-86%, había malas prácticas, mala experiencia, métricas rotas, de todo. Así que ese fue el foco de acquisition. Y después cuando ya owneaba completamente, tenía más más conocimiento de qué estaba pasando en que no era tan lineal como el marketing website, venía gente de otros lugares. Ahí es donde mapeo absolutamente mi estrategia ya empieza a ser bueno, ahora ya puedo ver todos los loops de adquisición de producto, que viene gente del marketing website de esta forma, que viene gente invitada y acá está el problema. Encontramos en ese en ese loop de viene un nuevo member, se crea un ural, algunos de esos invitan gente, algunos de esos se quedan en cuenta. Encontramos un montón de problemas que después fueron mejorados y mejorar stats muy grandes. Después gente que veía desde algunos templates y un montón de loops más. ¿Mi trabajo en ese momento fue mapearnos para que todos veamos lo mismo y decir a dónde, sobre todo a dónde no vamos a trabajar? Porque los loops hay muchísimos, está el Sales Loop, pero bueno, podríamos mejorar las cosas a ellos, pero hoy no es poco. Entonces decir, bueno, esto algo se está haciendo así o no oportunidades, lo vamos a hacer, pero hay que priorizar, porque esto es algo que a veces se habla mucho y no se hace. ¿Que es priorizar? Qué elijamos una, dos o tres cosas que vamos a hacer foco, Pero tengo que decirle que no a algo porque sí que la persona que está en Sales con L, si le muestro este loop y va a querer que le mejore determinada cuestión que probablemente sea de mediano largo plazo, no lo podemos hacer ahora, no es nuestro foco. ¿En base a que? En base a la métrica que tenemos de la North Star, de la Company, y si eso cambia, capaz que cambia toda la priorización nuestra también, que ha pasado muchas veces. Pero sí he mapeado todo y típicamente poniendo un framework ya ordenado, poder decir, nos vamos a enfocar en este y en este, el viral loop, porque tiene la cantidad de tráfico más alta. Y después tratar de ver cuáles son los problemas de esos problemas, cuáles son las iniciativas. La iniciativa siempre proponía un impact sizing, es decir, vamos a tener si nos va de esta forma, porque es una estimación esta ganancia. Entonces se pueden medir por impacto y por eso apuntamos acá, acá y acá. Pero retomando un poco con el tema ideas, trabajando en growth, ya más ordenado, las iniciativas no importaban tanto, la charla era sobre la métrica. Entonces yo era responsable de una métrica. Y si yo decidí cambiar esa iniciativa, esas ideas que te piden el Heidi, porque pasaron cosas que no nos esperábamos, eso se cambia. Dije al principio del cubo que tenemos estas tres iniciativas o cuatro iniciativas quedar porque no sabemos qué va a pasar. ¿Y de pronto una que testeas es, no sé, buena y es nueva y decís bueno, ahora para, me paso, creé valor, ahora me paso a capturar todo el valor que puedo, acá sigo avanzando, no es que tiro un experimento y terminó y voy al siguiente, tiro un experimento y qué pasó? Si funcionó, lo tengo que escalar y escalarlo me va a llevar tiempo. Y si pienso que esto era básico y hay más valor, lo voy a mejorar y ahí compite con otra iniciativa que puedas tener. Pero eso era lindo de trabajar de esa forma, que no era output driven decía, bueno, nombraste tres iniciativas, ¿A dónde está la segunda? A nadie le importa dónde está la segunda, si estamos moviendo la métrica y si está priorizado con una forma que tiene sentido.

Ramí Y ahí entonces recapitulando un poco, porque vas diciendo cosas rápido, pero yo tengo como que que bajar a tierra, o sea, lo que vos descubriste cuando empezás a mapear todos los mecanismos de adquisición de Mural es que lo más potente que puedes hacer es mover la viralidad, la invitación de un usuario a otro, ¿Eso es lo que notas o en lo que no estaban enfocando o no fue tan así?

¿Sí, definitivamente, varias cosas sí era la oportunidad para nosotros en ese momento, la más grande por qué? Y pude mover cosas de esa experiencia, no sé si siempre va a ser lo mejor, digamos, si algún equipo ya lo optimizó demasiado, bueno, salten a probar otro, creen otro loop, intenten algo nuevo. Para Mural esta en particular de las invitaciones y la viralidad, encontramos cosas rotas. ¿Un ejemplo claro que recuerdo es que la gente que era invitada tenía un proceso de sign up mucho más difícil, el que empezaba desde el marketing website a crearse su workspace, pero bueno, era algo olvidado, porque creo que porque uno piensa siempre en el happy pack de hago en el website y después me creo la cuenta y después paso por este onboarding, pero ese no era el más grande en términos de tráfico y tiene sentido porque era tan viral que casi el 60% de la gente es invitada por alguien y no tenés muchos que empiecen desde cero, es más como Slack por ejemplo, alguien se crea WordPress de Slack, pero después manda invitaciones a todos y al final tenés dentro Slack más gente que fue invitada y tenés mundo que es creador, así que ahí sí hemos mejorado bastante esa métrica y de nuevo con cosas que una vez que presentás el problema que hace foco, se veían muy muy clara, podés contar.

Algunas como mejoras, innovaciones, optimizaciones que hiciste al motor viral de Murall para que la gente se pueda dar una idea de cómo algo así se puede, se puede mejorar, o sea, con qué te encontraste y qué terminó siendo?

Bueno, hablando de acquisition, te puedo contar que como te dije antes, cuando empecé era el sign up completion rate y estaban por ahí por el trailer y el flow inicial sin contexto nuevo, con esa métrica y sin previo equipo, es en marketing website y llegar al producto. Entonces eso lo vimos y tuve mi estrategia de hacer un. Yo le llamé design dev, es decir, vamos a mapear esto, vamos a encontrar puntos de fricción y vamos a ir mejorando esto para tener algunas cosas para ir mejorando de a poco mientras seguimos entendiendo este proceso. Y cosas como mejorar métricas, asegurarse que eso es clave. Punto número uno, sos nuevo en algo, Chequeate las métricas más cuando te parecen que están absurdamente bajas o altas. Eso es, eso es vital. Entonces corrimos algunas de estas, de estas mejoras que yo le llamaba Do no harm, porque sabíamos que era mejora de experiencia, estaba muy viejo. Entonces por más que no sea ganador taxi, iba a producción. Y ahí me encuentro con separar esto, que estaban los que se joineaban ese lado y los que eran invitados y ese tráfico era mucho más grande, estaba olvidado. Y cuando mapeamos el flow ese tenía, no me acuerdo ahora, lo debo tener en algunas notas, pero tenía como, no sé, siete, nueve pasos, que te llegaba una invitación, que con la invitación ibas a un sign up, que en el sign up ponías tu email y te pedíamos, creo que solo tu email y después eso fallaba y te aparecía un pequeño, una pequeña opción después de que falle y te decía, Dylan, no te querés crear una cuenta, a vos te habían invitado, tenés que sumarte algo. Ah, tenías que ver eso, hacer clic ahí. Y ahí te iba un sign up, te pedía de nuevo tu email, y vos ponías tu email y tus datos. Y ahora te decía, te mandé un email and a verificar tu email, y vos verificabas tu email y ahí recién podés entrar. Era mucho para alguien que es invitado, que tiene.

Era como el proceso de te invitamos para que no entres, básicamente.

Era muy complejo, pero muy overseen, porque no es lo primero que alguien apunta, pero después los datos llevan todo, el tráfico viene por ahí y mucha fricción. Y ahí entonces la propuesta que tuve es hacer, en ese momento le llamé Friction designer, que es un solo screen y algunas charlas, típico de growth, pero que tenés que charlar con gente de liga, que tenés que charlar con gente de security team, porque estaba consolidando la validación y eliminando la validación de email que se creía tan importante. Y mi punto fue para convencer a las personas que tienen que autorizar. Si una persona, un usuario en el cual nosotros confiamos y ya verificamos por el proceso de sign up cualquiera, pero el que viene de website, ya lo verificamos, ya está dentro. Envían invitación a alguien, quiere decir que ya nos mandaron el mail una vez ya nos pusieron el mail, si la otra persona acepta esa invitación, ya estamos verificando que ese es un email válido porque alguien respondió del otro lado. Entonces, un email válido, que es lo que queremos verificar y que no pongan cualquier cosa para pasar. Cuestión de todos estos pasos que te dije, fue un solo, una sola pantalla que llamamos Picture signer, donde ahora si yo te invitaba a vos, vos hacías clic y caías a un friction signup, donde tu email ya estaba preseteando, lo tenías que escribir, tenías que escribir tu nombre y tu contraseña, punto. Y estabas adentro. Eso mejoró Stat, no recuerdo el número exacto, pero fue 80 y pico, 80% para redondear para abajo el sign up completion rate para ese flow. Entonces, esas son las cosas que te encontrás después de hacer análisis un tiempo y no volverte loco con las métricas. Y así mejoramos algunas cosas más, porque después de esto es bueno, el email que estamos mandando a esa gente lo podemos mejorar. El email para que tenga mayor click through rate, lo mejoramos un poco, pero después llegamos al 85% total, 85.86% de sign up completion rate. Ya era más difícil. Había otras cosas para hacer un poco más, un poco más de FOR. Y ahí mi forma de trabajo fue bueno. Hay otras cosas que estamos viendo ahora de Acquisition. Habría que apuntar a otra. Otra métrica que mueva Acquisition un poco más. Hay que cambiar de key growth lever. Este fue fantástico, nos dio un montón. Pasamos de. Veíamos 30% antes, lo dejamos 85. Está bastante saludable. Paremos un poquito. Esa para mí es tarea del growth P. Paremos acá para identificar otro key growth lever. Y ahí hay buenas historias, porque ahí identifiqué Visitor November, que yo ya había trabajado en algún momento en el pasado, pero había mucho tráfico. Para los que no saben, Visitor es ese que puede venir y colaborar en un rural sin quedarse cuenta. Y ese tráfico era absurdamente grande y la conversión absurdamente chica. Así que ahí es caer en una nueva métrica y de nuevo desde cero. Las primeras cosas que intentamos con el equipo, por supuesto no hacer bien lo primero te viene a la cabeza y después de un poco más de entendimiento y trabajo, un pequeño cambio en un permiso cambió todo el juego. Cuando estábamos tratando de decir la experiencia y cómo puede, hemos intentado experimentos, algunos más locos, decir bueno, cuando dejan de trabajar le pongo un side up a ver si lo convierto, porque en ese momento que empiecen, que copien, que dupliquen, cómo hago, crear una cuenta, nada funcionaba. Después de un tiempo, entender un poco las métricas, cómo era el behavior de la gente, cambiar un permiso fue lo que movió la métrica para todos.

¿Cuáles son tus takeaways o o tus consejos más importantes para alguien que está siendo growth manager, una empresa en tema de experimentación? Es decir, lo que acabas de decir es primero descompuse todas mis métricas en realmente mapear y entender cómo las cosas suceden, tener claras todas mis métricas, ver que está un poco off, que me llama la atención, entenderlo al máximo, empezar a experimentar y después cuando empezás a hacer más experimentos y tener algunos hits o entender cómo puedes mejorar algo, empezar a iterar hasta que creas que hay otra cosa mapeada en la que puedes impactar más. Ese es un poco el mindset tuyo.

Sí, como lo estás contando vos, para mí siempre es hablemos de métricas que uníamos. ¿Entonces si fuera a trabajar con vos ahora en algo, es bueno que tenemos un área, un área de growth, un área de lo que sea, bueno, empecemos por la métrica que nosotros queremos mover y está relacionado probablemente un paso más que va a ser alguna métrica de del negocio quiere mover n cantidad de métricas, OK, a cuál le vamos a pegar? Porque no podemos, si estamos trabajando o sos mi manager, por supuesto que le querés pegar, querés mejorar todas y van a ser, no sé, muchas métricas, pero hay que elegir a cuál realmente nosotros se espera o espera el executive team que tu equipo le pegue y va a ser una, probablemente uno o dos, pero simplifiquemos, no hay duda. ¿Guess what? Esa métrica probablemente que vos tengas como manager, en muchos casos, no en todos, pero en muchos casos puede ser un lag in metro, puede ser revenue que se va a ver, puede ser lifetime value que tienen que mejorar, porque sabes que al final son las métricas que van a ayudar a definir el negocio. Puede ser retention que te digan o puede ser mejorar shell. Entonces son muy light, capaz que si es alguna de adquisición, eso no está en la porque lo puedes ver más cerca, lo adquiriste en el momento y si se ve, pero en muchos casos y lo más complejo cuando te pasa con algo living. Entonces perfecto, ningún problema, tenemos una métrica light que queremos mover, vamos a definir bien esta métrica. ¿Cómo medimos Lifetime Value acá? ¿Cómo lo medimos? No, bueno, por ejemplo, que trabajemos y nos demos cuenta, vamos a simplificarlo, midamos one year lifetime value o average revenue per user en un año y hace que sea nuestro proxy, porque si eso lo subimos, tiene sentido que correlacione con relay time value. Entonces ¿Qué pasó ahí? Recibimos algo lagging, muy términos generales, definámoslo muy bien, tiene que ser muy claro, tenemos que estar, tenemos que ser muy transparente, pero eso nos ayuda a todos al equipo. En este caso lo vamos a llamar bro, pero también a que te comuniques vos con ex, porque hay muchas expectativas del otro lado y siempre son muy altas, entonces si vos decís no, y esto se define así, cosas más claro también para complicarte. Una vez que tenemos eso definido, bueno, chaleco, ¿Cuáles son los key levers que mueven esto? A mí me gusta decir que trabajar en, yo le digo en armar una ecuación de esto, la ecuación de X. Entonces esa métrica es ponerle revenue. Bueno, ¿Cómo viene el revenue acá? El revenue, bueno, tenemos new revenue, existe un revenue, o sea recurrent, bueno, ¿Cómo se hace? ¿De dónde viene el new? ¿De dónde viene el recurrent y el recurrent, bueno, puede ser que la retención, los renewals, los upgrades, va a bajar por los downgrades, va a bajar por el channel, va a bajar por lo que se pasen de downgrade, de pay a? Hay un montón de variables, perfecto, las mapeamos todas. Ahora, tenemos oportunidades y nos vamos a dar cuenta, depende del equipo, depende de la estrategia o lo que sea, que nuestro equipo se va a enfocar en, por ejemplo, new revenue, perfecto, nuevas personas que estén cambiando de free a page, nuevas personas estén pagando por primera vez, es mucho más enfocado. Otro equipo capaz que es recurren o tener un equipo que va a decir recurren y tiene que hacer upsets o tiene que mantener una retención, ponele que recurren, bueno, ¿En dónde vamos a trabajar? ¿Vamos a hacer upsell? ¿Vamos a parar los que están haciendo downgrade? ¿Vamos a tratar de mantener la retención de los que tenemos todos los meses? ¿Vamos a tratar de? ¿No sé, hay que elegir algo, no todo de nuevo? Y hay MOOC todavía. Veo casos en donde se quiere mejorar todo. Típicamente te das cuenta cuando no quieren hacer el ejercicio. Cuando no quieren hacer el ejercicio es que mejores todo, porque es que mejor es la métrica final. Y entonces el problema que tenés es que no te resguardas ante otras iniciativas que pueden venir desde cualquier lado. Voy a decir top down, porque la clásica. Pero claro que si nosotros estamos trabajando en cosas de retention, por ejemplo, o previniendo algunos downgrade, nos demora tiempo, hay mucho trabajo por hacer. Y alguien puede nombrar en una reunión que hay que hacer upgrades, Perfecto, y ahora nos metieron upgrades, ¿Y por qué no estaba haciendo upgrades? Empiezas a tener fricciones. Y por supuesto que upgrades en números te da hermoso, porque decís, no, si yo agarro mi masa de de members que tengo ahora, pago y lo hago upgradear este nuevo plan estando al 5%, si con mi equipo lo mejoro al 25%, mirá la cantidad de revenue que hay ahí. Upgrade gente. Bueno, sí, en papeles se ve hermoso, pero habría que llegar con algún razonamiento un poco más profundo, porque hay un deseo, porque era difícil, porque solo que te den más plata o que hagan algo porque a tu negocio les sirve, no va a suceder. Y he tenido experiencia, me he golpeado con cosas de tratar de cambiar el behavior de alguien y medio que debería ser una casi última opción cuando mejoraste todas las otras cosas, ponerte a probar eso. Pero si no diría antes, capaz que hay mucha oportunidad en upgrades, pero si analizamos cosas y decimos, mira el tráfico que va a tratar de hacer upgrade y que fracasa. ¿Y por qué fracasan? Ah, porque hacemos tal cosa, porque nos olvidamos de una tarjeta, porque no somos claros en esto. Mira, están hackeando y están usando esto en un plan bajo y al pilar les sale más caro. En algunos casos, cuando llegue a eso es más fácil, pero si no, las otras métricas per se son muy difíciles de mover de esa forma y te llevan al fracaso y te llevan un montón de complicaciones en tu día a día. Pero sí esa es la forma. Y una vez que identificas tus key levers, que de nuevo acá un montón de cosas que eran input metric, le dije que no y dije yo voy acá, voy a recurrent revenue y de los recurrent quiero parar los downgrade porque parece que hay un problema ahí en base a lo que sé, no importa. Y ahí empezás, trabajo con el equipo y con partners del estilo. ¿Primero identificar el problema, por qué están estos downgrades? Tenés que entender por qué pensamos nosotros que sería como el problem hypothesis. Pensamos que estos cinco problemas, OK, para cada problema tenés n hipótesis de solución, que no hay una solución para cada problema. ¿Priorizar los problemas de alguna forma con el equipo y después ponerte how might we improve este problema? Pero de nuevo con esto de que las ideas caen, si el problema es claro, se están cayendo porque hacen downgrade, porque tenemos una tool automática que hace downgrade, salvo que quieran mantener el plan y bueno, capaz que hicieron esto y quisieron mantenerlo, tengo que ser claro que por qué no lo mantienen al plan hasta que quieran bajarlo en vez de nosotros bajarlo y que ellos vienen a subirlo cada tres veces, nosotros lo bajamos y ellos vienen a subirlo. Si te pasa eso, no necesitas tener ideas mágicas para decir, déjales tomar una decisión y mantenerles eso y empezar a correr experimentos. Si puedes correr experimentos, depende del tiempo, depende un montón de variables, pero tratar de aprender impacto, porque te querés poner bueno en este gas feeling de a dónde hay oportunidades en este nuevo entorno donde me estoy moviendo.

Está buenísimo todo el camino que hiciste y que dejaste para pensar en experimentación. Te hago dos preguntas ahí de dos cosas que me quedaron de las charlas que tuvimos antes. Una es, me hablaste mucho de ir mejorando lo que vos llamás impact sizing, el impacto esperado, que pensás que vas a tener algo, va a tener algo. Y después me hablaste de muchos equipos que piensan que para estar experimentando es mejor largar experimentos de a poco para tener menos riesgo de más. ¿Me podés contar un poco de esas dos? Ya estamos hablando de experimentación por un lado, de cómo pensás que uno debería atacar los experimentos que corre o cómo ir empezando a experimentar. Y por otro lado, cómo vas mejorando la medición de impacto, porque creo que van de la mano.

Una de las que me decís, es como desmitificar una creencia popular. Y por ahí la sigo viendo, la sigo viendo con mucha gente que trabaja acercando experimentos de decir vamos a hacer tal experimento, ya lo decidimos por, no sé, tenemos nuestra oportunity, acep, lo que sea, ya lo decidimos por el proceso que tenga la compañía. Bueno, pero vamos a poco por las dudas vamos a alargarlo al 5%, vamos a dejar entrar control al 5%, al 10, al 20, hasta llegar al 50 que es máxima velocidad. Esa es la creencia popular. A veces me ha tocado tener esta charla en distintas compañías. El tema es que el resultado lo va a tener cuando llegues a la muestra que necesitas para control y para variante, el daño. Suponiendo que la nueva experiencia le hace un daño al revenue. Voy a poner un ejemplo feo, te vas a dar cuenta al mismo momento cuando voy a ponerle ejemplo, que necesita una muestra de mil personas en cada variante. Mil personas. No me importa si llegas a las mil personas una por día o una por hora y primer día y después 10 por hora el segundo día, porque tenés que llegar a mil para darte cuenta que si hubo un daño o no, al nivel que vos quieras ver. Igual las tools te dicen, no tenés que hacer ningún cálculo muy importante. Entonces típicamente, que por ahí es contraintuitivo para algunas personas largar al 50 es lo mismo, porque vos te vas a dar cuenta después de 7 días, esto está afectando al review. Pero fui a poco, capaz que sentís emocionalmente que hiciste poco daño, pero te diste cuenta el séptimo día fuiste, le decía, tomando ese pick porque sabías, vos tenías intuición que podía hacer daño. Al revés, fuiste despacito y quizás yo fui al 50-50 de Buller y le digo a mi manager, esto está haciendo daño, revenue, lo paramos el día 2. Y capaz que voy a poner un ejemplo, no es real, pero voy a poner ejemplo que el manager me vea con esta. Con este sesgo a mí, y me pedía, estás tomando mucho riesgo, tenés que ir como Dylan que va despacio. Y fuimos más cuidadosos y no, porque te costó más tiempo saberlo con Dylan que conmigo. Y al final necesitamos la misma muestra sí o sí. Y vos en esos cinco días que mandaste el 90% a control, tuviste 15 mil personas que pasaron por la otra experiencia, en este caso la variante rompía algo de revenue, pero en ese caso siempre hay que tratar de ir al 50-50 el daño, el riesgo del mismo, hasta que si va a esperar los datos es lo mismo. Entonces avanzar. Ahora, un pequeño si no cualquiera la experiencia, porque pensás que está rota y lo haces como modo de QA, bueno, mi recomendación sería mejoremos los procesos de QA, porque no la largo de a poco, porque vamos haciendo Q en producción un par de días, acostumbrarnos, bueno, esa es otra. Otra discusión. Diría bueno, mejoremos el proceso de QA y tratemos de ir más rápido a 50-50. Pero este mito de voy despacio para no herir una métrica que quiero medir, hasta no verlo no vas a saberlo, o sea que vamos a llegar al mismo punto, voy a llegar más rápido.

La lógica es esa al final, que por eso lo ataba con lo que hablábamos de expectativa de impacto. Vos lo que querés es aprender lo más rápido posible para mejorar lo más rápido posible tu puntería. Sería como la metáfora.

Sí, con el tema de de estimar impacto, primero querés saber las métricas, querés saber el impacto, lo que estás haciendo, porque aprendes mucho, Tomás, hay un conocimiento que se da ahí que es muy importante y aparte de reforzar esas métricas, puedes medir bien, poder manejar mejor tu estrategia y te da esto que decir del cat feeling, de decir acá paremos o acá puede haber más oportunidad. Cuando trabajas sobre todo en un producto, en un mismo producto y volvés a ver algo determinado, mejoraste algún email y después vas a otro email, decís yo creo que esto lo puedo mejorar junto más tenés eso porque ya tenés esa experiencia.

Totalmente. Yo justamente el otro día, el otro día hice un post y hablaba de que está muy relacionado con esto que decís, hablaba sobre, viste cuando la gente habla de growth, como ahí hay esos lemas que dicen la persona que trabaja en growth tiene que estar acostumbrado al fracaso, porque todo el tiempo vas a fracasar. Y yo lo que decía es, en parte sí, pero un poco en línea con lo que decíamos recién, en realidad es un proceso, puede ser que cuando voy a atacar una métrica nueva y tengo que descubrir, entender cómo la puedo mejorar, haga cosas que no funcionen, con el tiempo cada vez le voy a pegar más, voy a entender más el impacto que puedo tener, voy a ir a empezar a hacer cosas que ya hice algo parecido antes. Entonces entiendo muy claro cómo hacer lo que funcione, o sea, y ese es el proceso en el que estás.

Y como decimos, creo que la palabra clave es proceso. Si estás luego en una métrica, en un producto sin proceso previo, sin historia, sin aprendizaje, y es muy probable que falle mucho. Por eso ahí diría porfolio que te armas, que sea más bajo riesgo, que sea más diversificado, hasta que. Pero es tu trabajo ir aprendiendo más, ir a buscar ese éxito en algún lugar que mueva alguna métrica. Y son difíciles de mover la métrica. Esto hay una cosa que la gente se olvida, pero cuando tenés un control ganador es a veces difícil ganarle incluso con una experiencia mejor porque tenés un segmento muy grande de usuarios que ya se acostumbraron, aunque sea la forma mala. Y esto es difícil verlo sin experiencia. Y capaz que decís, pero si esta experiencia es mejor, ¿Cómo puede ser que vayan tres clics, reeducarlos a algo más sencillo? Demora mucho tiempo y mover una métrica de una experiencia que se acostumbraron, por más que no sea la mejor, puede llevar mucho tiempo. No es tan simple como hacer una experiencia y le hará es que este usuario se acostumbra a hacer esa experiencia. Así que eso pasa a veces pasa en algunos incluso emails, que la gente se acostumbra a escanearlo y leerlo y reaccionar y recibe otra cosa y pinta y no le pone tiempo. Lleva tiempo, tiempo, tiempo, tiempo y te encontrás con un. ¿Pero por ahí pensaba, está optimizado? No es que hay una se acostumbraron a esa experiencia. Tan simple como eso.

Difícil cambiar hábitos de usuarios.

Difícil, la cambio.

Rami, buenísimo hablar de experimentación con vos. Siempre quiero volver un segundo a Mural porque tocamos sobre todo la parte de adquisición, pero yo sé que vos trabajaste además después fuiste uniendo temas de engagement, monetización, la conversión de free a paid, que en un BB como Mural es fundamental para que la gente sepa un poco. ¿Me puedes contar de tu experiencia, de todas esas áreas, qué es lo que aprendiste que sea quizás lo más fácil de mejorar o lo que más impacto tiene?

¿Lo más fácil o lo más difícil? Porque puedo hacer el contraintuitivo o puedes hacer un.

Un mix entre facilidad y dificultad y el impacto que tienen.

Quizás fácil creo que no hay nada fácil. Lo fácil es que mapees y cosas la experiencia y encuentres prácticamente fácil. No hay nada en grow, porque a diferencia de algunos core PMS donde tenés requerimiento, no sé, voy a poner un ejemplo específico preciso, seis enabler. Entonces el equipo de seis te va a decir, si vos me desbloqueas esta feature, me está desbloqueando un potencial de 5 millones de review y bastante más fácil. Vos se la desbloqueaste y ahora es problema de ello. Pero en grow no te va a pasar que alguien te diga, mira, si vos cambias esta parte de tu experiencia, yo voy a estar dos veces más engage y la gente va a estar dos veces. Nadie te hace feedback fácil. Creo que no hay mucho. Te puedo decir un contraintuitivo que suele parecer fácil y que trato de decirle a gente que stay away o be careful, que son cosas como mencionas de engagement. En engagement, por supuesto que cualquier análisis de impacto que se ve que vos subís de me caso a la core user tal porcentaje y lo pongo en un OKR que es fácil de escribir, te da unos numerazos fantásticos porque te pega en retention, te pega en revenue. Y cuando te toca trabajar en engagement o en retention, que casi que mucho cuidado cuando alguien te dice, porque son muy lo pongo así, mientras más lightning, más difícil es. Más difícil es ver el impacto. Mucho más difícil. Más difícil es correr experimentos por difícil, porque si yo si estamos midiendo retention, estamos midiendo o average revenue per user en un año, de pronto tengo que esperar un año para ver el impacto. Con lo cual me hace imposible correr experimentos reales de ver el impacto final. Tengo que hacer elegir un proxy y decir la gente que hace esto lo están haciendo perfecto. Pero en ese sentido incluso engagement es muy difícil porque para cualquier persona que que está pidiéndole métricas a growth es te tienta mucho decir quiero que me usen más el producto, son monthly, deberían usarlo todos los días porque tenemos feature de ta ta ta. Entonces de pronto ese es el objetivo y realmente be careful, porque es muy difícil cambiar eso, por más que en números parezca, parezca sencillo, parezca, pero tiene la feature de que puede hacer tal cosa. Bueno, pero estás hablando de cambiar el behavior a la gente. Así que mucho cuidado diría, quédate que te dieron engagement, que hacen engagement, pero analizando más deep, más deep, más deep y encontrar algo que pueda realmente mostrar impacto. Porque si no, ahí sí vas a fracasar mucho y eso va a poner las cosas difíciles para todos, incómodos para todos, sobre todo educando a la gente lo difícil que es mover métricas de engagement, me ha pasado con engagement, he trabajado un cuartel o más sin poder mover nada y después haciendo otras cosas que dependían de nosotros, del producto sí he visto métricas que se movían mucho, hasta el 20 % de engagement e incluso ha pasado con algunas cosas de retención, donde moves decís bueno, parece que los que hacen esto tienen mejor retención, entonces trabajas para que más gente haga eso, después más gente hace eso y después no tenemos porque de pronto la data que veía al principio estaba también un poco sesgada porque la gente que ya hacía eso era gente que tenía una motivación un poco más alta, entonces ahora llevaste gente que no tenía tanta motivación a que pase por eso y de pronto no tuvo ni cerca el impacto que vos pensabas así que esa es mi recomendación y mientras más lag, de nuevo, mientras más lag, más cuidado, más específico que puede mover y que no, más desconectarse de que vos tenés una hipótesis de una correlación con el análisis que va a dar más retention, más revenue, pero son y son procesos por ende también procesos más largos, incluso aunque te esté yendo bien, necesitas mucho tiempo para empezar a ver eso y si ese. Y si ese backup no lo describe, es un problema porque termina Q y quieren ver el resultado, termina Q y quieren ver el resultado, entonces hay que. Hay que manejar con cuidado ahí solamente eso ya eso que dejas de.

Tener un horizonte de tiempo y saber que cuanto las cosas más tiempo llevan, más difíciles son yo creo la gente que escuche ese mensaje le va a servir muchísimo para el trabajo del día a día. Ramí, te cierro con la última pregunta que quiero empezar a hacer en este podcast, que me cuentes cuál es tu growth win del año. El sentido de la pregunta es que me cuentes, y es la pregunta que quiero empezar a hacer a todos los invitados del podcast, ¿Cuál es el mayor éxito que tuviste este último año.

Vos? Bien, buena pregunta. Tuve la suerte de ver uno, voy a meter, me da los tiempos para meter mural porque alguno que sé que los viewers estaban chequeados donde estaba trabajando en Acquisition y acá estaba trabajando en la conversión de visitors a members y básicamente cambiando permisos, permisos por defecto para el plan free y agregando un pequeño flow que lo armamos con cosas que ya tenía, la herramienta de Request Access y demás. Ahí pude ver en términos para responder tu pregunta de cuál es el más grande, pudimos ver Tats, una mejora de 800 % en la primary metric que tenía, que es para mí una locura en número, ver tres dígitos y esto fue 800% de lo más grande. Previo a eso había tenido un 80 creo por ciento. Pero sí, la verdad que fue inesperado. Pensamos que estaba mal, que se iba a caer, que estaba malvenido. Y igual también es por los cambios. Ahí me fui a incluso cambiar el packaging del producto. Cambié el packaging, agregué un nuevo flow, se fueron, pero de nuevo llegamos porque se vio, se pudo ver con claridad que algo así podría llegar a funcionar. Así que 800 por ciento en un experimento.

De adquisición. Rami, sospecha al primero que leo esta pregunta y dejas la vara muy alta para.

El resto. Es alta. He visto hace poco números más altos en cosas que estaba probando, pero ya tenemos un equipo chequeando porque pensamos que hay.

Cosas rotas. Vamos a ver si a lo largo de que hagamos este podcast aparece alguien con algún growth win que te supere, que estaría bueno. Vamos a ver qué pasa. La pregunta está buena, Ramí, mil gracias por sumarte, por compartir conmigo. Creo que salen un montón de cosas de este episodio, de tu experiencia, mucho lo que tocamos de growth frameworks, maneras de pensar en la experimentación, consejos que fuiste dando. Me encantó lo que comentaste sobre ideas, sobre procesos, etcétera. Así que espero que a la gente lo escuche, le sirva mucho y gracias.

Por.

Sumarte. Gracias. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de.