El arte de hacer producto + growth | Tatiana Leon (Product Manager Leader)

A veces la gente producto, yo me voy creído en esta bolsa. Pensamos que lanzar el feature es el momento cumbre, sobre todo porque has trabajado meses en tratar de llegar a este deadline y dices bueno, lo logré. Piensas en esto como una carrera de velocidad en la que llegaste a la meta en el menor tiempo posible y dijiste soy lo más, o sea, ya lo logré. Y de ahí te das cuenta que pucha, en verdad no estabas corriendo una carrera de velocidad, en realidad estabas corriendo una maratón.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas.

Y nuestras propias carreras.

En este episodio hablo con Tatiana León. Tati ha tenido fuertes transiciones en su carrera. Pasó de trabajar en banca tradicional a una startup como Rappi y hoy en día en Taxfile, una startup de Estados Unidos. Además empezó trabajando en finanzas, luego pasó a trabajar en Growth y hace varios años lidera equipos de producto. Taty también es mentora en la red de Growth Rockstar. Hablamos sobre las diferencias entre trabajar en Growth y en producto, de trabajar en un banco o empresa tradicional a pasar al mundo startup. La experiencia de trabajar en los inicios de rapibank. Hablamos sobre cómo se piensa una estrategia de producto, cómo manejar un roadmap de producto flexible y sobre la importancia de ser data driven versus guiarse por la intuición. Profundizamos en el test de personalidad disc para entender cómo colaborar con distintas personas en tu empresa. Y varios temas más que cubrimos en el episodio.

Bueno Tati León, súper contento de tenerte acá grabando este episodio juntos del podcast. Te dije recién, yo creo que sos una de las personas que veo que tienen transiciones fuertes en la carrera. La mayoría de las personas que conozco tiene una transición fuerte o ninguna, vos tenés varias, así que me parece súper interesante esta conversación con vos, donde vamos a poder hablar de varios pasos que fuiste dando y y cómo lo abordaste y ojalá que los que escuchen puedan llevarse algo esta conversación. ¿Qué te parece si empezamos directo? Tengo una pregunta que te quiero hacer rápido.

Go for it.

Yo veo que trabajaste. Hice la tarea, vi que trabajaste en finanzas, después trabajaste en Crow, ahora en producto hace tiempo. Estoy muy expectante de lo que me vas a responder. ¿Qué preferís entre las tres y por qué?

Ya, probablemente no sea la respuesta que quieres escuchar, pero lo que más me gusta de todo lo que he hecho es producto, pero creo que el motivo por el que me gusta producto es porque puedo hacer producto de una manera distinta a la que la mayoría de gente lo hace, o sea, hacer finanzas me ha ayudado a como hablar con lenguaje de adulto, no sé cómo explicar una mejor manera, pero ha visto como en la casa a veces hay la mesa de los niños, la mesa de los adultos, cuando tienes un almuerzo familiar muy grande, ya hablar finanzas siento que me pone en la mesa de los adultos en la empresa, porque puedes hablar de unit economics y de cómo va el revenue de la empresa y todo lo demás y la relación de tu producto con eso, y creo que el hablar growth o el haber hecho growth te vuelve tan obsesivo con hacer cosas que realmente impacten grande, que crezcan de manera exponencial, que no pierdan ninguna oportunidad, o sea que no dejen nada, nada sobre la mesa que me permita mi producto como una herramienta hacia eso. Entonces no es solamente quiero atender a mi usuario, quiero resolver un problema que está perfecto, no tengo nada en contra de la gente de producto que solo se dedica a eso, está muy bien, pero creo que yo, mi perfil en particular, al poder hablarte de finanzas y al poder preocuparse constantemente de que no se esté quedando nada sobre la mesa por haber venido de growth y siempre está tratando de sacar todas las oportunidades, es como más completo, más integral, me gusta este estilo de llevar el producto de una manera más como ambiciosa, es mi favorito.

Me gusta lo que decís. Sí, te lo entiendo. A mí me encanta el trabajo en producto y últimamente también veo muchas, sobre todo veo personas de growth rockstar que pasan de growth de marketing a producto también muchos pasan de producto marketing a growth cada vez más, pero el paso a producto me parece que está interesante. La pregunta que tengo ahí es, siendo que vos tenés background en growth, yo veo mucha diferencia entre una persona que hace puro producto, se dedicó desde que comenzó su carrera a una startup a hacer producto, versus alguien que va a productos sabiendo de growth. ¿Vos notás esa diferencia entre vos y alguien que compite con vos o con quien trabajás en una empresa? Porque yo lo que veo es, te lo digo desde mi punto de vista, el product manager puro solo quiere lanzar nuevas features y obtener el producto más increíble del mundo. La persona que trabajó en Growth yo muchas veces veo que está mucho más, mucho más enfocada en, por ejemplo, si lancemos features, nos encanta desarrollar el producto, pero la feature que tenga, que las personas la usen, ¿Cómo vamos a distribuir la nueva feature? ¿Cómo la vamos a comunicar? ¿Cómo vamos a hacer que los usuarios utilicen esta feature y retengan en la feature en el tiempo? ¿Te pasa de ver esa diferencia que yo veo? ¿Te hace sentido?

Sí, no me hace todo el sentido del mundo. Creo que me hace sencillo si lo cuentas con un ejemplo. Entonces, hace poquito, hace un par de años, nosotros estábamos lanzando la tarjeta de crédito de Rapibank. Creo que vamos a entrar a la historia dentro de un toque, pero cuando tú lanzas un producto tan nuevo, hay muchas cosas que le puedes poner al producto, sobre todo estás hablando una tarjeta de crédito, puedes ponerle pase a cuotas, puedes ponerle revolvencia, puedes ponerle incluso cambiar el color de tarjeta, puede ser un feature que tú pongas y está perfecto. Pero los grandes productos no garantizan el éxito de una empresa o no garantizan tu éxito profesional. Tienes que saber cómo ir afuera y mostrar que tienes un gran producto o buscar a gente que tenga un gran la necesidad de tu gran producto. Entonces nosotros dentro de nuestro backlog inicial, en vez de trabajar en como distintos features que de repente puedan embelesar la experiencia, nos enfocamos un montón en desarrollar un feature en particular que estaba linkeado a la viralidad del producto, que estaba muy relacionado a referidos, cómo la persona generaba un cupón de referido, cómo trackeaba sus cupones, cómo se beneficiaba cada vez que alguien redimía su cupón y cómo hacíamos incluso que si tú referías a un amigo y tu amigo sacaba su tarjeta de crédito, no solo tenías el beneficio porque esa persona sacó la tarjeta, sino que sus consumos o de tu amigo te generaban a ti un poquito de cashback. Entonces el enfoque de producto era súper, súper, súper del lado de viralidad porque éramos, estábamos clarísimos en que esté el arranque y que el arranque no es el momento de embelesar o no es el momento de trabajar ciertas cosas, sino de meterle mucho enfoque a crecimiento. Y si el equipo de Growth estaba haciendo su trabajo en ese momento de crecimiento, producto tenía que hacer exactamente el mismo trabajo para volver producto más y más y más viral. Entonces creo que es un cambio de chip muy importante que no tiene todo el mundo y que es vital desarrollarlo desde el principio.

Totalmente de acuerdo en lo que decís y me gusta que lo pongas un ejemplo. Obviamente que quiero que hablemos de tu experiencia en Rappi, que además por lo que vi en tu carrera fue tu salto al mundo startup. ¿Qué te parece si empezamos un poco antes? Yo lo que entendí es, vos trabajaste en un banco Interbank, que entiendo que es un banco de Perú, haciendo growth y de ahí saltas a Rappi a hacer producto, pero en medio también Rappi Interbank como que hicieron una alianza para lanzar Rappibank. ¿Vos estuviste en el medio de eso o cómo fue tu salto?

Rappi comienza con Colombia y México, esta estrategia para sacar un producto financiero que al fin y al cabo tenía como principal objetivo acelerar la compra en la plataforma o desarrollar una vertical que ayudara con compras en la plataforma con un nuevo ingreso, un nuevo sector. Y el tercer país que tocan es Perú. Entonces para este momento, con las dos experiencias previas y también un poco con lo que tú aprendes del sector tipo Nuank, que había elegido sacar una fintech buscando específicamente personas que no hayan trabajado en el mercado financiero y por eso cometieron una cantidad de errores que luego les costó reaccionar, corregir. Rappi cuando entra a Perú decide unirse con algún banco. Perú tiene cuatro bancos importantes. Para poder hacer esta unión tenía que buscar un banco que tuviera ciertas características tecnológicas. El ganador termina siendo Interbank. Yo trabajaba en Interbank en ese momento. Yo entré a trabajar en Interbank en un equipo muy tradicional que vendía créditos a empresas inmobiliarias. Yo tenía que hacer mi flujo de caja, mi proyección de rentabilidad, luego tenía que ir a sentarme con un cliente, tratar de venderle mi línea en el banco estaba pasando por un proceso de transformación digital. Sea la opción de que yo arranque como growth hacker, más que por mi background, porque para ese momento mi background estaba en análisis de inversión, básicamente por características personales, era una persona muy terca, muy testaruda para cumplir el objetivo, muy enfocada en probar nuevas cosas. Dijeron bueno, vamos a traer a esta chica así medio peculiar a que lo intente, hago growth. Ahí en paralelo se cierra esta alianza y más o menos cuando ya se iba a desplegar es que yo estoy cerrando ya mi etapa de growth con un poco de producto en Interbank y digo necesito probar algo más. Ya estaba llegando a mis 27.28 y había hecho ONGs, había hecho sector también tradicional, quería hacer la última cosa por probar que era el mundo startup, pero antes de decidir en qué quería terminar mi carrera profesional, entonces yo salgo de Interbank mientras está lanzando esta alianza para irme a otra startup. Yo me iba a meter al sector educación en ese momento y casualidades de la vía, te lo cuento, iba a decir te lo cuento en confianza, por eso voy a escuchar todo el mundo. Casualidades de la vida, cuando yo estoy saliendo ya de Interbank, justo coincide con fiestas de Navidad y año nuevo, entonces este lugar al que me iba a ir, Sierra oficina por vacaciones, vacaciones de Navidad, regresando, firmas, contrato, yo dije bueno, no tengo problema, yo no creo que me vayan a jugar mal, voy a renunciar, voy a estar 15 días en el aire y regresando firmo. Un poco arriesgado, pero yo soy muy confiazuda, entonces no creo que me jueguen mal. En esos 15 días que estoy en el aire es que aparece Rapi. Tú tienes conocimiento en el sector financiero, tú has hecho growth, conoces algo de producto, nosotros necesitamos un rol así en esta empresa, ¿Quieres entrevistarte con nosotros? Intentémoslo. Una persona Interbank había pasado mi perfil, me entrevistan, Rapi siendo Rapi y todo el estilo star rapero, no se demora en tomar decisiones. Entonces yo creo que me pasaron mi contacto un martes, me llamaron un martes, me entrevisté un miércoles y me hicieron una oferta el jueves. Entonces el jueves yo digo que muchas gracias, pienso la opción y el viernes firmo con. Y ahí es cuando dejo la primera oportunidad de costado, entro a Rappi, ya habiéndome desligado de Interbank en ese momento y comienza toda esta historia de Tatiana descubriendo el mundo startupero y tratando de revolucionar el mercado de fintech acá en Perú.

¿Y en el medio? Y en medio me encantó la historia. En medio te volvés que entras como Product Manager a. ¿A Rapi, pero en Rapibank o cómo es el rol?

Esta vaina es interesante también, Yo cuando salgo de Interbank salgo como ya lead de producto, o sea mi equipo de Interbank tenía 30 personas y yo me iba a ir a este startup inicial como Product Manager, también liderar una vertical del equipo. Y rapibank en Perú era más chiquitito, entonces no tenía un rol de Product Manager, tenía un rol de Product Owner. Y me dice, oye Product Owner, no tienes equipo, tú vas a tener que meterte, resolver solita. Y pues de ahí te irás creando el puesto, irás creciendo, irás armando tu línea de carrera, ya como muy hágalo usted mismo. Entonces en ese momento yo tengo que decidir entre como que en rol, en teoría de Product Manager a Product Manager o la empresa. Yo puesto mucho por Rapi, es una startup muy grande, entonces digo, me la juego por la empresa y ya yo me creo mi rol. Entonces yo acepto como que la reducción de rol del líder a Product Owner, de tener equipo a no tener a nadie. Y comienzo otra vez esta historia desde cero con Rappi. Y ya en Rappi es que hago el proceso de crecer de Owner a Manager y de Manager a gente Product.

Me encanta la historia, no la sabía, no la había entendido así al menos vi tu perfil de LinkedIn de nuevo, como dije antes, hice la tarea, hice las cosas que tenía que hacer para grabar, pero no lo había quizá entendido así. Me gusta cómo lo contaste, y además solo hablando me doy cuenta de que sos una persona mucho más humana de. De lo que ya me imaginaba de cuando nos conocimos. Está bueno hacer este podcast. Te hago una pregunta en línea con eso, que me interesa que me. Que me des tu opinión. Hablando más de personas, para mí el cambio de growth a producto es muy fuerte. Y te digo, una de las cosas en las que veo el cambio, realmente una persona que está en growth, tienes una persona que se lleve bien con todo el mundo. Las personas en Growth tenemos que estar hablando con un montón de áreas, tenemos que coordinar a toda la empresa para hacernos crecer. Hay que hablar con producto, hay que hablar con tech, hay que hablar con SEO, hay que hablar con marketing. Y esas son un poco las características. En el rol de producto, por lo general lo que veo es el verdadero Product Manager, el que veo que le va a ir bien, el que digo este es bueno o buena, tiene un poco lo mismo. Siempre una persona que trabaja bien, se lleva bien con todo el mundo, siempre. ¿Pero la persona que de verdad viene algún producto, lo que veo que tienes una actitud de hablemos todo lo que quieran, pero este producto es mío, yo no controlo, o sea, podemos hablar hasta cierto punto y en cierto punto esto estaba, esto depende 100% de mí, o sea, vos viste ese cambio metiéndote más en tema de producto y en esa carrera me dijiste ir a Product Manager, Head of Product o estoy diciendo algo de solamente una experiencia mía?

Yo diría que 80% de lo que has dicho es real. OK, tienes extremos ya y tienes el Product Manager, Owner, como lo tengas en tu empresa, que vive más, yo le digo al verticalazo es oye, yo defino el backlog al 100%, yo estoy como seguro de que esto es lo que quiere el usuario, que es lo que quiere el negocio, entonces como que te escucho limitado a cierto nivel, pero yo voy a tomar la decisión final porque yo soy el dueño de la verdad y mi perspectiva particular es que tú no puedes tener el 100% de la verdad el 100% de las veces, porque siempre hay algún ángulo que se te va a pasar, entonces necesitas interactuar con todos, necesitas entender el punto de vista de todos y luego lo que sí es importante es que ya la decisión final tienes que tomarla tú, pero muy basado en DAT, no en que eres dueño de la verdad ni nada por el estilo, sino en haber escuchado a todas las personas, haber entendido los problemas, haber entendido la estrategia del negocio que puede cambiar de un día para el otro y tener ese valor para tomar la decisión final, como que ese concepto de responsabilidad de tomar la decisión final, pero habiendo interactuado con absolutamente todos de una manera muy activa, porque una cosa, yo me siento con todas las áreas una vez cada dos semanas para escuchar sus reclamos y sus ideas y ya cumplí e interactué con todos, me voy a dar la vuelta, yo voy a tomar todas las decisiones de acá en adelante o escenario 2 completamente distinto, con efectos completamente diferentes, yo me junto contigo todas las semanas, yo producto Tatiana, yo estoy en la reunión de seguimiento del equipo de operaciones todos los martes y los jueves, una hora de mi vida, todos los martes y los jueves se van a conversar con el equipo operaciones para ver qué está saliendo bien, qué está saliendo mal, lo mismo que pasa con mi equipo de ventas, tengo una hora de reunión con ellos a la semana para entender que está saliendo bien y que está saliendo mal, entonces eso te cambia por completo la perspectiva y si manejas bien tus números, puedes tomar la decisión final de una manera mucho más adecuada. Pero creo que llego a ese nivel de involucramiento porque en growth efectivamente tuve que vivir dependiendo del resto, entonces ahora quiero llevar una participación más activa para que los que dependen de mí no sientan que tienen que venir a buscarme, sino que yo estoy constantemente yendo a buscar la oportunidad con ellos. Por eso te decía, creo que es 80% cierto lo que acabas de decir. Un poquito más.

OK, quizás era solamente una pregunta polémica, pero me gusta cómo me respondiste Tati, ya entrando ahí en producto, que es de lo que más preguntas hasta tengo anotadas, creo que 15 o 20 preguntas para hacerte. Voy a tratar de hacer todas las que pueda. Metiéndonos ahí, no se piensa una estrategia de producto, es decir, yo por lo general soy la persona que más, cuando trabajo muy activo en una empresa, soy de las personas que más choca con la persona de producto, en buen sentido, porque tampoco voy a hacer, no quiero hacer show acá, yo entiendo de producto, no sé nada de producto, no voy a hacerme el que bueno, estoy solo como escucha acá. Pero de todos modos soy de luchar mucho por roadmaps, siempre estamos peleando al final por tiempo del equipo tech o de programadores o diseñadores. ¿Cómo manejas vos una estrategia de producto? ¿Cómo la pensás? ¿Cómo pensás, no sé, un año o algo, un semestre? Me interesa entrar en tu cabeza y realmente entender cómo manejas vos el camino de tu producto. Lo que vas a hacer ha cambiado.

Mucho en los años y creo que eso también ha cambiado mucho dependiendo de la empresa en la que he estado. Cuando trabajas en una empresa más grande, en la que tú eres un squat de 30 squats, pues tu capacidad para ambicionar lo que quieres de tu producto está muy limitada. Tiene que ser más táctica que estratégica creo, en la medida en la que tienes poco tiempo para ejecutar acciones que tengan al menos cierto caché corporativo, o sea, de lo que la gente pueda hablar. Entonces creo que lo que pasa con muchas personas que hay un producto en empresas grandes que están muy en el corto plazo. Distinto es lo que pasa ahorita, por ejemplo, donde yo ya estoy trabajando en una startup, tengo mucho más alcance en lo que sucede con el producto final, entonces puedo ver todo mucho más a largo plazo, saber que tengo ese horizonte de tiempo cambia la forma en la que planifico las cosas. Porque ya sé que mi planificación de producto siempre va a estar partida en sembrar y cosechar. Yo lo parto así en mi cerebro, no sé por qué tengo cerebro granjero, pero toda planificación de producto es sembrar y cosechar. Entonces todo lo que es cosechar son construcción de features que necesito inmediatamente para algo. No tengo un proceso que me está tomando el tiempo de cuatro personas para que la tecnología ya existe, entonces si yo lo implemento, puedo liberar el tiempo de tres personas, lo que en plata me significa tanta cantidad de dinero ahorrado en mi presupuesto. Eso es un no brainer, es algo que tengo que ejecutar. Y ahí tengo todo mi proceso de cosecha, que es qué problemas no estoy viendo o qué oportunidades no estoy viendo que tengo que comenzar a aprovechar o comenzar a dirigirme hacia eso. Todo mi proceso de cosecha está de la mano de mi equipo de research. Y mi equipo de research, antes, creo que hasta hace un año, tenía un componente mucho más enfocado a investigación cualitativa, o sea, donde las oportunidades las encontrábamos mucho más hablando solamente con los clientes, entendiendo qué dolía este segmento, qué me dolía este segmento, etc. Este año creo que el equipo de research o el de cosecha, para mantener analogía, tiene todavía ese componente humano, pero también tiene un componente de análisis muy fuerte de data, porque ahora puedes sacar un montón de data escribiendo prompts en ChatGPT, que luego lo pasas a donde sea que corras data, metabase o el que uses, sacas el query, sacas números y comienzas a encontrar preguntas. Entonces estos dos lados de mi planeamiento siempre van en paralelo, cosechar y sembrar. Para la parte de siembra, que es la parte de construcción de features, lo que define qué voy a construir, está muy alineado a la estrategia de la empresa. Entonces, si este año, si el año pasado nos dimos cuenta que nuestro principal ingreso estaba en esta vertical, y esta vertical es la que tenía el churn más grande de todos, o en el que perdíamos más clientes, hacia este punto va todo lo que tenga que ver con construcción. Eso me alinea por acá. Y el otro lado es descubrir, descubrir, descubrir, descubrir constantemente para poder saber, oye, en algún punto se me tiene que dar los problemas, tengo que comenzar a atacar oportunidades siempre. ¿Qué oportunidades estoy desaprovechando qué oportunidades puedo solucionar?

Mirá, me interesa que si no te importa que profundicemos mucho en todo esto, pero qué te parece si primero dedicamos aunque sea veinte, treinta segundos a que cuentes en qué estás trabajando hoy, porque estás trabajando en una compañía de una startup de Estados Unidos, seguramente las personas que nos van a escuchar no muchos la conozcan o quizás nadie, no por hablar con la startup, pero somos latinos, ¿Qué te parece si nos contás un poco? Entonces nos podemos meter más de lleno y hasta quizás haya más tela para cortar. ¿En qué estás trabajando hoy?

Yo en este momento soy líder al equipo de producto de un startup americano que se llama taxfire y taxfire es básicamente lo mismo que hace Uber pero para contadores, entonces por un lado tienes toda la gente que necesita algún servicio de contabilidad y por el otro lado tienes todos los contadores que están buscando algún trabajo esporádico que no requiera un horario que pueda ser el complemento de lo que hacen en su día a día o que le dé mucha flexibilidad para que puedan trabajar como freelanceando en vez de en un horario regular. Taxfile lo que hace es mediarme plataforma, soy el dueño de la plataforma donde se hacen los anuncios de los trabajos que las personas necesitan para que los contadores lo tomen si es que les parece interesante. Taxfalt, yo entré ahí hace dos años y en ese momento para hacer un negocio plataforma tenían, les faltaban muchas cosas que un negocio plataforma tiene, o sea tú no te puedes imaginar un Uber en el que tú pidas un taxi, te digan el taxi está yendo y no te den cuán cerca está o cuán seguro es el taxi o cuánto te va a costar ese viaje, sí.

El rating que le dieron otras personas al conductor, no sé, este es un cinco estrellas, sabe hablar español, el viaje va a ser de tal manera que todo sea previsible, por ejemplo, todo ese tipo de cosas, las reviews en mercado.

Libre, tal cual, lo mismo en rap, yo pido mi comida, no importa saber si el restaurante comenzó, si el restaurante terminó, si mi rider está de camino, si ya llegó, todo ese proceso es algo mínimo que tú te imaginas en un negocio de este estilo. Hace un año y medio en taxfile no lo teníamos, entonces cuando yo llego el backlog de producto era muy sencillo de plantear porque tenías un negocio con una oportunidad muy grande que había crecido bastante bien para lo que tenía en ese momento de experiencia de usuario, pero que le hacían falta cosas que eran ya estándar del modelo del que tenía. Entonces yo llego a taxfire básicamente a sembrar un montón, entonces a corregir el seguimiento al trabajo, a corregir la manera en la que hacíamos las asignaciones de trabajos, a los pros que son los contadores, le decimos los pros. Entro una vaina muy clara de OK, fácil, comencemos a corregir. Hicimos research para validar todo lo que sabíamos que faltaba en este concepto más de retail, de una plataforma. Y el año pasado literalmente nos dedicamos a construir eso. Fue un año de yo voy a dejar en plataforma lista para que sea tan competitivo como si tú estuvieras comprando algo en Amazon. Fue año full siembra. Y llegamos ya este 2024 con una situación distinta de 2023 en la que sí hay cosas que sabemos que aún tenemos que hacer, pero ya el camino hacia adelante no es tan claro. Ya no es Oye, me faltan 10 cosas, es faltará una, faltará una y media, pero tengo toda esta capacidad para hacer cosas nuevas. Entonces ahí entra todo este proceso de cosecha, de meternos a hacer unos research mucho más intensivos, de meternos a investigar ya no solo el usuario, sino investigar mucho temas de tecnología para ver todas estas nuevas capacidades que están apareciendo, cómo las puedo aprovechar de mejor manera, cómo puedo darle a mi usuario algo distinto que nadie le ha dado hasta este momento. Y en esas vamos planteando el roadmap.

Podemos hacer un doble clic ahí. Y esto es algo en lo que a mí me interesa preguntarle a varias personas, porque es como el detrás de escena, ¿Cómo se llega justamente a definir en qué vas a trabajar? Cuando uno trabaja con una startup, la realidad, lo que yo veo es hay muchas ideas, Uno llega sobre todo una startup como la que vos me comentás ahora con Founders, etapa más o menos temprana, los founders generalmente tienen ideas de lo que quieren que pase con el producto. Después te sucede que hay cosas que quieres optimizar. Siempre hay una idea de hablamos con algún usuario y nos dio una idea de hacer algo nuevo y de pronto tenés algo nuevo, totalmente nuevo para hacer. ¿Cómo vas definiendo vos qué tomar, qué dejar? ¿Cuando decís research, qué significa eso? ¿Con quién hablás, qué es importante, que no? Y después cómo decís bueno vamos a apostar en esto, vamos a optimizar esto, vamos desarrollar esta nueva feature, esta idea, está buena, persigámosla. ¿Cómo es la mente del product manager ahí, con todos los inputs que le llegan?

Está buenísima la pregunta. Es muy normal, creo, y sobre todo en el mundo startup, pero que todo el mundo crea que es dueño de la verdad del producto. Todo el mundo tiene feedback, todo el mundo quiere mejorar esto, mejorar aquello, y que un cliente le dijo. Un cliente tengo una base de 4.000, pero un cliente me dijo que si pudiera cambiar la plataforma español, todos sus amigos del barrio se unirían a tu plataforma. Tienes 500 personas más. Es muy normal que todo el mundo se crea dueño. El dueño también. Que todo el mundo tenga ideas de cómo mejorar el producto. Es probablemente la cosa que ves de manera como algo que yo aprendí cuando trabajaba en Growth, es que todos tenemos opiniones hasta que alguien viene con data. Y ese es el principio por el cual yo puedo trabajar y con el cual creo que es más sencillo alinear a toda la empresa detrás de alguna de mis decisiones. Entonces, la data puede ser cualitativa o puede ser cuantitativa. Cuando yo te digo research, por ejemplo, puedo tener 50 ideas de algo que pueda mejorar la experiencia del cliente, pero nos vamos y nos sentamos y entrevistamos a 15 usuarios, y esos 15 usuarios nos dicen exactamente cómo se sienten respecto a cada uno de estos features. Si es algo que estaban esperando, si es algo que no les genera valor, es algo que les genera mucho valor y los está sorprendiendo. Y ese es uno de los elementos que tú tomas en consideración al momento de priorizar algo. Esa teoría de algo que los sorprende mucho, que no lo sorprende o que ignora eso no me lo estoy inventando yo. Existe un método que se llama método de Kano, así que no tienen que creerle a mi cerebro. Ese es un estudio que funciona en otros lados, yo solo lo uso. Y por otro lado, vamos con data cuantitativa de oye, tengo un funnel con un nivel de conversión del 0.75%. Oye, este tiene que ser los peores ratios de conversión que yo hice en este momento. Este otro funnel que tengo convierte a 5%. Si yo recupero esto, pues equivale a tanto dinero. Y al final, sobre todo para gente que está en mundo startupero, que está escuchando esto, tiene que saber que tu verdugo en una startup es el tiempo de trabajo que tú vas a tener. Y ese tiempo de trabajo es una consecuencia directa a cuánto dinero tienes. Entonces si tú no haces decisiones que de algún modo te ayuden a mejorar tu revenue de empresa, te quedas sin tiempo y te quedas sin startup. Entonces toda esta parte cuantitativa del otro lado nos ayuda a calificar cuánto impacto tendría en el negocio hacer Feature A o feature B o features A. Entonces después tú juntas estos dos elementos, lo que el cliente te dice que quiere o que necesita, y lo que tú por el otro lado tienes cómo es lo mejor que le puede pasar a mi negocio, sea porque voy a incrementar ventas, porque voy a reducir costos, los pone, o sea, le haces un. Una unión, un cruce, que usualmente en Excel es una multiplicación y literal me es una multiplicación porque acá tengo un número, acá tengo otro número, lo multiplico y el número más grande es el que gana y ahí priorizo. Es muy parecido a cómo se priorizan experimentos en growth creo que también, de hecho me lo traje de ahí. Priorizamos de esa manera y ese es el caballito de batalla, que es un caballito de batalla muy puntual, muy peculiar diría yo, porque requiere de mucho coraje como persona de producto. Tienes que pararte delante de alguien y yo sé que tú quieres construir esto, pero yo te digo que vamos a construir B y que B nos va a traer tales resultados. Si no funciona, pues es mi cabeza en la línea y está bien, yo estoy empujando esta decisión, esa es la parte aterradora. Pero yo creo que va a funcionar porque el cliente me ha dicho que quiere, porque veo el número en mi Excel y porque ya lo he hecho antes. Entonces es la parte complicada.

Sí. No digo que sea fácil, para mí siempre todo este proceso es difícil, pero me gusta la respuesta que me das a tener el Product Manager es como decíamos al principio, es el dueño y es el que tiene que tomar la decisión y esas.

Y con todos los.

Inputs que tiene, necesitas como algún filtro así de cuantificar y después tenés toda la deuda técnica y otras cosas que entran ahí que nadie entiende por qué está en el backlog de tareas, o sea, hay un montón de cosas. Pero me gusta que no me estás diciendo en esta controversia o polémica que hay de data driven o intuición de founder en lawsuit, vos acá no me estás diciendo 100% data driven, me estás diciendo hay cosas que me las traes con números y están muy claras, hay cosas que son ideas que vienen por usuarios o vienen de distintos lados, lo que vamos a hacer es pasar todo por un filtro y cuantificar, o sea, vos traes una idea, hay una intuición, hay un gut feeling, no está mal por lo que te entiendo que me decís, pero sí trabajá en cuantificarme el impacto de esa idea. Eso es al fin lo que me está diciendo, no es solo hacemos lo que dice el Excel.

Tal cual, es eso, pero sí todo tiene un filtro tienes que pasarlo porque lo que menos tienes es tiempo, entonces tú juegas contra el reloj y cada decisión tuya o le va a aumentar tiempo al reloj o le va a reducir tiempo al reloj, entonces la única manera en la que probablemente te equivoques menos es si pones al menos un filtro al momento de tomar decisiones te van a voltear a ver eso ti.

Sí es como en growth, trabajamos idealmente con un modelo de growth, vos tenés como lo mismo pero para tu producto.

Tal cual.

Y cuantificas las oportunidades.

Muy heredado de growth probablemente me imagino.

Y algo bueno hacemos en growth y después. ¿Pero donde sí imagino una diferencia y te pregunto esto directo es digamos, cómo es tu roadmap entre fijo y flexible? Esa es otra diferencia que veo en growth. Yo puedo en un equipo de growth decirte queremos hacer estos sprints en este trimestre del año o en este semestre, pero me es muy fácil cambiarlo, yo en el medio del semestre puedo cambiar muchísimo los experimentos que estaré ejecutando y demás, entonces es bastante flexible. ¿Cómo lo manejas vos en producto me ha pasado de todo, me ha pasado de trabajar con product managers o head of Product que se manejan bastante flexible también y hay otros que literalmente hay un año de roadmap y nada se va a modificar? ¿Dónde te paras ahí?

Yo estoy del lado flexible, pero porque yo he hecho mi roadmap flexible justo por lo que tú comentas, o sea, cuando yo arranco, voy a tomar el ejemplo de Taxfire, las épicas duraban 7 o 8 meses, yo tenía un equipo.

Dedicado qué son épicas para vos, el.

Proyecto, el proyecto que estabas haciendo, el feature que querías construir demoraba entre 7 a 8 meses y yo no tenía recursos anclados ahí o personas del equipo ancladas ahí y en siete meses el mercado cambió, en siete meses yo no sé si el problema de repente ya lo solucionó otra empresa que puede ni siquiera haber sido mi competencia cuando arranqué, pero que ahora lo es. Entonces el primer año mucho de nuestro trabajo fue no vamos a volver a construir algo tan largo, o sea, vamos a partir todo, yo no te voy a entregar la súper funcionalidad nunca más, no vas a tener cambios tan drásticos, vamos a trabajar con proyectos incrementales que hagan las cosas chiquitas, chiquitas, chiquitas que tú las puedas ir apilando y ese apilado de cosas sí sea un cambio muy grande, pero como tengo proyectos más pequeños, yo puedo ir cambiando la dirección en base a cómo va cambiando la marea. Yo saco mucha referencia a literalmente cómo navegas un barco, entonces tú puedes salir del puerto con dirección a un lugar y está perfecto, pero no vas a mantener las velas o no vas a mantener la propulsión exactamente igual todo el camino, sino que tienes que irte adecuando al aire que haya, si cambia la marea, a si cae una tormenta, si no te adecuas tu barco se va a hundir, vas a llegar de repente con toda la fe del mundo pero con el barco roto. Entonces si quieres ganar tienes que adecuarte a lo que sea que está pasando y en mi caso adecuarme fue decir no vamos a construir cosas grandes, vamos a construir cosas pequeñas que me den la capacidad de en dos meses cambiar la dirección o movernos un poquito más a la izquierda, movernos un poquito más a la derecha, hacer espacio para meter algo de growth, hacer espacio para meter algo de CX en ese momento a modo de que tengamos mejor respuesta y que nosotros estemos cada vez más en el frontline, lo más cercano al cliente, lo más cercano al negocio posible y cada año tiene que ser más y más y más, así lo manejo por lo menos yo.

OK, te entiendo. Solo para ser un poco más claro ahí, o sea, ¿Cómo es esa transición? ¿Yo imagino siete o ocho meses de tardar, quiere decir que como no trabajan en sprints ni nada, era un equipo de programación, queremos un proyecto y háganlo y de pronto vos estableciste una dinámica como sprint, ese fue el cambio que sucedió? Porque es enorme.

No tanto, porque de hecho nosotros no.

Trabajamos.

No trabajamos en sprint, de hecho no es 100 % ágil para ser 100 % honesto, pero lo que cambia es la manera en la que tú abordas los problemas. Entonces si alguien te dice no se me ocurren ejemplos sencillos, pero si alguien te dice tenemos este problema y la solución es esto, esta solución que te dan puede ser un feature recontra grande con un montón de elementos, un montón de personalización o un montón de características. Como tú no sabes realmente el problema, vas a decir OK, lo voy a implementar y comienzas a construir y esa construcción te puede llevar hasta siete meses. ¿Situación muy distinta es cuando te dicen tenemos este problema, esta es la solución y tú cuestionas la solución y te enfocas mucho más en entender el problema, ya, pero por qué es un problema? ¿Y por qué es un problema? ¿Y por qué es un problema? Entonces ya vas a descomponer la situación tanto que sabes qué priorizar realmente. Entonces solucionar el problema al 100% de repente sí me toma 7 meses, pero yo puedo lanzar una solución en 2 que solucione realmente o puedo hacer un feature en 2 que solucione realMENTE el 60% del problema. ¿Entonces con eso yo sé que hoy en cinco meses puedo solucionar este 40 restante, pero es tan urgente como para hacerlo o puedo pasarlo para después? ¿Puedo meter algo en camino y luego regresar? Te das mucha más flexibilidad. Mi mejor se me ocurre un ejemplo, no de trabajo, pero es la forma en la que yo personalmente he llevado mi educación y es como imagínate que mañana tienes un examen y ya leíste todas tus separatas, ya leíste todo y con lo que sabes puedes sacarte tranquilamente un 15. Si lees una vez más las separatas, de repente puedes subir de ese 15 a 17 y si las lees por tercera vez, de repente 17 a 19, pero cada vez que las veas son dos horas menos de sueño. Entonces en algún punto yo decido la voy a leer una vez más y me voy a quedar con mis 17 y voy a dormir bien durante la noche porque si no voy a estar cansada, este esfuerzo extra de leerlas una tercera vez por dos puntos no vale la pena. Entonces comienzas a decidir de esa manera también qué vas a construir y que no vas.

A construir. Me gustó la metáfora. ¿Y qué pasa cuando ya construiste? ¿Cómo es? ¿Me gusta saber de tu lado, trabajando en producto, cómo es el día después, qué pasa después? Ya entendimos, tenés una estrategia, tenés una forma de cuantificar ideas, iniciativas, problemas que tengas que solucionar, Vas a trabajar en ciclos más cortos. ¿Qué pasa cuando ya implementaste algo? Tenés la feature nueva, por ejemplo, ¿Qué pasa luego? ¿La lanzas? ¿Cómo.

Es eso? Mi miedo no es el día que acabo la construcción, sino mi proceso acelerado comienza una semana, una semana y media antes de la fecha que ya tenemos más o menos planteada para el lanzamiento, que generalmente es el día después a que se acabó de escribir el código. Yo sé que en empresas más grandes a veces terminas de escribir el código y ahí tienes una fecha específica en la que haces los lanzamientos de todo en paquete súper bien para ellos. Para mí es una pérdida de tiempo también porque está dentro de mis posibilidades como empresa. Si yo terminé de escribir el código, tiene que salir a producción ahorita porque lo que menos tengo es tiempo. Entonces tengo que recoger feedback lo más rápido posible. La semana y media antes o casi dos semanas antes, yo comienzo a planear mi proceso de despliegue. Mi proceso de despliegue tiene dos elementos importantes. El primero es que el equipo interno lo entienda y el segundo es cómo se lo hago saber al usuario. Entonces esta parte del equipo interno no es tan compleja ahora porque los hemos involucrado en el proceso. Entonces yo estoy construyendo algo a lo largo de dos meses, pero voy a tener sesiones contigo cada tres semanas para hacerte como un sneak peek. Entonces tú vas familiarizándote ya con el flujo, vas a familiarizarte con cómo se van a ver las pantallas con la herramienta y cuando ya lo tenga listo, vas a poder probarlo sin ningún problema, pero ya estás familiarizado. Entonces no es que tengas que en un día meterte al cerebro toda una nueva funcionalidad de cómo funciona, cómo resuelve cosas. Esa es parte está más controlada. El otro lado que es el usuario, sigo aprendiendo, diría yo creo que ahora lo hacemos de una manera un tanto como responsable, pero puede ser mucho más de mayor interacción con el usuario. Ahora lo que hacemos es, te mando un correo avisándote que va a salir el feature. Sale el feature, te pongo mensajes en la plataforma para que lo entiendas, te pongo guías de usuario en caso quieras utilizarlo y demás. Siento que está bien porque eso es lo que pasa en muchas plataformas. Como te envío un correo o dos correos, te aviso, te lo muestro en la pantalla. Creo que todavía hay algo que tengo que poder descubrir en esa categoría. ¿Para hacer que? Para animar más al usuario, para volverlo un poco más expectante de lo que va a salir, para que una vez que salga sientas esta necesidad de oye, tengo que verlo, tengo que probarlo, tengo que intentar hacer algo con esto, creo que esa parte todavía me quedan cosas por experimentar, pero por lo menos ahora seguimos este proceso tradicional de te voy a avisar que va a salir, ya salió, no te olvides de usarlo, lo ves en tu pantalla, lo ves en tu correo. Ya a nivel producto hacemos seguimiento cuantitativo y cualitativo. Cuantitativo es número puro y duro, quiénes lo están usando, cuánto lo están usando, cuándo lo usan más y cualitativo son entrevistas, oye, tú que usaste esto, qué te pareció o tú que no lo usaste, por qué no lo has usado para intentar mejorar y mejorar y mejorar esta alternativa que en nuestro caso como sacamos soluciones de 60 % de resolver el problema al principio es súper importante para priorizar que del 40% que falta tengo.

Que atacar inmediatamente. ¿No te vuelve loca cuando lanzas una nueva feature o algo importante y muy pocos usuarios lo usan? Si, yo he tenido muchas conversaciones con gente de producto de meses después de lanzar algo, me acuerdo estar revisando flows o demás y decir esa feature no la tocó nadie y la versión de producto se quiere morir porque viste como pasan meses, o sea vos lanzas muchas features, a veces depende del tamaño de la empresa, ya pasan 8 meses y tu cerebro ya está en otra cosa y yo de pronto te muestro un flow en amplitud y te digo ¿Qué es esto? ¿Viste? ¿Y vos decís wow, es una fecha en la que trabajé dos meses hace un año, viste qué pensás de eso? Porque pasa todo el tiempo, o sea, no querés que. Como que siguen habiendo muchas oportunidades de mejora, de cómo trabajar lo que creo que se llama como feature market fit. Seguro se llama así, seguro se llama así, como que falta todavía mucho de cómo hacemos para llevar cada desarrollo nuevo al usuario de mejor manera, porque yo siento que muchas veces nos quedamos en. En cosas como que sólo en la superficie. De hecho también nos pasa en growth, porque a veces nos planteamos a la gente de growth como súper agresivos, pero pasan con productos que vos lanzas algo y no puedes estar invadiendo a tu usuario para mostrar lo nuevo que lanzaste. Tu usuario también está usando el producto. ¿Pero no te parece como que falta inventar algo ahí? Como que se pierde mucho tiempo en eso, en desarrollar muchas features que al final muchas no tienen uso y te das cuenta con.

Mucho tiempo después.

Creo que antes. No te quiero hacer sentir mal. No, no es el motivo del podcast, pero creo que es una.

Realidad para todos. Es que creo que es porque a veces la gente producto, yo me voy a incluir en esta bolsa. Pensamos que lanzar el feature es el momento cumbre, sobre todo porque has trabajado meses en tratar de llegar este deadline y dices, bueno, lo logré. Piensas en esto como una. Como una carrera de velocidad en la que llegaste a la meta en el menor tiempo posible y dijiste, soy lo más, o sea, ya lo logré. Y ahí te das cuenta que, pucha, en verdad no estabas corriendo una carrera de velocidad, en realidad estabas corriendo una maratón y lo que acabas de lograr es el primer punto de la maratón, pero te falta como 20 puntos en adelante. Entonces esos 20 puntos que te faltan en adelante van a requerir cambios en lo que sea en lo que estés trabajando. Y si comienzas a ver así tu producto como una cosa que nunca está lista y que lo único que está haciendo es resolver pequeñas instancias en el camino, el hecho de que una de las instancias es corrido o uno de los features que has lanzado no funcione, te duele menos. Ese es uno como psicológicamente hablando, cuando piensas que tú haces una carrera mucho más larga que solo un feature, el hecho de que uno no funcione te duele menos. Y la otra cosa es, pucha, mi cliente siempre cambia, entonces lo que él quería la semana pasada, que se lo di en dos semanas, ya no es importante. Antes de repente habrá que hablar con el contador a cada momento y le construí un chat para que hable con el contador cuando quisiera. Pero ahora existe chat GPT, entonces ya no necesito hablar con el contador. Ahora la mayoría mis preguntas las puedo resolver con chat GPT. Lo que yo necesito en este momento no es un chat con el contador, sino es un chat con OpenAI. Y está bien, no hay ningún problema con que eso dejara de funcionar en su momento. Pero si amas mucho al producto en lugar de armar el problema de tu usuario, es normal que estas cosas te duelan. Creo que tú lo vives un montón y el hecho de haberlo vivido en algún momento me ayudó mucho. Cuando tú haces growth, la mayoría de tus experimentos fallan, o sea, estás muy acostumbrado a no chuntarle más de lo que estás acostumbrado a darle en el clavo. Entonces desarrollar features que no pegan es como un experimento que no te salió bien, pero que te dio el input para saber qué cosa de repente sí pega a futuro. Lo único que tú puedes trabajar constantemente y en lo que sí tienes que enfocarte es cómo optimizo mi proceso de sacar estos features o devaluarlos después para regresarlos a la bolsa y seguir trabajando circularmente. Creo que así manejo la frustración de que no usen lo que.

Lanzo al mercado. Me parece bien. Además escuchando te veo que en tu cabeza realmente convive una mezcla de growth y producto. Absolutamente, porque hay muchas cosas que decís en las que me siento súper relacionado sin haber yo nunca trabajado en producto específicamente, siempre como de costado, pero te veo ahí como que tenés las dos, las dos juntas, las dos formas de pensar, o quizás producto y growth no.

Son tan distintos. ¿Alguna vez has hecho el DISC? ¿El de análisis? No es un análisis.

De personalidad, pero es como lo hice, va.

Me lo hicieron. Tú tienes que ser o rojo o de repente amarillo, muy.

Enfocado a acción, muy rojo, muy rojo, muy enfocado y amarillo. Y las.

Otras dos nada. Ya yo hice ese discurso para los que nunca han hecho el DISC Resumen súper rápido es un análisis que te permite situarte en cuatro cuadrantes, donde una de las verticales que parte los cuadrantes es extrovertido, introvertido y la otra como variable que parte los cuadrantes está más enfocado a la acción o más enfocado al análisis. Toda persona que trabaja en growth generalmente está en el rojo, que es muy extrovertido, muy enfocado, acción. Toda la gente que conozco que trabaja en tecnología, la gran mayoría es azul, muy introvertido, muy enfocado a procesos. Entonces es el orden natural de las cosas, que hagamos coalición al trabajar. Y cuando empecé en Taxfalt lo primero que hicimos fue todos hagamos el disco, todos, todos, todos, diseño, ingeniería, producto. Vamos a conocernos para entender por qué nos odiamos. Porque de arranque como que al mes 3 ya nos odiamos. Yo entré a romper el orden natural de las cosas, que avancemos lento y seguro. Y yo entré a no, no, no, rompamos todo, avancemos rápido, avancemos rápido y ya lo que se vaya rompiendo, lo arreglamos en el camino tres meses ya nos odiamos entre todos. Entonces hicimos el disc y de la nada comenzamos a ver, oye, ya, pues para mí yo, Tatiana, a mí tú no tienes que preguntarme cómo estoy. En la mañana puedes decirme hola, se rompió el funnel y yo inmediatamente voy a entrar a accionar. No me molesta que no me preguntes cómo estoy, es más, aprecio que no me lo preguntes porque eso evita dos líneas de conversación innecesaria que son bien y tú, y tú me respondes bien. Te quiero contar lo siguiente por el otro lado, el resto de mi equipo sí necesita eso. Entonces el haber entendido este tema de incluso estilos de comunicación nos ha ayudado a saber cómo dirigirnos unos a otros. Y ellos yo creo que han tenido la suerte en esta empresa en particular de tener dos líderes de ingeniería que les gusta mucho dar feedback. Entonces como les gusta mucho darme feedback, me abre mucho la puerta que yo también les dé feedback. Y eso nos ha permitido como que ellos entender mi locura de ahora, ahora, ahora, ahorA y yo entender su postura de oye, escribir código es como hacer arte. Si tú estás haciendo un dibujo y pones mal tu base, entonces no importa cuánta técnica tengas, la imagen final se va a ver mal. Y si ya tienes una imagen que se ve feo, no vas a querer regresar a seguir trabajando en ella. Entonces me demoralizas para seguir avanzando en esto. Entonces hemos encontrado poco a poco nuestro punto medio, pero creo que es una cosa de ritmo, que sí tienes que trabajar de manera unitaria cada empresa en.

La que vas. Totalmente. Me gusta que digas, al final es todo de personas, pero es una realidad. Sabes que el test disc del que me acabas de hablar me lo hicieron cuando yo tenía 21 años y entré a trabajar a mi primera empresa y yo me acuerdo, me lo acabas de preguntar y en el momento te respondí, pero yo no veo ese test hace casi 10 años, pero me acuerdo muy bien los colores y me acuerdo también de esa edad decir este test no me define muy bien y estoy seguro de que si ahora tomo el mail de la persona de Recursos Humanos, que seguro lo encuentro y lo leo de nuevo, seguro me siento que me han definido perfecto. Eso es lo que estaba pensando mi cerebro paralelo mientras me hablabas. Y lo segundo es que me gustan estas prácticas de tener estas conversaciones y. Y entender cómo conversar entre distintos equipos, maneras de trabajar, etc. Yo sólo para sumar una experiencia propia, el año pasado teníamos un equipo de TEC en una empresa en la que trabajé, donde tenía como una de sus iniciativas de uno de los Q del año, relacionarse mejor con el resto de las áreas de la empresa, era algo que el VP de TEC trabajaba activamente, por ejemplo armar salidas a tomar cervezas y que se sumen programadores con otra gente del equipo, o sea es como que era algo importante. Y otra fue un chico que llegó a trabajar para mí y en la primera semana de trabajo desarrolló como un PDF que nos enviaba a todos que decía cómo trabajar conmigo, entonces él te lo enviaba por mail y vos leías esto mismo que dijiste vos. A mí no me interesa que me digan buen día a la mañana si tenemos una reunión, sabé que yo siempre llego puntual, o sea tenía un montón de cosas de él, cómo trabajaba y cómo se comunicaba. Y sabes que luego ese chico se fue y en la empresa lo recordaban por eso, por decir este chico trajo este documento que se empezó a usar, donde él redactaba realmente cómo era él y cómo te podías comunicar con él, era súper interesante. Tati, estamos con. Estamos con poco tiempo así que le voy a ir dando cierre, pero hay unos cuatro minutos. Me gustaría aprovechar para una pregunta que quería hacerte. Comencé el capítulo hablando de tus transiciones. Hay una transición que justamente la que diste cuando te fuiste de RAPI a Taxfay donde estás trabajando ahora. Lo que sucedió ahí es que te fuiste de una compañía latina a trabajar por una compañía de Estados Unidos y si bien yo soy sinceramente yo soy de hablar mucho de Latinoamérica, a mí me gusta estar constantemente apoyando a profesiones de nuestra región y empresas de nuestra región, no me gusta mucho hablar de empresas de otro lado, pero es algo que tengo la sangre digamos, pero entiendo que mucha gente lo tenga como una buena experiencia personal o profesional, pasar por Estados Unidos o trabajar con empresas yankees. ¿Nos puedes contar en los momentos de quedan cómo ha sido tu experiencia, cómo tomaste la decisión, ¿Qué te parece la experiencia que estás teniendo hasta.

Día de hoy? A mí creo que como lo contamos en la transición RAPI, a mí nunca me ha molestado comenzar desde cero, creo que yo estudié una universidad un tanto elitista, acá en Perú, en la que probablemente lo mejor que te deja es tu red de contactos. Entonces yo sabía que muchas de las personas con las que estudiaba no iban a tener tanto problema para ubicarse en el mercado laboral, porque tenían esa red de contactos. Yo venía de provincia, muy tímida en la universidad, entonces sabía que no iba a tener esa red de contactos de apoyo. Pero lo que sí tenía de Tatiana es que a Tatiana le gusta trabajar y no tiene miedo a trabajar duro. Entonces cuando yo comienzo a buscar roles en Estados Unidos, no busco, no es que me cierro a la idea de si yo soy Product Manager en Latinoamérica, tengo que ser Product Manager en Estados Unidos, porque ese es el rol, sino que mucho lo que aprendí en Rapi yo voy a buscar una oportunidad y mi trabajo puro y duro y con buenos resultados es lo que me va a abrir el paso a seguir creciendo en donde sea que aterrice. Y en esa búsqueda es que un amigo, amigo de una prima, de un sobrino, de un tío, hace una de esas cadenas larguísimas. Oye, yo conozco a alguien que está en una startup muy pequeña y que están buscando analista de producto. Yo digo, no me importa, no me importa el rol, yo voy a buscar la oportunidad y si me da la oportunidad, yo voy a crecer. Esa es mucha mi manera de pensar. Entonces postulo a taxfire como analista y en el proceso de entrevistas es que se dan cuenta de mi perfil y me dicen, oye, creo que necesitamos un líder de producto con más experiencia. ¿Te interesaría tomarlo? No es que el cambio salarial entre el rol que estabas postulando y este sea muy grande. Va a ser un poco de mucha responsabilidad de repente, pero ¿Te animas a probar el reto? Y es ahí donde digo, sí, o sea, yo creo que en el momento que tú me das la oportunidad, yo voy a superar tus expectativas. Solo dame la oportunidad. Y me dan el chance de comenzar con Taxovile hace un año y medio, 100% remoto. Es una de las cosas que yo agradezco o creo que valoro más en este momento, la flexibilidad de poder trabajar y viajar, o trabajar, ir a visitar a mi abuelita y sucesivamente. Y comienza para mí una de mis transiciones laborales creo que más difíciles. No por el idioma, no por el hecho de tener que aprenderme el sistema de impuestos de Estados Unidos cuando no me sé ni siquiera el de Perú, sino porque culturalmente es muy distinto y Estados Unidos incluso es muy distinto dependiendo del estado. Entonces taxfile es una empresa que si bien está localizada en Miami, que es un Latinoamérica pequeño, yo hablo en español con mucha gente con la que trabajo, tiene trabajadores remotos de otros estados en Estados Unidos. Entonces tener que aprender cómo sacar lo mejor de cada uno, incluso siendo tan distintos, ese ha sido probablemente el reto más grande de mi carrera hasta este momento. Porque tú puedes llevarte bien con las personas, puedes hacer small talk o puedes hacer un par de chistes y te vas a llevar bien con todos, pero como Product Manager mi labor es sacar el máximo de cada persona que toca mi producto, y para poder impulsarlos a sacar el máximo tienes que saber conectar con ellos, y para saber conectar con ellos yo he aprendido en el último año de fútbol americano, de la liga de básquet de Estados Unidos, de Fórmula 1, o sea, me sé todos los temas de Smalltalk Posible, ya te conozco, los jugadores de juegos que.

Antes no veía. Y.

Las Kardashian también. Las Kardashian, aprendí a ver Keeping Up with Kardashian que no había visto nunca. Y es muy gracioso porque mi novia me dice ya, examen sorpresa de cultura pop, dime los cinco nombres de las Kardashian. Y yo. Llámese los cinco, inicialmente me quedaba en tres, pero llámese los cinco. Creo que eso ha sido lo más retador hasta este momento.

El tema cultural, en los temas de los que conversan, cómo empatizar con cada uno de ellos, eso ha sido lo más desafiante. ¿Y qué tal, perdón que te robo un minuto más, pero qué tal a nivel trabajo? ¿Viste diferencias también a nivel trabajo? ¿No sé, ritmo, tiempos que manejan ese tipo de cosas, o.

Viniendo de Rapi con eso no tuviste inconveniente, el ritmo? Pucha, esa es una gran pregunta. Yo creo que el ritmo de trabajo es muy parecido al que tenemos acá, no es que sea más exigente, creo que yo a veces me sobreexijo por venir de Rappi, entonces Rapi tiene un estilo de trabajo muy agresivo también, cosa que me gusta, entonces yo me he llevado ese estilo de trabajo ya muy a nivel personal, yo me pongo mis horas, mis horas son estas y así trabajo, pero la empresa de cara a que te exija algo está muy parecido a un Latinoamérica corporativo que respeta mucho las horas de trabajo, vienes de 9 a 5, tranquilo, no hay ningún problema. Ya si decides entrar después, pues saldrás un poco después. Pero confío en ti. Ve lo que mejor se te adecue. Entonces no es banca de inversión, Es un mundo mucho.

Más tranquilo, creo. OK, me gusta el mensaje que dejas, porque lo que queda es que el desafío es cultural, el desafío es de personas, el desafío es de comunicación. Al menos en tu experiencia. Está bueno que la gente se lleve eso. Me gusta. Tati, no te voy a robar más tiempo. Mil gracias por sumarte al podcast. Me encantó conversar y ojalá podamos.

Tener una próxima. De todos modos, cualquier duda, la gente puede escribirme con toda confianza. A mí me encanta conversar. Como si te pudieras dar cuenta por.

Dónde te pueden. Dónde te pueden encontrar.

Mejor, dónde respondes. Soy fan de LinkedIn, pero escríbeme en español. Si me escribes en inglés, ya sé que es un spam, entonces ya los mensajes en inglés leo. Ahora si me escribes en español. Sí te leo, escríbeme en español. Tengamos una conversación. Yo.

Más que feliz. ¿Necesitas un poco de español o no? En tu día a día.

Ahora hace falta.

Te extrañan, ¿Verdad? Escriban, escríbanle a Tati. Tati, mil.

Gracias a ti. Gracias.

Por la invitación. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor.

Te hizo pensar, te dio nuevas ideas.

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