Experiencias liderando equipos en Uber, Rappi y Mercado Pago | Juliana Aldana (Head of Product, Mercado Pago)

Hace cuatro años todavía, o hace cinco o seis años que empezó Rappi, no había ese tipo de talento local. No teníamos acceso a gente súper pro que ha trabajado en Meta en Apple. No había esa gente. Entonces ahí es donde digo que viene esa pasión, porque era gente que con los recursos que tenemos en Latam hicimos lo que hicimos. Y creo que eso también lo dice mucho Bilbao y lo dice mucho Simón, que es talento local construyendo productos de clase mundial. Y literalmente fue así. Con las uñas, con las uñas.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Juliana Aldana. Juliana es una especialista en ventas y liderazgo de equipos y ha asumido roles desafiantes en empresas que todos conocemos. Ha trabajado en Uber, en Rappi y actualmente es Head of Product en Mercado Pago. Además, Juli es mentora en la red Growth Rockstar. Estoy feliz de poder traer este contenido donde con Julia hablamos las fortalezas de Uber, Rappi y Mercado Libre como empresas, la diferencia de Playbooks entre el mercado estadounidense y mercados latinos y cómo adaptarse, dinámicas de marketplace y cómo conseguir la oferta en productos como Uber Eats y Rappi, algunos consejos para líderes, la importancia de tener un coach y varios temas más que cubrimos en el episodio. Estoy feliz de que este episodio sea presentado por Growth Rockstar Empresas. Voy a tomarme este minuto para poder contar una historia. En los últimos años, desde que creé la academia Growth Rockstar, Growth Rockstar pasó a formar a cientos de líderes de empresas en toda Latinoamérica. Desde startups en etapa temprana hasta unicornios como Rappi y Mercado Libre, o empresas conocidas por todos como Coca Cola, cientos de empresas han formado a sus líderes en Growth aprovechando nuestra formación. Con el tiempo nos dimos cuenta de que cuando una persona en una empresa tomaba nuestra formación, luego más compañeros seguían sus pasos. Quizás un director de Growth se forma en Growth Rockstar y luego sus pares de producto, marketing, ventas, data y el C level de la empresa se acercan para tomar la misma formación. Con mi equipo entendimos que esto es natural. Cuando enseñamos a alguien a pensar el crecimiento de su empresa de una manera específica, como lo hacemos en Growth Rockstar, necesitan que más compañeros de la empresa comiencen a pensar igual para poder trabajar todos juntos. Por eso, este año lanzamos Growth Rockstar Empresas, la iniciativa para acompañar a empresas a formar a múltiples personas de sus equipos con Growth Rockstar e implementar los aprendizajes más rápido. Si te interesa formar a tu equipo en Growth Rockstar, busca el link en la descripción para poder contactar con nuestro equipo o directamente dirígete GrowthRockstar. Com empresas de nuevo. Ahora sí, seguimos con el episodio. Uli Aldana, feliz de tenerte en el podcast, feliz de recibirte, gracias por tomarte un tiempo para compartir conmigo. Tengo muchísimas cosas, como ya te dije, quiero que hablemos. ¿Cómo estás para empezar?

Muy bien, muy bien. Gracias a ti por invitarme. Siempre es un placer conectar contigo, conectar con la comunidad de Growth Rockstar, entonces encantada de estar aquí.

Divino. Juli, vos sabés que cuando empezaste a ser mentora en Growth Rockstar hace como un año, yo ya tenía la idea de hacer este podcast y el día que te conocí ya sabía que eras una de las personas que quería entrevistar. Eso te lo digo hoy porque no te lo había dicho. Tengo mucho que quiero hablar con vos, como ya te dije, tenés experiencias en tu carrera súper interesantes de cubrir, trabajaste en varias de las empresas que todos admiramos, no solo en Latinoamérica sino a nivel mundial, Uber, Rappi, Mercado Libre o Mercado Pago específicamente. Pero además de eso también me gustaría, si nos da el tiempo, de llegar a hablar cosas como liderazgo de equipos de mucha gente, transiciones de carrera, etc. Veremos cuánto nos da y por dónde va nuestra conversación. ¿Qué te parece si al hacer renta, ojalá que rinda el tiempo, seamos eficientes? ¿Qué te parece si empezamos como para introducir la charla? Lo dije recién, vos trabajaste en Uber, Rapi, MercadoLibre o Mercado Pago. Me gusta si tenés algo para contarnos de diferencias, diferencias entre estos tres grandes, no sé si de cultura, de cómo se trabaja equipos, digamos. ¿Que tenés para contarme de cosas que viste en estas tres empresas que la gente no sabe?

Super, mira, no, muchísimas cosas. Siempre me gusta compartirle a la gente lo que yo vi que era lo mejor o qué es lo mejor de cada empresa desde mi experiencia. Para mí Uber lo mejor que tiene es que la gente en Uber es una gran ejecutora, o sea, para mí en Uber la gente ejecuta con excelencia, planea qué es lo que va a hacer, tiene mucha atención al detalle, las cosas que Uber pone en la calle son realmente de alta calidad, tú lo puedes ver en su experiencia in app, tú lo puedes ver en su experiencia de solicitud de un carro, de comida, o sea de verdad cuidan muchísimo eso y te enseñan a elevar la vara en lo que pones afuera. Para mí eso es fundamental. Es una cultura gringa, entonces obviamente es como súper data driven, todo tiene que ser soportado por los números y es una cultura un poco impersonal, pero que obviamente lo que hace es que sea casi siempre objetiva, datos, excelencia operativa y pues cultura gringa, creo que hace un buen match ahí de Rapi, creo que es el otro mundo, una cultura latina cercana, apasionada, la gente más apasionada que yo conozco trabaja en Rapi. Trabajó en Rapi, es una gente que cree el cuento, es impresionante lo que hace estar en Rapi, tú realmente crees, te crees parte de que estás transformando no solo Colombia sino Latinoamérica y creo que la verdad Rapi sí es eso y también que es como su gran valor hacia afuera, saca cosas muy rápido. A mí la transición de sabes, planearlo todo súper bien, paso uno, pasó dos, no mijas, mejor hecho que perfecto, vamos rápido y lo arreglamos en el camino, eso me parece wow, pero me parece que es lo que hace la pasión más la rapidez en ejecución es lo que hace la gran diferencia en Rapi y en Mercado Libre. Me sorprende impresionantemente los centrados que son en el cliente, o sea creo que es la primera empresa adicional a Uber y a Rappi y a las otras que he estado, en donde realmente se toman decisiones basadas en el cliente, son una decisión en donde una reunión en donde se ven contagrate, es decir, cuántas quejas tienen los usuarios en el NPS, es decir, cuánto está satisfecho el usuario con nuestro producto, es una reunión donde van los vicepresidentes, no es transaccional, realmente mucho de lo que ustedes ven en las aplicaciones es porque hay gente que se está quejando y que no está satisfecha con lo que sacamos. Ese valor de tener el cliente en el centro para mí es una cultura fuerte y es realmente parte de lo que ha hecho Mercado Libre exitoso en los años desde mi perspectiva.

Me encanta lo que me encanta lo que me comentaste, me imaginaba muchísimo lo que me comentaste de Rappi también porque conozco mucha gente que trabaja ahí, pero lo dijiste con las palabras perfectas, como yo lo describiría siendo como un vedor externo, Yo describiría lo mismo que dijiste vos de Rappi, pero súper interesante también cómo marcaste como puntos altos, los puntos más fuertes de Word y MercadoLibre, obviamente sabiendo que estamos hablando de tres grandes, tres empresas que hacen muchísimas cosas bien, pero está bueno decir esta se destaca mucho en esto. Y con el mercado libre me sorprendiste porque de hecho es algo que uno cuando habla de customer centricity, siempre eso viene a nivel mundial de Amazon, el que ahora está mucho con esa bandera en Latinoamérica es Nubank, David Dueles no para de hablar de Nubank, pero me encanta que me digas que mercadolibre tiene eso y me lo super imagino.

Y la verdad a mí me sorprendió porque yo jamás había sido responsable por ese tipo de métricas, o sea por contact rate o NPS mi producto que es la tarjeta de mercado pago, yo jamás había sido responsable, entonces yo no entendía todo lo que hay detrás, porque todo lo que hay detrás de una queja de un usuario no es solamente un usuario enojado, es un flujo que no funciona, un producto que no cumplió con la expectativa, una promesa que le hiciste al usuario y no la cumpliste, o sea hay un montón de la relación de una empresa con su cliente que está detrás de esas métricas y para mí fue choqueante después de seis años de estar en dos grandes que yo jamás hubiera puesto esa atención en eso, me pareció wow, qué mundo por descubrirlo tenía.

Me encanta que me hables también de la importancia que se le da haciendo roles super senior de la empresa, se suman en ese tipo de cosas que a otra empresa le podría parecer algo operativo, algo del día a día. Yo justo ahora que me decías esto, hace poco escuché un podcast de John Summers, que entiendo que es el chief Marketing de MercadoLibre y en realidad hablaba él un poco de esto, de hecho me acuerdo que en el episodio él decía que MercadoLibre había una cultura de que si por ejemplo a él un cliente de MercadoLibre, un consumidor le habla a su LinkedIn y le John, tuve este problema, él como Chief Marketing baja lo máximo que puede para entender qué le pasó a ese cliente y cómo se está resolviendo y cómo después se estandariza de que eso no vuelva a pasarle a otra persona, pero no lo había enganchado al nivel de importancia, me parece. Como lo acabas de decir vos, yo quiero llevarte por un poco de entender tus experiencias en estas tres empresas. ¿Qué te parece si hablamos primero de tu experiencia en Uber Eats? Me interesa sobre todo empezar entendiendo cómo es empezar a trabajar en Uber cuando Uber ya en Estados Unidos estaba creciendo un montón y de pronto llega con este producto Uber Eats que era un poco nuevo en Estados Unidos, pero en Latinoamérica totalmente nuevo. ¿Cómo es lanzar un producto que en Gringolandia o en Estados Unidos funciona bien en países latinos? ¿Qué experiencia tuviste ahí?

Creo que lanzar Uber Eats en 30 ciudades en México fue una experiencia muy humbling. ¿Cómo se dice eso? Como que le tocó a Uber aprender y regresar a posición de estudiante. ¿Y por qué? Cuando yo entré lo primero que me dijeron fue ve y busca Playbooks. Y yo ¿Como así que hoy busca Playbooks? Sí, sí, sí, pregúntale en Australia, como que busca un país similar. Y yo bueno, yo me fui como a Asia a ver qué podría funcionar y claramente nada funcionaba. Nada se parece a Latinoamérica. Y cuando digo que a Uber le tocó ponerse en una posición de estudiante fue justo porque vino acá pensando ¿Que es Uber? Yo soy Uber, todo mundo me conoce. Uber Eats. Claro, obvio. Es una solución facilísima. ¿Quien no quiere pedir comida por su celular? Nadie quiere hacer llamadas. Obvio. Todo el mundo lo va a entender. Obvio. Todos los restaurantes lo van a querer. Obvio. Mi price point es el correcto. Y entonces nosotros y también yo en mi desconocimiento dije OK, vamos a hacerlo así. Y la verdad cometimos muchos errores. Cometimos muchos errores porque aquí Uber Eats primero es un nombre que está en inglés y si bien para ti, para mí y para la gente que nos escucha quizás esto es muy natural y lo entiende a la perfección cuando tú te vas a hablar con la gente que realmente es dueña de los restaurantes en las ciudades pues son personas mayores, son personas que tenían celulares de por allá de los 2000, son personas que ni siquiera tenían un computador. Entonces tú los llamabas o los visitabas y decían Uber Eats. Y ellos ¿Como eats? ¿Como así? Its. Era lo que te escribían a veces por WhatsApp. Uber, ITS, no ITS. Entonces todo esto de nuevo, uno, la gente en los restaurantes no hablaba inglés. Esto era súper raro para ellos. Dos. No era realmente una decisión que están tomando. Una de las cosas importantes es que en ese momento los restaurantes querían atender a la gente presencial, como que no veían la importancia. Eso fue un después, o sea, otra decisión fue después de la pandemia, pero antes de la pandemia esto era como que un canal, pero no me genera mi dinero, mi dinero está aquí presencial. 3. Es como yo por qué te voy a vender a tiempresa gringa, tú ni me conoces. ¿Yo iba a vender en nombre de Uber East y a mí me decían pero tú ni conoces mis tacos, tú sabes cuál es mi taco más famoso? Y yo así auxilio. Entonces todas estas después me decían no, busca leads en la página oficial del gobierno y yo amigo, ¿Cómo te explico que los restauranteros es un sector de moda informal? Entonces todas esas cosas hicieron que nuestra ejecución, que estaba muy ordenada, como les decía, muy planeada, todo venía, todo tenía name en Uber, un playbook, todo era divino. Cuando nos fuimos al BB, al negocio, al restaurantero latino, nos dimos cuenta que nada servía y que nos tocaba aplicar un approach súper diferente, mucho más presencial. A mí me tocó, me tocaba viajar y el día anterior yo iba y comía en todos los restaurantes que yo iba a ir a visitar, porque siempre me hacían las preguntas bueno, ¿Cuál es tu platillo favorito? Y yo no podía cometer esos errores. Y eso no venía en el playbook de vender en Europa, o sea, lo.

Que me decís ordenando ahí Uber venía de Estados Unidos, donde ya la marca estaba posicionada, era conocida, aparecía el fundador Travis en los programas de televisión más vistos, dando charlas, etc. Entonces sube Herencia Natural, vos tenías que en Latinoamérica explicar primero el producto, el por qué esto te sirve y después además adaptarte a que quizás la venta era distinta, por lo que entiendo era más consultiva, era más personal, como somos los latinos, no me llames por teléfono y me onboardes a tu plataforma, vení a conocerme, probá mi comida, decime por qué querés que esté un poco. Eso es lo que me imagino.

Y no solamente eso, sino abrir realmente la necesidad de que esto era algo importante para un restaurante, o sea, como que no era tan obvio en ese momento que el canal de delivery era algo que iba a venir fuerte para un restaurante. Ellos valoraban 100 % a su cliente en su mesa, que le pudieran, que lo conocieran obviamente no te estoy hablando de los Burger Kings de Natam, te estoy hablando de las cadenas locales donde la gente va a comer una o dos veces a la semana, o sea esas no. Te estoy hablando de las marcas grandes porque obviamente ahí hay otro tratamiento y pues el 80% del mercado está ahí en este tipo de.

Marcas. ¿Me aparece una pregunta para hacerte pero de pura curiosidad, en un producto que es nuevo para el mercado, imagínate que conseguías nuevos restaurantes, cómo era el churn? ¿Porque me imagino te podía suceder que quizás onboardeabas un restaurante y nadie le hacía ningún pedido de comida y de pronto se olvidaban de que eran partes o no te pasaba eso? ¿Había.

Consumo? Te voy a dar una respuesta más impresionante todavía. Al principio no importaba mucho, OK, o sea al principio lo que nosotros queríamos era sumar a todo el mundo, obviamente había una persona encargada de que vendieran y demás, pero cuando estábamos empezando era como que por favor no te vayas, era como más vente, traigamos a los que más se puedan y así no vendan, traigámoslos, o sea que se queden. El churn en general importaba más, era adquirir, adquirir, adquirir, adquirir porque era lo que sostenía el negocio, obviamente eso es un problema y en Rappi pasó mucho y ya después en Uber también pasó, ya cuando estábamos más tranquilos y no estábamos en launch Mode claramente pasaba un montón y Rapi fue una de las cosas que afortunadamente logramos trabajar con mi equipo. El churn, el early churn que le llamábamos nosotros en números.

Absurdos. Absurdos, sí, me imagino, o sea era en Uber Eats era tráigalos como sea y después nos vamos a encargar.

De que haya actividad, vemos, vemos cómo.

Los tenemos aquí, consígalos y mantenga. Juli, y cómo es pasar de eso, de por lo que entiendo vos tuviste que desarrollar tu propio playbook de adquisición de restricciones pero también de lanzamiento de ciudades, lo que me dijiste antes fue que lanzaron 19 ciudades en uno o dos meses, ¿Cómo armaste.

Eso? Veníamos en un mundo en donde cada tres meses lanzábamos tres, cuatro ciudades, entonces se armaban equipos súper grandes con un equipo para Querétaro, un equipo para Tijuana, un equipo para no sé qué, entonces se armaban equipos y cuando te digo equipo es equipo de restaurantes, de repartidores y de usuarios, se armaba como squatsitos y obviamente después de seis meses dijimos creo que esto no funciona, creo que esto está demasiado lento. Nos pusimos la meta de lanzar 19 ciudades en dos meses. Siempre en el playbook, que esto sí es como de Uber, empiezan los restaurantes. ¿Por qué? Porque tú tienes que tener un mínimo de densidad de restaurantes para poder lanzar, no puedes abrir una ciudad con 100 usuarios y un restaurante. Entonces lo que marca un poco la parada es tener un mínimo de restaurante. La pregunta aquí es, Juli, ¿Cuál es el mínimo? Eso tuvo. Eso tuvo 100.000 definiciones, o sea, esa es la pregunta del millón. Eso es como decir qué hay que hacer para la paz mundial, o sea, es como demasiado compleja de responder. ¿Qué hicimos? ¿Como para darte ejemplos? Uno fue tener un número de restaurantes por metro cuadrado, entonces son X restaurantes por metro cuadrado, entonces traiga X restaurantes, 20 restaurantes. ¿Cómo se definía eso? En función de cuántos leads tenemos y en función de. ¿Y esto sí ayudaba mucho Uber, pues cuántos usuarios de Uber tenemos en la zona? Entonces si teníamos 100 leads y 100 usuarios, bueno, ahí se hacían como combinaciones. Así pasó mucho tiempo, pasamos de hacerlo en total hay que tener 200 restaurantes en. Pasó así de 200 restaurantes en ciudades de un millón de habitantes a oye, hay que tener 5 pizzas, 2 hamburguesas, 7 pollerías, pasó a eso. Pero todo eso tuvo un aprendizaje. ¿Cuál fue el mejor o peor? Yo creo que ya después de muchos años, digamos, haciéndolo, en ese momento no digamos, hicimos muchas cosas, pero después de muchos años haciéndolo, yo te diría que la mejor decisión que tomamos fue cuando dijimos tengamos un mínimo de tipo de cocinas en cada microzone, le decía, en cada barrio o en cada zona de la ciudad un número tipo de cocina, de las cocinas más pedidas. Entonces, ¿Eso qué significa? Que nosotros usamos conocimiento de otras ciudades de cuáles eran los tipos de cocina más pedidos y dijimos, OK, si la gente pide más pizza, hamburguesa y mexicana, que era la combinación, bueno, tengamos mayoría de eso. Eso fue lo que hicimos. ¿Por qué? Porque pasaban muchas, muchas, las ventas son más fáciles hacerlas en los restaurantes y quizás no conviene tanto pastelerías como cosas que no se venden tanto y eso no lo necesita. Entonces en este tema de las 18 ciudades siempre empezaba primero restaurantes, o sea, empezaba primero yo y yo era la que marcaba la parada en el sentido OK, ya tengo, ya empecé la adquisición, que siempre es la más lenta, la BB. En un punto ya después empezaban a traer los usuarios, en un punto ya empezaban a traer los repartidores. ¿Por qué? Porque usuarios y repartidores se podían traer mucho a base de dinero y los usuarios ya eran los usuarios de Uber. Entonces no era tan difícil, pero si tú ya usas Uber, pues era más fácil que usarás Uber.

Eats. Si estás pidiendo un viaje de Uber y te pone un cartel que dice ahora pedí comida, bueno, ya tenés un.

Pool. OK, exacto. Y con los repartidores era como te estás ganando, eran los mismos conductores de Uber. Entonces literalmente era gánate X plata más y vienes a esta zona y repartes comida en vez de personas. Eso era así, tal cual. Pero los restaurantes no era así. ¿Los restaurantes era un proceso de ir a visitarnos, buscar los leads, en donde? En fuentes inexistentes. Entonces habrá Facebook y ponga pastelerías o no hamburguesas en Guadalajara. Entonces llamar a cada uno, construir tu propia base de datos, porque teníamos cero apoyo de scraping y esas cosas no existían y no las hacían. Para nosotros todo eso era muy manual. Por eso el que mandaba la parada de restaurantes. ¿Cómo lo logramos hacer? Porque yo establecí una estrategia donde yo tenía, uno, un equipo enfocado en las ciudades ya existentes, porque ya había ciudades en ese momento, si no estoy mal, eran como unas diez, doce ciudades que ya estaban lanzadas. Yo no podía dejar de cuidar de esas ciudades. Uno, un equipo para ciudades. Ya. Exactamente. ¿Dos, en ese momento a mí se me ocurrió la gran idea de que por qué no hacemos inbound desde México para otros países hispanohablantes? Y entonces yo me no sé. Proactivo. También tenía un equipo para vender a otros países. Y tres, había un equipo de lanzamiento y el equipo de lanzamiento tenía dos equipos. Un equipo enfocado en llamar desde la Ciudad de México y ese equipo estaba enfocado no solamente en las ciudades de las primeras semanas, sino en las ciudades de las que las semanas que seguían, o sea, estaban como overlapeados para que cuando llegaran las otras semanas y el otro equipo tuviera que viajar, entonces estos ya estaban un poquito adelantados. El equipo de lanzamiento tenía los centrales y los que viajaban o los locales. Entonces este equipo de centrales estaba dividido entre las ciudades de la primera ronda y las ciudades de la segunda ronda. ¿Qué quiero decir con esto? En esos dos meses no lanzamos las 19 terminando los 60 días, no, fueron tres semanas para una, dos semanas para otras y una semana para el último grupo. ¿Por qué decidimos hacerlo así? Porque era mucho más fácil hacerlo en secuencia. Y la última y primero tuvimos tres semanas. Eran como. Bueno, tres semanas creo que era el tiempo, porque era más difícil empezar, más difícil como hacer ese comienzo. Ya luego era como una máquina que ya estaba empezando. Un equipo central vendía parte a esa primera tanda y parte a La segunda, obviamente 80-20 me iba organizando. Y este equipo que viajaba era un equipo que yo contraté aquí y que viajaba literal en México, aquí en la Ciudad de México, o gente que yo contrataba local. Al final resultó siendo una combinación. ¿Por qué? Porque de nuevo, los restaurantes a nivel local, ya ciudades como muy intermedias, no le creen a la gente de la Ciudad de México, que creo que pasa en todas partes. La ciudad capital es como no te creo nada. Entonces hubo esa combinación. Por eso fue que logramos esa estrategia, digo, ese gran resultado. Todo eso, ando con una máquina. Problemas, todos los que tú quieras, que podemos hablar 10 horas de todos los problemas que tuvimos, pero al final eso fue lo que.

Hicimos. Para problemas hacemos otro, grabamos otro episodio. A mí me encanta, o sea, uno de los temas que me fascina justamente las dinámicas de Marketplace. Y me gusta escuchar así con personas como vos, de primera mano, de cómo fue, cómo fueron los primeros momentos, lanzar una nueva ciudad, lanzar un nuevo país. Siempre se habla en Marketplace de esto del huevo, la gallina, que vos recién explicaste súper bien, por ejemplo en Uber Eats, en ese modelo necesitas primero los restaurantes y después traer el consumo. Hay otros modelos donde truene los consumidores y después mandamos la oferta. Pero súper interesante. ¿Cómo fue tu experiencia allí? ¿Cómo fue a partir de ahí saltar a Rappi, donde entiendo que, o sea, ahora, ahora me queda más claro de que Rapi como que te chupa del competidor, ¿No? ¿Cómo es llegar a Rappi, que estás haciendo el mismo modelo negocio, tu competencia? Y entiendo que ya era una etapa más avanzada, porque Rapi ya estaba lanzado en muchos países. Cuando llegas. ¿Cómo es esa transición para vos? Y en el nuevo rol, la.

Transición fue la mejor decisión y las decisiones más duras que yo he tomado precisamente porque era la competencia con el mismo modelo de negocio a diferencia que yo veía solo México y aquí iba a ver todos los países. La razón principal es porque bueno, yo soy más paisa que la arepa entonces Rapi Colombia, negocio que conozco, era la oportunidad de mi vida entonces fue bien diferente también porque a diferencia de Uber, Rappi era dueño de Colombia entonces en cambio Uber no era dueño de ningún país. En Latam todos éramos como hola, ¿Cómo estás? Soy el taxi de las comidas. Sí, sí, el que pide por la aplicación, o sea esas cosas. En Rapi no, en Rapi Colombia éramos, bueno, son los dueños de todo. Entonces era una situación totalmente diferente. También te ponen una exigencia diferente. Es como Mercado Libre en Argentina o Mercado Pago en Argentina que entiendo hay uno en cada esquina. Bueno es igual, no sé si todavía es, pero cuando yo hice la transición a mí todo Colombia estaba pintado de naranja, todo, cada esquina había 70 rapis o hay 70 rapis. Entonces fue una transición compleja digamos a nivel personal en el sentido de la competencia. Fue una transición compleja también a nivel cultura ¿No? Porque yo estaba acostumbrada a hacer como todas las cosas muy metódicamente y aquí fue como no amiga ejecuta y ejecuta rápido. Fue así como que fue dura, ¿No? Como que en los mejores meses de mi vida, pero fue algo que me enseñó muchísimo a cómo yo combino esta obsesión que yo tengo por hacer las cosas como deben ser, pero hagámoslo rápido y solamente prioricemos lo que es realmente importante, el resto lo vamos organizando en el camino. Para mí ese fue como el gran.

Aprendizaje. OK, y cómo es pasar a esto, esta empresa donde vos decís por ejemplo Rapi es dueño de Colombia, ¿Cuál es el desafío ahí a nivel? Porque seguías en esto de captación de restaurantes, ¿Cuál era el objetivo? ¿Qué era lo que estaban.

Buscando? Lo interesante Rapi era la diferencia en madurez y digamos en presencia en cada uno de los países, que creo que también pasa con MercadoLibre, entonces en Rappi en Colombia dueños, en Brasil claramente hay otra persona, hay otra empresa que es mucho más grande que Saifood y en México no había nadie. Entonces yo creo que la apuesta mucho en ese momento era cómo nosotros podemos hacernos más fuertes en México manteniendo Colombia y dando la pelea en Brasil. Obviamente los demás países eran, o sea, eran importantes en ese momento, pero digamos que el core business estaba en esos tres países y el reto era muy grande porque cuando yo entré en enero del 2020, ya sabemos lo que pasó en marzo del.

2020.

Pandemia. Exacto. Ahí fue donde nosotros recibimos miles y miles de solicitudes de restaurantes para unirse a Rappi, cosa que yo no viví eso. No, yo no viví esa.

Bonanza. Tuve que rogarle, de pronto te pedían por favor déjame vender o dejo de existir, no tengo lo que.

Hacer. Tal cual, tal cual. Un día nos levantamos y había 20 mil registros en la página de Rapi, que era una porquería en ese momento. Un día nos lantamos y había 20.000 registros. Así tal cual. Abril del 2020, 20.000 registros. Obviamente había duplicado, eran todos pues perfectos, pero 20.000 registros de tener, no sé, 4.000, 3.000 mensuales, pasamos a tener en un día. Sí, de verdad, en una semana que hizo eso. Y. Y eso fue mucho de donde yo me empiezo a meter en producto. Obviamente dijimos, ¿Cómo vamos a atender a 20.000 solicitudes? No vamos a poder contratar personas suficientes para esto. ¿Y obviamente qué hicimos en ratio? Bueno, ¿Cómo hacemos para que esto pueda ser un poquito más self service? ¿Cómo hacemos para que esta gente pueda entrar sola y no necesite nosotros un restaurante, un vendedor y un onboarder y un activador y un no sé qué? Entonces como que eso no es como que, uy, se nos ocurrió hacer un modelo, un producto nuevo. El mercado nos obligó. Y eso es lo bueno de Rappi, que Rappi ve la oportunidad y ve que el mercado se lo pide y Rappi actúa. Si, yo te pongo un ejemplo, en Uber yo ya había, o sea, ya habíamos estado trabajando por un producto self service para todos los leads que nos buscaban. Hoy, bueno, no sé si hoy, pero hace dos años todavía no lo tenía. Entonces Rapi vio la oportunidad y pum, la tomó y pum, lo hicimos. La primera versión fue horrible, pero lo hicimos. Lo que voy a en el mercado es Rapi es infinitamente.

Superior. Vos tenías claro el modelo armado de, bueno, esto ya era un poco inbound, la gente quería vender en sus restaurantes a través de Rappi. Vos lo recibías, enviabas un vendedor, le hacías el onboarding, no sé si les mandaban alguna tablet o algo para recibir los pedidos, algo. El tema de la comandera, todo eso y después acá decís puf, o sea el modelo esto ya no soporta y necesito que haya gente que la onboardeo digital y le mando las instrucciones y le mando algún sistema por delivery y comience, eso es lo que tenés que crear en poco tiempo. Ahora que no sabía que justo te dio el momento de la.

Pandemia fue obligados y fue un cambio de mindset grande de Rappi y si algo yo puedo reconocer también de Rappi es ese growth mindset, esa capacidad de decir OK, cometí un error, ¿Cómo lo hago mejor, cometí un error, ¿Cómo lo hago mejor, o sea, no se queda como ay postmortem, qué hace, No, tú, tú, tú, tú, tú, todo evoluciona y la pandemia nos obligó a tener este modelo digital escalable para hacerlo, porque cuando digo el cambio de mindset es antes de eso, rápido hacía toda la adquisición yendo presencialmente, ni siquiera por teléfono, todos los restos, todos los vendedores estaban en la calle, casi casi puerta en puerta, imagínate, se cierra todo, todo el mundo a sus casas, ¿Cómo adquirimos? Y luego una lluvia de leads, ¿Qué hacemos con eso? Todo eso obligó a Rapi a adaptarse y fueron como dos o tres meses, dos meses donde hicimos muchos cambios en venta, empezamos a vender por teléfono, sacamos la primera versión horrible, hicimos muchas cosas para poder adaptarnos a ese.

Momento. No, me parece increíble vos, es que a mí no me deja de sorprender el modelo de Rappi, bueno, entiendo que Uber Eats vos lo viviste como por duplicado, pero para mí de los modelos de operar más difíciles del mundo, de hecho yo hablo mucho con, con Bilbao, o sea, es que me pasa algo con Andrés, cada vez que le digo que estoy trabajando en algo o haciendo algún advisory o algo, me dice, o como habla él me dice marica, eso es facilísimo, vos no sabés lo que yo tuve que vivir y cada vez que, y cada vez que escucho a alguien que me cuenta como detalles de su experiencia en Rappi, o sea, mi cabeza lo que está pensando es no puedo creer que este equipo de gente armó esto, o sea yo, o sea, yo por ejemplo hoy nunca empezaría rápido de cero, me volvería loco, cada parte de ese negocio es una locura.

Es una locura, es una locura, es una locura, es una locura. Y también ponle ahí una línea debajo y es sin los recursos de una empresa brinda, porque si bien obvio, Rappi tenía millones de.

Dólares. La famosa.

Ronda. Sí, claro, la famosa ronda. Pero tampoco hay ingenieros de Silicon Valley, o sea, no hay ese talento todavía en Latam. Ahorita veo que creciendo un montón, pero hace cuatro años todavía, o hace cinco o seis años que empezó Rappi, no había ese tipo de, digamos, talento local. No teníamos acceso a gente súper pro que ha trabajado en Meta, en Apple, no había esa gente. Entonces ahí es donde digo que viene esa pasión, porque era gente que con los recursos que tenemos en Latam hicimos lo que hicimos. Y creo que eso también lo dice mucho Bilbao y lo dice mucho Simón, que es talento local construyendo productos de clase mundial. Y literalmente fue así con las uñas, o sea, con las uñas fue.

Súper, súper complejo, pero se puede hacer cosas increíbles en Latam. Bueno, ahora estás en Mercado libre, mercado pago, pero antes de ir ahí, Juli, quiero entender, te juro, no sabía el match de tu momento en Rapi y la pandemia. ¿Me podés contar como cuando ya estás en tus últimos momentos en Rappi, cómo era tu equipo? Porque yo entiendo que vos manejabas a nivel global, creo que eran como nueve países, todo lo que era restaurante. ¿Cómo se ve tu equipo ahí? Porque ya entiendo que vos tenías roles de ventas y también roles de producto. ¿Cómo era tu equipo? ¿Cuánta gente había? ¿Que hacían? Me gustaría darme una idea de magnitud de lo que estuviste.

Manejando. Dale, te voy a contar más como mi mejor momento, mi mejor momento en Rapid fue cuando llevé muchas cosas. Yo no sé por qué me encanta hacer tantas cosas también en Rapi, y esto es un consejo para todo el mundo, construyan su rol. Si ustedes entraron de una cosa y se quedan ahí, están perdiendo un montón de oportunidades. Pero bueno, yo entré a Rappi como head of sales, es decir, traer restaurantes que necesitaba la plataforma, pero después me di cuenta que había un problema en el onboarding. Nosotros nos tardábamos 20 días en que un restaurante desde que firmara hasta que tuviera su primera activación. Como a mí esos procesos a escala son los que más me gustan. ¿Cómo resolvemos que la gente No se tarde 20 días en aprender a usar la plataforma, recibir su tablet y comenzar a recibir pedidos? Me lo quedé básicamente después de detalles afuera, pero me lo quedé Entonces yo tenía todo lo de onboarding. Logramos reducir esos 20 días a 2 días. Logramos optimizar el proceso de fotografía, de creación de menú, de entrega de tablets. De entrega de tablets y de activación. De más de 20 días a dos días, casi el 90 % de los restaurantes en los nueve países. Luego nos dimos cuenta como lo que estamos hablando ahorita del early churn, estábamos perdiendo más del 40, entre el 40 y 50% de los usuarios de los restaurantes en su primer mes. 40 y 50 por ciento. Entonces nos inventamos, mi equipo y yo, una cosa que se llamaba early success. Y básicamente era justo, yo ya lo engordé rápido, ya lo traje, ya sabé, ya mejoramos la calidad de los leads, el proceso de onboarding, el proceso de venta, cómo hacemos para que esta gente no se nos vaya. Hicimos muchas cosas ahí también. Eso también lo tuve. Y ahí entonces yo empecé a tener como dos equipos de producto, que también fue por cosas que yo descubrí en rapidito. Uno es el CRM. Cuando yo entré a Rappi, los vendedores utilizaban Google Sheets y decían, joyerías Pepe, un contacto va a traer 300 mil dólares, no sé qué. Y yo casi me muero. Un Excel, Dios mío bendito, ¿Qué es esto? Para una empresa de nueve países, o sea, para una empresa de este tamaño, un Excel yo hacía. Me muero. Entonces estaba justo. Yo entré en el momento de que se empezó a implementar el CRM y yo en proactividad dije, yo me lo quedo. Yo era dueña del CRM para rapting, para los vendedores, para los onboarders y un poco de lo de customer success, pero principalmente como esa parte de adquisición. Entonces diseñamos cómo era el producto, cómo era el proceso, qué features debería tener. Tenía como toda esa gestión del producto para el equipo comercial. Y el otro que tenía era el equipo de self onboarding, que era ya después de muchas iteraciones, porque es Better Done Than Perfect, ya era un producto que era responsable entre el 20 y el 30 % de los nuevos restaurantes. Se daban de alta por ahí. Y ese equipo que desarrolló ese producto estaba a mi cargo. Todo eso. En un punto dejé de ser Head of Sales, porque ya era demasiado. Era demasiado. Ya necesitábamos.

A otra persona.

¿Pero tenés idea? Directa, Directa tenía. Lo que más tuve fue 25 personas, digamos, en mi equipo. Pero yo tenía todos los agentes de onboarding y de creación de menú y de creación de fotografía. En un punto llegamos a ser 300 personas y el equipo de ventas eran alrededor de unas 200 personas. Eso se movió mucho también. Pero esas.

Son las Bo. ¿Cómo es liderar ese equipo de esa magnitud? ¿Qué es para vos lo más los mayores desafíos? Te pregunto justo esto, vos que yo sé que te gusta el tema de liderazgo, últimamente yo estoy viendo que se habla mucho de el desafío de pasar a liderar y de mucha gente hoy en día que sucede que es muy buena en algo y no quiere ser líder, como un programador que dice yo soy buenísimo programando y yo no quiero liderar programadores y dejar de programar, yo quiero seguir siendo el mejor programador de la empresa. ¿Pero cómo se ve una persona como vos, que a vos te encanta liderar por lo que entiendo, cuál crees que son los desafíos que una persona que se quiere formar como líder y que quiere llegar a estos niveles decir tengo indirectamente 200, 300 personas, 100 personas a cargo, Cuáles son las skills para vos? ¿Qué es.

Lo más importante? Mira, yo aquí me puedo extender otras 10 horas, porque como dijiste me encanta, pero ahí hay una cosa que yo le digo a la gente que quiere ser líder, un poco para que reflexione si realmente es su camino y es un líder es una persona que le encanta estar en servicio. Si a ti no te gusta estar en servicio de tu equipo, de la empresa, de tus pares, no lo hagas porque va a ser muy demandante en tus peores momentos vas a tener que recordarte que tú estás en servicio de ese equipo y de esa empresa y son las decisiones más difíciles que vas a tomar. No es ay es que soy el jefe y yo mando y me encanta ablandar cero es tú eres un agente de servicio, si no te gusta estar en servicio, no lo hagas. Es mi mejor te gusta en servicio, te gusta escuchar todo el día a la gente quejándose que odia su trabajo, que odia la empresa y que no le gusta, que quiere crecer y que no gana lo.

Suficiente y que te juro es no me gusta porque esa es la esencia. Hace poco escuchaba un podcast de uno de los fundadores de HubSpot, creo que hoy HubSpot vale 40 billones. El CTO contaba, pero así abiertamente, que desde el momento que fundó HubSpot, él le dijo a su socio al co nunca quiero manejar gente, no me gusta. Entonces hoy tenés en HubSpot un CTO, una empresa de 7.000 personas, que el CTO no maneja nadie, no tiene reportes directos, no tiene reuniones, pero él fue sincero, él dijo a mí no me gusta, yo no quiero tratar con gente. Es tal cual como lo definiste, o sea, con mi equipo me pasa lo mismo, yo estoy al servicio de mi equipo, mi equipo me puede volver loco con lo que quiera todo el día y yo tengo que estar. Es el.

Rol del líder. A la gente y el servicio a la empresa, Entonces es como esa vaina intermedia en donde pucha, tú también a veces tienes que tomar decisiones que tienen que a veces ser como en detrimento del interés del equipo, pero lo hacen en la empresa, entonces lidiar con voy a decepcionar a mi equipo pero porque tengo que ir a cierto goal, yo voy a ser la única que se va a chupar ese problema, pero estoy firme en que ese es el norte, eso es jodidísimo. Y la verdad, solo para añadir ahí es mucho de los problemas que hoy tenemos de que la gente está en burnout o que su jefe es una porquería, iliado, que no es porque la gente obligamos a que gente que no quiere ser jefe lo sea, como el ejemplo que dabas del programador, lo mismo me pasó con los vendedores, grandes vendedores, que yo dije manager al otro día, depresión de todo el mundo, nadie daba y yo perdí el resultado de un gran vendedor. Yo hice mucho eso hasta que descubrí que no tienes que.

Tener un deseo muy grande de servir, es que armamos como sociedad este playbook donde uno se vuelve bueno en algo y cuando es bueno en algo, lo lógico es que pase a ser manager. Y creo que con estos consejos y así como lo que vos dijiste recién, que en realidad es la esencia de ser un manager, de ser un líder, no todo el mundo debería ser líder, de hecho ser líder es muy gastante, no es el mundo ideal, sinceramente. Te tiene que gustar, como dijiste vos, te tiene gustar la gente, te tiene que gustar estar al servicio. Me encantó cómo lo pusiste Juli, sobre eso te hago una pregunta, porque vos además lo dije al principio, pero cuando te recluté para ser mentora en Growth Rockstar, vos sos mentora además de growth rockstars en 500 startups, creo que fuiste en Latitude o no sé si seguí siendo. Cuando sos mentora de founders, este es un tema en el que te metes. ¿Te ha pasado de tocar con founders este tema de liderazgo de equipos todo el tiempo? ¿Cuál es tu visión ahí? ¿Te pasó de unirte con founders que no están para ser.

Líderes quizás creo que no tanto así, porque la mayoría de founders que yo he visto sí son como gente que quiere hacer algo por la humanidad, entonces como que su tema del servicio está ahí, Quizás no son los mejores, pero está como que el underlying desire está ahí? Lo que sí me pasa, y esto es bueno, no estoy diciendo que sea malo, la verdad bastante bueno, es que cada vez hay founders más jóvenes y esto hace que su experiencia en gestión, en liderazgo, en tomar decisiones difíciles como líder sea nula o muy poca. Entonces, aparte de que tienes que construir una empresa, tienes que. Eso es ya difícil per se, tienes que tener este desarrollo que no lo tuviste porque tienes 22 años y estás formando el próximo RAPI. Ahí es donde yo veo muchos problemas. Y ahí es donde yo veo que no hay suficiente acompañamiento para los founders, porque se les exige mucho PR y mucho poner post en LinkedIn y mucho levanta la ronda y luego yo hablo con ellos ya como en privado y es como que, no sé, echar a alguien es que está aquí desde el día cero, pero ya no me sirve, es que no llega a tiempo en las reuniones y requieren mucho ese apoyo. Entonces lo que yo me encuentro mucho en los founders es esa situación, ¿No? Mucha experiencia y problemas muy sencillos. Se vuelven cosas muy grandes y.

Necesitan mucha guía. El otro día justo hablaba con un founder, creo que es el último episodio de podcast que publiqué, Julián Ben, y me contaba un poco de esto, me contaba de la necesidad de una startup, de emprendedores, de tener un sistema operativo en su empresa, de cómo nos vamos a manejar, cómo vamos a alinear al equipo, cómo vamos a contratar. Y creo que en esa etapa que está diciendo, lo que falta mucho es eso, no hay guías, no hay formas de hacer o no se habla mucho del tema. Ese es uno de los de los puntos. No quiero dejar de pasar por él lo que estás viviendo ahora en Mercado libre, pero específicamente en Mercado pago y ahora sí tenés un rol bueno. Cuando hablamos de RAPI dijiste que estabas una mezcla donde vos eras muy de ventas, pero proactivamente te metiste en desafíos también de producto y tenías tus squats de producto que te reportaban. Yo antes te dije, para mí hiciste un salto en tu carrera en este pase Mercado Pago como head de producto porque, o sea, yo tuve varias charlas en este podcast donde hablé con gente que hizo transiciones de carrera, no sé si con un nivel de seniority ya como el que tenías vos, de decir le meto fuerza, tomo el desafío de decir comienzo como G Product donde quizás no soy al principio la mejor, yo soy la mejor de ventas probablemente. Como head of product me pongo en el rol de que no es necesario para una persona como vos con la carrera que venís teniendo, me pongo en este desafío de si voy a tener que aprender nuevas cosas, nuevas skills, hay cosas que van a ser nuevas. ¿Cómo te está llevando en estos años que estás en Mercado Pago? Contame un poco lo que estás haciendo y qué tal esto de asumir este desafío de liderar producto que si bien lo has hecho ahora es puro, ¿Ese es.

Tu desafío actual? Pues mira, yo creo que me pasé, me pasé porque, o sea, me pasé hace, o sea, me pasé como que no entiendo muy, o sea, como que creo que no lo pensé bien porque no solamente era full producto, era en una industria de la cual yo no sabía nada. Una cosa era yo haberme pasado hacer producto en restaurantes. OK. De hecho mi último rol en Rappi unos meses nada más fue Product Director. Yo iba a estar en producto, pero en ese momento llegó a Mercado Libre y dije bueno, vámonos.

A hacer Rocky. Querías completar el bingo, querías tenerlas todas, no te.

Podías dar una. No, no, tenía que tener todas las.

Estampitas.

Del mundial. Claro. Entonces no solamente me fui a producto full puro y duro, sino que me fui a Fintech y cambié de empresa. Como que son tres cosas, porque si bien MercadoLibre también es una empresa latina como Rappi, pues una cosa es una empresa latina en Colombia y otra cosa es una empresa latina de Argentina. Es súper diferente y yo creo que eso no lo puse en la balanza en el sentido de para mí, digamos que no es que sea lo mismo, pero digamos que tenemos ahí el mismo material adentro. Pero definitivamente cuando tú ves empresas que nacen de un contexto latino en donde todo es como con las uñas, en donde todo es como venga peleado, yo siento que las empresas latinas como que son muy equivalentes a la empresa del país. Es decir, tú entras a Rappi y te sientes en Colombia como que todo es colombiano. Todo se siente Colombia, el espíritu es colombiano. Para mí fue muy natural entrar porque si bien fue duro la transición cultural de empresa, yo soy colombiana, para mí fue como estoy con mis amigos, estoy en lo mío y yo eso no lo entendí hasta que entré a MercadoLibre. Claro, MercadoLibre, igual Argentina y es un país que es hermoso pero no lo conozco, entonces para no. Eso fue un cambio grande. Y bueno, Fintech, una de las cosas por las que yo me quería mover, no solamente por las estampitas del mundial, sino era porque yo realmente quería estar en una empresa de base más tecnológica que delivery. Delivery al final es logística, mover de punto a punto B. Es mucho más operación.

Que cualquier.

Cosa. Mucha operación. Perfecto. Y es de las cosas que a mí más me gusta hacer. Aparte de todo me considero muy buena operando, yo soy muy buena en eso y me fui a producto. Yo quiero de verdad aprender de tech y entonces en fintech, bueno, no sé, como que dicen por ahí que ten cuidado con lo que pides porque se puede hacer realidad. Bueno, aquí es la vaina más tech del mundo. Yo me metí a un mundo en donde a mí me hablaban en chino los primeros meses, yo decía ¿Qué diablos estoy haciendo aquí? Y realmente me tocó aprender desde cero a nivel cultural, a nivel de industria y a nivel de función. Fue una experiencia muy humbling como cuando Uber USA llegó hasta Latinoamérica porque como tú dices, yo venía de tener un rol muy consolidado, una presencia muy fuerte, casi casi me las sabía todas, donde aquí era doña nadie básicamente. Una etapa de mucho aprendizaje, la valoro muchísimo y una etapa en donde me tocó ser más escucha que guía por muchos meses y eso me hizo una persona mucho más fuerte.

En ese sentido. ¿Qué estás haciendo hoy en.

Mercado Pago específicamente? No te conté. No les conté.

No les conté. ¿Yo lo sé, pero para que la.

Gente lo sepa, yo aquí hablando de todo aspiracional, no? Hoy estoy como head de producto para la tarjeta de débito en Mercado Pago, que básicamente Mercado Pago es la financiera, la fintech de Mercado Libre. Somos como dos empresas diferentes como Uber y Verits, pero pues tenemos la misma guía general. Yo soy dueña para la tarjeta para México, Argentina, Brasil, Chile, desde la adquisición, activación, retención, churn, todo ese proceso. Y también dentro de mi cargo está toda la tecnología de pago sin contacto, contactless. Para resumirle a la gente la tecnología donde tú metes tu tarjeta o tus datos de tu tarjeta a tu teléfono y paga. Google Pay, Apple Pay, utilizan esa tecnología. Mercado Libre, aparte de tener la tarjeta ahí, también tú puedes pagar con tu aplicación de mercado libre. La ley de Mercado pago, perdón. Tú puedes tener tu tarjeta de mercado pago y pagar con tu aplicación de mercado pago, que eso no lo tiene ninguna.

Fintech hasta ahora. Me parece brutal lo que están haciendo en Mercado Pago. Es una de las que más sigo hace varios años. Julia, y una pregunta, ¿Crees que ya contaste esto de ponerte en el desafío de algo nuevo, pero crees que hay cosas que vos traías de tu experiencia pasada, más de ventas, que a un equipo de producto le sirven? ¿Crees que hay skills que vos tenías que un head of product consolidado que hizo toda su carrera en producto no y que vos creas que te.

Da un diferencial? Definitivamente. Y yo tengo un perfil mixto y creo que siempre voy a tener un perfil mixto de una vena como comercial, cliente, go to market, todo eso, y una vena producto, proceso, operación, tecnología, todas esas cosas. Ese es mi sweet spot. ¿Qué cosas traje yo? Uno, pues la capacidad de poderle hacer pushback al negocio. A mí me pasa en un business case y yo tengo la capacidad de decir, amigos, ¿Que me estás pidiendo? No va a traer un millón de dólares. Ese entendimiento del mercado, del negocio, de los números, eso es algo que a mí me da mucha apertura para generar conversaciones de valor con el equipo de negocio. No solamente para actuar como un equipo que recibe solicitudes y hace un roadmap. Entonces creo que eso es súper importante y creo que eso es un skill que debe tener un líder de producto. No se debe quedar como en un roadmap y en decir ¿Cuál es el feature? No, no, no. Es realmente entiende tu negocio. La otra que a mí me ayudó mucho, pero está más desde el lado de operaciones y lo que hablábamos en Uber de ejecutar con excelencia, es que yo soy muy organizada. Yo tengo procesos para todo, Procesos de priorización, procesos de. De cómo nosotros arreglamos la forma de trabajo. Entonces cuando tú tienes un squat tan grande, en tantos países, con tantas culturas, con tantos mercados, en diferentes etapas de madurez, tener procesos de cómo trabajamos mejor como equipo y cómo priorizamos bien. Eso es bien importante y eso se aprende mucho en escuelas de operaciones. Cómo yo priorizo y organizo a squads diferentes para que tengamos nuestra estrategia. Mi squad tiene alrededor de unos 100 ingenieros y tiene alrededor de unos 15 UX, más nosotros de producto que somos 7. Ellos no me reportan a mí, son como indirectos, pero todos somos el squad para los cuatro países. Entonces creo que esa es otra muy interesante. Y la última que creo que yo también traje mucho acá es como toda esta visión de cómo yo hago para unir varios stakeholders. El rol de producto es un rol en donde tú eres la mitad, no eres el sándwich y si no te logras mantener en una postura o si no tienes una comunicación muy efectiva o si no logras tener como estos acuerdos y estas relaciones internas, va a ser muy difícil que el rol de producto realmente sea lo que sea, que es guiar la estrategia del producto y quedarse en esto de manejar un roadmap de features, poder ser un interlocutor o un coordinador realmente entre varias áreas es algo importante que yo aprendí también mucho, sobre todo en RAPI, que tocaba alinear a mucha gente muy rápido aquí eso también lo logré.

Como digamos capitalizar. Me encanta esto de, o sea, hablamos de lo difícil que es ser líder, pero también tiene otro punto, cuando es alguien que es buen líder, lo pones en cualquier equipo y va a funcionar, o sea, eso pasa también lo mismo o al final lo que me decís es mucho de skills de liderazgo, o sea cuando estás en un rol de director de equipo, cualquier equipo necesita. Me encanta. Te voy a robar antes de que terminemos, te voy a robar uno de los secretos que vos tenés para ser buena líder. Yo pienso igual que vos, que uno es algo que lo tiene o no lo tiene, o sea, o le gusta o no le gusta, a vos te gusta, pero también cuando te conocí vos me hablabas de esto, de que hacías mucho coaching, no sé si ahora tenés un coach, pero cuando yo te conocí tenías un coach específicamente. Este no es un tema muy hablado, pero el otro día hablábamos antes y lo menciono, los dos participamos de un evento medio privado donde estuvo David Dueles de Nubank hablando y una de las cosas de la que más habló es de la importancia tener un coach y cómo Nubank en algún momento o en todos los momentos, los altos directivos de la empresa, él incluido, tienen coaches y le dio muchísimo valor a eso. ¿Te ayudó tener Coach y hacer esos procesos en ser buena líder o en asumir estos nuevos desafíos como te está pasando ahora? ¿Es algo que recomendás? ¿Es algo muy personal tuyo o es algo que crees que todo el mundo debería ser? ¿Cuál es tu punto.

De vista ahí? No, en resumidas cuentas, todo el mundo debería tener un coach y entre más creces y mejor eres en tu posición, deberías tenerlo más porque un coach, lo que es tu sounding board, es esa persona a la que tú recurres y él te va mostrando o ella te va mostrando todas esas cosas que están como mezcladas en tu cabeza y te da mucha claridad. También te muestra mucho en dónde está, donde quizás tu criterio no está muy fino o un punto de vista donde tú no has ni siquiera pensado en eso. Cuando digo que entre más creces o más eres especialista en un tema deberías más tener un coach es porque suele pues obviamente uno sabe más y su ego también cree que sabe más, entonces crees que dejas de necesitar ayuda y un coach es cuando entra y dice no amigo, amiga, venga para acá, venga, yo le muestro todo este mundo de posibilidades o de perspectivas que usted no ha tenido en cuenta y se te abre un montón la cabeza por un lado y por otro lado te quita un montón también de basura. Como que ese coach es como que te hace realmente poner atención en lo importante. Para mí es fundamental mi coach lo conocemos, se llama Rubens, es lo máximo, me ayudó mucho en la transición, me ayudó mucho a Mercado Libre, me ayudó mucho a adaptarme a la nueva cultura, me ayudó mucho a esta transición al producto. Él ha sido fundamental en mi vida y lo recomiendo, le recomiendo.

Todo el mundo. Me encanta, me encanta ese mensaje. Juli, vamos a cerrar. Te hago la última pregunta que es la que siempre hago para cerrar este podcast, que es ¿Cuál es tu growth win del año? Siempre pregunto cuál es el mayor logro, lo que cada uno de mis invitados más valora de las experiencias que hayan tenido en este último año. Si me podés.

Contar la tuya. Súper. Tengo dos, así que me voy a tomar el atrevimiento de hacer las dos, una profesional y una personal. La profesional es, hace poco decidimos cambiar el front, la experiencia que el usuario ve en la aplicación de la tarjeta de mercado pago en México y estamos de hecho por hacerlo en Argentina, Brasil. Y esto para mí es un logro porque es como una de las cosas más grandes de producto, producto que yo he hecho y hacerlo en un contexto en una empresa tan grande me parece fundamental, porque fue ir contra, fue básicamente decirle a la empresa, oiga, lo que usted creía que estaba haciendo estaba bien hecho, tiene áreas de oportunidad y eso a veces en empresas tan grandes es difícil, porque imagínate tú decirle a MercadoLibre, oiga, lo está haciendo mal aquí por, o sea, como decirle a Uber, lo estás haciendo mal aquí por yo soy Uber. Entonces para mí es un logro importantísimo para mi carrera. Fue el primer cambio en producto porque descubrimos, y esto es también bien relevante, descubrimos que si bien para nosotros en entender la tarjeta es algo básico, algo que desde el día a día es un commodity, casi no siempre sucede lo mismo con el usuario. Entonces, como tú crees que funciona el producto y que para ti sea fácil, no implica que tus usuarios piensen lo mismo. Y este cambio y este problema lo descubrimos y por eso cambiamos el front. Y el último fue este cambio como en esta empresa tan enorme, para mí lograrlo y ha tenido muy buenos resultados, by the way, ha sido fenomenal. Y el otro es, bueno, yo leo mucho, me gusta escribir, siempre me ha gustado escribir y hace poco me llamaron a escribir para una columna en mi país, en Medellín y pronto va a salir y estoy muy contenta solo por haberlo hecho, después el resultado ojalá sea bueno, pero solo por haberlo hecho estoy muy contenta. Entonces esos son mis dos Growth Win del año, que.

Estoy muy orgullosa. Gracias Juli por compartir eso conmigo. Bueno, gracias por todo, en realidad lo que compartiste conmigo, por todo lo que me comentaste, siento que hoy después de esta charla, te conozco muchísimo más de lo que ya te conocía, así que gracias. Gracias por sumarte. Estaba esperando grabar este episodio con vos. Feliz de haberlo.

Hecho. Gracias Juli. Gracias a ti. Gracias. Gracias.

Por tenerme. Encantada. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros.