PinkTalk 021 | OrderEAT: digitalizar cafeterías escolares y educar a una generación

Hola a todos, bienvenidos a un nuevo Ping Talk. Hoy hablamos con Matías Cravioto, fundador de Orderit. Hola Matías.

Buenas, muchas gracias Hernán por la invitación, muy feliz de ser parte de esta sesión.

Un placer tenerte acá y un placer también poder hacerlo en persona. Esto en general, como tengo invertidos en distintos países, termina siendo por Zoom y sos creo que la cuarta, sí, la cuarta Mi cuarta oportunidad de tener una charla personal, dos en Perú y esta es la segunda en Uruguay. Contanos un poco, Matías, ¿qué es Orderit?

Buenísimo. En Orderit nosotros digitalizamos cómo funcionan las cafeterías escolares, le permitimos a los padres involucrarse en la alimentación de sus hijos y tratamos de que los niños chicos no tengan que llevar efectivo para hacer compras. Y ahora nos estamos metiendo en todo lo que es la parte de educar a través del comportamiento para enseñarles a los niños a comer mejor y a gastar el dinero de una manera más eficiente, o que entiendan del valor del dinero.

Me parece fascinante. Yo soy usuario también. Creo que cuando invertimos, todavía no era usuario de Orderit y después lo fui. Es un tema grande para los padres. Eso es lo que yo entendí en forma directa. Yo de hecho esta semana le tuve que suspender Orderit a mi hija porque no podía controlar si estaba comprando cosas que no debía. Y ahí me ayuda un montón las herramientas nuevas que desarrollando. Si te parece, vamos un poco más atrás y contanos cómo nace la idea. Vos claramente no tenés hijos, no sos papá todavía, pero ¿cómo viste este problema?

Bueno, me remonto un poco. Yo ahora tengo 24 años, vivo en Ciudad de México y tenemos más de 350 colegios, pero todo empezó acá en este mismo lugar, no en esta sala, pero en Punta del Este, que es donde estamos. Íbamos a un colegio que se llamaba LIUA, el Instituto Uruguayo Argentino, Donde la verdad que veíamos que la cafetería no funcionaba del todo bien. Yo tenía un hermano más chico donde yo todos los días me encargaba de comprarle la comida, porque mis padres sabían que si le daban dinero en efectivo terminaba en cualquier cosa menos en el almuerzo del día. Entonces, cuando nos estábamos yendo a la universidad con dos amigos de toda la vida, Luis Pedro y Juan Manuel, nos pareció divertido en el verano entre 2018 y 2019 hacer una app para intentar solucionar ese problema. Cuando intentamos empezar a solucionarlo vimos un montón de otros problemas. No era solo el tema del efectivo en niños pequeños, sino que se llevaban muchas cuentas en papel y lápiz, que estaban muchísimas horas extras las personas de cafetería pasando eso en limpio, persiguiendo a los padres para poder cobrarles. Llegaba el padre a fin de mes a pagar, ok, ¿cuánto debo? No, 5000 pesos. Nah, ¿cómo que 5000 pesos? O sea, si es un niño de 8 años, y era la palabra de un niño de 8 años, contra un padre enojado, contra una cafetería que tenía anotado todo en papel y lápiz. Y nada, la verdad que había mucho sobretrabajo y muchos problemas en payment collections. Entonces la verdad que vimos una oportunidad muy grande de un problema que con una plataforma tecnológica podía eficientizarse muchísimo.

Y el tema de fondo, creo yo, es también que ese nene, esa niña estuvo comiendo todo el mes cosas que no debía o que el padre no quería o que el padre no sabía, ¿no? Entonces está ese balance entre que el chico tal vez pase hambre y no tenga el dinero para comprarse una media luna, o que tenga el dinero y que se compre un helado.

Nosotros nos encontramos situaciones de todo tipo, desde padres que es canilla libre, te doy fondos ilimitados, gastá lo que quieras, no reviso, hasta padres que, claro, o sea, las cafeterías escolares, que en general son pequeñas empresas, y en Latinoamérica el 90% de las cafeterías en colegios son tercerizadas y son emprendedores más tradicionales, Pierden muchas ventas porque el padre dice, ok, yo no puedo confiar acá, entonces le corto, le cierro la canilla como hiciste vos. No puede consumir nada, no le cargo saldo, no puede gastar en la cafetería. Y eso hace que la cafetería esté perdiendo ventas. Y con nosotros los ayudamos a vender mucho más porque el padre que puede ver todo lo que come en tiempo real, ponerle restricciones a su hijo, decir, ok, no quiero que gaste más de tanto dinero por día, no consuma tales alimentos. Como confía más, gasta más.

Sí, esto es un caso muy tradicional de digitalización de información, ¿no? De transformación digital, como le dicen muchos. Porque lo que los padres más queremos es que el chico pueda comer bien y todos los días en la cafetería, de ser posible, porque preparar la comida es un problema. A veces cuando los padres terminamos decidiendo no hacerlo porque los chicos terminan comiendo cosas que no queremos o la cafetería no tiene el menú variado que nosotros pretendemos. Entonces ahí es donde yo, cuando te conocí, bueno, a vos y a tus socios, encontré que había un montón de oportunidades de digitalizar y de eficientizar y de meternos a sumar valor en lo que yo siempre me refiero como el triángulo entre las familias, los colegios y las cantinas. ¿Qué están haciendo más en ese sentido? ¿Cómo lo ves? ¿Qué planes se vienen para 2025, 2026?

OK, te agrego uno más, por ejemplo. Los padres también no le querían dar dinero en la cafetería o algo porque los chicos decían, la cafetería demora mucho y si claro vos me das dinero, tengo que comprar ahí, como hay filas enormes y tipo demoran en armarme los alimentos, me pierdo todo el recreo con mis amigos. Entonces nosotros también vimos eso y trabajamos en una solución donde ya sea desde la casa, ya sea el niño o el padre pueden hacer el prepedido y el niño va y retira y puede disfrutar el recreo con sus amigos, que eso era también como un cuello de botella muy grande que nos encontramos. Todo ha crecido muy rápido y muy lento a la vez, en cierto sentido, porque hasta 2023—

Ese muy lento es la ansiedad característica de un emprendedor agresivo, porque lento no fue nada esto.

No, por supuesto, pero hasta 2023 nosotros seguíamos estudiando en la facultad y no habíamos levantado capital y era más un proyecto para nosotros. Recién en diciembre de 2022, enero de 2023, que tuvimos nuestra primera ronda y Hernán confió en nosotros. Y tuvimos durante todo 2022 como experiencias muy positivas de emprendedores como exitosos que nos ayudaron. En Uruguay creo que hay algo que hay que mejorar. Es un país increíble, pero cuesta mucho soñar a veces. El ecosistema está creciendo muchísimo ahora, pero si no tenés esas influencias, a veces cuesta imaginarte en crear una empresa enorme. Las pudimos tener durante 2023 y nos ayudó a cambiar mucho nuestra mentalidad de chicos del pueblo, porque bueno, Punta del Este ahora es una ciudad muy linda y muy grande, pero era mucho más chica cuando crecimos. Y nada, ahí tuvimos ese cambio de mentalidad que nos permitió de 2023 en adelante pasar de 20 colegios a más de 350. Y un poco los planes que tenemos, o sea, hemos escalado mucho nuestra solución en base a operaciones Muy enfocadas en el crecimiento agresivo de colegios, porque una vez que un colegio empieza a trabajar con nosotros es casi imposible que se baje. A nivel de producto hemos ido robusteciendo mucho la solución. Al principio del primer año 2023 muy orientado a que las cafeterías escolares operen mejor. No nos preocupaba tanto la experiencia del padre porque el que me terminaba comprando la primera solución era la cafetería o el colegio y queríamos tener todo lo que nos pudiera pedir un colegio. O sea que no vayamos a vender un colegio en México o en Chile o en Argentina Ah, no tienen este reporte. Ah, no tienen control de inventario. Entonces tratamos de armar una muy buena solución del lado de la gestión de la cafetería. Y recién el año pasado incorporaron unas nuevas personas al equipo. Empezamos a trabajar mucho en mejorar la experiencia de los padres y de los niños, o sea, que puedan poner mejor restricciones, que la UX/UI sea muchísimo mejor y trabajar en eso, o sea, en que los padres se involucren más en la alimentación de sus hijos y vean más valor del que estaba habiendo.

Sí, y es un negocio muy difícil. De escalar realmente, porque lo más sencillo es cuando el usuario es el mismo que paga y es el mismo que decide. Acá lo que sucede es que hay que convencer a esta gente que está a la cafetería, que son los que pagan en definitiva, de que cambien su forma de trabajo, que se transformen digitalmente de una manera en un producto que necesita de la colaboración de los padres y del uso de los niños que no están incentivados. Entonces Y por supuesto también con el buy-in o el visto bueno del colegio, que no es el mismo que maneja la cafetería generalmente, ¿no?

Exacto.

Entonces tiene una complejidad muy grande y a mí me impresiona porque, para poner en perspectiva, 2022 estaban, como decís vos, en un pueblo, en Maldonado.

Teníamos 20 colegios apenas entre Uruguay y 3 en Argentina.

Y ahora, ¿en cuántos países estamos?

Ahora estamos en 8 países, tenemos más de 350 colegios. Nos concentramos mucho en México. Yo en 2023, apenas Hernán invirtió, me mudé a México con uno de los founders. México tiene más de 200 colegios trabajando con nosotros. Y después los otros más importantes, después de Uruguay, es Argentina y Chile.

Sí, para mí es un excelente ejemplo de lo que es tracción real, porque conozco cantidad de emprendedores que se van a abrir México y levantan rondas grandes y contratan equipos grandes. Yo recuerdo que te fuiste vos con Juanpe con presupuesto muy limitado a recorrer México. Y era bueno, en mi visión con mi inversora, confiamos, vamos a ver cómo va, a ver qué pasa. Pero nadie esperaba que iban a tener un éxito tan rápido, no tan— y cuando eso sucede es porque realmente— y contame vos, a ver si hacés memoria de ese momento, si te pasó esto. Pero la teoría dice que cuando uno tiene este product market fit tan natural Es que empiezas a hablar con los potenciales clientes y te completan las oraciones, que entienden a dónde vas, que agarran el producto en forma inmediata y no hay que explicar mucho. ¿Fue así tu experiencia?

Sí, o sea, fue un mix de muchas cosas. Nosotros nos mudamos en 2023, en marzo, sin tener un cliente de referencia, sin conocer a nadie. Teníamos además 22 años recién cumplidos, o sea, éramos muy jóvenes. Armamos equipo local, no nos fue bien con el equipo local, nos costó mucho conectar con la cultura mexicana a la hora de armar equipo, porque sí, hay muchas diferencias culturales que yo nunca había hecho entrevistas en mi vida, y las primeras entrevistas que estaba participando era el entrevistador. Y en Uruguay como que me costaba menos detectar algunas red flags que en México. Entonces el crecimiento del primer año fue muy founder-driven.

¿Ahí te referís a entrevistas?

De contratación de equipo. Entonces, de verdad puedo hablar con propiedad, no es que contratamos a alguien que hizo todo el primer crecimiento. O sea, los primeros 40, 50 colegios en México los cerramos entre Luis Pedro y yo, o sea, los dos founders. Y nos tomamos, si no me equivoco, un poco más de 180 vuelos en 8 meses entre los dos, más o menos él 100 y yo 80. Porque salía una reunión en Tijuana y nos tomamos un avión en Tijuana a las 5 de la mañana y visitábamos al colegio. Y tuvimos algo muy bueno, es que no habían grandes competidores o no habían como una solución estándar. Entonces nosotros despertábamos la necesidad, los hacíamos darse cuenta, nos pasaba eso de que completaban las frases de, pa, sí, la verdad que lo que estoy haciendo con papel y lápiz y WhatsApp me está arruinando la vida. O sea, llego a casa, soy una persona que trabaja en la cantina o cafetería de mi colegio, y a las 8 de la noche me están escribiendo padres, a las 11 de la noche me están escribiendo padres. A la 1 de la mañana me escribe una madre, no te olvides darle la comida a mi hijo mañana, y no tengo vida. Y esto me va a solucionar todo. ¿Qué pasa? Capaz ahora estamos yendo para el siguiente mercado que va a ser Brasil. En Brasil ya hay competidores, entonces capaz despertamos la necesidad, pero dice, ah, no, voy a estar en este mercado hace mucho tiempo. En ese momento nosotros éramos los mejores, y creo que la gran razón por la que pudimos crecer tan rápido, que lo hablaba y le contaba ahora al equipo del otro día, Es porque nosotros, o sea, nos sentábamos, lo mirábamos a los ojos, dormíamos en un colchón en el piso en México, volábamos en vuelos muy baratos a horarios muy difíciles, pero estábamos en Tijuana a las 9 de la mañana con una cafetería, con una persona administradora de cafetería, y era tipo, le contábamos nuestra historia de vida literal y le decíamos, yo estoy acá porque de verdad creo que esto te va a ayudar. O sea, estábamos como muy convencidos que el producto funcionaba y les iba a servir. Y las cafeterías, o sea, como veían, no sé, el contrato que no tenía ninguna penalidad si se bajaban, o sea, que yo había gastado todo mi tiempo y mi energía, y tipo, si a ellos no les servía, yo no llevaba nada. Veían ese convencimiento en nuestros ojos de, o sea, él cree tanto en esto que bueno, le dan una oportunidad.

Hay varias cosas muy importantes, creo. Son, por un lado, que las ventas, incluso en lo que es B2B, termina siendo una venta emocional. Hay que mirar a los ojos a la persona y la persona tiene que creer que vos Matías, en este caso, sos el que le va a resolver el problema. Y por otro lado, algo que me parece muy inteligente que han hecho es no atarlos en contratos necesariamente anuales del principio y dejar que vayan en el mes a mes. Porque, ¿qué pasa? A veces hay startups en el mundo B2B que tienen clientes atados en contratos anuales y miden solo la retención de revenue y no la retención de uso. Y después, a la hora de renovar, el cliente se da cuenta de que no se está consumiendo el servicio y cancelan. Entonces está la ilusión del churn cero durante el periodo y después de golpe mortandad inmediata. Al exponerte en un contrato mes a mes, vos lo que estás haciendo es forzando ciclos de aprendizaje más rápidos. Y cuando el cliente no está conforme con algo y piensa en cancelar, te llama y ahí tenés la oportunidad de mejorar tu producto y retenerlo. Es un poquito más de sufrimiento todos los días, pero a la larga redunda en menor sufrimiento en el largo plazo.

100% creo que eso colabora muchísimo. Y a nosotros también, o sea, la verdad casi no tenemos churn. Creo que hemos perdido 7 colegios en toda la historia de Orderit. Sí tenemos churn un poquito, o sea, como la contracara de esto, lo malo, es en contratos que firman y tipo aproximadamente un 5% no termina lanzando. Porque es tan fácil decir que sí voy a empezar porque veo que no me estoy atando a nada. Que después les cuesta hacer el onboarding. Pero una vez que le hacés el onboarding y tenés esta necesidad constante de estar aprendiendo y ver cómo van usando la plataforma, nosotros decimos como que mismo te doy 1 o 2 meses gratis si querés, porque yo quiero de acá a 5 o 10 años seguir trabajando juntos. Y hasta ahora lo estamos logrando, o sea, ya casi cumpliendo 3 años de que empezamos de verdad. Nada, seguimos manteniendo todos los clientes de la primera etapa.

Está buenísimo, me hacés acordar Hace tiempo había leído un artículo que hablaba de si buscar emprendedores que conocen bien la industria y tienen experiencia, entonces saben lo que se puede hacer y lo que no, cómo actúa el resto, o emprendedores que tal vez no tienen experiencia en una cierta industria, entonces del desconocimiento dicen vamos y esto se puede cambiar y se puede hacer distinto. En el caso de ustedes, no tenían ni conocimiento en la industria ni mucha experiencia previa porque eran muy jóvenes cuando empezaron con esto. Y todo esto que vos contás con mucha naturalidad 5% no es algo usual. No es usual poder entrar en un negocio con tantas piezas móviles como el de Orderbit. No es usual tener solo 5% de abandono de firma de un contrato de implementación en lo que es el mundo B2B. Ese número podría ser muchísimo más alto. La verdad que para mí es una historia fantástica. Espero que esto le sea de utilidad a un montón de emprendedores jóvenes porque Porque no tener los años, las canas, no significa que uno no pueda hacerlo. Y creo que gran parte del valor de emprendedor es creer que sí se puede hacer. A través desde la inocencia de no haberlo hecho nunca o desde el coraje desenfrenado. Pero creer que se puede es fundamental.

Exacto. Yo uso una frase que escuché a Pedro Pablo Ant, ahora el CEO de Dlocal, que es eso, la valentía que te da la ignorancia, ¿viste? Y obvio, o sea, yo ahora le contaba, yo conocí esta semana a personas de mi equipo que no había conocido presencialmente porque volví de México después de 5 meses y les contaba como toda nuestra historia y es bueno, ¿cómo te animaste o cómo hiciste todo esto si sabías que iba a ser tan difícil? Y la verdad es que no lo sabía, o sea, yo creo que he tenido charlas con Hernán, o sea, después de levantar la primera ronda pasamos de ser 5 personas a ser 15 en un mes y yo pensé que íbamos a cerrar el año siendo 50. Y éramos 11 a final de año, o sea, porque tuvimos que achicar el equipo, ponemos cuenta, precisamos eficientizar cosas. Entonces lo que sí creo que destaca como emprendedores exitosos de otros, y no importa la edad, es como la capacidad de aprendizaje continuo. Y para nosotros fue muy fácil porque no sabíamos nada, entonces tuvimos que aprender todo. Y nos damos cuenta tipo todas las semanas o todos los meses de cosas que estamos haciendo muy mal y que las podríamos hacer mejor, pero no venimos con ningún como ninguna fórmula secreta o ninguna visión de una empresa que trabajamos de, ah no, las cosas se hacen así. Entonces, como no tenemos ningún preconcepto súper marcado en nosotros, tipo, aceptamos que todo puede estar mal lo que hacemos.

Pero la introspección y la crítica es lo importante. Una startup al final del día es una organización como temporaria diseñada para aprender rápido y resolver un problema de forma repetible y escalable. Yo recuerdo Pascal, un co-founder que tuve en San Francisco, con quien nos juntamos al final de cada día en las primeras etapas a decir qué aprendimos hoy. Y él era muy insistente con eso, me decía, Hernán, ¿qué aprendimos hoy? Y a veces era, no sé, fuimos, hablamos con los clientes. Es difícil estirar y estar en esta idea de que uno puede estar aprendiendo todos los días, pero en el extremo uno puede y uno debiera.

Sí, yo se lo hago a mis líderes, se los hago todas las semanas, no todos los días. Que ha aprendido esta semana. O sea, empezó hace 3 meses y ayuda mucho porque estamos creciendo tan rápido que de verdad, o sea, como que todo el mundo sabe que, o sea, ni hablar de, o sea, capaz hablando más macro, los problemas que tenemos este Q y el foco va a ser muy distinto del Q siguiente. Entonces todos tienen que tener como esa mentalidad de ir agarrando herramientas para los problemas que se van a venir en el futuro.

Total. Yo en Pulpo Media, que es la startup con la que estuvimos el éxito. Yo era CEO y yo siempre decía a la gente que los procesos que teníamos ahora, si en 1 o 2 trimestres no nos hacen sentir un poco de vergüenza por la forma que estamos operando, estamos haciendo las cosas muy mal. Porque lo que es state of the art hoy, en 60 días, 90 días, tiene que quedar un poco viejo porque podemos usar una herramienta nueva, porque nos dimos cuenta que esto era mejor hacerlo de un modo u de otra.

Bueno, ni hablar ahora con todo lo que está pasando con AI. O sea, yo di una charla, tuve la suerte de participar de una charla de Andy Yang de Kase que me voló la cabeza hace unos meses y la intenté dar a mi equipo y la estoy trabajando como internamente. Y bueno, la cantidad de herramientas que están apareciendo semana a semana y cómo estoy intentando que el equipo pruebe todo lo que hay porque capaz una herramienta que ahora funciona más o menos ya en un mes o en 2 meses es la herramienta que precisamos para los problemas o los dolores de cabeza que tenemos. Y hay como que darle tiempo a que vaya evolucionando, porque es como un bebé que aprende. Es difícil también hacer frente a todo lo nuevo que está pasando.

Sí, hay que buscar un balance entre no obsesionarse con el miedo de perderte de algo y no quedarte atrás. Hace poquito me pasó hablando con otro colega de otro VC, que yo le contaba las cosas que estaba utilizando y vos qué usás de IA, y me dice No, no usé nada. Para mí era como un shock, ¿no? Tampoco uno puede dejar de vivir y andar siempre probando porque va a haber soluciones que son incrementalmente un poco mejores, pero que no son dramáticos. Y hay que poder manejar esta ansiedad de perderte de algo. Y a veces hay que dejar pasar y a veces es mejor utilizar el Google Sheet que está bien armado y eso es suficiente, ¿no? Las soluciones lo más sencillas que funcionan creo que es lo mejor.

100%, yo tengo presupuesto ilimitado de AI, eso, o sea, yo armo unos AI guidelines para el equipo y uno es ese, pero siempre tenés que dar una justificación tipo de por qué esta herramienta va a mejorar los procesos o ciertas métricas de tal manera. Si no lo podés defender, o sea, por probarlo no lo vamos a probar nada. Pero sí, yo creo que lo más importante de romper, que lo intenté hacer con mi equipo, es el escepticismo, o escepticismo, el escepticismo de, creo que hay como dos personas que usan AI, la que lo usa para decir, ah no, mira, me respondió esto mal, ChatGPT no sirve para nada. Tuve esta discusión con mi madre ayer, que es arquitecta de 55 años. Y después tenés las personas como que, ah, voy a probar lo que no andaba hace dos meses, porque ahora capaz anda, porque esto va avanzando tan rápido. Entonces es como el optimista versus el pesimista. Y nada, intento no tener pesimistas en mi equipo respecto a la tecnología, porque esto va a pasar.

Sí, y como en casi todas las áreas de la vida, el balance ideal está más en el centro, ¿no? Ni sumamente optimista ni sumamente pesimista. Exacto. Cambiemos un poco de tema, tal vez contarle a otros emprendedores escuchando cómo fue, cómo fue esa ronda, cómo fue el contacto con Mr. Pink, qué te gustó, qué no. Consejos sobre cómo manejar la relación con los inversionistas, que es muy importante y que yo veo bastante desconocimiento a veces en Latinoamérica sobre la importancia de manejar y construir esta relación, ¿no? Porque uno cuando está levantando capital es todo como el romanticismo, pero una vez que se firma el cheque, se manda el dinero, eso tendría que ser el comienzo, porque después uno al inversor sea Ángel o Vicilo, va a tener adentro hasta realmente hasta que la bancarrota o el éxito los separe, ¿no? Entonces, ¿cómo fue para vos ese proceso?

Hago un disclaimer, o sea, mi primera ronda yo tenía ahí todavía 21 años, nunca había levantado capital, o sea, como que me enfrenté a muchas cosas que nunca en mi vida me había enfrentado. Por suerte tuvimos buenos advisors o buenas personas cerca. Que fueron muy críticas. O sea, nosotros tuvimos, cuando salimos en el diario o algo, un par de ofertas de inversión de personas que capaz no entienden el mundo de emprendimientos. O sea, alguien que había hecho mucho dinero en el campo o en la construcción y no entienden lo distinto que es invertir en una startup que invertir en vacas. O sea, acá no hay dividendos todos los meses y esto es, o la hacés por 100 o te quedás sin nada. Y tuvimos como la buena decisión de obviamente no aceptar ese dinero. O sea, solo aceptamos dinero de inversores ángeles y de Mr. Pink en esa primera ronda, que entendían de verdad lo que era invertir en una startup y las implicancias que tenía. Busqué armar como un portfolio de inversores que tuvieran como distintos perfiles, que me pudieran ayudar, porque es lo que digo, o sea, éramos founders muy jóvenes, sabíamos que íbamos a precisar como Al final del día, el trabajo lo tenés que hacer todo vos y los inversores que tengas no van a definir tu éxito ni un 15% o 20% del trabajo que vos hagas. O sea, termina dependiendo mucho del emprendedor.

Si no, sería muy fácil, ¿no? Se juntarían 7 inversores y contratarían un CEO cualquiera y listo. Y ya está.

Exacto.

No funciona así.

Yo eso me di cuenta que al final del día, o sea, los inversores te pueden ayudar, pero todo se define en cómo vos operás la empresa. Pero sí es muy importante tener gente que te acompañe y con la que puedas tener esas conversaciones difíciles. Que capaz si dejaste entrar algún inversor que no tenés mucha confianza, nada, después como que le ocultás las cosas o te cuesta mandar un investor update en un cumalo porque nada, no, ¿qué va a pensar de mí? Y eso es lo peor que podés hacer porque esta gente, o sea, va a estar, es como una relación, un casamiento, una esposa, o sea, va a estar durante todo el camino, toda la vida de la startup.

Y ocultar las cosas es un esfuerzo cognitivo extra.

Exacto, y es peor hasta que una esposa, porque no te podés divorciar, o sea, acá, o sea, comprarle la parte, eso es muy difícil de hacer. Es muy difícil, es muy difícil.

Yo siempre recomiendo el reporting que uno muestra al inversor tendría que ser el mismo que utilizás con tu C-suite, con tu primera línea.

Bueno, yo al revés. Yo ahora mando mi reporte a toda la empresa y a todos los inversores. O sea, números, transparencia total.

Si tenés que hacer un reporte extra para el inversor, hay un problema. Porque o el inversor está pidiendo algo correcto y vos no terminás de darte cuenta de que debieras estar mirando eso y que no es un trabajo para complacer a alguien una vez por trimestre. O el inversor te está pidiendo algo que no tiene sentido y te está haciendo perder tiempo. De cualquiera de las dos maneras está mal y hay que identificar cuál es y accionar sobre eso.

Exacto. Yo la ronda la cerramos en diciembre de 2022, la primera. Así como aprendizajes, necesitás leverage. O sea, es algo que yo como que las dos rondas que tuve me di cuenta. En la primera lo logré por el consejo de una persona que fue, no sé, estás levantando la ronda, son números imaginarios, no son reales, pero a una valoración de 10. Y nadie te está invirtiendo, nadie te está invirtiendo, y vos precisás el dinero porque querés ponerte a ejecutar, no podés hacer fundraising eterno. Bueno, decí que dejá la valoración a 9, pero tenés que depositar el dinero en las próximas 2 semanas. Y ahí como buscás ponerte en una posición de poder, y ese fue como el caso en nuestra primera ronda. En la segunda fue por una razón distinta, pero siempre buscá algún argumento de por qué, tipo, tiene que ser ahora, o cómo le podés pasar la presión a los inversores. Y la verdad, Hernán, o sea, el proceso de Mr. Pink es muy distinto a otros procesos que he conocido, de como muy transparente, muy directo. Me encanta la parte de que me piden emprendedores una intro contigo y yo les digo tipo, de verdad, o sea, mi intro no va a servir mucho porque a ellos les gusta, o sea, obviamente después capaz Hernán me pregunta referencias, pero son un no warm intro VC y tipo vos podés escribir ahí, te van a traer a la reunión y vas a participar del proceso. Y no hay un diferencial entre que yo te introduzca o no. Que para emprendedores que venimos, o sea, no sé si de cero es la palabra, pero como que no tenemos amigos o tíos o padres en el ecosistema, o madres. O sea que, ah bueno, ella fue un emprendedor exitoso, me puede llegar a acercar a este fondo. Te abre mucho las puertas para entrar al mundo VC.

No sé si lo sabés, pero en mi pitch deck, cuando yo levantaba el dinero, para el fondo, yo le decía a mis inversores que lo que buscaba yo era invertir en los emprendedores no obvios. Porque claro, la persona que está hiperconectada, que ya tuvo 2 éxitos, que fue CTO de una startup hiperconocida, es fácil entender que tal vez le puede ir bien y acceder a ellos. Son obvios. Pero hay un montón de Matías que tienen la misma capacidad, que todavía no se han probado porque no han, simplemente por una cuestión de tiempo no se les dio, o por lo que sea, o por no estar conectados y que tienen la misma capacidad de producir y de crear y de ese coraje que hablábamos antes. Entonces, gracias, me alegro que lo veas.

Y nada, o sea, capaz es porque estoy acá, pero o sea, puede parecer eso, pero no. Ya la vine de 2 semanas a Uruguay y me vine, o sea, de los 2 días que voy a estar en Punta del Este, toda la mañana de hoy a trabajar con Hernán. Pues nada, me sirve mucho, o sea, poder contarle como las cosas muy transparentemente, los problemas que veo de Nordely de acá 3 meses, 6 meses, un año y escucharlo. Después yo voy a hacer lo que yo quiera y tipo hay como mucha libertad de, ok, yo soy el CEO de la empresa y yo la voy a dirigir. Pero tener con alguien que te pueda como, te podés abrir muy transparentemente y él te puede criticar como muy honestamente sin que vos, sin que él piense, o sea, Ransai me puede decir las críticas que yo necesito escuchar y que eso no va a hacer que, ah bueno, la próxima vez que vengo a Uruguay en 4 meses, ah, no voy a venir acá porque acá solo me critica. En realidad es alineación de intereses, o sea, queremos lo mismo, o sea, que a Gabriel le vaya bien.

Total, total. Y me ha pasado, yo te he dicho cosas que no estuviste de acuerdo y que hiciste lo que te pareció mejor, y yo respeto porque es tu trabajo. Después nos seguimos juntando, eso es lo valioso, que podemos estar en desacuerdo respetando las visiones de cada uno y eso no afecta la continuidad del trabajo para adelante, porque como decías antes, estamos en el mismo barco.

Exacto.

Vos lo manejás, pero mi trabajo es acompañar y aconsejar. Qué bueno, qué bueno que lo veamos así. No todo el mundo lo ve de esa manera y mantener a los inversores alejados o no compartir la información completa es una lástima porque se pierde oportunidades, un trabajo adicional que no genera valor para nadie.

Claro.

Contanos un poco los planes para adelante y después lo que me gustaría es que reflexiones un poco en tu breve pero potente historia como emprendedor y que pienses qué te gustaría decirle al Matías de 21 años cuando recién arrancaba, que sabés hoy y que no tenías claro en ese momento.

Ok, sobre los planes para adelante, ahora trabajamos mucho el último año en consolidar un equipo con una estructura más escalable de la que teníamos antes. Capaz era muy founder-driven y nosotros éramos los 3 líderes. Y ahora estuvimos trabajando en construir líderes dentro del equipo porque ahora somos 30 personas en el equipo. Hace 3 meses éramos 18. O sea, esto va a seguir creciendo y necesitamos, o sea, yo no vengo a Uruguay hace 5 meses y me encontré con una cultura muy fuerte, muy buena. Y eso gracias a esa construcción de líderes y mandos medios. Que permiten que esto siga escalando. Entonces, con ese equipo interno, la idea es, lo que vamos a pasar en los próximos 12 meses es consolidar México. El 70% de nuestras energías y esfuerzos comerciales van a estar en ese mercado que tiene muchísimo potencial. O sea, no estamos encontrando competencia. Ya logramos, no sé si un punto de equilibrio, pero como un punto donde por el ecosistema de colegios, después de tener 200 colegios y logos muy grandes, Ya somos como reconocidos como los mejores. O sea, es como que siempre tenemos, ahora estamos en 28 de los 32 estados, entonces siempre podemos ir a un colegio y decir, mirá este colegio acá cerquita que nos usa y está contento, llámalo.

Sí, sí, ya hay efectos de red que te ayudan un montón, viento de cola, ¿no?

Entonces el 70% de la energía va a estar en México. Estamos volviendo a invertir un poco en Argentina, que ya teníamos unos 50 colegios trabajando con nosotros, pero que desde 2022 hasta ahora casi no habíamos invertido por la situación país. Y bueno, está prometiendo un poco cómo se viene reconstruyendo. Y abrimos Chile y ya tenemos más de 20 colegios trabajando y viene creciendo más orgánicamente, pero le vamos a dar el mismo foco que México. Siguiente mercado que vamos a abrir es Brasil. Hay un desafío enorme porque por más que solo el 10% de los colegios tiene una solución y hay como mucho mercado fértil, sí hay competidores. Entonces te puede pasar eso de vas a un colegio, despertás la necesidad, decís, ah, sí, claro, preciso una solución como estas. Ah, pero voy a contar al order lead brasilero que ya está acá hace 10 años.

Y hay diferencias, ¿no? Me contaba Axel el otro día, en el comportamiento del consumidor, porque está mucho más digitalizado desde lo que es transacciones financieras, ¿no?

Sin duda va a haber que hacer algunas adaptaciones a la plataforma, pero también hace que, porque esto ya está resuelto en Estados Unidos y porque el problema es muy profundo en Latam y en los mercados emergentes, el que estamos resolviendo nosotros, porque se exacerba, ¿cómo se dice la palabra?

¿Exacerbó?

Sí, o sea, por los problemas fundacionales que hay de que el sistema financiero son malos. Entonces vos hacés una transferencia acá y demora 24 horas. Entonces claro, le mando un comprobante a la cafetería y ese dinero después no entra porque la cuenta no tenía fondos. Y en Brasil, que tiene un sistema financiero mucho más sólido, mando un Pix, o sea, hay como una comunicación más fluida entre los padres y los colegios. Pero sí está habiendo una oportunidad muy, muy grande.

Sí, hay una oportunidad porque no soluciona este triángulo que hablábamos antes. Yo viví en Estados Unidos cuando estudié y de 2008 a 2010 estuve en California y se hacían muchos pagos por carta, que a mí me volaba la cabeza cómo en Estados Unidos se puede hacer. Literalmente vos escribías un cheque, lo metías en un sobre y lo mandabas. Entonces, al estar más avanzados hay una solución que funciona, pero por supuesto eso es lento. No es tan digital, no se puede hacer un montón de cosas. En Brasil tal vez pagan por Pix fácil, pero bueno, ¿cómo le indican que la ensalada del sábado se la hagan sin huevo al nene? Eso sin Ordenit no lo podés hacer.

Sin problema. Hay como una oportunidad enorme por toda esa relación del triángulo que vos hablás de padres, niños y colegio. Y nosotros, bueno, vamos a trabajar en abrir ese mercado en los siguientes 12 meses. Y después, bueno, hoy en Ordenit entramos con un problema como Nuestra punta de lanza, que es que las cafeterías no son eficientes y los padres no están involucrados en la alimentación de sus hijos. Y eso nos ha permitido crecer muy rápido y va a seguir siendo el foco de ahorita, acá 3, 5 años, como el core de los ingresos, del desarrollo producto. Todo va a seguir estando ahí porque hay muchísimo para crecer en Latam. Pero vemos una oportunidad enorme en la parte de educación. ¿Y qué es educación para nosotros? Sabemos dos problemas enormes. Que la falta de educación nutricional, o sea, obesidad infantil en México es la más alta del mundo. Se están pasando leyes todos los años en distintos países de qué se puede vender y qué no en los colegios. Y hay un problema enorme de educación financiera. Se invirtieron billones en fintechs en Latam para disponibilizar productos financieros al resto de la población, que antes solo tenía acceso un porcentaje muy chico, pero nadie les enseñó a usarlos. Por ejemplo, yo en Uruguay, que es mi país natal, Descubrimos el otro día que una población de 3 millones, donde la población adulta debe ser 2 y algo, hay 700.000 deudores irrecuperables catalogados por el Banco Central. Entonces hay una falta de educación financiera enorme. Y esos dos problemas que sentimos que son dos pandemias muy grandes, nosotros creemos que podemos enseñar a través del comportamiento, gamificando la primera vez que los niños interaccionan con dinero y la primera vez que toman decisiones de alimentos solos, o sea, sin sus padres al lado. Para construir generaciones que tomen mejores decisiones de acá al futuro. Y nos llena mucho intentar generar ese impacto. Va a ser difícil, es algo nuevo, no mucha gente ha trabajado sobre la parte de gamificación del comportamiento y enseñar estas cosas. Pero lo bueno de todo esto es que lo hablamos con los colegios y lo ven, porque dicen, sí, esto es un problema y no sé cómo resolverlo. Si me podés ayudar, yo te contrato.

Vos sabés que me emociona terriblemente porque una de las primeras discusiones era si esto es una edtech, es lo que yo siempre vi, la parte edtech que me encanta relacionada con alimentación, o es una fintech. Entonces sí hay dinero, pero realmente creo que la gran oportunidad, lo que está, si te estoy diciendo bien, es en la educación de comportamientos financieros y nutricional, que es donde tenemos un déficit gigante en Latinoamérica.

Claro, capaz todo lo que dije suena muy complejo, difícil de abstraer de de lo que estaba hablando, pero pongo un ejemplo muy puntual. Hoy el padre le carga $100 a su hijo en Orderbit para que gaste en el mes y el chico va y compra con una tarjeta o con una pulsera, o sea, sin dinero en efectivo. Y lo que nosotros soñamos es que el chico agarre esos $100 y nosotros le enseñamos el valor del dinero con contenido de que no crecen los árboles, de que hay que gastarlo de manera eficiente y bueno, logra ahorrar $20. Y aparte el padre le puede poner premios, ok. Si no tomás Coca-Cola, si comés 3 frutas por semana y tenés una buena alimentación, te doy $15 más. Y con esos $35 los podés ahorrar para ir al cine con amigos, comprarte una bici. Y ahí estamos mezclando las dos partes de los dos problemas que queremos resolver de una manera lúdica.

Es una visión hermosa. La verdad me da escalofríos literalmente. Y como padre lo quiero usar ya. No aguanto a que ese roadmap se termine de materializar. Y como inversor creo que la oportunidad es realmente infinita y está en una posición tan única ahí con este activo de confianza de las familias y de los colegios y esa posibilidad de articular este aprendizaje que el colegio no lo da porque no es parte de la currícula tradicional, a pesar de ser fundamental para el desarrollo de de la sociedad.

Al final del día, o sea, los colegios también ven que son responsables del desarrollo del niño en todos los sentidos, y en estas dos áreas están en el debe. Entonces nada, yo lo hablo con, lo estuve hablando mucho con economistas y gente que sabe mucho de educación financiera, y saben que es un desafío, pero me dicen, Mati, vos lo más difícil ya lo tenés, o sea, ya tenés con 2 años de operaciones 140.000 niños usando la plataforma. O sea, es, no le podés errar mucho, viste.

No, no, súper emocionante el futuro de Orderit. Pasemos a la parte de los consejos.

Una pregunta larga. El otro día di una charla para una universidad acá en Uruguay y tuve que pensar un poco qué consejos o aprendizajes me hubiera gustado dejar. Creo que el principal es animarse a soñar en grande. O sea, creo que a mí personalmente me costó hacer el cambio de chip de, ok, no, pará, yo no tengo experiencia previa o no construí algo previo o no soy el hijo de, ¿por qué voy a poder levantar capital, crear un equipo motivado y que logre tracción? Porque armar el equipo, o sea, se le pasa a la gente venir a trabajar a tu empresa, pero después que sienta identificación con lo que estás tratando de construir y que logre resultados, eso es lo más difícil.

Y al final es la cultura, ¿no? Eso, la escalabilidad te lo da la cultura. La cultura es lo que te va a defender en el momento inicial de startup donde los procesos todavía son muy variables.

100%, y siento que a mí me costaba mucho creer que yo lo podía hacer. Y nada, me agarraban un par de personas, o me agarraron en su momento, que yo les contaba lo que soñaba y me decían, pero Mati, o sea, o sea, me lo estás contando de una manera muy humilde, de una manera que ni vos te lo creés. Y me pasó de conocer a argentinos o yanquis que tienen esto mucho más instaurado adentro suyo, y yo los escuchaba hablar y capaz tenían Parecía que tenían la mejor empresa del mundo y hacían algo parecido a nosotros. Y después nos poníamos como número a número y lo que estamos, o el producto nuestro era mejor, o teníamos mucha más tracción. Y es como contás, o sea, lo que querés lograr y cómo vos creés en vos mismo. Y eso es el principal consejo, me gustaría como que aprendan a soñar en grande y a no ponerse, el uruguayo, hay algunos emprendedores que tienen muy limitado el sentido de lo posible y que eso intenta romperlo. O sea, es difícil, pero es como el principal, la principal barrera de entrada para hacer grandes cosas para mí.

Espectacular, espectacular. Y practicar la comunicación, la comunicación asertiva. Yo cuando hice el MBA, fue de lo primero que me impresionó, la capacidad de asertividad que tienen. Porque claro, en Estados Unidos tienen public speaking en high school.

Claro.

Ellos los entrenan desde chiquitos a pararse delante de la gente y hablar con firmeza. ¿No? Cómo mover las manos. Y vi exactamente lo mismo que contás vos, un emprendedor o un consultor, compañero mío del MBA, que había hecho las mismas cosas que había hecho yo en el momento, y te los cuenta como si fuera el mejor del universo. E incluso uno siendo argentino, siendo argentinos, siendo fama merecida de ser agrandados, no somos nada contra lo que te puede llegar a decir esas personas. Y la realidad A ver si estás de acuerdo con esto. Ser CEO de una startup es 90% ventas, es venderle a los empleados para que quieran venir a trabajar con vos, por más que les pagues, como decías antes, una startup que no conoce nadie, que no saben si va a estar bien en un año. Venderle a los inversores que confíen invertir por más que no tengas experiencia, venderle a los clientes que contraten un servicio de una empresa que nació hace 20 meses.

100%, o sea, coincido totalmente, que es un poco lo que hablábamos de de cómo mantener, o sea, esa comunicación y esos canales con todas las personas, inversores, equipo, clientes, y que vean en tus ojos, o sea, que nadie cree más en esto que vos. Porque si ven eso, cada vez es más fácil sumarse como cliente, como inversor, como empleado, a un lugar donde ves que la persona que está en el capitán, que está dirigiendo el barco, está verdaderamente muy convencida de que esto es algo, puede ser enorme, y que esto va a salir. Porque si mirás como objetivamente y bueno, estadísticamente o los números, y bueno, lo más probable es que no te vaya bien siendo una startup en general, sin hablar nuestro caso, de otros. Pero tienen que ver ese convencimiento para animarse a dar el salto.

Buenísimo, buenísimo. Bueno, te agradezco un montón, un placer tenerte acá de vuelta. Y ahora a trabajar. Está bueno porque hicimos como la primera parte del update.

Acá, un saludo a todos, muchas gracias por ser parte.

Hasta luego.