Dans cet épisode, les animateurs analysent l’enquête Inverto CPO Survey 2025, qui a interrogé 335 directeurs achats européens. L’étude montre que la fonction achats passe d’un simple centre de coûts à un levier stratégique de création de valeur. Environ 22 % des équipes, qualifiées d’« impact leaders », sont à la fois perçues comme plus importantes et plus proactives auprès de la direction, et affichent une croissance du chiffre d’affaires supérieure de 2 points de pourcentage. Ces équipes réorientent leurs priorités : elles placent d’abord la mitigation des risques de la chaîne d’approvisionnement, puis l’innovation fournisseur, la digitalisation (51 %), et la diversification des sources (near‑shoring, dual‑sourcing). Elles mesurent leur impact avec des indicateurs financiers globaux (EBITDA, revenu) et, dans une moindre mesure, des KPI ESG (Scope 3, empreinte carbone des fournisseurs). Le principal frein identifié est le manque de compétences – notamment transversales, digitales et soft‑skills – cité par 48 % des répondants, avec un déficit plus aigu en France (78 %). L’adoption de l’IA générative reste timide : 25 % n’y ont pas encore réfléchi, 52 % l’utilisent seulement pour des gains d’efficacité rapides. La durabilité est la troisième priorité, mais le suivi concret des émissions Scope 3 reste limité (un tiers). Le focus français montre une forte orientation résultats financiers et RSE, mais un important manque de compétences et une quasi‑absence d’innovation fournisseur. Les animateurs concluent que la fonction achats est à un tournant : pour devenir un partenaire stratégique, elle doit surmonter les lacunes de compétences, accélérer l’adoption digitale et aligner ses indicateurs avec la direction générale.
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Bienvenue pour cette nouvelle analyse. Aujourd'hui, on va parler de la fonction achats, le procurement. Souvent, on la voit un peu comme, comme un centre de coûts, quoi.
Oui, un peu dans l'ombre. Mais justement, elle serait en pleine transformation stratégique.
Et c'est ce que dit notre source principale, c'est ça?
Exactement. C'est une enquête d'Inverto, la CPO Survey 2025. Ils ont interrogé 335 directeurs achats en Europe.
D'accord. Et l'idée, c'est de voir comment les meilleures équipes achats arrivent à Bah, à peser au niveau de la direction générale.
C'est ça! Comprendre comment on passe de simples coupeurs de coûts à un vrai moteur de création de valeur. On va parler notamment des impact leaders.
Les impact leaders, OK. Alors comment ça commence cette transformation? Quelles sont les pressions actuelles?
Eh bien, ça part des PDG eux-mêmes. Leur souci numéro 1, ça reste la gestion des coûts pour un tiers d'entre eux, oui, mais juste après, il y a la croissance, l'innovation et puis bien sûr l'incertitude économique, l'inflation, tout ça.
Et les CPO, les directeurs achats, ils réagissent comment face à ça?
Ils essayent de montrer le retour sur investissement, de rendre les fournisseurs plus agiles et surtout de gagner en légitimité pour pouvoir porter une vision plus stratégique.
Ils sentent que leur rôle prend de l'ampleur alors?
Ah oui, massivement! 85% disent que l'importance des achats a augmenté ces 5 dernières années. C'est énorme!
Mais j'entends un mais.
Oui, il y a un mais et il est de taille. Seulement 46%, donc moins de la moitié, se sentent vraiment proactifs pour aller proposer des nouvelles idées, des sources de valeur au comité exécutif, à l'excom.
D'accord, donc il y a un écart entre l'importance perçue et l'influence réelle au plus haut niveau.
Voilà, et c'est là qu'interviennent ces fameux impact leaders.
Alors, qui sont-ils? Qu'est-ce qui les distingue?
Ce sont à peu près 22% des équipes étudiées. Elles combinent deux choses: elles sont proactives avec la direction et leur importance est vue comme en forte hausse.
Et ça donne quoi concrètement? C'est juste une question de perception ou...?
Non, non, pas du tout. L'enquête montre une corrélation assez nette. Ces équipes sont associées à une croissance moyenne du chiffre d'affaires qui est supérieure de 2 points par rapport aux autres.
2 points de croissance?
C'est énorme!
Juste en étant plus stratégiques?
En étant plus proactifs et stratégiques, oui. Ça montre bien le potentiel, en effet.
OK, alors qu'est-ce qu'ils font différemment? C'est quoi leur secret?
Premier point clé: ils changent l'ordre des priorités. La compétitivité, c'est le défi numéro 1 pour la moitié des boîtes, on est d'accord?
Oui.
Mais ces leaders-là, leur priorité numéro 1, ce n'est pas l'optimisation des coûts, c'est l'atténuation des risques sur la chaîne d'approvisionnement.
Ah, intéressant! Prioriser le risque avant le coût direct, c'est un vrai changement de posture.
Exactement. Ils se positionnent comme des alliés business. Ils contribuent à la stratégie globale, aux prix, aux coûts, à l'efficacité de la supply chain.
Et l'innovation dans tout ça? On parle beaucoup d'innovation fournisseurs.
C'est le deuxième levier, tout à fait. Ils misent bien plus sur l'innovation qui vient des fournisseurs: 48% contre 34% en moyenne. Et aussi sur le digital, 51%. Digitalisation, innovation et l'agilité, on en entend beaucoup parler aussi.
Oui, troisième levier: priorité à la diversification des fournisseurs pour 66% d'entre eux. Ça passe par le nearshoring, rapprocher les fournisseurs géographiquement, ou le dual sourcing, avoir au moins 2 sources pour un même besoin. Et ça marche? Ça réduit les risques?
Apparemment oui. 35% des entreprises qui font ça signalent une meilleure continuité de leurs opérations.
Donc gestion des risques, innovation, agilité. D'accord. Et comment ils prouvent tout ça? Comment ils mesurent leur impact? On sort des indicateurs classiques d'économie?
Absolument. Et ça, c'est peut-être un des changements les plus importants. 56% de ces impact leaders utilisent des indicateurs financiers globaux.
Comme quoi, par exemple?
La croissance du chiffre d'affaires ou l'impact sur l'EBITDA, la rentabilité opérationnelle. Ils parlent le langage de la direction, quoi. Alors que la moyenne est seulement à 34%.
C'est logique. Mais l'enquête pointait un petit souci d'alignement avec la finance, non?
Si, effectivement, c'est un peu le paradoxe. Ils veulent montrer leur impact business, mais seulement la moitié dit avoir des interactions continues et régulières avec la direction financière. Il y a encore un silo là.
D'accord. Et ça nous mène peut-être au plus gros frein?
Oui, le frein principal identifié par l'enquête, c'est le facteur humain, les compétences. 48%, quasiment la moitié, citent ça comme l'obstacle numéro 1.
Ah oui, quand même! Quelles compétences manquent le plus?
Surtout des expertises qui sortent du cœur de métier historique des achats. On parle de compétences transversales, de soft skills et bien sûr de compétences digitales. 42% le signalent.
Et le digital justement, l'IA et tout ça, c'est adopté?
Pas tant que ça en fait. L'IA générative par exemple, un quart des équipes n'y a même pas encore réfléchi. Et plus de la moitié, 52%, l'utilisent juste pour des gains d'efficacité rapides, pas pour une vraie transformation. Alors que les impact leaders, ils investissent davantage dans ces compétences digitales et surtout dans la qualité des données. Parce que sans bonnes données, l'IA ne sert pas à grand-chose.
Logique. Et la durabilité, la RSE, elle est où dans ce tableau?
C'est la troisième priorité pour les achats. On voit un gros effort sur la montée en compétences, 56% s'y attellent. Mais le suivi concret?
Voilà, le suivi concret reste limité. Seulement un tiers des entreprises suivent les émissions Scope 3, celles qui viennent de toute la chaîne de valeur, fournisseurs compris. C'est peu.
Et les impacts leaders? Là aussi, ils sont devant?
Oui, ils intègrent la durabilité plus tôt dans leur process. 56% suivent l'empreinte carbone des fournisseurs, 62% revoient les cahiers des charges dans ce sens.
L'enquête donne un exemple sur la France, je crois?
Oui, un petit focus France. C'est assez contrasté. D'un côté, très bonne orientation résultats: 65% mesurent l'impact EBITDA, bien au-dessus de la moyenne.
Et forte implication RSE aussi. 56% mesurent le scope 3.
Ah, plutôt bien alors!
Oui, mais de l'autre côté, un manque de compétences criant rapporté par 78% des répondants français.
C'est énorme comparé à la moyenne de 46%.
Et un retard sur l'innovation fournisseurs: 0% la citent comme une contribution clé.
Zéro!
Waouh, quel écart!
Très orienté résultats financiers et RSE, mais à la traîne sur les compétences et l'innovation fournisseurs.
C'est particulier.
C'est pour le moins interpellant, oui.
Bon, si on devait résumer tout ça, le message clé, ce serait quoi?
Que la fonction achats est vraiment à un tournant. Elle peut et doit devenir ce partenaire stratégique qui crée de la valeur bien au-delà des simples économies sur les coûts.
Et les impacts leaders montrent le chemin. Exactement. Par la proactivité, l'innovation, l'agilité, le développement de nouvelles compétences et une mesure de la performance qui parle vraiment au business.
Très clair. Et ça nous laisse avec une question pour réfléchir peut-être. Si le manque de compétences est cité par quasiment la moitié comme le frein numéro 1 et que l'adoption de l'IA reste assez timide, qu'est-ce qui bloque vraiment une fonction achats moyenne pour atteindre ce potentiel stratégique aujourd'hui?
Est-ce que c'est la culture de l'entreprise qui n'est pas prête? Le manque d'investissement dans les talents? La technologie qui fait peur ou qui n'est pas accessible? Ou est-ce que c'est encore la perception même de la fonction achats par la direction générale?
Probablement un peu de tout ça, j'imagine. Sans doute un mélange complexe, différent dans chaque entreprise, mais une chose est sûre rester sur les acquis, ça ne suffira plus pour les achats qui veulent peser demain.
