Leadership 101: Running a $54M Service Business

Hey Leute, hier ist Mike Andy vom Home Service Millionaire Podcast. Heute gibt es ein brandneues Format und ich werde einfach nur im Podcast Stil in die Kamera sprechen. Ich werde mich an diejenigen wenden, die einen Umsatz von über einer Million Dollar machen. Liefert euer Unternehmen 1 bis 5 Millionen Dollar Jahresumsatz und bietet Dienstleistungen für zu Hause an, dann ist diese Sendung perfekt für euch. Und wenn euch dieses Format gefällt, bei dem ich viel detaillierter auf Themen eingehe, die für viel größere Unternehmen gedacht sind, lasst es mich gerne in den Kommentaren wissen. Wenn ihr mir zum Beispiel ein Gefällt mir auf Instagram gebt und mich markiert, weiß ich, dass das hier hilfreich ist. Stellt eure Storys in den Vordergrund oder ähnliches. Manchmal ist es bei Podcasts schwierig, wirklich Interaktionen zu erzielen. Man weiß nicht immer, was den Leuten gefällt, was nicht und worüber sie mehr hören wollen. In diesem Podcast spreche ich mit Inhabern größerer Unternehmen. Dabei verwende ich Fragen und Anregungen des Produzenten zu bestimmten Themen, die möglicherweise relevant sind. Ich beschränke mich dabei auf bestimmte Themen. Heute sprechen wir über Führung und einige Dinge, die ich als größeres Unternehmen gelernt habe. Dinge, die mir aufgefallen sind und die hoffentlich auch für sie hilfreich sind. Ich habe eine Liste mit verschiedenen Themen, die wir durchgehen werden. Wie gesagt, die Themen sind alle themenbezogen. Wenn Sie eine Frage haben, die Sie im nächsten Podcast behandeln möchten, schreiben Sie sie in die Kommentare und wir werden sie dann durchgehen. OK.

Warum setzen die meisten Geschäftsführer bei 1,5 Millionen US Dollar Standorten eine Obergrenze und wie lässt sich diese sprengen? Das ist für Geschäftsführ und Inhaber. Ich sehe das für viele Leute als eine Art natürlichen Trägheitsblocker. Manchmal liegt es zwischen einer und 1,5 Millionen US Dollar. Mir ist in der Turnaround Show aufgefallen, dass viele Leute bei etwa 1,2 Millionen liegen und oft denke ich, dass es an dieser unsichtbaren Barriere liegt. Ich spreche immer von der Gewinnzone zwischen und Jahresumsatz. Wenn man seinen zweiten oder dritten Mitarbeiter einstellt und genauso viel Gewinn macht wie zu der Zeit, als man noch Einzelkämpfer war. Das ist eine schwierige Phase im Unternehmen. Man kehrt zum Einzelkämpfertum zurück, muss nicht mehr einstellen oder führen und erledigt alles. Selbst.

Bei größeren Unternehmen gibt es meiner Meinung nach eine ähnlich große eine Barriere zwischen 1 und 1,5 Millionen. Ich glaube, das liegt an zwei Dingen. Erstens wird es schwieriger, mehr als acht Mitarbeiter zu führen, egal ob man das Militär oder viele andere Organisationen betrachtet, in denen es niemanden gibt, der mehr als acht bis zehn Leute direkt unterstellt hat. Bei zehn Leuten ist es schwer, den Überblick zu behalten. Normalerweise sind es sechs bis acht Leute. Wenn man diese Grenze überschreitet, können Viele Inhaber zwar 10 oder sogar 12 Leute leiten, aber sie arbeiten in der Regel wahnsinnig viele Stunden. Um das Unternehmen weiter auszubauen, ist also in der Regel mehr Management erforderlich, sei es ein Betriebsleiter, ein Büroleiter oder ein Vertriebsleiter.

Diese zusätzlichen Gemeinkosten sind es, die das Unternehmen weniger profitabel machen. Denn bei oder Dollar könnte ein einzelner Inhaber alles leiten und jeder berichtet nur an ihn. Sie haben sechs bis acht Mitarbeiter und wir laufen rund, Wir haben zehn bis zwölf Mitarbeiter. Plötzlich brauche ich einen Vertriebsleiter, es kommen genügend Interessenten rein, ich brauche einen Büroleiter, es kommen genügend Anrufer rein. Ich brauche einen Betriebsleiter, der dafür sorgt, dass ich nicht den ganzen Tag angerufen werde und dass bei Problemen mit den Lastwagen oder der Ausrüstung darauf geachtet wird, dass alles in Ordnung ist. Und jetzt kommen all diese Managementebenen hinzu. Und meiner Meinung nach kann sich ein Unternehmen zwischen 1 und 1,5 Millionen nicht wirklich etwas leisten. Es kann sich nicht leisten, zwei oder drei Vollzeitkräfte mit viel Erfahrung als reine Gemeinkostenmanager einzustellen. Das ist wirklich nicht möglich. Und dann denkt man sich, ich hätte einfach bei bis bleiben sollen, sechs bis acht Mitarbeiter haben und das Ganze selbst leiten sollen. Und das ist die gleiche Hürde. Wenn man also über die reine Verwaltung hinausgeht und einen Betriebsleiter, einen Büroleiter und einen Vertriebsleiter hat, ist es meiner Meinung nach hilfreich, über 1,5 Millionen hinauszugehen. Das ist die andere Hürde zwischen 1 und 1,5 Millionen. Ich sehe das ständig und die Leute kehren entweder zu einem viel profitableren, kleineren Standort zurück. Und normalerweise wird dies tatsächlich durch die Führungsqualitäten des Unternehmers bestimmt. Wenn der Unternehmer also die Fähigkeit hat, das mittlere Management zu führen, kann er auf 3 Millionen und mehr skalieren. Wenn er diese Fähigkeit nicht hat und sie erlernen muss, wird er bei dieser einen Million 1,5 Millionen nur ein bisschen schwächeln egal wie er das Unternehmen aufteilt, verschiedene Dienste, verschiedene Abteilungen, er wird einfach nur auf der Stelle treten. Meistens ist es eine Frage der Führung und ich bin auf das Gleiche gestoßen und musste viele Aspekte lernen, wie zum OK, Jetzt kann ich 8, 10 oder vielleicht 12 Leute leiten, weil ich so gut bin. Ich arbeite wahnsinnig viele Stunden. Vielleicht kann ich 12 Leute leiten. Aber wenn ich darüber hinausgehen will, brauche ich ein mittleres Management und einen Manager zu behandeln. Und einen Manager zu führen, ist etwas ganz anderes, als jemanden zu führen, der im Außendienst arbeitet. Das erfordert ganz andere Fähigkeiten, da jetzt jemand mehr Autonomie hat, jemand die Entscheidungsbefugnis hat und so weiter. Ist ihr Führungsteam also wirklich aufeinander abgestimmt oder nickt es in Meetings nur OK, das ist interessant, denn jetzt sprechen wir über ein Unternehmen mit mehreren Managementebenen. Es gibt Geschäftsführer in einem Hukensburg-Modell mit mehreren Standorten. Oder es ist ein größeres Unternehmen mit einem Geschäftsführer Geschäftsfühmer, einem Büroleiter, einem Betriebsleiter, einem Vertriebsleiter und vielleicht einem Umsatz von 2,2 bis 3 Millionen US Dollar.

Ein Teammeeting für ihre Techniker abzuhalten, ist also etwas ganz anderes, als ein Meeting für ihre Manager zu leiten.

Ich habe oft festgestellt, dass erstklassige Talente es mögen, wenn man in Sachen Management etwas unerfahrener und weniger einheitlich ist als das Frontteam, das die Arbeit erledigt.

Die Techniker verstehen Elemente wie Gewinn und Verlustrechnung, Finanzen und Schulden nicht. Deshalb versuchen wir ihnen diese Dinge in Besprechungen usw. Zu erklären. Das Management Team ist sich der Gewinnbeteiligung sehr Wie viel Geld ist auf der Bank? Wie ist die Bilanz? Wenn nicht, ist das ein weiteres Problem. Aber sie sollten diese Informationen haben und deshalb wollen sie oft nichts weiter darüber sagen. Sie wollen nicht darüber reden, dass wir letztes Jahr zu wenig Budgetstunden hatten, dass wir sie dieses Jahr erhöhen und die Budgetstunden anpassen werden. Das Management Team versteht das alles. Sie sind kompetenter und das liegt nicht nur daran, dass man das von einer Führungskraft erwartet, sondern auch daran, dass sie viel besser informiert sind. Daher kann man viele Schritte überspringen, die man bei seinem Frontline Team nicht überspringen könnte. Wenn man also versucht, Manager und Frontline Teammitglieder in Besprechungen gleich zu behandeln, führt das dazu, dass sich die Manager von oben herab behandelt fühlen. Wenn ich es vorziehen würde, zuerst Ihre Ideen zu hören. Und wenn man ein Team von acht bis zehn Leuten hat, man sie alle gemanagt hat und jetzt die Manager auf der Führungsebene dazukommen, dann ist es in Meetings am schwierigsten, die Klappe zu halten. Denn wenn man 8 bis 10 Teammitglieder hat und sie alle draußen im Außendienst arbeiten, hat man sich immer die Lösungen einfallen lassen. Sie haben die Probleme angesprochen, man hat die Lösungen angeboten. Das war die Vereinbarung. Denn wenn man sie in Ihrem Bewerbungsverfahren oder bei Ihrer Einstellung sieht, hat man nicht erwartet, dass Sie Probleme lösen. Man hat erwartet, dass Sie die Arbeit umsetzen und das ist nichts Schlechtes. Man braucht Leute, die die Mission umsetzen, aber man braucht auch eine Strategie. Wenn man also anfängt, mittlere Manager zu haben, die für Abteilungen oder Aspekte des Unternehmens verantwortlich sind, möchte ich nicht, dass sie nur umsetzen. Denn wenn sie nur umsetzen, muss ich für jede einzelne Sache im Unternehmen einen Plan ausarbeiten. Ich muss immer noch der Flaschenhals für jede Lösung sein, wenn ich sie als Manager einstelle, um Entscheidungen für Ihre Abteilung zu treffen. Ich möchte also mehr der KPI Perspektive heraus steuern. Und wenn ich neugierig bin, warum etwas nicht funktioniert oder ich keine guten KPIs sehe, werde ich das in einem Meeting ansprechen und dann mit Ihnen das Problem identifizieren und die Lösung finden. Wenn Sie ein Rasenpflegeunternehmen haben und darüber nachdenken, sich Augusta Longare anzuschließen und es in einen der Franchise Standorte umzuwandeln, besuchen Sie Austonservices com Franchise. Dort finden Sie alle Zahlen und die Leistung aller unserer Standorte. Sie erwarten eine Strategie von einem Manager und keine Umsetzung, wie Sie es von einem Teammitglied oder Techniker erwarten würden. Und die Art und Weise, wie Sie ein solches Meeting abhalten, unterscheidet sich stark davon.

Wenn ich ein Problem im Unternehmen sehe und keine Lösung habe, halte ich normalerweise den Mund. Ich werde versuchen, das Problem anhand der Zahlen zu erläutern, ohne meine objektive oder subjektive Meinung zu äußern. Die Abschlussquote ist also gesunken. Was meinen Sie? Sie wissen, das Anrufaufkommen ist viel höher. Warum ist die Zeit zum Beantworten so viel länger als sonst? Ich werde Ihnen beispielsweise die Zahlen präsentieren. Dann lasse ich Sie sehen, dass Sie das Problem identifiziert haben und dann brauche ich von Ihnen eine Lösung. Wenn Sie mir also ein Problem vorlegen, werde ich nicht sofort zur Lösung, was mich zum Flaschenhals für alle Lösungen und Strategien im Unternehmen machen würde, sondern ich werde zuerst Was denken Sie? Was wäre Ihrer Meinung nach die beste Idee? Welche Ideen haben Sie? Und auch das ist es, was es einem Akteur ermöglicht, das Gefühl zu haben, dass er seine Flügel im Unternehmen ausbreiten kann. Wenn Sie ihnen einfach nur Probleme liefern und Ihnen dann, wie der weise König auf dem Hügel sagt, die Lösung geben, werden Sie keine guten Leute halten können. Und wenn Sie diese Leute halten und oh nein, meine Leute sind schon so lange dabei, dann sind Sie der Flaschenhals für alle Entscheidungen. Sie sind der Flaschenhals für jede Strategie. Sie sind der Flaschenhals für alle Problemlösungen und Sie werden nicht über 3 Millionen Dollar Umsatz. Hinauswachsen. Sie werden einfach zum König der Lösungen werden, zu dem alle Bauern kommen und sich vor ihnen verneigen. Das ist der Grund, warum so vielen Inhabern das Gefühl, wichtig zu sein, so wichtig ist. Also verzetteln Sie sich bei Ihren Managern und manche Leute bleiben, weil sie nur glorifizierte Techniker sind, die schon lange dabei sind und jetzt für mehr Verantwortung verantwortlich sind. Aber in Wirklichkeit führen Sie nur stellvertretend all die Dinge aus, die Sie ihnen sagen. Um da rauszukommen und über drei Millionen hinauszukommen und den nächsten Sprung zu wagen, wird es darauf ankommen, ob Manager, mittlere Führungskräfte und die Leute, die ihnen unterstellt sind, Entscheidungen im Unternehmen ohne sie treffen können.

Deshalb bewerte ich Leute viel lieber nach der Umsetzung ihres eigenen Plans, als dass ich selbst Lösungen finde.

Und wenn sie Fehler machen, werden sie das auf jeden Fall tun, denn sie übernehmen die Verantwortung für die Lösung und sind viel mehr darin investiert. Sie werden die Extrameile gehen. Sie arbeiten länger, wenn Sie die Idee hatten. Wenn man also eine Idee hat und sich dann Warum arbeiten die Leute nicht härter? Wo bleibt die freiwillige Mithilfe am Wochenende? Können die nicht sehen, dass wir im Rückstand sind? Warum kommen sie nicht zur Arbeit? Das liegt daran, dass sie nur die Umsetzung vornehmen. Sie sind nicht einmal in der Lage, ein Problem zu erkennen, selbst eine Lösung zu finden und es auszuprobieren. Wenn es um Manager geht, ich habe mit Leuten remote, persönlich, hybrid oder eher in Joint Ventures zusammengearbeitet, wo die Leute fast wie Partnerschaften mit mir sind, muss der Umgang mit mit diesen Leuten anders sein. Ich frage sie nach der Strategie, ich frage sie, was ich ihrer Meinung nach tun sollte. Und das für diesen Manager wird es ganz anders aussehen als für die Techniker vor Ort. Und die meisten Techniker wollen nicht über Strategien nachdenken, sie wollen einfach nur umsetzen. Das ist es, was sie gut können. Das ist es, was sie mögen. Genau dafür war die Stellenbeschreibung gedacht. Aber wenn man jemanden ins Management bringt, dann möchte ich nicht, dass er nur ausführt. Ich möchte, dass er Lösungen findet. Das ist besser für seine Karriere, es ist besser für das Unternehmen. Ich werde nicht zum Flaschenhals. Und wenn man stolz darauf ist, Lösungen zu finden und das Genie im Unternehmen zu sein, ist das ein Problem. Es wird einen davon abhalten, viel zu wachsen. Und was mich davon abgehalten hat, bei 3 bis 5 Millionen zu verdienen, war, dass ich mich von der Vorstellung lösen musste, dass ich alle Lösungen für das Unternehmen finden muss. Ich musste großartige Leute einstellen, die Lösungen für das Unternehmen finden und die Probleme erkennen, bevor ich überhaupt davon wusste. Ganz anders über 30 Mitarbeiter. Die versteckte Steuer von B Spielern und Führungskräften. Ich würde sagen, die versteckte Steuer ist ehrlich gesagt die Fluktuation der Techniker. Wenn ich also eine hohe Fluktuation in einem Team sehe, schaue ich mir zuerst den Manager an. Aus diesem Grund feuern Profimannschaften einfach den Trainer. Wenn es einer Mannschaft nicht gut geht. Sie denken, es ist nicht wirklich die Schuld des Trainers, sieht er nicht, dass sich nicht alle anstrengen Auf dem Spielfeld ist die Leistung schlecht. Warum feuert man dann zuerst den Trainer? Das liegt daran, dass sich diese kulturelle Neuausrichtung auf die gesamte Organisation auswirkt. Wenn die Leistung einer Mannschaft also nur B Niveau ist, schaue ich mir zuerst den Trainer, den Geschäftsführer, den Abteilungsleiter, den Leiter eines bestimmten Service oder den Manager einer Mannschaft an. Ich schaue mir diese zuerst an, weil Leute oft wegen ihres Managers gehen. Sie gehen normalerweise nicht wegen der Entschädigung oder aus anderen Gründen. Meistens ist es ihr Manager. Deshalb schaue ich mir diese zuerst an. Und ich denke, dass die versteckte Steuer, wenn man B Spieler behält, darin besteht, dass man nur B Talente anzieht, wenn es sich um Leute handelt, die man selbst managt. Und wenn man also nur B Spieler in der Technik halten kann, weil es einen B Spieler, Manager oder Trainer gibt, dann werde ich diesen Trainer oder Manager so schnell wie möglich los. Ich brauche sie, um außergewöhnlich zu sein. Das ist übrigens der Grund, warum sich die Leute immer wieder über die Gehaltslücke zwischen einem CEO und einem durchschnittlichen Angestellten aufregen. Sie ist 400 mal größer für den CEO.

Der Grund dafür ist, dass ein B Level CEO einen Trickleffekt auf Tausende, Zehntausende von Mitarbeitern hat.

Wenn er also nicht der Beste der Besten ist, verlässt in der Regel jeder, der besser ist als er, das Unternehmen. Wenn man also einen B Level CEO hat, kann man keine A Level Talente anziehen, halten und halten nirgendwo unterhalb dieser Organisation. Und das gilt vor allem, wenn man nicht wirklich schnell wächst und es für einen A Spieler die Möglichkeit gibt, in der Organisation aufzusteigen und schließlich die Führungskraft herauszufordern. Und daher ist mein erster Wenn es auf der Technikerebene eine große Fluktuation gibt, schaue ich mir den GM für einen Standort an. Wenn es in der Verwaltung oder im Büro eine hohe Fluktuation gibt, kann ich niemanden halten. Dann wende ich mich an den Büroleiter. Wenn es bei all meinen Vorarbeitern und Technikern eine hohe Fluktuation gibt, wende ich mich an meinen Betriebsleiter. Ich Was gibt's? Und ich würde in diesem Fall mein Bestes tun, um gegebenenfalls Feedback von Ihren direkten Mitarbeitern zu erhalten. Das ist sehr forensisch. Das ist, als ob Sie diese Person feuern wollen. Ich werde versuchen, mit Ihren Technikern zu sprechen. Seien Sie dabei vorsichtig. Seien Sie sehr vorsichtig. Sobald Sie sich an eine Führungskraft auf mittlerer Ebene wenden und Ihre direkten Mitarbeiter um Feedback bitten, signalisieren Sie im Grunde genommen, dass Sie sich wohlfühlen. Ich mache das also nicht direkt. Ich gehe nicht zu meinem Techniker und Hey, was denkst du über deinen Chef? Was denkst du über meinen Mitarbeiter, der dich führt? Das mache ich niemals. Ich habe es schon erlebt, dass sich Leute aus der Technikerebene oder von zwei oder drei Rängen darunter bei mir melden, und das ist in Ordnung.

Ich werde nicht aufgrund der Anschuldigungen von jemandem Maßnahmen ergreifen. Denn wenn ich aufgrund eines zufälligen Gedankens von jemand anderem in der Organisation Maßnahmen ergreife und mich direkt an seinen direkten Untergebenen wende, der viel mehr Informationen hat und die Abteilung leitet, dann würde ich meinen Manager regelrecht unter den Bus werfen und werde daher indirektes Feedback einholen. Ich werde nach anderen Wegen suchen, um dieses Feedback von meinen Technikern zu erhalten. Ich werde meinen Manager nicht so benoten, wie es am demoralisierendsten ist. Alle würden sich beschweren. Daher suche ich in erster Linie nach quantitativem Feedback. Quantitativ bedeutet zahlen ist die Leistung dieses Geschäftsführers gut. Und zweitens suche ich nach qualitativem Feedback, beispielsweise nach der Leistung seiner direkten Untergebenen. Wenn das ein riesiger Wert ist, deutet das möglicherweise auf ein Problem hin, egal ob es sich um quantitative Zahlen oder qualitative Dinge handelt, wie zum Beispiel, dass niemand für Sie arbeiten möchte und ich ständig Leute unter Ihnen abweise. Okay, ein Anzeichen für ein Problem. Ich werde nicht alle Leute, die Sie eingestellt haben, fragen, wie es Ihnen geht. Seien Sie also sehr, sehr vorsichtig. Ich werde Sie nicht interviewen. Ich werde Ihnen nicht den ganzen Dreck über Ihren Chef erzählen. Das ist ein Zeichen dafür, dass es auf Führungsebene keine Einheit gibt und das wird für viel Unruhe sorgen. Was ich also tun könnte. Ich könnte zu einem Teammeeting gehen, um mir anzusehen, wie die Dinge gehandhabt werden. Ich könnte herausfinden, warum auf der unteren Ebene dieser Organisation so viel Abweisung erfolgt. Liegt es an diesem Manager. Seien Sie also sehr, sehr vorsichtig, Ihre Manager zu beschuldigen oder anzugreifen, basierend auf dem Feedback Ihrer direkten Mitarbeiter, das Sie nie sehen. Sobald Sie also Mitarbeiter haben, werden sich zufällige Leute in der Organisation mit einer Beschwerde über Ihren Manager bei Ihnen melden. Ich persönlich fand es sehr demoralisierend, wenn ich sofort davon ausgehe, dass Sie recht haben und sofort zu Ihrem Manager renne und anfange, ihn zu beschuldigen. Was halten Sie von einem Manager, der sofort all das Vertrauen und den guten Willen, den ich bei meinem direkten Mitarbeiter aufgebaut habe, zunichte macht, weil ihn jemand beschuldigt, der in der Organisation unter ihm steht? Daher bin ich sehr, sehr vorsichtig, wie ich Feedback an die mittlere Ebene weitergebe, wenn es von jemandem kommt, der unter ihm steht. Denn ich vertraue diesem Manager an, sich um den Techniker oder die Person unter ihm zu kümmern. Daher stehen mir nur begrenzte Daten zur Verfügung, wenn Sie anfangen, die organisation auf über 20 dreiig oder vierzig Mitarbeiter auszuweiten. Ihnen muss klar sein, dass Sie nur begrenzte Daten über alles haben, was passiert. Nur begrenzte Daten sind in jedem Bericht enthalten. Und wenn Sie einen Manager haben, der für diese Daten und deren Änderung verantwortlich ist, muss ich unbedingt zuerst sein Feedback zusammenfassen, bevor ich voreilige Schlüsse ziehe. Voreilige Schlüsse auf der Grundlage von begrenztem Feedback oder begrenzten Daten zu ziehen, ist eine gute Möglichkeit, um sicherzustellen, dass ein großartiges Teammitglied nicht für sie arbeiten möchte. Das ist eine Führungskraft auf mittlerer Ebene. Ich hoffe, das ist hilfreich. Dies gilt vor allem Dann, wenn Sie 30, 40 oder 50 Mitarbeiter haben oder mehrere Standorte, an denen Personen zusammenarbeiten, die sie nicht sehr oft sehen. Es diente mir gut, doch leider musste ich auf die harte Tour lernen. Voreilige Schlüsse über meinen Geschäftsführer, Manager oder direkte Mitarbeiter zu vermeiden. Voreilige Schlüsse über sie zu ziehen, ohne vorher mit ihnen zu sprechen, ist wirklich schlecht. Es schadet den Technikern, wenn ich anfange, mit ihnen über ihren Manager zu streiten, wie Meuterei oder so, Seien Sie nicht zu vorsichtig. Ich würde viel lieber einen mittleren Manager aufgrund der Zahlen und schlechter Leistung feuern. Und wenn ich es aufgrund von Fluktuation tue, dann tue ich es aufgrund von Fluktuation. Nicht, weil mir der und der gesagt hat, dass du nicht pünktlich zur Arbeit erscheinst, nicht, weil mir der und der gesagt hat, dass du weißt, dass du Tagsüber in den LKWs X, Y und Z getan hast. Ich werde diese Art von Kritik nicht auf der Grundlage von er oder sie äußern. Ich werde die Zahlen verwenden, wenn ich meinen mittleren Managern irgendeine Art von Korrektur vorlegen möchte. Und manche Leute denken vielleicht anders darüber. Es ist so, als ob jemand aus dem Team an vorderster Front auf dich zukommt und dir Feedback gibt, dass du sofort handeln solltest. Was sagt das dem Geschäftsführer? Was sagt das der Person, die aktiv für die Führung dieser Person verantwortlich ist und jeden Tag ihr Bestes gibt, sie schult, ausbildet und dafür sorgt, dass du als Inhaber das Unternehmen aus der Perspektive eines Architekten führen kannst. Das ist das Äquivalent, wenn wir an einen Arbeiter, einen Manager und einen Architekten denken, die an einem riesigen Hochhausbau arbeiten. Das ist so, als ob ein Arbeiter zum Architekten geht und sich über seinen Manager beschwert. Was soll der Architekt tun? Soll er die Baustelle sofort stoppen? Wir stellen das Ganze sofort ein. Nein, er soll zum Manager gehen und mit ihm reden. Und er sollte das nicht auf eine anklagende Art und Weise tun. Stattdessen, und das ist am besten, sagt man den Arbeitern, sie sollen mit ihrem Manager reden, ihr sollt das gemeinsam herausfinden. Und so erlebe ich es oft, dass der Architekt in das Unternehmen einsteigt, um als Vermittler zwischen Arbeitern und Managern zu fungieren. Und es ist so, als ob der Architekt sich vom Gebäude fernhalten soll. Komm da nicht rein. Und fast jedes Mal, wenn ich ein Gebäude betrete und als Retter zwischen einem Manager und einem Arbeiter auftrete, bekomme ich Probleme und das Unternehmen leidet. Denn als Architekt muss ich mich vom Gebäude fernhalten und die Leute in die richtige Richtung lenken, wenn sie einen Streit haben oder etwas lösen müssen, damit sie miteinander reden können. Ich habe festgestellt, dass das hilfreich ist und dass ich oft keine vollständigen Daten vom Techniker oder der Person erhalte, für die ich nicht verantwortlich bin. Wenn ich dann voreilige Schlüsse ziehe und Leute, für die ich verantwortlich bin, überrede und täusche, schadet das unserer Beziehung. Das ist mir das Wichtigste. Als Nächstes auf der Tagesordnung. Wann sollte man intern befördern und wann sollte man für eine neue Führung außerhalb der eigenen Unternehmenskultur vorgehen? Okay, ich werde mich also von dem Moment lösen, denn mein erster Gedanke ist, dass ich, wenn ich mehrere Standorte gründe, in der Regel Außendienstmitarbeiter brauche. Diese Leute sind in der Regel nicht in der Organisation. Meine Techniker werden in der Regel keine Vertriebsmitarbeiter. Wenn ich also einen Standort bei null gründe, ist es selten, dass jemand, der seit fünf Jahren bei mir ist und Rasenmäht gut für die Gründung eines neuen Standorts geeignet ist. Also ich habe darüber gesprochen, ich werde das beiseite legen. Ich werde den anderen Aspekt davon ansprechen, nämlich wenn ich nach einer neuen Führung suche. Damit wäre ich vorsichtig, denn oft ist die Vorstellung, wenn ich jemanden von außen hole, dass er frischen Wind in die Organisation bringt. Ich wäre damit sehr vorsichtig. Es sei denn, man setzt die Kultur neu so als würde man das Feld räumen. Wenn man das Feld räumt, in dem die Möglichkeit besteht, dass etwas passiert, aber man räumt nicht die Techniker oder die Leute auf, die diesen neuen Managerbericht erstatten werden, Dann sei sehr vorsichtig.

Wenn es also bei Profisportlern zu einem Umbruch auf der Ebene des Geschäftsführers oder des eigenen Trainers kommt, werden oft auch verschiedene Trainer ausgetauscht.

Sie wechseln den Personaltrainer, den Pitching Coach, den Hitting Coach aus und sie wechseln auch einige ihrer wichtigsten Teammitglieder aus. Und ich denke, es ist keine gute Idee, wenn ich einfach irgendeine zufällige Person nehme, die noch nie in der Organisation war, sie an die Spitze setze und denke, dass jeder, der ihr unterstellt ist, das irgendwie akzeptieren wird. Bei Dienstleistungen für Privathaushalte ist es sehr selten, dass es hilfreich ist, jemanden von außerhalb eines größeren Unternehmens einzustellen und ihn dann als Manager in die eigene Organisation zu stecken. Viele Techniker sehen das negativ. Was ist also theoretisch richtig und was funktioniert tatsächlich? Ich habe verschiedene Dinge gesehen. Theoretisch funktioniert es zum Beispiel, okay, schlechter Manager, ich suche mir einen tollen Manager bei einem Konkurrenten, zahle ihm mehr, stelle ihn ein und er ist ein Rockstar und verändert das Unternehmen. Das kann passieren, aber es bedeutet wahrscheinlich, dass viele der Leute, die ihnen unterstellt sind, die Techniker oder wenn es sich um ein größeres Unternehmen handelt, ihre Untergebenen sind, irgendwann das Unternehmen verlassen. Denn wenn das Team seinen Manager nicht hasst, führt die Absetzung eines Managers fast immer zu einem Exodus von Leuten, die den Manager mochten. Das ist schon mal passiert. Wir mussten einen Manager feuern und jeder, der diesen Manager mochte, ging innerhalb von zwei bis drei Monaten. Wir haben nicht einmal das Team aufgeräumt. Ich glaube, es gab ein paar Leute, die sie gefeuert haben, weil sie irgendwie toxisch waren, genau wie dieser Geschäftsführer. Aber es gab auch ein paar Leute, die den Geschäftsführer genauso mochten. Sie waren gute Teammitglieder, aber sie gingen innerhalb von 2 bis 3 Monaten, weil sie diesen Manager mochten. Als wir dann das Management wechselten, weil dieser Manager nicht so toll war, blieben diese Leute nicht in der Organisation. Ich würde also sagen, wenn Ihre Techniker den Manager mögen und sie ihn feuern und durch jemanden von außerhalb ersetzen, werden die meisten dieser Techniker gehen. Ich habe das einfach schon oft erlebt und ich denke, wenn alle den Manager hassen und erleichtert sind, dass sie jemanden eingestellt haben und sich jetzt hinter diese neue Person stellen, kann es helfen, eine externe Führungskraft zu holen. Sie wollen ihr zeigen, wo die Dinge im Laden liegen. Sie wollen alle ihre Lücken füllen und wissen, welche Kunden bestimmte Dinge benötigen. Und sie haben nicht das Gefühl, dass sie es mit einem inkompetenten Geschäftsführer zu tun haben, wie meinem Manager, der keine Ahnung hat. Er weiß nicht, wo sich alles im Laden befindet. Er weiß nichts über diese Kunden. Ich weiß mehr über dieses Geschäft als der Geschäftsführer. Wenn diese Vorstellung aufkommt, wird sie auf der Ebene der Techniker auftreten. Niemand möchte in so einem Umfeld arbeiten und deshalb sind die Techniker, die ich gefeuert habe, oft geblieben. Wenn das Team sie nicht mochte, wenn sie sie überhaupt mochten und sich mit ihnen als Kumpels angefreundet hatten und ich wusste, dass das Geschäft nicht gut läuft, werden die Techniker in der Regel gehen, wenn ich diesen Geschäftsführer feuere und jemanden neuen einstelle. Eine Möglichkeit, dies abzumildern, besteht darin, intern Leute einzustellen. Aber wenn es um eine neue Führung und die Einstellung von außerhalb Ihres Unternehmens geht, müssen sie einfach damit rechnen, dass jeder, der den gefeuerten Manager mag, wahrscheinlich gehen wird. Das ist also eine sehr heikle Situation, bei der es viele Faktoren gibt, wie zum Beispiel, ob die Techniker wollen, dass dieser Manager entlassen wird. Wenn ja, könnten sie möglicherweise jemanden von extern einstellen. Das wäre in Ordnung. Wenn die Chancen jedoch 50 50 stehen und sie sich die Zahlen ansehen und viele Anzeichen dafür sprechen, dass sie diese Person gehen lassen müssen, würde ich empfehlen, sie zu einer internen Beförderung zu ermutigen, damit sie den Technikern erklären können, warum der vorherige Manager gegangen ist. Andererseits stellen sie ja intern ein und das gibt ihnen die Möglichkeit zu erkennen, dass es im Unternehmen Aufstiegsmöglichkeiten gibt. Vielleicht mochten sie den vorherigen Geschäftsführer, aber auch den Techniker, den Sie befördern und Sie sehen, dass er erfolgreich ist. Außerdem bringt er so viel inhärentes Wissen mit, weil er bereits in dem Unternehmen gearbeitet hat, dass er keine Wissenslücken hat, die geschlossen werden müssen. Daher wirkt er auf sein Team nicht inkompetent. Und genau deshalb lehnen vor allem Techniker oft einen neuen Geschäftsführer ab, weil sie das Gefühl haben, dass er inkompetent ist, weil er einfach nichts weiß. Interne Stellenbesetzung und vorhandenes Wissen beim Geschäftsführer sichern dessen Erfolg und vermeiden ein negatives Auftreten vor dem Team. Das ist eine der ersten Folgen, die wir je gemacht haben. Das sind viel tiefgründigere Themen. Wenn euch so etwas gefällt, lasst es mich in den Kommentaren wissen, fügt es euren Stories hinzu und markiert mich auf Instagram, denn ich muss es wissen und kann es in Zukunft zur Liste hinzufügen. Vielen Dank an alle und herzlich willkommen bei Homeservice Millionaire.