Fundador da Brex fala ao CNN Money sobre venda de R$ 5,15 bi à Capital One | FECHAMENTO DE MERCADO

A gente volta aqui a falar para vocês que a Capital One acaba de comprar a Brex. Anunciou a compra da Brex, fintech fundada pelos brasileiros Pedro Franceschi e também o Henrique Dubugras. E a transação soma, gente, 5 bilhões e 150 milhões de dólares. Eu me junto agora ao apresentador da CNN Agora Sim, o Rafael Furlanetti, que conseguiu marcar aqui esse papo por fechamento de mercado, uma entrevista aqui com o Pedro. Rafael, Muito bem-vindo para você, muito obrigada. Agradeço também aqui a presença do Pedro e é claro, faça todas as honras aqui da casa, meu querido.

Obrigado, obrigado, Débora. É uma honra falar com Pedro. Pedro é um brasileiro que nos orgulha muito, tanto ele quanto Henrique terem conseguido levar a Brex nesse patamar. Mas antes de falar da transação da Brex, é importante entender a história desses dois jovens, o Pedro e o Henrique, que começaram a empreender com 14 anos. E eu digo, Pedro, que se você quer ganhar muito dinheiro, resolve um problema que ninguém resolve, faz isso muito bem, que tua empresa vai ter sucesso. Como é que foi empreender aos 14 anos no Brasil? Como é que você conheceu o Henrique? Me conta o início dessa história.

Claro. Bom, primeiro, obrigado por me receber aqui. Tô super animado de poder falar um pouquinho com o Brasil sobre a notícia de hoje. Bom, eu comecei, eu tive a grande sorte de descobrir o que eu amo fazer quando eu tinha 8, 9 anos de idade, que era programar. E acabei aprendendo meio online sozinho como programar e controlar o computador de alguma forma. E aí no começo da minha carreira eu passei muito tempo fazendo o jailbreak do iPhone, que era como você fazia o iPhone funcionar no Brasil lá em 2007, 2008.

Explica um pouco isso, traduz para a gente. O que você fazia com o iPhone?

Então, na época que o iPhone lançou nos Estados Unidos em 2007, 2008, você não conseguia usar ele em outras operadoras. Então você trazia trazer ele para o Brasil e não tinha como fazer ele funcionar, exceto se você hackeasse ele para ele funcionar no mercado que não fosse americano. E aí eu acabei começando a fazer isso para algumas pessoas que eu conhecia que vinham dos Estados Unidos e entrei nesse mundo e acabei fazendo, achando algumas falhas novas que permitiram jailbreak dos iPhones novos que foram lançados, o iPhone 3G em 2009. E aí entrei nesse mundo e nunca mais saí realmente de construir coisas que eu ficasse muito empolgado. E minha primeira versão de empreender como uma empresa mesmo foi no Pagar.me, que foi uma empresa que eu comecei com o Henrique em 2013. E a gente se conheceu, na verdade, pelo Twitter, hoje o X, e a gente estava discutindo qual editor de texto você usa para programar, que é tipo um time de futebol, um debate de time de futebol dos programadores. O Henrique usava um, eu usava outro, e a gente acabou ficando amigo, a gente foi na época, não tinha nem Zoom, a gente usou Skype na época para conversar e a gente acabou começando o Pagar.me em 2013, que a gente montou também muito em parceria com o André Street, fundador da Stony, que foi para a gente um grande mentor e para a gente uma pessoa que inspirou muito a gente a empreender e a entender como funciona obviamente a tecnologia, mas também fintech e tudo isso, porque a gente não tinha nenhuma referência, a gente tinha Na época eu tinha 15, 16 anos e o André teve um papel essencial na nossa história. E a gente montou essa empresa, a gente acabou vendendo o Pagar.me para a Stony em 2016 e o Pagar.me hoje virou o braço de internet da Stony, é uma das grandes empresas de pagamento do Brasil. E viemos para os Estados Unidos, inicialmente para a faculdade, a gente ficou...

Pedro Franceschi, como que foi vender uma empresa e não se acomodar? Porque vocês colocaram dinheiro no bolso ali com 16, 17 anos, era um bom dinheiro à época. Ainda é um bom dinheiro. Vocês não pensavam em ir para praia?

Acho que a gente sempre teve essa vontade de construir e para mim sempre foi uma coisa que... Para mim foi uma grande sorte da minha vida que eu nasci com essa vontade de construir coisas. Acho que com o tempo você vai construindo coisas maiores e mais complexas. Enfim, começou programando, depois virou montando o Made for Rent no Brasil e depois empreendendo aqui. E a gente sempre teve essa visão de montar um negócio numa escala global, de um lugar onde as empresas globais são construídas, que é aqui no Vale do Silício, aqui no Silicon Valley na Califórnia. Então, para a gente sempre foi, a gente sempre teve essa cabeça e a gente viu a faculdade como uma, na verdade, uma porta de entrada aqui para chegar nos Estados Unidos e a gente acabou indo para Stanford, passamos pouco menos de um ano lá e para a gente a ideia sempre foi construir algo maior e enfim, é um sonho muito grande e sempre se animar muito com o fato que a gente ainda é muito pequeno em tudo que a gente está construindo e até hoje se você for olhar O Brexit é menos de 1% do mercado americano, então ainda tem muita coisa e muita água pela frente aí.

Agora, chegar nos Estados Unidos como brasileiro e começar a empreender, vocês saíram da faculdade, em algum momento vocês deixaram de estudar e foram montar um negócio dentro da Y Combinator, que é um grande, um grande, eu diria que é um think tank de startups, e tem um ecossistema muito interessante. Quando que vocês perceberam ali a oportunidade de criar um negócio novo e a identificação um problema que era o problema de as startups não terem cartão de crédito. Foi essa a história mesmo?

Foi, foi exatamente isso. A gente tinha essa visão de que, na verdade, nos Estados Unidos estava tudo resolvido já em meio de pagamento, que o Brasil que era para trás e tudo mais. E a gente chegou aqui, a gente percebeu que na verdade não, tinha muita coisa para ser feita ainda e construída aqui nos Estados Unidos e que a maioria das empresas de startups que começavam não conseguiam ter acesso a um cartão de crédito. E isso era muito estranho para a gente, porque essas empresas tinham dinheiro no banco, elas levantavam rodadas de investimento, elas tinham dinheiro lá no banco e os bancos falavam: "Ah, você não tem nenhum histórico de receita." Mas a gente falava: "Mas eles têm o dinheiro no banco, então vamos usar essa informação para dar e fazer uma análise de crédito diferenciada para essas empresas." E a gente montou o Cartão, que foi o nosso primeiro produto. A gente fez uma coisa bem diferente também do resto do mercado, que a gente montou toda a nossa infraestrutura financeira do zero. Então, a gente construiu todo o nosso produto diretamente em cima da Mastercard, das redes de cartão de crédito. E como a gente construiu todos esses layers do produto, tanto a parte de emissão quanto a parte de crédito, de fraude e todo o software de gestão de despesas em cima, a gente conseguiu usar essa mesma ideia para expandir para outros segmentos que foram fora de startup. E hoje a gente tem um leque de clientes bem grande. A gente serve uma cada 3 startups de tecnologia aqui nos Estados Unidos, são nossos clientes. E também mais de 300 empresas públicas listadas na bolsa aqui americana. Então assim, a gente serve as maiores empresas dos Estados Unidos aqui. Você olha Zoom, DoorDash, Coinbase, Palantir, todas essas empresas são clientes nossas. Então a gente conseguiu escalar e entrar na parte enterprise também, nesses clientes maiores, que foi uma coisa muito legal ao longo do tempo.

Pedro Franceschi, é verdade que quando vocês lançaram o Brax, vocês compraram todos os outdoors da região do Vale do Silício, de São Francisco, Vocês foram muito bons no marketing. Tem uma frase que você fala e o Henrique também, para falar que seu produto é bom, tenha o melhor cliente. No caso, vocês tiveram a DoorDash e outros grandes clientes. A DoorDash é o maior delivery nos Estados Unidos, para quem não conhece aqui no Brasil. Me conta um pouco dessa estratégia de aquisição de clientes, de marketing que vocês fizeram como brasileiros nos Estados Unidos.

Sim, a gente teve uma sorte grande que esse mercado de tecnologia que foi onde a gente começou. Hoje, a maioria dos nossos clientes, na verdade, são empresas tradicionais, nem são empresas de tecnologia. Mas no começo, como era muito concentrado, a gente acabou percebendo que num raio de 10 milhas a gente tinha mais ou menos 40% do nosso mercado, que era essa região de São Francisco e os arredores. E a gente percebeu na época que comprar todo o inventório de outdoors da cidade custava mais ou menos uns $300 mil. E se você fosse comparar isso com o custo de adquirir esses clientes manualmente, com anúncios tradicionais ou time de vendas, era uma ordem de grandeza, duas ordens de grandeza mais barato. E a gente acabou resolvendo bem no começo da empresa tomar essa estratégia agressiva de marketing, de realmente pulverizar a cidade com Brax. A gente foi de não ser conhecido para ser um nome que as pessoas tinham alguma noção. Então, quando a gente ligava para um cliente ou a gente alguém precisava de um cartão de crédito ou de uma conta bancária, eles sabiam que a gente era uma referência e que a gente foi criado para startups. Então, acho que grande parte foi também ter essa clareza de quem que era a nossa audiência no começo, que não era só qualquer empresa, era uma empresa de tecnologia, uma startup naquele mercado, naquele segmento. E obviamente, ao longo do tempo, a gente expandiu para muito mais segmentos e muito mais clientes, mas no começo, ter esse foco muito rigoroso em só atender um tipo de cliente ajudou o marketing a se impulsionar de forma muito mais forte.

Pedro, é curioso que a gente está falando aqui de tecnologia, mas sua estratégia de aquisição de clientes foi o bom e velho outdoor. Então, prova de que nenhuma regra está escrita em pedra. Dá para você inovar, dá para você trazer práticas antigas também para poder conduzir um negócio. Agora, entrando na transação com o Capital One, eu acredito que poucas pessoas saibam disso, o Capital One é um dos bancos americanos mais inovadores, a empresa que vale 150 bilhões de dólares na bolsa e é uma das poucas empresas ainda tocadas pelo fundador. Fez diferença para você na hora de fazer esse deal o fato de ser um negócio founder para founder, fundador para fundador? E pelo que eu li, você permanece no Capital One. Me conta um pouquinho desses bastidores, como que foi esse processo de conhecimento entre vocês e um pouco do que a gente pode esperar da Brex dentro do Capital One? Porque a gente vê também muitas empresas boas, startups, quando são adquiridas por empresas maiores, morrerem lá dentro. E o que que eu posso esperar disso?

Sim, a gente, primeiro, acho que a gente tem uma, sempre teve uma admiração muito grande pelo Capital One. E esse conceito de fintech, de você trazer tecnologia com serviços financeiros, era uma coisa que não existia. E eles inventaram esse conceito, eles criaram o primeiro cartão de crédito que tinha uma análise de crédito moderna, feita com data science, com machine learning, tudo isso, na década de 90. E desde então, eles têm um rigor de investimento em tecnologia muito grande, muito diferente de um banco tradicional. E sempre foi uma inspiração muito grande para a gente, acho que até para o pessoal do Nubank também no Brasil, o Capital One foi uma inspiração muito grande no começo. E a gente sempre teve essa admiração e aí, Quando a gente começou a passar mais tempo com o time e eu conheci o Rich, o CEO e fundador, que ainda é o CEO depois de 30 anos e absolutamente brilhante, foi muito legal entender qual era a possibilidade de construir uma coisa junto. E o que a gente percebeu foi que quando a gente pega a escala do Capital One, que é um banco que é o 6º maior banco dos Estados Unidos, que tem uma distribuição, tem centenas de milhões de clientes e milhões de empresas como clientes, E a gente combina o balanço, a marca, a distribuição com a tecnologia e o produto que a gente tem, era uma combinação muito única. E aí, o que a gente percebeu foi que a gente conseguia chegar num nível de escala e distribuição que era totalmente diferente do que a gente conseguiria fazer, mesmo se a gente executasse o melhor plano do mundo como empresa independente. E a gente sempre teve essa convicção muito grande no valor do nosso produto. A gente acredita que quando você traz essa gestão inteligente, toda essa parte de software junto com o serviço financeiro de banco e cartão de crédito, que é o que um banco oferecia tradicionalmente, você muda muito como a forma com que uma empresa opera, porque a empresa vira aquilo que você gasta, você vira onde você está investindo. Então, você conseguir uma empresa fazer umas decisões melhores de gestão financeira é um negócio que gera muito valor. Então, muito da tese aqui foi como que a gente pega esse produto de tecnologia que a gente construiu E aí, traz isso num balanço de um banco e num tamanho e escala que são muito maiores do que a gente. E assim, só para dar um pouco de contexto, o Capra One tem um... Só o budget de marketing deles é 6 bilhões de dólares por ano. O budget de engenharia e produtos é 6 bilhões de dólares por ano também. Então, quando você coloca isso em cima da plataforma que a gente construiu, você cria uma trajetória que a gente vai virar muito provavelmente a maior plataforma financeira para empresas americanas. E é uma ambição e uma trajetória que eu acho que é mais ambiciosa do que a gente poderia imaginar sozinho nos nossos melhores cenários. Então, foi muito especial de ser com o Capra One, de ser uma empresa que é liderada por um fundador ainda e que tem essa ambição para o futuro, que é muito diferente de um banco tradicional que está só tentando manter um pouquinho o crescimento, e não tem essa visão tão clara de onde o futuro está indo e onde os negócios e os clientes esperam que a tecnologia esteja. Então foi muito especial a combinação, a gente está muito animado para a ambição que a gente vai construir.

Eu falei mais cedo com o André Stritch, que é um dos seus mentores, eu falei: André, o que mais te marcou no Pedro e no Henrique? Ele falou: "Pô, a confiança deles, são muito confiantes, são obstinados." E aí eu queria te perguntar: como ter confiança, obstinação, mas também saber corrigir os erros ao longo do processo, que é importante na vida sobre a vida de empreendedor. Muito empreendedor que escuta a gente aqui acha que tem que ter um modelo 100% feito, tudo certo, para começar a empreender. Falta atitude. Como é que é começar um projeto e melhorando ele ao longo do tempo? Se você puder contar essa experiência. E uma pergunta sobre gestão: o que que você mais— você tem 29 anos— o que que você mais teve que aprender para tocar hoje uma empresa grande que é a Brax?

A gente cometeu muitos erros aí ao longo do caminho, né? Então acho que A coisa principal é que a gente começou a empreender quando a gente tinha 16 anos, no caso do Pagame, e no Braxa eu comecei quando eu tinha 20. E assim, a quantidade de erros que a gente cometeu ao longo da história não são poucos, mas acho que as grandes coisas que a gente aprendeu é que a primeira é que acho que às vezes tem uma distorção muito grande entre a percepção e a realidade de um negócio. Então você vive, você vê muito enfim, os valuations, a mídia e o que as pessoas estão falando de você. E uma das coisas que a gente aprendeu muito, que é uma frase que a gente usa como mantra, que é: "O time que enxerga a realidade melhor é o time que ganha." E a gente sempre tentou se basear muito em entender de forma muito concreta onde está o valor nesse negócio, como a gente vai gerar valor para o nosso cliente, como que isso se transforma em valor para os nossos acionistas, para o nosso time. E ter muita clareza em quais são as coisas que funcionam no longo prazo. Então, a gente tomar decisões e acho que a gente teve uma correção muito legal na companhia nos últimos 3 anos de como tomar decisões que a gente consiga repetir centenas ou milhares de vezes e estar orgulhoso delas, ao invés de decisões que só funcionam muito no curto prazo. E acho que muito de você empreender é você ter essa capacidade de realmente aprender dos erros e melhorar e não achar que onde você está hoje é É o máximo onde você consegue chegar. E eu diria que a grande coisa de gestão que a gente aprendeu também foi que, como a gente começou muito novo, a gente não tinha outra opção ao invés de construir um time melhor que a gente. Então, a gente teve que construir um time que tinha realmente um DNA não só empreendedor, mas também a capacidade técnica de execução em todas as áreas da companhia. E um dos valores que a gente tem na companhia é o que a gente chama de "Operator at All Levels", que é Você tem um líder que consegue ser um gestor de pessoas, ser um gestor de metas e direção e visão, mas ao mesmo tempo ser excelente tecnicamente naquela função. Então, assim, o seu head de engenharia, se eu sou o melhor engenheiro. Seu head de sales, se eu sou o melhor vendedor. E por aí vai. E a gente criou essa cultura...

Mas Pedro, então você não acredita naquela máxima que às vezes o cara é um bom vendedor e um péssimo gerente, pelo que você está falando. Todos os seus gerentes, quem está em posição de liderança, prescindiu por ser muito técnico e ser bom naquilo que você faz. É um pouco diferente do que se fala. Eu gostei do que você falou também, acredito que o gestor tem que saber pegar a mão do telefone e resolver. E Pedro, agora essa confiança toda, me conta essa história que o Wi-Fi da Brax, que é by AMEX a senha, da onde que surgiu isso? Vocês pretendem um dia comprar a Amex?

A gente começou no começo da companhia, a gente tinha esse sonho de comprar a Amex e a gente, desde quando a gente começou lá no dormitório da faculdade, a gente já tinha esse sonho grande e muito inspirado pelo Josh Powell e toda a turma da Ambev e da 3G e também o André, claro. E quando a gente começou, a gente viu o tamanho do mercado e tem 2 trilhões de dólares de despesa em cartão corporativo nos Estados Unidos. A gente sempre teve essa ambição de um dia alcançar a Amex. E bom, acho que a gente não chegou exatamente lá em comprar a Amex, mas agora com o Capital One a gente com certeza vai estar numa trajetória de passar eles e ser o maior dos Estados Unidos. Então estamos muito empolgados com a combinação.

Pedro Franceschi, você consegue ter o histórico do cliente todo porque ele faz o pagamento contigo e agora com inteligência artificial, como é que vocês estão trabalhando novas ferramentas de gestão, por exemplo, O cliente conseguir ter um demonstrativo de receita dele, saber aonde ele está gastando dinheiro, como classificar despesas, ou indo um pouco além, como é que você vê outros produtos sendo ofertados? Porque quem tem distribuição tem tudo e você tem um cliente, agora vai ter uma baita distribuição. O que eu posso pensar de novos produtos sendo lançados dentro da Capital One com a tecnologia da Brex?

A gente está muito animado com o tema de inteligência artificial porque a gente vê— A gente teve 3 fases na companhia. A primeira fase foi construir serviços financeiros, então cartão de crédito, conta corrente, tudo isso. A segunda fase foi colocar todo o software de gestão de despesas em cima disso. Então, como que você ajuda as empresas a entenderem exatamente para onde o dinheiro está indo e como automatizar a contabilidade, tudo o que acontece depois que você inicia uma despesa. E a terceira parte, a qual a gente está muito animado agora com inteligência artificial, é você conseguir realmente substituir o trabalho que as pessoas tinham dentro de um time de finanças. Então, quando você olha uma companhia grande, tipo um DoorDash, por exemplo, ou um Zoom, ou uma Palantir, ou uma Anthropic, essas grandes empresas, Intel, que são nossos clientes, você vê que tem uma quantidade enorme de trabalho manual no time de finanças. E esse trabalho manual é uma coisa que a gente já tem a tecnologia para automatizar ele, E não só é uma coisa de você deixar o time mais eficiente, mas também tem um potencial enorme de você aumentar a qualidade das decisões que você toma. Então, a gente olha, por exemplo, toda a parte de compras em empresa e como que é o processo de compras, quão manual é você entender os competidores, os preços, os contratos e quando são os prazos de pagamento. Tudo isso é uma coisa que a AI consegue resolver de forma muito fácil. Você olha todo o processo de auditoria, de contabilidade, por exemplo. Você tem uma empresa centenas de milhares ou milhões de transações que acontecem dentro do balanço de uma companhia ao longo da operação dela, que tem um processo muito manual de validação e de entender e categorização e realmente de auditoria para você garantir que a qualidade daquela informação está correta nos seus resultados financeiros. E tem uma oportunidade gigante de você automatizar esse processo inteiro. Então, a gente tem essa visão muito de como você criar um time de finanças autônomo dentro de uma companhia em que você tem O processo inteiro, desde a hora que você passa o cartão de crédito até a gestão daquilo, se está dentro da política da companhia ou não, até a contabilidade, até todo contas a receber, até você chegar no final e entregar um resultado financeiro, ser todo automatizado. E a gente está muito animado de conseguir construir isso, que a gente já estava fazendo de forma independente, mas agora com o Capra One, com um budget de desenvolvimento e de tecnologia e de marketing gigantesco, a gente vai acelerar ainda mais.

Pedro, dizem que Deus é brasileiro, eu acredito muito nisso. Agora, o empresário brasileiro vende o almoço para comprar a janta, sofre com imposto, sofre com roubo, sofre com a taxa de juros que é alta, porque o Brasil gasta muito dinheiro, juros é alto. Que que você tem a falar para o nosso empreendedor brasileiro que acorda todo dia, o pequeno, médio, grande empreendedor do nosso país? Qual palavra que você teria para ele, se você puder dar algumas dicas para a gente que empreende?

Bom, uma experiência que a gente teve que foi muito legal foi que a gente abriu um escritório em São Paulo. Tem uns 2 anos e meio, 3 anos, a gente começou a contratar no Brasil e ano passado a gente abriu um escritório. E aí todo mundo me pergunta: "Nossa, qual que é a diferença do pessoal do Brasil e do pessoal dos Estados Unidos?" E aí hoje eu nem preciso responder mais. O time aqui americano que responde, ele fala: "Olha, o pessoal brasileiro tem tanta inteligência quanto..." uma ambição e uma energia gigantescas. E claro, tem muita gente aqui nos Estados Unidos que teve exposição às práticas das empresas maiores aqui e conseguiu realmente aprender desses playbooks que você tem nos Estados Unidos, que são muito legais. Mas quando você coloca um brasileiro junto com alguém que viveu isso, você vê que o brasileiro está pau a pau. O talento brasileiro realmente está pau a pau. E o que é muito legal é que Quando você vê essas pessoas aprenderem e terem tudo isso de forma integrada com uma empresa americana, no fim do dia, o Brasil está disparado, pau a pau com os Estados Unidos. E acho que a grande coisa no Brasil realmente é a ambição e acreditar que dá para construir algo muito grande. E acho que às vezes a gente tem um pouco síndrome de vira-lata de: "Ah não, não dá para fazer algo tão grande no Brasil." Mas eu acho que a ambição e essa vontade de realmente fazer é onde tudo começa. Então, assim, uma experiência tem sido incrível ver o talento brasileiro brilhar dentro da nossa companhia. E acho que a gente não está sozinho, tem muita gente boa no Brasil aí, tem que só ir para cima com muita ambição.

Meu amigo Pedro, obrigado. Vou devolver aqui para a nossa Débora. Muito obrigado, uma aula e um orgulho para todos nós brasileiros ver vocês jovens empreendendo e dando certo. Nos Estados Unidos, ganhando o jogo no campo de outro país. Parabéns!

Obrigado, obrigada.

Reforço o agradecimento aqui, hein, Pedro? Reforço o agradecimento então a você também, ao Fulanete, por ter proporcionado aqui esse bate-papo muito legal no fechamento de mercado. Muito obrigada a vocês dois, bom final de semana para vocês. Até mais, abraço, tchau tchau!