How to Build a Business that Runs Itself

Es gibt eine Sache, die Unternehmen, die sich selbst führen, von Unternehmen unterscheidet, die ihre Eigentümer in den Ruin treiben. Und diese Sache sind Systeme. In diesem Video stelle ich dir die drei entscheidenden Systeme vor, die zusammen ein komplettes Betriebssystem für ein Unternehmen ergeben, das aus geldgierigen, seelenraubenden Unternehmen Maschinen macht, die buchstäblich laufen, während du schläfst. Falls du mich noch nicht kennst, mein Name ist Ryan Deiss, meine Partner und ich leiten 17 Unternehmen in unserer Millionen Dollar Holding. Wir wissen also ein oder zwei Dinge über den Aufbau von unter, die ohne uns laufen und wachsen können. Wenn du wirklich ein Unternehmen aufbauen willst, das sich selbst führt, gibt es drei entscheidende Systeme, die du in der folgenden Reihenfolge installieren musst. Diese drei Systeme sind erstens ein System zur Ausführung, zweitens ein System zur Optimierung und drittens ein System zur Entscheidungsfindung. Lass uns also durchgehen, wie du jedes dieser Systeme erstellst. Beginnen wir mit dem ersten deinem System zur Ausführung. Bevor wir uns überhaupt Gedanken über die Mission, die vision oder die kurz-, mittel und langfristigen Ziele des Unternehmens machen, müssen wir alle Arbeiten, die sie nicht selbst erledigen sollten, systematisieren und sogar automatisieren. Und auch hier, das erreichen wir nicht, indem wir einfach Checklisten und Standardarbeitsanweisungen für absolut alles erstellen. Wie gesagt, das funktioniert nicht, Es hat nicht geklappt, kein Problem, Viele andere auch nicht. Hier ist was Stellen Sie sich Ihr Unternehmen wie eine riesige Fabrik vor, in der viele verschiedene Fließbänder verbaut sind. Sie haben also ein Fließband dafür, wie Sie Kunden gewinnen, ein Fließband dafür, wie Sie diese Kunden bedienen und zufriedenstellen, wenn Sie sie gewonnen haben und ein Fließband dafür, wie Sie die Dinge herstellen, die Sie verkaufen. Denn seien wir alle Unternehmen tun diese drei Dinge. Ihre allererste Aufgabe besteht also darin, sich mit Hilfe einfacher Flussdiagramme genau vorzustellen, wie diese drei Dinge ablaufen. Wie stellen Sie die Dinge her, die Sie verkaufen? Wie verkaufen Sie die Dinge, die Sie hergestellt haben und wie liefern Sie die Dinge aus, nachdem Sie sie verkauft haben? Das sind die drei zentralen Werttreiber in Ihrem Unternehmen, weshalb wir sie Wertschöpfungsmaschinen nennen. Wenn Sie dies nun in Form eines einfachen Flussdiagramms visualisiert haben, verfügen Sie über ein übersichtliches visuelles System, das sich jeder im Team ansehen und sagen Toll, so funktioniert das. Wenn ich von Systemen spreche, meine ich genau das und es muss nicht kompliziert sein. Wenn wir dies tun, verwenden wir ganz einfache Hilfsmittel. Wir Verw. Wir verwenden Haftnotizen. Wir verwenden Whiteboards. Wir OK, Wo fängt das an? OK, klebt da oben eine Haftnotiz drauf. Wir kleben einfach Haftnotizen dazwischen. Und wenn wir fertig sind, haben wir einfach einen Haufen Haftnotizen auf einem Whiteboard. Wenn das nun steht, können Sie einen Schritt zurücktreten und okay, bei welchen dieser Punkte dürfen wir auf keinen Fall Fehler machen? Falls Sie dazu eine Checkliste und Standardarbeitsanweisungen erstellen können, möchte ich, dass Sie einen Notizzettel nach dem anderen durchgehen. Stellen Sie dabei die Wer macht das? Jedem einzelnen Schritt weisen wir einen sogenannten kritischen Verantwortungspunkt zu. Ein bestimmter Schritt kann einen, zwei, vier oder fünf wichtige Verantwortungspunkte haben, die neben den Namen verschiedener Personen auf der Liste stehen. Wenn Sie dies zum ersten Mal tun, werden Sie feststellen, dass Ihr Name häufig vorkommt. Ziel Nummer 1 Wenn Sie ein Unternehmen wollen, das sich selbst trägt, und kein Unternehmen, das Sie in den Ruin treibt, müssen Sie anfangen, Ihre Haftnotizen zu verteilen, und zwar einen nach dem anderen, einen kritischen Verantwortungspunkt nach dem anderen. Wenn Sie keine wichtigen Verantwortungspunkte mehr neben Ihrem Namen haben, haben Sie die Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen effektiv systematisiert und automatisiert. Dann können sie mit System Nummer 2 fortfahren. Mit System Nummer 2 wollen wir den Optimierungsprozess systematisieren. Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich bin wirklich sehr, sehr frustriert, wenn ich jemanden für eine Aufgabe einstelle und dann der Einzige bin, der bemerkt, wenn etwas kaputt ist. Ich bin der Einzige, der jemals etwas reparieren kann. Richtig. Es ist eine Sache, jemanden für eine Aufgabe einzustellen, aber wenn man immer wieder hineingezogen wird, ist das nicht gut genug. Noch Das Unternehmen kann sich nicht selbst führen, wenn es sich nicht selbst optimieren kann. Jetzt müssen wir die Optimierung systematisieren und das tun wir mit Hilfe von Scorecards und einem Meeting Rhythmus. Schritt Nummer 1 Wir müssen Scorecards einrichten. Wir möchten zu den Wertschöpfungsmotoren zurückkehren, die wir Schritt für Schritt notizzetten, woher wir wissen, dass dieser Schritt oder diese Phase funktioniert. Wir werden also unsere Wertschöpfungsmotoren prüfen, um festzustellen, welche Kennzahlen wir nachverfolgen müssen. Nehmen wir an, ich betrachte diesen speziellen Wachstumsmotor hier und werde mir diesen hier ansehen. Der erste Teil davon sind Facebook und Instagram Anzeigen, also Meta Anzeigen. Welche Kennzahlen müssen wir nachverfolgen, um zu wissen, dass dies funktioniert? Natürlich möchten wir Dinge wie die Klickrate und den Real Return on Ad Spend nachverfolgen und vielleicht möchten wir sogar die Ausgabe nachverfolgen. Dasselbe gilt für Google Anzeigen. Diese sollten wir vielleicht auch nachverfolgen. Instagram Sie wissen schon, Reels Wir möchten vielleicht die Gesamtzahl der Impressionen nachverfolgen. Vielleicht möchten wir auch Kommentare nachverfolgen. Wenn wir nun hier zur Landingpage wechseln, möchten wir möglicherweise eindeutige Besucher, die Conversion Rate der Landingpage und so weiter erfassen. Das Schöne an dieser Methode ist, dass Sie, wenn Sie mit Ihrem Wachstumsmotor beginnen und den gesamten Prozess durchlaufen und dann zum Fulfillment Motor übergehen, am Ende eine Scorecard erhalten, die Ihnen von oben bis unten ein klares Bild der Customer Journey vermittelt. Jetzt können Sie jederzeit sehen, was vor sich geht. Sie gibt einen Überblick über den Wertschöpfungsprozess. Sie können auf einen Blick erkennen, wie die Dinge funktionieren. Jetzt müssen wir sicherstellen, dass jede einzelne dieser Kennzahlen einen Verantwortlichen hat. Ich bin davon überzeugt, dass niemand für etwas verantwortlich ist, wenn jeder für etwas verantwortlich ist. Das habe ich in vielen Unternehmen immer wieder erlebt. Sie haben ein Dashboard, eine Scorecard und erfassen Kennzahlen, aber niemand ist für etwas Bestimmtes verantwortlich. Die Kennzahlen Hey, so machen wir das nicht. Stattdessen sagen Wem ist diese Kennzahl zugeordnet? Auf unseren Scorecards tragen wir den Namen des Verantwortlichen in derselben Zeile wie die Kennzahl ein, die wir erfassen. Somit ist für alle Beteiligten völlig klar, wer für die Berichterstattung zu dieser Kennzahl und wer für die Optimierung dieser Kennzahl zuständig ist. Falls Sie sich jetzt Woher wissen wir, wer für diese Kennzahl zuständig ist? Das Gute daran ist, dass wir das bereits geklärt haben. Erinnern Sie sich an den ersten Diese Phase besitzt, ist auch für die Kennzahl zuständig, die mit diesem Schritt oder dieser Phase verknüpft ist. Deshalb ist es so wichtig, bereits beim Wertschöpfungsprozess anzufangen. Ohne diesen Schritt fehlt uns die grundlegende Erkenntnis, welche Aufgaben wir abgeben müssen und welche Dinge wir verfolgen sollten, um sie zu optimieren. Jetzt müssen wir entscheiden, was die Ziele sind, welche Vorgaben wir für diese Kennzahlen machen. Was ist gut? Das ist wichtig, denn gut darf nicht subjektiv sein. Man kann nicht am Monatsende OK, haben wir unsere Ziele erreicht? Und dann sagen Ich weiß es nicht, aber wir haben viel gelernt. Nein, das kann es nicht gewesen sein. Wir müssen im Voraus entscheiden, was gut ist. Der Verantwortliche für die Kennzahlen sollte die Person sein, die vorschlägt, was gut sein sollte. Als CEO können Sie jetzt ein wenig verhandeln, ein wenig hin und her. Vielleicht können Sie vorschlagen, den Wert etwas höher anzusetzen. Jetzt wird der Prozess sehr, sehr, sehr einfach. Wir werden einfach Woche für Woche verfolgen, wie sich die einzelnen Kennzahlen entwickeln und wir werden unsere aktuelle Situation mit den Zielvorgaben vergleichen. An dieser Stelle können eigentlich nur noch zwei Dinge zusammenkommen. Entweder sind wir dem Ziel voraus, liegen genau im Plan oder hinken hinterher. Alles grün. Wenn wir im Plan in Führung liegen. Wenn wir hinterherhinken, aber einen Plan haben, um aufzuholen, ist es gelb. Und wenn wir hinterherhinken und nicht wissen, wie wir das aufholen sollen, ist es rot. Beachten Sie jetzt, was ich gesagt habe. Es ist nicht gelb, wenn Sie nur ein bisschen hinterherhinken. Es ist gelb, wenn Sie hinterherhinken und einen Plan haben, um aufzuholen. Gelb sollte nicht bedeuten oh, wir hinken nur ein bisschen hinterher. Der Unterschied zwischen gelb und rot sollte Wir haben einen Plan. Bei Rot haben wir keinen. Niemand wird mit einem roten Vermerk auf der Scorecard neben seinem Namen zu einem Meeting kommen wollen. Und wenn der Unterschied zwischen rot und gelb darin besteht, dass Sie einen Plan haben, werden Sie feststellen, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur Ihre Zahlen kennen. Sie sind nicht nur für Ihre Zahlen verantwortlich, sondern suchen nach Möglichkeiten und entwickeln Lösungen, um Ihre Zahlen zu verbessern. Das ist der Unterschied zwischen bloßen Daten und tatsächlichen Erkenntnissen. CEOs und viele andere Geschäftsen mögen keine Meetings. Meetings können sich wie Zeitverschwendung anfühlen. Ich sage Ihnen, Sie möchten, dass sich Ihr Führungsteam mindestens einmal pro Woche trifft und diese Scorecard bespricht. Wenn Sie zu diesen Meetings gehen und im Nachhinein feststellen, dass aus roten Kennzahlen gelbe und aus gelben Kennzahlen grüne geworden sind, können Sie diese Meetings beenden. Dann haben Sie die Optimierung offiziell systematisiert. Alles klar. Und nun kommen wir zum dritten und letzten System, das Sie installieren müssen. Und das ist ein System für die Entscheidungsfindung. Und das ist wirklich sehr wichtig, denn das allerletzte Was zur Sprache kommen wird, sind die wirklich wichtigen Entscheidungen, die Sie und nur Sie treffen können. Und das passiert, weil die Entscheidungsfindung in großem Maßstab unklar wird. Und der Unterschied zwischen Unternehmen, die schnell wachsen, und Unternehmen, die sehr oft ins Stocken geraten, ist ihre Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Wie also treffen wir die Entscheidungsfindung in großem Maßstab? Wie lautet die Mission Ihres Unternehmens? Wie lautet Ihre Vision? Was sind Ihre Ziele? Denn das sind nicht nur Motivatoren für ein Team, das sind tatsächlich Werkzeuge zur Entscheidungsfindung. Und der Grund, warum ich das sage, ist, dass Sie diese Entscheidung jedes Mal, wenn Sie eine Entscheidung treffen müssen, dem folgenden Entscheidungsrahmen unterziehen. Und wenn wir Ihrem Team Ihren Entscheidungsrahmen an die Hand geben, kann es irgendwann, ob Sie es glauben oder nicht, genauso gute oder sogar bessere Entscheidungen treffen als Sie. Folgendes werden Wir entwickeln Dieses letzte System nennen wir einen Klarheitskompass. Und alles basiert auf einem Konzept, das wir die vier Fälle nennen. Und diese vier Fälle sind die vier Dinge, die Sie bei jeder Entscheidung oder jedem Konzept berücksichtigen, um zu entscheiden, ob es ein Ja oder ein Nein ist. Ist es ein Go oder ein no Go. Der allererste Fall, den Sie betrachten werden, ist der Unternehmensfall. Bringt uns das tatsächlich unseren erklärten Zielen näher? Ist das gut für das Unternehmen? Der zweite Fall ist der Kundenfall. Steht das im Einklang mit unserem Unternehmenszweck oder warum? Drittens haben wir den Kulturfall. Steht das im Einklang mit den erklärten Werten unseres Unternehmens? Ist das gut für das Team? Wird Ihnen das gefallen? Und dann zuletzt der Wettbewerbsfall. Können wir das tatsächlich umsetzen? Können wir erwarten, uns auf dem Markt durchzusetzen. Diese vier Elemente sind entscheidend. Bei all diesen Elementen wird davon ausgegangen, dass Sie sie kennen. Zuallererst stellt sich die Bringt uns das unseren Zielen näher? Um diese Frage mit Ja oder Nein beantworten zu können, müssen Sie und Ihr Team Ihre Ziele kennen. Ganz oben im Norden unseres Klarheitskompasses setzen wir also unser Drei Jahres Ziel ein. Das ist unser Ziel. Hier wollen wir in drei Jahren sein. Jetzt gehen wir in den südlichen Teil. Wir Das ist unser Unternehmenszweck. Das ist unsere Mission. Das ist unsere Vision. Menschen verwenden das Wort Mission Vision auf verschiedene Weise. Deshalb sagen wir Was ist der Unternehmenszweck? Was ist größeres? Warum? Es sollte wirklich motivierend sein. Es sollte das sein, was Sie antreibt, dieses Ziel zu erreichen. Dann haben wir noch den Kultur Case. Stimmt das mit unseren Unternehmenswerten überein? Das deutet natürlich darauf hin, dass Sie Ihre Kernwerte irgendwo niedergeschrieben haben. Welche Werte machen Ihr Unternehmen wirklich einzigartig, die ihre Kultur wirklich einzigartig machen? Und zum Schluss werden wir den Wettbewerbs Case vorstellen. Können wir das in diesem Fall tatsächlich umsetzen? Hier werden wir auflisten, was wir unsere strategischen Anker, unsere Wettbewerbsvorteile, unsere Stärken nennen. Wie auch immer sie Irgendwann müssen wir herausfinden, was wir wirklich gut können, wenn du ihnen dieses Dokument ganz oben gibst und sie dir eine Entscheidung vorlegen kannst Du Lass mich dir eine Frage stellen. Hast du das schon mit dem Clarity Compass geprüft? Bringt es uns unseren Zielen näher? Steht es im Einklang mit unserem Unternehmenszweck? Steht es im Einklang mit unseren Grundwerten? Können wir tatsächlich erwarten, dass wir es schaffen? Wenn ja, dann sollten wir das anstreben, solange es strategisch mit unserem bestehenden Strategieplan übereinstimmt. Wenn es aber ein Nein zu einer dieser Antworten, dann ist es ein Nein oder ein Nicht. Jetzt. So einfach ist das wirklich. Mit diesen drei Systemen ausgestattet solltest du nicht nur ein Unternehmen haben, das läuft und skaliert. Du solltest ein Unternehmen haben, das ohne dich läuft und skaliert. Hey, wenn du das hilfreich fandest, dann abonniere unbedingt meinen Kanal. Außerdem werde ich unten in der Beschreibung einen Link zu einem anderen Video einfügen, in dem ich noch detaillierter erkläre, wie wir diese verschiedenen Betriebssysteme in Unternehmen erstellen. Schau es dir an.