CampQ19 – BASF Vorständin Saori Dubourg im Gespräch mit Ralph Brinkhaus

Das verrate ich nicht, ja. Was man als Mutiges— nein, ich glaube, es ist insgesamt schon mutig, in die Politik zu gehen. Und das gilt übrigens nicht nur für Leute, die im Bundestag sind, sondern auch in der Kommunalpolitik. Das ist eine Sache, man exponiert sich, man geht irgendwo aus dem geschützten Raum, aus dem privaten Raum heraus und geht in die Öffentlichkeit hinein und wird in all dem, was man tut, dann auch bewertet. Und das gilt nicht nur für Bundestagsabgeordnete, sondern auch für Gemeinderäte. Und insofern habe ich vor jedem Respekt, also der den Mut hat, da mitzumachen.

Okay, wir sind im Denkmodus, deswegen nicke ich jetzt gerade so, weil wir schon ganz viel in den Parkourstationen auch gehört haben. Sie haben uns Thesen mitgebracht zum Thema Mut und Haltung. Und Frau Dubourg, Ihre These lautet, ich lese mal kurz vor: Mutausbruch bedeutet für mich, durch Klarheit Haltung einzunehmen. Was meinen Sie damit?

Ja, also wenn Sie mich fragen, womit das anfängt, ich meine, Mut ist ja kein Selbstzweck, sondern Mut bedeutet für mich erstmal klar sein, wofür stehe ich eigentlich. Und es fängt mit dem eigenen Purpose an. Ja, und bei mir gab es einen Schlüsselmoment in meinem Berufsweg, wo ich irgendwann mich gefragt habe, Was möchte ich eigentlich einbringen? Ja, und das hat mit Haltung auch dann zu tun, denn ich bin 71er Jahrgang, das ist die Generation Golf, wie Florian Illies mal sagte. Das ist die Generation, die eigentlich nie einen Krieg erlebt hat. Wir hatten den Golf zwar nicht vor der Haustür stehen im Studium, und eigentlich ist es eine interessante Generation, weil wir sind die Nachfolgegeneration der Babyboomer, unsere Kinder ist die Generation Multimedia. Und die Frage, die ich mir gestellt habe: Reicht es eigentlich, in dieser Generation, die so viel Transformation erlebt, von den Klimawandelherausforderungen über Digitalität, die transformatorischen Themen, eine Bremsspur von einem Golf zu hinterlassen? Und irgendwann habe ich für mich entschieden, mir reicht es nicht, ich möchte, wenn etwas tun, und das ist mein Purpose einfach für mich, ich möchte die Dinge, die ich tue, aus einem gewissen Blickwinkel heraus tun, nämlich für die nächste Generation. Und wenn man bei den Werten klar ist, wofür man steht, dann ist es mit dem Mut, finde ich, gar nicht mehr so schwierig, weil dann ist eigentlich alles, was man tut, gewinnt eine gewisse Klarheit.

Also ich sag's mal in meinen Worten: Der Purpose ist ja der Beweggrund. Warum tue ich etwas? Warum gehe ich in die Politik und exponiere mich, werde von allen angeschaut, bewertet? Warum gehe ich in eine Führungsposition? Und ich habe jetzt von Ihnen verstanden, wenn ich den Beweggrund klar habe, wo ich herkomme, Wenn ich Klarheit zeige, ist auch klar, wo ich hingehe und wo die nächsten Schritte sozusagen sind.

Wissen Sie, Führung ist ja kein Selbstzweck. Für das Wort Führung enthält ja für. Für mich ist Führung für andere, für entweder die Gesellschaft, für Menschen, für meine Mitarbeiter. Was sonst ist eigentlich Führung? Ja, ist ja nicht für mich da. Also so verstehe ich das zumindest als Begriff.

Okay. Und ich verstehe, höre da auch raus, dass Sie mit dem Wort Mutausbruch gar nicht so viel anfangen können, also mit diesem energetischen Karumm, sondern eigentlich eher mit dem Wort Haltung. Also Sie haben eine Klarheit in der Haltung, und das ist auch dauerhaft da. Also es ist nichts, was mal so energetisch einmal kommt und dann wieder weggeht, sondern eigentlich was eine Konstanz hat.

Also ich habe, ich weiß nicht, ob man Ausbruch braucht, aber ich glaube, man braucht den Mut, konsequent dann den Weg zu gehen. Also insofern ist Mut, finde ich, wirklich ein Begriff, der auch wichtig ist, weil sie setzen sich konsequent für etwas ein. Und mir ist das Wort Lösung noch wichtiger als Ausbruch. Ich glaube, wir müssen weg vom Beschreiben von Phänomenen, wir müssen hin zu Mut für Lösungen, für Optimismus.

Herr Brinkhaus, man könnte sagen, Sie hatten Mut und haben den auch gezeigt. Ich zitiere den Focus: Ralf Brinkhaus, der Mann, der Angela Merkel das Fürchten lehrte. Sie haben im September gegen Volker Kauder kandidiert und gegen den ausdrücklichen Wunsch der Kanzlerin. Und ich glaube, was da so sensationell dran war oder so besonders dran war, ist, dass Sie es getan haben, aber auch, wie Sie es getan haben, mit einer bestimmten Haltung. Nämlich, wenn man so die Presseberichte verfolgt hat, ohne Klüngel, ohne Seilschaften, Ohne, ja, also mit einer bestimmten Haltung, die auch eine bestimmte Feinheit hatte, sage ich jetzt mal. Wo kam diese Haltung oder dieser Mut her, das auf diese Art und Weise zu tun?

Also ich weiß nicht, ob das besonders mutig war. Ich meine, die Geschichte ist, wenn man in einer Organisation ist, dann ist es irgendwie so, wenn da Ältere lange was machen, dann ist es klar, dass die Jüngeren— ich bin zwar jetzt auch 50, aber trotzdem, also für politische Verhältnisse ist das noch ziemlich jung— Ja, das heißt, wenn man dann also irgendwo sagt, ich möchte Dinge anders machen, dann ist es glaube ich kein Mut zu sagen, also ich gehe die Geschichte an, sondern dann wäre es also eher schlecht gewesen, das Ding nicht zu machen. Und wie gesagt, Sie haben schon gesagt, ich habe das jetzt nicht so klassisch gemacht. Also klassisch ist, wenn man in der Politik was machen will, man organisiert erst im Hintergrund dann irgendwo seine Truppen. Wenn man die Truppen organisiert hat, sticht man dann was bei der Presse durch und sagt, also ich stehe jetzt bereit, dann veröffentlicht man es dann irgendwo auch offiziell über die Medien, und dann geht man zu dem hin, dem man irgendwo das Amt nicht wegnehmen will, aber gegen den man im Wettbewerb steht, und sagt, du, ich habe dich leider telefonisch vorher nicht erreicht, ich hätte es dir sonst vorher gesagt. Und das ist so der Klassiker. Und das war bei mir halt so, dass das für eine völlige Verwirrung bei den Hauptstadtmedien gesorgt hat. Ja, also ich meine, ich bin da als der Idiot vom Land beschrieben worden. Also ich komme vom Land und Schön bei uns, ich komme auch aus dem Kreis Gütersloh, wie der ein oder andere hier auch, oder die ein oder andere. Aber so geht gar nicht. Und ich glaube mal, das ist eigentlich der entscheidende Punkt, dieses Geht-gar-nicht mal wagen, es einfach völlig anders zu machen. Weil wenn wir immer nur in den eingefahrenen Bahnen sind, also dann wäre ich heute wahrscheinlich noch irgendwo auch wichtig im Stadtrat von Gütersloh. Und dementsprechend ist es ganz einfach so, einfach Dinge auch sehr offen und transparent machen. Ich glaube, das ist auch eine Generationenfrage. Also ich habe so manche Schwierigkeiten mit dieser Generation 60 plus. Tolle Leute, super Erfahrungen, ganz, ganz tolle Dinge auch für Deutschland gemacht, überhaupt keine Kritik. Aber da hat mir mal jemand gesagt, Herr Brinkhaus, Sie sind immer so offen, Sie sind immer so direkt. Ja, und dann sage ich, ja, das ist aber auch eine Geschichte, wie wir miteinander kommunizieren. Und das wird bei Ihnen im Unternehmen auch so sein. Also das heißt, man Man setzt sich irgendwo gegenüber und sagt, also okay, die hat eine gewisse Agenda, ich habe eine Agenda, wie kriegen wir die Sache zusammen? Und dann macht man was. Letzter Punkt dazu: Im Nachhinein wird in so eine Kandidatur ja immer viel reininterpretiert. Es war ausdrücklich nicht, für alle, die politisch interessiert sind, gegen Angela Merkel gerichtet, sondern ich wollte eine andere Fraktionsarbeit haben und nicht mehr und nicht weniger. Und das ziehe ich auch durch. Nein, aber die Geschichte ist, hinterher hat dann jemand geschrieben, von denen, die vorher geschrieben hatten, der Trottel vom Land, der kriegt das eh nicht hin. Spiegel hatte geschrieben, ein Aufständchen, ja. Und da hatte jemand geschrieben, naja, der Brinkhaus hatte, und das hatte ich ihm im Vorhinein auch gesagt, der hatte die Freiheit zu scheitern. Und ich glaube, das ist total wichtig, dass wenn man irgendwo in eine Führungsaufgabe hineingeht, dass wenn man irgendwo was riskiert, man muss die Freiheit haben zu scheitern. Und weil ja viele Leute auch sitzen, die Multiplikatoren für ganz Deutschland sind, das fehlt uns in Deutschland, dieser Mut, auch irgendwo mal zu scheitern. Und vor allen Dingen auch der Respekt, mit den Leuten umzugehen, die gescheitert sind. Also bei uns ist das immer noch so in Ostwestfalen, wenn man mal gescheitert ist, dann hat man einen Stempel auf der Stirn. Der hat mal Pleite gemacht, der ist gescheitert, oder der hat das nicht geschafft, der ist durch die Prüfung gefallen oder sonst was. Und ich denke mal, das ist genau das Falsche. Also im Grunde genommen sollten wir die stigmatisieren, die nicht versuchen, aber nicht diejenigen, die scheitern. Und ich denke mal, wenn wir diesen Spirit so ein bisschen, oder englisches Wort, diesen Geist so ein bisschen in das Land hineinbringen, dann haben wir schon viel gewonnen.

Hatten Sie Angst zu scheitern?

Nee, ehrlich gesagt nicht. Also, weil, wie gesagt, ich wusste, ich muss das jetzt machen. Das, Sie hatten gesagt, Sie haben auch Schlüsselmomente in Ihrem Leben gehabt, oder dann wissen Sie einfach, Sie müssen das jetzt machen. Und Sie wissen auch, Sie müssen bis zum Schluss stehen bleiben, weil Sie es sich sonst nie verzeihen werden. Und das ist einfach der Punkt. Und ja, ich will das auch alles nicht glorifizieren, weil wenn man so eine Kampagne hat, Natürlich hat man da auch dunkle Momente, da hat man auch Momente, wo dann irgendwie man denkt, boah, was hast du da jetzt gemacht, warum hast du das gemacht, du hättest es bequem haben können, du hättest alles so weitermachen können. Das gehört immer in irgendeiner Art und Weise dazu, aber da muss man einfach stehen bleiben und das Ding durchziehen. Und dafür braucht man vor allen Dingen eins, weil wir reden hier über Führung, über Mut oder sonst was, das geht nie alleine. Man braucht ein Umfeld, einen Ehepartner, Freunde, die einen dabei tragen, wo man dann auch mal sich ein bisschen ausheulen kann, wenn man irgendwie mal so kleines Down hat, weil es ist nicht jeder stark und immer stark, das geht nicht. Aber wenn man dieses Umfeld hat, wenn man weiß, was man machen will, dann zieht man es dann am Ende des Tages durch. Und ich verrate Ihnen auch eins, wir hatten das so, Sie bremsen mich, wenn ich zu viel erzähle, ja, wir hatten das so, entscheidende Fraktionssitzung, alles nicht so ganz gut gelaufen, wie gesagt, stand ja auch in der Zeitung, die Bundeskanzlerin sagt, also Brinkhaus besser nicht wählen, und dann hatte ich so meinen Spruch aufgesagt, hatte meine Rede gehalten, warum das jetzt alles irgendwo besser ist, wenn ich das mache. Und es war wirklich so, in dem Moment, wo ich die Rede gehalten habe, mich an meinem Platz hingesetzt habe und im Grunde genommen alles in irgendeiner Art und Weise dann vorbei war, da war ich so ruhig wie nie, weil ich wusste, du hast jetzt dein Ding gemacht, du hast es jetzt versucht, du hast dein Bestes gegeben. Und egal, was dabei rauskommt, du bist mit dir im Reinen. Also das ist, glaube ich, sehr, sehr wichtig.

Das klingt nach einer Verbundenheit mit sich selbst und dem, was Ihnen wichtig ist, Ihren Werten, das Beste geben. Und das haben Sie gerade schon so ein bisschen anklingen lassen. Man braucht eine gute Unterstützung durch Familie und Freunde. Und wir haben so eine Camp-Q-These, nämlich wir brauchen einen klaren inneren Kompass. Wo es langgeht, eine innere Kraft. Unsere Keynote-Speakerin Anja Förster, die hat zum Beispiel gesagt, es gibt diese Kraftfelder, die man braucht, wo man auftanken kann, wo man hingehen kann. Das kann zum Beispiel eine Gemeinschaft sein, eine Community von Gleichgesinnten. Bei ihr ist es jetzt Rebels at Work. Wenn man so bei Ihnen drauf guckt, was sind Ihre Kraftfelder, wo Sie auftanken können?

Also zum einen muss ich sagen, es ist definitiv mein Team. Also, Sie haben vorhin schon gesagt, Sie haben zum Beispiel mit meinem Kollegen gesprochen und der war positiv. Und ich weiß, wenn ich heute hier sitze, dann gucken die auch so: Saori, go for it! Und das ist für mich Motivation. Und es ist für mich auch etwas, wo ich das Gefühl habe, getragen zu werden, weil wir die Dinge gemeinsam durchdenken. Ich arbeite sehr gerne mit mehreren Menschen zusammen, weil ich einfach finde, die Dinge werden besser. Also die Dinge, die Blickwinkel werden besser, weil Man hat, gerade wenn man mutig ist und neue Dinge macht, auch viele Widerstände. Und die Frage ist, wie geht man damit um? Und ich habe, als ich relativ jung war, das Gefühl gehabt, das sind so verschiedene Wege, wie geht man an ein Thema heran. Sie können wie bei einem Stab, junger Mitarbeiter, dünner Ast, wenn der Wind stark weht, dann bricht es irgendwann. Oder Sie sind ein fest verwurzelter Stamm, erfahren, die Wurzeln sind tief, dann trägt das. Und für mich war dieses Bild des Bambus immer sehr wichtig, nämlich wie nehme ich Energie auf, wenn Widerstände entstehen. Und die sind natürlich, wenn Sie mutige Dinge oder wenn Sie neue Dinge anstoßen, die passieren auch. Und da habe ich eine Erfahrung gemacht, also wenn Sie wirklich was radikal Neues machen wollen, dann ist es besser, Sie machen was ganz, ganz Neues, weil das ist im Unternehmenskontext nie reguliert. Ja, also wenn Sie so ein bisschen weitergehen, dann haben Sie irgendwie noch den Rahmen des Unternehmens, und dann haben Sie tendenziell mehr Widerstände. Und deswegen finde ich manchmal, wenn man das System von außen noch mal betrachtet und neu durchdenkt, tendiere ich dazu, zu sagen, dann macht doch lieber mal richtig einen Schritt nach vorne, weil da ist das Spielfeld, Dinge neu zu bewegen, viel, viel größer, und man kann auch mehr bewegen. Und mich trägt bei der ganzen Geschichte auch, und es ist sicherlich, wenn man Kinder hat, die Frage, wissen Sie, wenn ich morgens aus dem Haus gehe und meine Kinder sagen, also Mama, wenn du da schon hingehst, dann machst du wenigstens gescheit. Das ist für mich ein Energiefeld, weil ich weiß, dass das zu meinem Purpose passt, weil ich weiß, da sitzt jemand, der wartet auf mich, und ja, der sagt einfach, dann mach's richtig. Ja, und das gibt mir viel Energie.

Wenn ich eine Sache noch sagen darf, also jetzt nicht zu dem, was Sie gesagt haben, weil Sie so gesagt haben, ja, man man ruht jetzt irgendwie in sich selbst oder man ist da mit sich sehr, sehr klar. Ich glaube, das ist ein Irrtum. Ich denke mal, gute Führungskräfte haben immer Zweifel. Die Geschichte ist so, ich halte in der Politik die Leute für am allergefährlichsten, die genau wissen, was zu tun ist, die das ohne jegliche Selbstzweifel in irgendeiner Art und Weise durchziehen. Ich glaube, das gehört dazu, und ich glaube mal, Der Kampf, den man dann irgendwie führt, ist, dass man stärker ist als die Zweifel und die Unsicherheiten, die man hat. Es gibt einen wunderbaren Film, war letztes Jahr, glaube ich, irgendwo, oder vorletztes Jahr im Kino, über Churchill, weil alle gedacht haben, Churchill irgendwie so ganz stark, ganz taff, und da wurde einfach gezeigt, wie zweifelnd er da irgendwo auch war, was auch wohl der Realität entsprochen hat und was nicht Fiktion war. Und ich denke mal, das muss man auch zulassen, weil also wenn ich mich jetzt hier hinsetze und Sie hören mir zu und sagen, boah, der Brinkhaus, der ist so fürchterlich stark, der ist so wirklich taff, der weiß ganz genau, was er will, und der hat nie irgendwo einen Zweifel, dann würde ich Ihnen ein falsches Bild vermitteln. Da geht es nicht drum. Also es gehört dazu, dass man zweifelt, dass man sich infrage stellt, aber dann, und das war die zweite These, die ich Ihnen mit auf den Weg gegeben habe, ist es wichtig, dass man die lange Furche zieht. Ja, das heißt, dass man dann auch irgendwo dabei bleibt. Aber wie gesagt, also ich glaube mal, ich habe ja viele Leute kennengelernt, die auch in wirklich herausgehobenen Positionen sind, Die Guten von denen, die zweifeln auch mal an sich.

Ich glaube ja, aber wenn ich kurz dagegenhalten darf.

Total von alleine, super.

Ja, machen Sie mal eine Kaffeepause.

Also ich glaube, es ist wichtig, sich immer wieder zu hinterfragen, aber ich glaube, noch wichtiger ist es, ein super klares Bild zu haben, was man erreichen will. Also vielleicht, ja, und zwar ich sage das aus diesem Grund: Wir haben jetzt gerade begonnen, noch mal nachzudenken, wie sieht Unternehmenssteuerung der Zukunft aus? Nur mal so als Beispiel. Und es ist entstanden, wenn man sieht, wo Digitalisierung hingeht und die Ungleichheit stärker wird, ja, und die Frage, wie gestalten wir inklusives Wachstum zum Beispiel und wie kann man das in der Unternehmenssteuerung abbilden. Also wir haben nicht nur geschaut, welchen Profit erwirtschaften wir, sondern welchen sozialen Impact messbar erreichen wir und welchen Umwelt-Impact haben wir. Und dann war die Vision, wir Wie wäre es eigentlich, wenn wir einen Aktienindex haben, wo wir künftig Unternehmen daran messen, welchen Wert sie auf allen 3 Ebenen kreieren? Ich sage Ihnen, das kostet Mut, aber es kostet auch Kraft. Und die Kraft kriegen Sie nur, wenn Sie super klar sind, warum Sie das tun. Und natürlich hinterfragt man sich, das ist wichtig, aber wenn die Zweifel überhandnehmen, dann kippt es. Ja, und Sie werden extrem viel Kraft brauchen, wenn Sie eine mutige Idee umsetzen Deswegen, ich kann Ihnen nur sagen, Sie brauchen beides und ich stimme Ihnen zu, natürlich muss man hinterfragen, aber wenn ich so viele Zweifel ständig hätte, könnte ich die Kraft nicht ziehen. Also insofern glaube ich, das Wichtigste ist, starkes Kraftbild zur Umsetzung mitzunehmen.

Lassen Sie uns noch mal auf diesen Bambus gucken, den Sie vorhin erwähnt haben, dass dieses Bild Ihnen gut gefällt. Was macht denn der Bambus in so einem Moment? Also der ist gut verwurzelt, der ist auch, ich habe verstanden, biegsam, also der geht mit Widerständen anders um, bricht dann aber auch nicht so schnell.

Ja, genau. Also der Punkt ist, Haltung heißt für mich, zu etwas zu stehen. Und wenn der Wind bläst, dann nehme ich die Energie einfach auf und sage, was heißt denn das jetzt? Weil Sie werden ständig Widerstände haben. Das passiert mir permanent. Ja, also keiner von uns ist widerstandsfrei, würde ich sagen. Nur die Frage ist, manchmal ist es auch ein guter Hinweis, was man selbst verändern muss. Und deswegen, was ich mache, ist, wenn zum Beispiel Widerstand kommt, frage ich mich nicht nur, der will was gegen mich, oder die oder der, sondern warum ist es eigentlich so? Warum kommt da jetzt Widerstand und was lerne ich daraus? Was muss ich verändern? Und ich finde, ich muss ganz ehrlich sagen, ich habe am meisten gelernt aus den Niederlagen, und da gab es durchaus einige, weil das waren immer Hinweise, was kann ich eigentlich verändern? Also ich weiß noch, ich weiß noch, der erste, da war ich ganz frisch in meinem Berufsweg und ich hatte eine Mitarbeiterin und es war meine erste Leadership-Situation. Und ich weiß nicht mehr genau, was alles war, aber sie hat mir nur gesagt irgendwann, Saori, wie du führst und dies und jenes und das gefällt mir nicht. Ja, und ich war so jung, es war die einzige Mitarbeiterin. Ich kam nach Hause und habe gedacht, Gott, jetzt hast du nur eine Mitarbeiterin und die ist auch schon nicht glücklich. Ja, also für mich, für mich war die Tag rabenschwarz, und ich weiß noch, ich habe gedacht, okay, jetzt das Thema Führung ist damit ja irgendwie durch, ja. Und das war echt frustrierend, ja. Und ich habe dann die Nacht geschlafen, habe gedacht, und irgendwann mitten in der Nacht um 2 dachte ich, weißt was, du musst dich verändern, du musst jetzt lernen, was war das, warum und was ist da genau gewesen. Und am nächsten Morgen, und das war für mich eine Kernlektion, bin ich zurück und habe gesagt, weißt du Was, kannst du mir noch mal sagen, was genau habe ich jetzt falsch gemacht? Und dann hat sie mir Feedback gegeben. Und ich sage Ihnen, ich wäre heute nicht hier in der Position, hätte ich damals nicht die Offenheit gehabt, diesen Widerstand als Lernlektion zu nehmen. Es hat mich wahnsinnig viel Überwindung gekostet. Ich bin ihr heute noch dankbar. Und seitdem bitte ich meine Mitarbeiter, mir auch wirklich sehr klar Feedback zu geben, weil es die einzige Chance ist, zu lernen. Und ich glaube, die Kunst ist es, und das ist für mich das Bild des Bambusses, immer wieder den Widerstand auch zu nutzen, um sich selbst zu hinterfragen. Denn nur so kann man sich ja entwickeln.

Ich würde gerne Ihr Bild aufgreifen der Furche und die These, die Sie auch mitgebracht haben, dass Sie sagen, Führung ist ist, wenn man lang— jetzt habe ich die Formulierung vergessen— wenn man lang Furchen sozusagen zieht. Also da höre ich raus, es geht um Kontinuität, Dranbleiben, so wie Frau Dubourg drangeblieben ist, als der Wind ihr entgegenblies. Und da steckt doch aber auch ein Bild vom Säen drin, oder?

Ja, also erstmal zieht man die Furche, dann sät man da irgendwo was rein. Ja, da ist was von Säen drin. Da ist natürlich auch was da drin, wo man hin will. Und die Geschichte ist, jetzt kann ich also weniger aus der Wirtschaft und mehr aus der Politik berichten. Es ist halt dann schon schwierig, irgendwo bei seiner Linie zu bleiben, weil wir haben eine sehr disruptive Medienlandschaft. Und ich meine, als Politiker stehen Sie halt auch in den Medien drin, und da ist es unglaublich verführerisch, also den Finger in den Wind zu halten und zu sagen, na ja, von wo kommt der Wind, und ich lasse mich jetzt dann irgendwo auch mal dann treiben. Und dann einfach zu sagen, nee, mache ich jetzt nicht. Es ist unglaublich einfach, auch mal so niedrig hängende Früchte zu pflücken, die irgendwo am Wegesrand sind. Aber das hält dann in irgendeiner Art und Weise auf. Da muss man sagen, das mache ich jetzt nicht. Also ich meine, es fängt schon damit an, ich könnte in eine Versammlung reingehen. Ich habe mir irgendwo gedacht, also wenn du Politik machst, dann machst du Politik so, dass du eben nicht dich darüber definierst, irgendwo was bei dir schlecht ist, was bei den anderen schlecht ist. Sondern was bei dir gut ist. Also achten Sie mal auf viele politische Reden, da wird dann immer nur erzählt, was bei den anderen schlecht ist. Das ist fürchterlich. Nur der Punkt ist, ja, ist so. Also da wird gesagt, die Grünen sind deswegen schlecht, die SPD ist deswegen schlecht, die AfD ist sowieso schlecht und die Linken sind Kommunisten. Weil ich habe mal so eine Rede gehabt auf so einem Parteitag, wo wir da einer Rede zugehört haben, das war ganz lustig. Der erzählte, die war einer von meiner Partei, Der erzählte immer nur, warum die anderen schlecht sind. Und dann saß jemand neben mir und der sagte: Ralf, als du deine Frau überzeugt hast, dich zu heiraten, hast du da eigentlich erzählt: Also der Peter, der wird es beruflich nicht bringen, der Willi ist ein Langeweiler? Oder hast du gesagt, also warum du gut bist? Ja, und ich habe mir das mal irgendwie vorgenommen. Ich halte das jetzt irgendwo nicht immer durch. Ich habe mir einfach mal vorgenommen zu sagen, warum wir gut sind und nicht, warum die anderen schlecht sind. Aber, und jetzt bin ich ja, danke. Nageln Sie mich nicht daran fest, klappt nicht immer. Aber die Geschichte ist einfach, jetzt bin ich bei der langen Furche. Wenn Sie 3 Veranstaltungen nicht gerockt haben, weil Sie ein Publikum haben, was da mit der Erwartungshaltung sitzt, die 5 Buzzwords zu bringen, damit die alle irgendwo auf den Tisch tanzen, wo man irgendwelche Leute dann irgendwo beschimpft hat oder gesagt hat, die sind schlecht, da müssen Sie echt ein dickes Fell haben, um bei der 4. Veranstaltung auch wieder rauszugehen und sagen: Nee, ich halte das jetzt durch, ich mache das nicht. Ja, ich definiere mich nicht darüber. Dass die SPD das irgendwo nicht kann. Und das ist eine Sache, die ist dann relativ schwierig, aber das ist die lange Furche, die man dann irgendwo zieht, wo man sagt, ich habe mir was vorgenommen und ich ziehe das Ganze auch durch. Also an so einem kleinen Beispiel.

Ich würde gern noch mal auf etwas kommen, weil ich fand es ganz interessant, wie Sie über die mediale Landschaft gesprochen haben. Und das ist mir ein Anliegen an der Stelle, weil das hat auch viel mit Haltung zu tun neben der langen Furche. Und zwar, Sie hatten gesagt über die mediale Veränderung, und ich glaube, wir kommen auch in ein Zeitalter, wo ich Sie einfach nur aufrufen kann, mutig zu sein und Stellung zu beziehen. Und warum? Weil heute das richtige Maß der Dinge eigentlich gar nicht mehr klar ist. Ja, was mir sehr Sorgen macht, Herr Brinkhaus, ist nicht nur mediale Wirkung, sondern was ist heute eigentlich noch wahr und was ist nicht wahr? Also das Thema von Fake News und wie wir mit Vertrauen umgehen. Für mich, wir sind in einem ganz kritischen Prozess derzeit, weil in der Öffentlichkeit nicht mehr sauber zu klären ist, ja, was ist jetzt Information, weil Information ist relativ schnell, und was ist Wahrheit, denn Wahrheit braucht Zeit. Und wir sind in einem Zeitalter, wo diese Richtigkeit nicht mehr geklärt ist, und das ist die Grundlage von Vertrauen für eine Gesellschaft. Und ich glaube, da verändern sich diese Dinge. Also Information ist schnell, Wahrheit braucht aber Zeit. Das Zweite: Emotion wird immer mehr zur Währung von Vertrauen. Ja, das heißt, auch wenn wir sprechen, glaube ich, müssen wir eine deutlich emotionalere Sprache haben. Da geht es nicht nur um einen Effekt, den wir erzeugen, sondern ich glaube, es geht um Ehrlichkeit. Und das führt zu dem Thema Haltung. Ich glaube, und deswegen kann ich Ihnen nur raten, seien Sie klar in Ihrer Positionierung. Denn Haltung wird immer transparent. Ob Sie eine innere ethische Haltung haben zu den Dingen, ist sichtbar. Und deswegen bin ich wirklich ein Verfechter von einer klaren Haltung, weil ich glaube, wir kommen in ein Zeitalter, wo Wahrheit nicht mehr ganz offensichtlich ist. Und ich glaube, wir müssen uns einbringen. Ich kann nur die Geschichte erzählen, als ich zum Beispiel in Großbritannien war im Dezember, da ging es um Brexit. Wir wie die Stimmung war in der Chemieindustrie. Wir saßen in einem Raum und die Leute waren getrieben von diesen wilden News über Europa und dies und das. Die Bevölkerung war verwirrt. Und die Chemieindustrie hat gesagt, Frau Dubourg, wissen Sie was? Wir haben versäumt, über den Wert von Europa zu reden. Wir haben versäumt zu erklären, warum ist Europa wichtig und wofür stehen wir, für welche Werte. Bitte sagen Sie, und das tue ich hier mit der deutschen Industrie, Bringt euch ein, denn jetzt ist es zu spät. Das heißt, was ich sagen will: Mir geht es schon lange nicht mehr um den Effekt, den wir erzeugen als Konzern. Ich glaube, es ist viel wichtiger, dass wir uns langsam einbringen in den ehrlichen Dialog. Weil wir haben im Moment eine enorme Verantwortung für Wahrhaftigkeit.

Ich würde gerne noch auf was eingehen zum Thema Haltung in der Politik und in der Wirtschaft. Also als Politiker wird man für eine bestimmte Haltung gewählt oder auch nicht. Ich habe auf Ihrer Homepage geguckt, für was stehen Sie? Eine Sache tauchte da schon auf, nämlich dieses über das Gute sprechen, nicht über das Negative. Das ist etwas, was Sie auszeichnet. In Sachen Kriminalität und Migration stehen da auch Sachen, was Sie für für was Sie stehen, also zum Beispiel konsequentes Durchgreifen auch bei vergleichsweise kleinen Delikten, Steuerung der Zuwanderung. Was ist der Preis, den Sie manchmal zahlen für die eigene Haltung, außer Wählerstimmen, die Sie dann nicht, also Leute, die Sie nicht wählen?

Jetzt guck mal, das ist gut, schönes Beispiel. Nehmen wir jetzt mal das Beispiel Migration, reden ja über Führen. Führen bedeutet auch, dass man manchmal Entscheidungen treffen muss. Ich möchte das am Beispiel Migration klarmachen. Also ich bin ja Wahlkreisabgeordneter und ich habe Sprechstunden und ich habe eine Verantwortung, bilde ich mir zumindest ein, für die Bundesrepublik Deutschland. Wir alle wissen, dass wir Zuwanderung in irgendeiner Art und Weise steuern müssen, geht wahrscheinlich nicht anders, hat was mit Aufnahmefähigkeit, Stabilität der Gesellschaft, mit ganz, ganz vielen Sachen zu tun. Zu tun. Wir haben die Entscheidung getroffen, dass wir Menschen, wo wir verstehen können, dass sie zu uns kommen, auch wieder zurückschicken, weil sie aus wirtschaftlichen oder aus anderen Gründen kommen. Und jetzt kommt das mit dem Thema Entscheiden. Wenn Sie dann in Ihrem Wahlkreisbüro sitzen und Sie haben dann in der Sprechstunde so einen Menschen vor sich sitzen, den Sie durch Ihre Gesetze dann irgendwo wieder zurückschicken oder vielleicht zurückschicken werden, und der Sie dann anschaut und sagt, Herr Brinkhaus, warum machen Sie das? Ja, sehen doch, ich habe da keine Perspektive in Afghanistan, ich kriege das und das Problem. Dann wird das also sehr schwierig, aber da muss man auch sagen, eine Entscheidung muss getroffen werden. Ich kann nicht auf der einen Seite jedem Menschen gerecht werden und auf der anderen Seite dann auch sagen, also okay, wir sind ein regelbasiertes System. Und ich glaube, dass Regeln ganz besonders wichtig sind, und zwar aus einem Grund wichtig sind, Weil wir haben schon eine ziemliche Kakophonie bei uns in der Gesellschaft an verschiedenen Tönen, an verschiedenen Einflüssen. Und es ist schon schwierig geworden, weil wir auch nicht mehr ein einheitliches Wertegerüst haben. Das muss man ja einfach mal so sagen. In irgendeiner Art und Weise was Gemeinsames zu organisieren. Und das Gemeinsame sind dann schon die Regeln. Und wo Sie dieses Thema Sicherheit und Migration dann entsprechend ansprechen. Es geht einfach darum, diese Regeln zu entwickeln und diese Regeln aber auch konsequent durchzusetzen. Weil wenn Sie Regeln entwickeln und Sie setzen sie nicht konsequent durch, können Sie das auch sein lassen. Und das ist aber dann nicht immer ganz einfach, weil Sie nie allen gerecht werden. Und das ist so ein Widerspruch, in dem man da in der Politik dann steht. Da muss man aber durch. Steht man im Übrigen auch ganz normal in wirtschaftlichen Führungsbereichen. Sie haben manchmal die Situation, dass Sie beispielsweise Mitarbeiter haben, wo Sie genau wissen, es macht absolut keinen Sinn mehr, ja, es macht absolut keinen Sinn mehr, alle quälen sich. So, dann haben Sie Mitarbeiter mit dem persönlichen Schicksal, und wenn Sie sich noch so ein bisschen Herz erhalten haben, dann tut Ihnen das unglaublich leid. Und ich denke mal, die meisten von Ihnen, die hier sitzen, haben auch schon mal so eine Entlassung oder so eine Trennung irgendwo durchgezogen. Dann tut Ihnen das unglaublich leid. Aber auf der anderen Seite ist das so, Sie sind ja nicht derjenige, der nur diesen Menschen vor Ihnen verantwortlich ist, sondern Sie sind natürlich auch für das Unternehmen verantwortlich und für die Sache verantwortlich. Und deswegen sagen Sie, müssen irgendwann entscheiden. Sie müssen Entscheidungen treffen, die auch schwer sind, und Sie müssen auch Entscheidungen treffen, wo Sie— ich sage das mal ganz bewusst— wo Sie auch einen Teil Schuld auf sich laden, ja, weil Sie irgendwo ein Leben von Menschen verändern. Das ist in der Politik eines der härtesten Brote, die man da irgendwo haben kann.

Ich gucke mal kurz auf das Thema Haltung in Unternehmen. Haltung in der Politik haben wir gerade gehört und was es dann auch kostet an Konsequenz, Klarheit, Schuld, Mitgefühl, Herzblut. Unternehmen haben ja oft Bedenken, Kunden zu vergraulen, wenn sie eine bestimmte Haltung einnehmen. Also eigentlich Sorgen ums Geschäft. Und es gibt eine Studie von Hotwire, also einer globalen Kommunikationsberatung, die sagt, dass 45% der deutschen Verbraucher schon mal auf den Kauf einer Ware verzichtet haben, weil das Unternehmen gegen ihre Werte verstoßen hat. Das war vor allem, glaube ich, in der Lebensmittelbranche und bei Themen wie Umweltschutz, was Sie ja auch betrifft, weil Pflanzenschutz bedeutet, Insektizide produzieren, Fungizide Herbizide. Und gleichzeitig merkt man so, okay, die Verbraucher legen echt Wert darauf, dass Unternehmen sich positionieren. So, das ist so ein bisschen die Situation, in der Sie sind, das Spannungsfeld. Genau, ja.

Also wie ich schon sagte, ich glaube, wir kommen in ein Zeitalter, wo Haltung wahnsinnig transparent wird. Und ich glaube, als Konzerne ist es wirklich einfach nur klug, Innovationen in Richtung der Gesellschaft zu denken, nicht dagegen. Und ich möchte Ihnen 2 Beispiele nennen, wo wir das derzeit tun. In dem Agrosektor, dort haben wir Dilemmata zu lösen. Das Dilemma zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht einfach nur so ein Schwarz-Weiß-Bild als Lösung gibt. Nehmen Sie das Thema Bevölkerungswachstum und bitte das Ganze ökologischer. Dazu brauchen Sie einen Baukasten an Technologien, ja, und dieser Baukasten wird gleichzeitig immer kleiner, weil die Ressourcen Polarien immer enger werden. Das heißt, dort geht es für mich um einen ehrlichen Dialog mit Politik, mit NGOs und Gesellschaft. Welchen Baukasten bauen wir denn jetzt gemeinsam? Weil ohne Baukasten kann ich bald gar nichts mehr bauen. Und insofern, da geht es um Offenheit im Dialog. Um es konkret zu machen, zum Beispiel bei CO2, Pariser Klimaabkommen. Und das war eine sehr mutige Entscheidung bei uns im Konzern, die wir letztes Jahr getroffen haben. Wir haben beispielsweise die Situation, dass wir seit 10 Jahren den CO2-Wert bei der BASF um 50% reduziert haben, bei einer Verdopplung der Produktionsmenge. Wir haben aber nie drüber gesprochen. Jetzt werden Sie sagen, Gott, wie konnten die das vergessen? Aber es ist einfach, wir sind ein wissenschaftsgetriebenes Unternehmen, wir haben es einfach gemacht. Ja, und jetzt kommt eine Situation, wo Politik sagt, by the way, Pariser Klimaabkommen, ihr müsst massiv den CO2-Wert weiter senken. Und wir haben gesagt, die einzige Chance, die wir haben, glaubwürdig zu sein, ist, ehrlich zu sein. Also haben wir gesagt, was ist eigentlich wirklich möglich, was sind die Chancen und was sind die technologischen Grenzen? Und ich glaube, dass der Schlüssel in Ehrlichkeit liegt. Wir haben also uns wirklich technologisch angeschaut, was kann man tun, und haben festgestellt, gut, die nächsten Jahre können wir maximal CO2-neutral, also ohne zusätzliche zusätzlichen weiteren Ausstoß wachsen, bei einem Wachstum von 4%. Um das zu erreichen, müssen wir jede neue Anlage mit erneuerbaren Energien sogenannt offsetten, nennen wir das, also gegenrechnen. Sie können sich nicht vorstellen, das bedeutet zweimal den Energiekredit, den wir heute haben. Das ist der Preis, den wir haben, und den besprechen wir derzeit mit Politik. Parallel investieren wir in um weiter den CO2-Ausstoß zu senken. Das dauert allerdings 5 bis 8 Jahre. Dann gehen Sie zur Politik und sagen Sie, wissen Sie, das ist das echte Bild. Sie können uns jetzt Ziele setzen, die sind hier, aber ich kann Ihnen heute schon sagen, es ist nicht erreichbar. Aber wir sind da für einen Dialog, was ist machbar. Und ich glaube, weshalb ich Haltung da so wichtig finde, ich glaube, Politik, Gesellschaft und auch NGOs müssen eins verstehen, haben eine gemeinsame Zielgruppe. Sie sprachen davon, unsere Kunden oder die Gesellschaft. Und wo ich gerne hin möchte, ist Vertrauen wieder aufzubauen. Und es geht nur, wenn wir ehrlich sind, über das technologische Machbare zu sprechen. Und diesen Dialog suchen wir derzeit. Also nicht Antihaltung, sondern offenen Dialog, zu sagen, wir bräuchten, Herr Brinkhaus, 2- bis 3-mal so viel erneuerbare Energien. Wenn ihr da mithelft, dann klappt bei uns auch die CO2-Senkung. Und by the way, der Mittelstand wird nicht die R&D-Funds haben, um so viel in Forschung zu investieren. Es wäre einfach klug, wenn ihr wollt, dass alle mitmachen, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir das incentivieren. Ich glaube, das ist der einzige Weg, nicht zu sagen, wir sind die Heroes, das sind wir sowieso nicht, BASF ist auch im Lernprozess, sondern einfach mal offen zu sagen, wisst ihr was, da stehen wir, da wollen wir hin, und das ist realistisch. Ich glaube, dass es ganz wichtig ist, um Vertrauen zu erzeugen. Zurückzugewinnen.

Stichwort Dialog, den Sie gerade genannt haben, zwischen Politik und Wirtschaft. Den Dialog wollen wir jetzt auch mit euch noch mal hinbekommen. Und zwar, jetzt haben wir so ein bisschen knackige Kernaussagen gehört, Thesen. Das würden wir gerne noch mal von euch einholen. Was für eine These zum Thema Mut, Haltung habt ihr im Kopf von heute? Also was habt ihr so im Laufe des Tages an einer Überzeugung ausgebildet? Was ist da jetzt gerade, was ihr mit hineingeben wollt? Und ihr könnt euch gerne kurz eine Nachbarin oder Nachbarn nehmen. Wir machen es wirklich schnell. So das Erste, was euch einfällt, 3, 4 Minuten reden, dann wie gehabt gerne in Mentimeter die These, die knackige Aussage eingeben. Und dann spiegeln wir die hier noch mal an die beiden. Also bisschen so Ernte des Tages, 3, 4 Minuten mit einem Nachbarn. So, vielen Dank für eure Ernte aus dem Tag. Wir zeigen das auch mal hier auf der Leinwand. Wir haben es auch hier vor uns auf dem iPad und wir machen noch, wir picken uns jetzt sozusagen das raus. Die beiden dürfen sich aussuchen, was sie anspricht von dem.

Darf ich Sie jetzt ganz dramatisch unterbrechen? Ich muss leider zurück in den Deutschen Bundestag. Wir haben einen sogenannten Hammelsprung. Das heißt also, wir müssen alle jetzt durch ein Loch gehen. Und ich guck mal, dass ich es schaffe, in der nächsten Viertelstunde dahinzukommen. Also wenn Sie mich bitte entschuldigen würden, weil parlamentarische Pflichten gehen vor, aber ich bin fest davon überzeugt, Sie kriegen das auch ohne mich hin.

Herr Brinkhaus, vielen Dank fürs Hiersein.

Danke.

So, Frauen an die Macht, würde ich sagen, ne? So, Frau Dubourg, dann haben wir hier die volle Auswahl aus euren Thesen zu Mut und Haltung. Können Sie das da so sehen auf dem iPad? Sonst können wir auch so wechseln, dass wir hier auf den— ja, okay, alles klar. Was spricht Sie denn an, wo Sie sagen, da möchte ich gern was zu sagen, das passt zu mir?

Also ich fand es sehr spannend, Haltung ist ein Menschenbild. Da bin ich gestoppt gedanklich, dachte, oh, da muss ich mal drüber nachdenken, weil es hat mich an etwas erinnert, was wir gerade machen. Und vielleicht sage ich dazu kurz was. Ich habe ja vorhin gesagt, wir sind gerade dabei, Unternehmenssteuerung neu zu durchdenken, und in dieser Gewinn- und Verlustrechnung haben wir erstmals den Mensch, weil in der Betriebswirtschaft ist in der P&L der Mensch ja ein Kostenfaktor, und wir haben zum ersten Mal durchgerechnet, weil die Betriebswirtschaft springt nämlich makroökonomisch ein bisschen kurz, weil wir Menschen, wenn, und wir haben das anhand der Löhne einfach mal durchexerziert, weil Löhne sind ja nicht einfach nur Löhne, sondern wir alle kaufen damit ein und konsumieren. Das heißt, man kann das umrechnen in Kaufkraftparität, und am Ende ist es nämlich Markt. Und wenn man diese makroökonomische Betrachtung macht, dann ist der Wert ja— und das ist ein ganz anderes Menschenbild— wir haben dem Menschen zum ersten Mal Wert in der Gewinn- und Verlustrechnung gegeben und haben festgestellt, dass wir als BASF 70 Milliarden Euro Wert generieren für Menschen, in Form von Kaufkraft alleine, und zwar über die gesamte Wertschöpfungskette. Das ist mehr, als wir an Profit generieren. Das war für uns ganz spannend, weil so denken wir bisher nicht über die Bilanz nach. Und es geht sogar noch weiter. Humankapital heißt nämlich, was machen wir mit Training, zum Beispiel Investition in Bildung und Ausbildung von Menschen? Sie müssen wissen, wir haben in Europa 120 Mitarbeiter, Menschen, die umgeschult werden müssen die nächsten Jahrzehnte, wenn es um digitale Jobs geht. Und die Frage ist, wer macht das eigentlich? 120 Millionen in ganz Europa ungefähr ist der neue Wert der EU-Kommission. Was müssen wir an Umschulungsmaßnahmen leisten, um Digitalität vorzubereiten? Weder die EU-Kommission noch der Bundestag wird die Möglichkeit haben, das zu finanzieren. Das wird nur gehen, wenn wir in der Gewinn- und Verlustrechnung einen anderen Blick auf Menschen entwickeln. Weil heute hat der Mensch in der PNL, ist ein Kostenfaktor. Insofern fand ich das ganz spannend, was dort stand. Haltung und Menschenbild.

Was lacht Sie noch an? Also ein paar Sachen, da kennen wir natürlich auch wieder, was heute so passiert ist. Sei mutig mit Substanz, kommt wahrscheinlich bei Bode über.

Emotionen erzeugen auch Mut. Ich glaube da fest dran, dass wir in ein Zeitalter kommen, wo Emotionen wichtiger werden, um Vertrauen aufzubauen. Insofern kann ich die These nur bestätigen und ich kann Sie nur ermutigen. Ich glaube, wir alle, das ist nicht einfach, wenn man im Unternehmenskontext spricht, tun gut daran, emotionaler zu sprechen über die Dinge, die wir tun. Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben. Ich war neulich auch mit Greenpeace, weil Sie Agro ansprachen, auf einer Bühne. Der Herr hat mir gesagt, wissen Sie, Frau Dubourg, Sie tragen dazu bei, dass es nur noch Wüsten an Weizenfeldern, und wie sieht es denn aus, diese ganzen Monokulturen, Katastrophe. Und die Frage ist, wie begegnen Sie dieser sehr echten und richtigen Emotion in der Bevölkerung? Und Sie können da nicht mit Fakten antworten, weil es ist eine Emotion. Insofern, ich habe dem Kollegen nur gesagt, wissen Sie, mir geht es ja genauso, ich finde es auch nicht schön, aber meine Emotion ist noch mal eine andere, denn Wir sind in Deutschland an einem Gunststandort weltweit. Wir haben kaum Tropenstürme, keine Katastrophen, und wir sind eigentlich die Kornkammer für die Welt. Das heißt, meine Emotion, die dahintersteckt, ist: Ich muss entscheiden, ernähre ich jetzt nur die Deutschen, dann können wir wunderschöne Landschaften hier kreieren, dann brauchen wir deutlich weniger Felder, oder ernähre ich auch Kinder in anderen Ländern dieser Welt? Und das ist die eigentliche Frage, vor der wir stehen. Insofern Ich kann Sie nur ermutigen: Emotion hilft und kann Mut kreieren.

Ich habe im Vorfeld von Camp Q, in der Vorbereitung, habe ich mit einer Psychotherapeutin gesprochen und habe gesagt: Beim Thema Mut fällt mir sofort Angst ein. Also Angst überwinden, um mutig zu sein. Stimmt das denn jetzt? Erklär mir mal das mal aus psychologischer Sicht. Und sie hat gesagt: Miriam, jede Emotion braucht Mut, um gezeigt zu werden. Ich brauche Mut, um meine Freude zu zeigen und zu teilen. Ich brauche Mut, manchmal auch um Wut zu empfinden und damit produktiv umzugehen. Was auch immer. Alles das braucht sozusagen Mut, da hineinzugehen. Und Ihr Vorschlag, das fand ich ganz spannend, war, wenn es jetzt auch um Veränderung geht, mit Mut und Haltung in die Zukunft führen, war zu sagen, in der Emotion, da steckt ein Handlungsimpuls drin. Und wenn man den anhält, Ja, also bei Wut habe ich Lust, was vielleicht durch die Gegend zu werfen. Wenn man diesen Handlungsimpuls mal anhält, dann kann ich sozusagen anders agieren. Dann kann ich irgendwie gucken, wie geht es anders weiter?

Also mir schwierig. Ja, also ich habe mich gerade spontan erinnert gefühlt an die Zeit, als ich elf Jahre alt war. Ich habe damals Geige gespielt, war in dem Trio auf einer Bühne und das war die schlimmste, das schlimmste, schlimmste Gefühl, das ich je hatte, weil Unser Kollege machte den Takt mit, mit dem Fuß, und dann fing der Ständer an zu wackeln. Ich war 11 Jahre und flog komplett aus dem Stück. Und für Sekunden war ich nicht mehr auf der Bühne. Also ich hatte einen kompletten Blackout. Es war für mich ein Schock. Es war hochemotional, weil ich gedacht habe: Um Gottes willen! Und ich habe für eine Sekunde gedacht: Gott sei Dank bin ich zu Hause im Bett und schlafe. Ich dachte schon, das sei echt. Ich kann mich noch echt erinnern. Und schwupps war ich wieder auf der Bühne und dachte: Oh Gott, es ist echt! Also es war für mich mit 11 ein Schock. Ja, und ich werde es nie vergessen, weil danach habe ich mir geschworen, weißt du was, nie wieder habe ich so Angst vor Bühnenauftritten wie da. Und das Witzige ist, seit dieser Zeit kann man mich vor Leute stellen, so viel sie wollen, und ich habe ja, ich habe keine Angst mehr. Und ich weiß nicht warum, aber manchmal hilft es solche. Deswegen, ich habe mich gerade spontan erinnert bei Ihrer Geschichte, manchmal sind tiefe Emotionen wichtig, um sich weiterzuentwickeln.

Eine picken wir uns noch raus. Mal gucken, was Sie anspricht. Sie dürfen auch gerne hier ein bisschen rumwischen.

Oh ja, das ist spannend. Mut zum besseren Wirtschaften geht weg vom Ego hin zum No Egos. No Egos. Ja, also wissen Sie, ich glaube, da ist was ganz Wichtiges drin, wenn wir sagen, wir wollen uns einbringen, Die Kernfrage, die man sich stellen muss: Wie ernst sind uns eigentlich die Sorgen und Nöte in der Gesellschaft heute? Und wenn wir sagen, wir wollen führen, ich habe schon mal gesagt, da geht es um Führung für andere, dann glaube ich, hat man die größte Traktion, wenn man klar ist, wofür man das tut. Und es hat nichts mit Ego zu tun aus meiner Sicht. Da geht es wirklich darum, wofür stehe ich und für wen bewege ich etwas? Und meine Erfahrung, die ich teilen kann, ist, Wenn Sie sich auf diesen Weg begeben und andere Menschen sehen, Sie machen es nicht für sich, dann entsteht irgendwie systemisch was, weil dann erfahren Sie ganz unerwartet plötzlich Unterstützung. Und mir geht es auch gerade so bei einigen Themen, weil Menschen erkennen: Oh, das ist ja gar nicht für die BASF oder für Sie oder für dies oder das. Und ich kann Ihnen nur raten: Versuchen Sie es mal. Also mir hat das enorm geholfen, einfach mal nicht Ego, sondern für andere zu agieren.

Lassen Sie uns zum Schluss einen schnellen Fragebogen machen. Ich habe so ein paar kleine Zitate, Inspirationen rausgesucht aus dem Blog, den es gibt zur Konferenz, und aus den Vorabpublikationen. Und Sie antworten spontan und kurz und knackig. Und machen Sie mal so, auf einer Skala von 0 bis 10, 0 heißt, nee, stimme ich überhaupt nicht, 1 und 10 heißt ja, absolut. Okay. Mut gibt es nur außerhalb des Mainstreams.

Nein. Was heißt außerhalb des Mainstreams?

Tja, ich denke jetzt mal, das heißt, Mut kann man nur haben, wenn man out of the box denkt. Und wenn man ungewöhnliche Wege geht, kann es nicht geben in den alten Pfaden, in den alten Gewohnheiten.

Also, also ich weiß nicht genau, was gemeint ist. Wenn gemeint ist, man kann nur mutig sein, wenn man nicht Mainstream-Gedanken hat, weiß ich nicht. Also ich glaube, es gibt die kleinen und die großen Ideen und ich finde es gut, jede Idee anzugehen.

Also 0 bis 10, 5?

5, ja.

Mut ist die Tugend, den besseren Weg zu gehen statt den einfachsten.

Ja, ja, kommt drauf an, was man erreichen will. Ja, doch. Ich würde sagen 8 bis 10.

Okay. Mut nimmt ab dem 30. Lebensjahr rapide ab.

Ist das hier allgemein die Stimmung im Raum? Nee, ehrlich gesagt, ich halte jetzt mal dagegen. Ich sage mal null. Ich persönlich, ganz ehrlich, gewinne an Mut dazu. Ich kann Sie nur ermutigen, es auch zu tun. Finden Sie nicht, wir werden alle unabhängiger, je älter wir werden? Also ja.

Wer ist die mutigste Person in Ihrem Leben?

Muss ich nachdenken. Das ist echt eine schwierige Frage. Die mutigste Person in meinem Leben oder generell?

Sie denken jetzt nach. Ich sag mal, wer die mutigste Person in meinem Leben ist: meine Mutter, die mit 72 Jahren aus Freiburg nach Berlin gezogen ist, um näher an Tochter und Enkelsohn zu sein. Und zwar nicht irgendwie ins bürgerliche Charlottenburg oder so was, sondern in den Wedding, wo ich lebe. Das ist ein Arbeiterbezirk.

Ja, also in meinem Leben muss ich sagen, also wenn ich jetzt auf Ihr Beispiel, meine Mutter zum Beispiel hat Japan verlassen, weil sie weil sie sich auch entfalten wollte. Und sie ist nicht den klassischen Weg gegangen, den Frauen in Japan gehen, nämlich irgendwann zu heiraten, trotz eines Studiums. Und ich bin ihr heute dankbar, weil wahrscheinlich gäbe es mich in der Form gar nicht, wäre Saori damals nicht mutig gewesen und wäre ihren Weg gegangen. Ja, insofern bin ich ihr da sehr dankbar.

Allerletzte Frage: Wem wünschen Sie mehr Mut?

Ehrlich gesagt, uns allen hier im Raum: Wirtschaft genauso wie Politik als auch NGOs. Und zwar unsere bestehenden Positionen einfach mal zu verlassen und zu verstehen, dass wir Gesellschaft sind und niemand sonst. Und wenn wir nicht ein Zukunftsbild für Deutschland langsam beginnen, selbst gemeinsam zu kreieren, mit Politik und mit den NGOs, dann weiß ich nicht, wer es sonst machen soll. Und deswegen glaube ich, ist es echt Zeit, dass wir uns einbringen.

Genau, das war's. Und ich danke Ihnen total für— ich habe so wahrgenommen, dass Sie wirklich verbunden sind mit dem, was Sie sagen und tun. Ich habe wahrgenommen, dass es ein wirklicher Dialog war mit Herrn Brinkhaus. Und dafür ganz, ganz herzlichen Dank, Frau Dubourg.

Gerne. Und danke für Sie alle, dass Sie zugehört haben und auch für die tollen Inspirationen hier. Danke.

Dankeschön.