"Lider w czasie próby" - Jacek Santorski, Wojciech Eichelberger - 2 czerwca 2020

Dobry wieczór. Dziękuję Państwu za przybycie i Tobie, Wojtku. Wojciech Heichelberger jest specjalistą, ekspertem prowadzącym Instytut Psychoimmunologii. Wcześniej, przed laty współtworzyliśmy ośrodki psychoterapii, które w sumie jeden działa do dziś. Jednocześnie prowadząc swoją aktywność doradczą, studyjną, konsultingową, jest też konsultantem i doradcą naszej Akademii Psychologii Przywództwa i senior wykładowcą naszej Akademii. Ja z uwagi na to, że Szkoła Biznesu była tak wspaniałomyślna i zobowiązująca, że pięć lat temu nadali mi tytuł swojego honorowego profesora. Więc w imieniu Szkoły Biznesu witam Ciebie i Państwa jako prowadzący Akademię Psychologii i Przywództwa, której jesteś bardzo ważnym i kluczowym partnerem.

Dziękuję bardzo.

Chciałbym w krótkie wprowadzenie z uwagi na to, że Szkoła Przywództwa, Akademia Przywództwa i Szkoła Biznesu zrobić krótkie wprowadzenie biznesowe. które tak sobie założyłem, że też już jest egzystencjalne, bo myślę, że dzisiaj trzeba w tych dniach i w tej sprawie, w której się spotkaliśmy, mówić o tym prawie że jednym tchem. Więc pozwól, Wojtku, że zrobię chwilę takiego wprowadzenia ramy, aby oddać Tobie głos, a potem będziemy wspólnie rozmawiać ze sobą i z Państwem, bo rozumiem, że Państwo przekażecie nam jakieś tematy i pytania, przynajmniej na niektóre podejmiemy próby odpowiedzi. Zacznę może od tego i poproszę o te trzy slajdy, które przez chwilę będą nam towarzyszyły jako jeden, że jeżeli mamy mówić o mierzeniu się z tym, co nieprzewidywalne, jeżeli mamy mówić o kryzysie, o kryzysach społecznych, o kryzysach firm, to przynajmniej od dziesięciu albo więcej lat dysponujemy prawie że wszelką wiedzą i uogólnieniem doświadczenia, które są potrzebne temu, aby takim wyzwaniom sprostać. Może to będzie dla Państwa ciekawy przykład, jeśli przeczytam tytuł książki, która od razu powiem, że jest wydana 10 lat temu, tak jakby było napisane na dzisiaj, wielce z wyboru, ale pod tytuł. Niepewność, chaos, łód szczęścia, dlaczego niektóre firmy święcą trimów pomimo niesprzyjających okoliczności. Jim Collins, który prowadził studia nad tymi, którzy mają taką moc wyróżnienia i przetrwania we wszelkich możliwych warunkach w książkach wizjonerskie organizacje i good to great, od dobrego do wielkiego, zrobił jeszcze jedne studia, jeszcze jedne badania, które objęły już firmy, które mierzyły się z trudnościami 2001 roku. Które były potem przeznaczone również, bo książka była wydana w 2011, mimo że główne studia były wtedy, ale uogólnione na tych 2008. I można powiedzieć, że jeżeli tak się zdarzyło, że ktoś z Państwa był Takim odpowiedzialnym czytelnikiem tej lub tego rodzaju książek to prawdopodobnie należy do tych, którzy dzisiaj, niezależnie czy koniunktura dotknęła twoją firmę tak, że masz 40% wzrostów, czy dekoniunktura uderzyła cię tak, że walczysz o przetrwanie albo o odnalezienie się już po drugiej granicy przetrwania, to że wszelka wiedza i doświadczenie, prawie wszelka wiedza i doświadczenie o zarządzaniu sobą, o zarządzaniu sobą w kryzysie, którego nie można przewidzieć, ale można się przygotowywać do tego, co nieprzewidywalne, że w sensie świadomości i wiedzy społecznej, biznesowej, że my ją mieliśmy i to zostało, nie jest to ten akronim używany w tej książce, Jim Collins bardziej odwołuje się do doświadczeń wypraw wysokogórskich, arktycznych, antarktycznych, do sportów wyczynowych, a tu była był akronim militarny, zaszczepiony z doświadczeń armii, akronim WK, który dzisiaj już chyba wszyscy odmienili, przecież wszystkie możliwe przypadki może nawet zapominają, o tym, że rozpatrujemy, jak realizować swoje cele, jak prowadzić swoje firmy, pomimo zmienności, niepewności, złożoności, niejednoznaczności. I można w największym skrócie powiedzieć, że to, co wynika z tych wszystkich studiów, W obliczu tych wszystkich zjawisk potrzebujemy jakby na wdechu ogarnąć tą złożoność. Ogarnąć tą złożoność społeczną, biznesową, w kontekstu nawet własnej firmy, aby potem wyprowadzić z tego proste cele biznesowe, realne na te dni czy na te miesiące i żeby to urealniać tak długo jak to możliwe, aby potem ogarnąć siebie w tym. I znowu, zanim skoncentrujemy się na czymś, co będzie minimalistyczne, co będzie związane z określonymi, godomionymi celami, to zadbamy o to, że robimy to wybierając taką, a nie inną perspektywę, a nie z perspektywy tunelowej, którą wprowadził nas stres. I teraz mamy zdarzenia ostatnich miesięcy. I okazuje się, że są grona intelektualistów, badaczy, ale też zajmujących się przywództwem w warunkach chaosu, którzy zaproponowali, aby akronim WK dopełnić nowym, z uwagi na to, że wydaje się, że jakkolwiek prawie wszystko wiemy o tym, czego nie wiemy i prawie wszystko przerobiliśmy na temat ogarniania, od podejmowania odpowiedzialności, decydowania, że to, czego aktualnie doświadczamy, to można powiedzieć, że jeżeli wcześniej mieliśmy sytuację taką, jak to jest przykład naszego kolegi Marka Matkowskiego, wykładowcy naszej Akademii, który bardzo konsekwentnie uprawia sporty, zwłaszcza górskie. I on mówi, Jacek, ten nowy akronim, to dotyczy takiej sytuacji, że jeżeli żegluję kajakiem górskim i mierzę się ze wszystkimi wirami, zawirowaniami, kamieniami, zakrętami, to jest dla mnie sytuacja wuka. Ale potem, Marek mówi, przychodzi bestrzyca. Przychodzi moment takiej kaskady, w której zachowanie przytomności i wypłynięcie potem, być może na spokojniejsze jeziora, to jest większe wyzwanie niż wuka. I być może my jesteśmy, czy bywamy w takiej bystrzycy. I dlatego twórcy tego akronimu i analitycy chaosu, funkcjonariuszów chaosu zwracają naszą uwagę, abyśmy dzisiaj rozpatrywali kwestie przede wszystkim kruchości, tak jak to Taleb proponował i antykruchości. Ale tu się pojawia nowy element, którego tam nie było. Lęku, trwogi i innych trudnych do przyjęcia. do obcowania z nimi, a bardzo naturalnych w sytuacji tak dalekiej niepewności, tak dalekiego chaosu emocji ludzkich. Kwestia radzenia sobie z nielinarnością i kwestia radzenia sobie z tym, że rzeczywistość już nie tylko jest niejednoznaczna, ale w pewnym sensie niezrozumiała. Ja gdy próbuję analizować wszystkie dane na temat diagnoz i prognoz epidemicznych, endemicznych i patrzeć na zestawiania różnych danych, Dochodzę do tego, że być może powinienem przyjąć to, czego uczył mnie, między innymi, kiedyś obecny w Polsce, chociaż mieliśmy innych nauczycieli, ale też z nim się spotykaliśmy, koreański nauczyciel Zen, Sensanim, który mówił, że istotą praktyki Zen jest odkryć i utrzymać umysł w niebie. że zamiast wypełniać umysł spekulacjami, które mnie jeszcze zatrważają, czy jeszcze gubią, być może powinienem mieć szansę powiedzieć, nie wiem. I teraz Wojtku chcę Ci przekazać głos poprzez tego rodzaju dźwignię, że towarzysząc menedżerom i kadrze kierowniczej właśnie już w tych warunkach, przez ostatnie kilka miesięcy, towarzysząc 120 słuchaczom i absolwentów naszej Akademii Psychologii i Przywództwa, którzy z twoim udziałem, bo twój wykład był tuż przed finałem, ukończyli ten program. Spotkamy się jeszcze, mamy nadzieję, w realu na dwa dni, żeby się jakoś spotkać i pożegnać, bo to jednak jest co innego niż Zoom Practice. To jednak takie spotkanie. Nie wiem jak to zjawisko jest powszechne, a już spotykam coraz więcej dobrych praktyk i takich, którzy się nie zetknęli z tego rodzaju źródłami jak naszymi, że dzisiaj liderzy mówią, że najważniejszy jest człowiek. Człowiek był ważny w roku 2008, bo mieliśmy bankructwa, mieliśmy bezrobocie, natomiast człowiek ze swoją trwogą, Człowiek ze swoimi lękami, człowiek ze swoimi napięciami, człowiek jeszcze tak wzajemnie odizolowany jeden od drugiego, kiedy musimy pracować zdalnie, że takiej wagi człowieka i człowieczeństwa w tym wszystkim, co robimy w biznesie jeszcze dotąd nie było. I zauważyłem, że jakbyśmy to powiedzieli oświeceni, czy po prostu przytomni liderzy, gdy już mają poprowadzić spotkanie projektowe na początku tygodnia, czy w ciągu tygodnia w ramach pracy zdalnej, W ramach takiego spotkania statusowego, zamiast zapytać na początku, na jakim etapie jest Twój, Twój, Twój projekt, to pyta, jak się masz, mój zespole. Niech każdy krótko, na ile to w Zoomie jest możliwe, pokaże, czy wstał lewą, czy prawą nogą. Jeżeli osoby chcą mówić o swoich lękach i niepokojach, albo o swoim gniewie, bo na początku marca mieliśmy to też zbadane w Polsce, ponad 70% ludzi było jednak w trwodze przed zakażeniem i co też może dobrze o nas świadczy. w jeszcze większej trwodze przez zakażenie kogoś najbliższego, ale za tym był stres związany z nadmierną ekspozycją na to, że mamy newsy i mity zamiast informacji, potem właśnie lęk związany z izolacją i zamknięciem, potem lęki i trwogi, które dotyczyły dużej części naszych pracowników i biznesu związanych z egzystencją i przetrwaniem, a także jeszcze niepokoje, które są związane z potencjałem ostracyzmem zadrzumionych, czego może nie doświadczyliśmy, a być może wtedy wszystko przed nami. I teraz się okazuje, że lider jutra, który się dzisiaj objawia, Najpierw przyjmuję pracowników z tymi wszystkimi niepokojami, że jak mówi profesor Manfred Kedewitz, który podobnie jak my przesiadł się z zakozetki psychoterapeutycznej do spotkań z liderami w biznesie i prowadzi na ISADzie podobny kurs, z którego my tu czerpiemy, jak my tam. Mówi, że zadaniem lidera dzisiaj jest to pojęcie, które my znamy z psychoterapii, containment, zawarcie, przyjęcie, że ma przyjąć swojego pracownika, swojego klienta, swojego partnera, jakim jest, przyjąć go z jego lękami i niepokojami, empatycznie się do tego odnieść, aby potem dopiero zapytać w myśl magii, jak pomimo to, że przeżywamy to razem, możemy siedzieć i skoncentrować na tym, a nie innym zadaniu. Ostatnie zdanie nawiązujące do naszego wspólnego doświadczenia sprzed, nie chcę kokietować, ilu dekad. że jeżeli nawiążemy do koncepcji Carlora Rogersa, który odkrył, że są trzy mechanizmy, które jeżeli są zrealizowane w psychoterapii, to niezależnie jaka to jest szkoła, to ta terapia odnosi się do edukacji, być może do relacji z dziećmi, do szkoły. To, że wtedy działa, to pierwszy jest przyjmij go, partnera, adepta, jakim jest, Bądź wobec niego empatyczny, zanim postawisz mu wskazania, wymagania, ustalisz granice. Natomiast trzeci warunek jest, to się wydarzy i zadziała, jeżeli jesteś kongruentny, znaczy jesteś w tej roli spójny. Naszym zadaniem jako liderów jest zapytać, jak się masz w mój zespole, lecz wcześniej zapytać siebie, jak ja się mam i żeby tę swoją kruchość oprzeć na jakimś rodzaju mental resilience, żeby najpierw objąć zarówno urealnienie siebie w biznesie, jak i siebie emocjonalne dzisiaj, aby potem dać tego rodzaju wsparcie, inspirację, aby potem, jak mówi profesor de Vries, stać się już kimś, kto dostarcza strukturę, a potem może staje się marszandem nadziei. I teraz Ciebie, jako specjalistę w zakresie zarządzania sobą, chcę zaprosić do refleksji na ten temat. Jak my, liderzy, mamy sprostać tym wymaganiom, które być może znamionują jakieś nowe otwarcie w podejściu do przywództwa, w którym człowiek staje się najważniejszy. I to człowiek ze swoimi lękami, człowiek ze swoją kruchością, którą przyjmujemy, aby potem w ten sposób zamieniać to na antykruchość.

Uff, Jacku, to fantastyczny wstęp i przebogaty w różne treści. Może powiem tak, że właściwie pandemia stawia nas przed takim, myślę, wręcz cywilizacyjnym dylematem. W którą stronę teraz pójść? Albo pójdziemy, otrzepiemy się z tego, jak to się mówi, na takiej zasadzie, co też mi przychodzi do głowy w stresie, tak? I let's go back to business, tak? Albo wyciągniemy z tego wnioski, tak? I zaczniemy tworzyć nową, nowy system, właściwie nową kulturę biznesową. Cały chyba, w jakimś sensie, może nawet system gospodarczy. To trudno powiedzieć, jak to daleko będzie musiało pójść. No i oczywiście prawdopodobnie też przemyśleć sposób zarządzania państwem. Także to może mieć dalekosiężne skutki. I wtedy osią tego całego procesu zmian uczynić człowieka. Ale nie tak w ogóle człowieka abstrakcyjnie, tak w ogóle człowieka, bo takie pomysły też były nawet w socjaliźmie.

Albo potem w amerykańskiej popsychologii. Ja znajduję w sobie olbrzyma i mam wizję, więc ją zrealizuję.

Tylko bardzo konkretną rzecz. I myślę, że ona tutaj dla nas wszystkich jest teraz ważna. Ja ją gdzie tylko mogę podnoszę. Żeby osią tego wszystkiego uczynić odporność człowieka. Odporność oczywiście w bardzo szerokim rozumieniu tego słowa na wielu poziomach. Coś mnie tknęło 15 lat temu, jakaś intuicja, że będzie chyba to bardzo potrzebne za jakiś czas, gdy tworzyłem Instytut Psychoimmunologii. Więc Instytut Psychoimmunologii, jak sama nazwa wskazuje, zwraca uwagę na psychiczne uwarunkowania odporności, czy w ogóle na odporność psychiczną. szerzej może mentalną.

Chociaż od początku też pracowałeś nad odpornością mentalną grup i zespołów.

No tak, ale już przy pomocy tych narzędzi. Ale tu poszliśmy trochę szerzej, bo pracujemy w oparciu o paradygmat jedności ciała i umysłu. I w związku z czym, to nam się jednocześnie przekłada na tą odporność, o którą teraz wszyscy walczą i wszyscy o tym mówią, prawda? Odporność immunologiczną organizmu na patogeny. No ale jeśli, więc mamy taki wybór, jeśli się otrzepiemy z tego stresu, chociaż wygląda na to, że się tak szybko nam ten wirus nie pozwoli z tego otrzepać. Na szczęście, przepraszam, że to mówię, że na szczęście, ale na szczęście z punktu widzenia naszego rozwoju.

Kolejny paradoks. Paradoksy, otwartość umysłu na paradoksy to jest to, co musimy ćwiczyć od rana do wieczora dzisiaj.

Dzięki temu. Zaczynamy. To nam nie pozwoli się tak szybko odszepać i powiedzieć, a to jakiś taki epizodzik nam się zdarzył przekryto i jedziemy po staremu. No i są już oczywiście think tanki, które pracują nad tym, żeby jednak nie było po staremu, żeby jakoś dokonać pewnych zmian, w których osiąg będzie właśnie dobrostan szeroko rozumiany, a w tym dobrostanie przede wszystkim odporność człowieka. i immunologiczna, i psychiczna, i tutaj niestety trzeba też sięgnąć w tą stronę, czyli taka spójność duchowa również na tym poziomie. Jeśli w to nie pójdziemy, to zabrniemy moim przekonaniem naprawdę w ślepy zaułek. Czyli będziemy dalej postępować tak jak do tej pory, Oczywiście robiąc różne tam minimalne ustępstwa, targując się trochę z losem i rzeczywistością, i z tą pandemią, i z tym COVID-em, tak, może trochę ustąpimy, no, odpuści, może, tak, no, gdzieś będziemy szukać różnych kompromisów, albo pojedziemy po całości, tak. Jeśli tego nie zrobimy, to grozi nam to, co ktoś nazwał faszyzmem higienicznym, czy Będziemy budować inkubator aseptyczny, cywilizacyjny dla nas wszystkich, praktycznie rzecz biorąc na śmietnisku i na zrujnowanej planecie. na zrujnowanych więziach społecznych, systemach społecznych. To już widać po tym, co się dzieje w tej chwili w Stanach. Jakie emocje będzie wyzwalać ten kryzys, który nas niewątpliwie czeka. I tutaj jak najszybciej trzeba chyba szukać takiego rozwiązania, które by stworzyło ludziom nową zupełnie perspektywę i ukierunkowało i uwspomniło działania różnych grup społecznych, różnych ludzi i na stanowiskach przywódczych, i na stanowiskach menadżerskich, i tych, którzy pracują w tym całym interesie na poziomie wykonawczym. żeby to była jakaś inna perspektywa, żeby znowu się nie zderzyć z tą samą ścianą. No i jeśli tak to zrozumiemy i ustawimy ten webbing człowieka i jego odporność szeroko rozumianą jako drogowskaz i kręgosłup całego tego procesu, no to to już wiadomo co trzeba zrobić. Przede wszystkim niewątpliwie trzeba zadbać o to, żeby podpisać pakt o nieagresji z przyrodą. Bo prawdą mówiąc, to się nie ma co oszukiwać. Nasza odporność na poziomie immunologicznym jest w tej chwili strasznie przeciążona. tym środowiskowym, toksycznym, negatywnym oddziaływaniem na nasz organizm, czyli zatrute powietrze, zatruta woda w pewnym sensie głównie hormonalnie, zła jakość żywności. Trzy podstawowe sprawy. Więcej nie trzeba, ale jeśli do tego dodamy jeszcze smog elektromagnetyczny, hałas.

To nam się okazało, że wirus jest artefaktem przegięć i niezrównoważeń w zakresie odżywiania, genetyki, hodowli i paru innych wymiarów.

Tak i też niewłaściwego leczenia, czyli nastawienia medycyny na leczenie objawowe głównie, a nie na profilaktykę i leczenie przyczynowe. Więc efekt jest taki, że my już przecież mamy tak zwane pełzające pandemię, czyli choroby onkologiczne, cukrzyca, otyłość, nadciśnienie, bezsenność, kłopoty z płodnością, żeby wymienić...

Po patologię rodzinną.

I to wszystko uznajemy za taki konieczny, no trudno się mówi, ale jeśli postęp cywilizacyjny ma dalej się dziać, to musimy płacić takie koszty. To są takie konieczne koszty postępu. No i tutaj najwyższy coś się zastanowić nad tym, czy jeśli płacimy takie koszty za postęp, to czy to jest aby na pewno postęp, ewentualnie postęp czego?

I teraz, jeśli tak szeroko ogarniamy perspektywę holistycznie i z całą odpowiedzialnością i wrażliwością, a jednocześnie w myśl tej zasady ogarnij złożoność, a teraz wyprowadź z tego proste rozwiązania na dzisiaj, na teraz, na swój kontekst. To chcę się z Tobą podzielić taką refleksją, że gdy tworzyliśmy Akademię Psychologii i Przywództwa 10 lat temu, mieliśmy tu taką refleksję, żeśmy też o tym rozmawiali, że być może nie zmieniam świata, ale mogę tworzyć obszary dobrych praktyk, które być może są prototypem. dla takiego przywództwa, dla takiej kultury firm, dla takiego integrowania troski biznesu i ambicji i drapieżności nawet ekonomicznej, biznesowej, z takim rodzajem wrażliwości odpowiedzialności społecznej, które były dotąd niespotykane. że być może my w tych organizacjach i tych firmach, które z nami pracują, które w pewnym sensie wyprzedzają świat i wyprzedzają trendy, budujemy źródła dobrych praktyk, które mogą inspirować, a z drugiej strony być może tworzymy przestrzeń, w której powstaną, czy wychowają się, czy odrodzą się nowe liderki, liderzy, którzy będą nareszcie znowu na wdechu przytomni ekonomicznie, a na wydechu wrażliwi społecznie i emocjonalnie. I tak na to patrząc, co myślisz, żebyśmy na kolejne pół godziny naszego webinaru nie zrobili takiego ćwiczenia, żeby powiedzieć, że w kontekście jest troska totalna. Rozważmy teraz, jak możemy pracować nad odpornością nas jako liderów w biznesie i w naszych firmach. Po to, żeby tworzyć prototyp dla innych. Jak możemy pracować nad antykruchością naszych organizacji, żeby tworzyć prototypy antykruchości dla innych organizacji. Żebym skupił się teraz na tym wiaderku, który wylewam z oceanu ignorancji czy zagubienia, który też może mieć swoje... Znaczenie, aby potem znów wrócić do szerszej perspektywy, ponieważ jesteśmy w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej w kontekście Akademii Psychologii i Przywództwa i wiele osób, które się do nas zwróciło, aby dzisiaj z nami być, nas posłuchać, pewnie na wdechu myśli o tych trwogach i o tych troskach, o których teraz powiedziałeś, a na wydechu trochę pytają, co ja mam dzisiaj robić. Zwłaszcza na posterunku lidera, bo chcę tak po cisnerowsku ciągle powiedzieć, że nazywam, to ułatwia nam życie i zadania, bo gdy jestem na posterunku, to moje lęki mają inny status, bo ja muszę nimi zarządzać, bo mam pewne zadania związane z moim posterunkiem, a nie tylko, że one mnie obezwładniają. Więc gdybyś mógł przekazać swoje sugestie dla liderów, co i jak mają zrobić, żeby zanim powiedzą, jak się czujesz mój zespole, w związku z tą naszą nową szkołą, którą odkrywamy, aby ogarnęli siebie na tyle, żeby móc powiedzieć, dobrze, jestem gotów. Jak żyć? Żeby być liderem, który może przyjąć i zawrzeć trwogi, niepokoje swoich ludzi, czy swoich partnerów, aby potem nawet stawiać im wymagania, aby nawet podejmować różnego rodzaju wymagające czy ryzykowne zadania.

No, żeby móc przyjąć. to trzeba być empatycznym, że tutaj właściwie ta empatia powinna być na pierwszym miejscu. A z kolei, żeby być empatycznym, trzeba mieć podobne doświadczenie albo takie samo doświadczenie. Najlepiej już jakoś przepracowane, ale niekoniecznie nawet. Więc jeśli ja jestem szefem, który przychodzi na zebranie mojego zespołu i pyta, co czujecie, jak się macie, To pytanie muszę zadać najpierw sobie.

Dokładnie.

I szczerze sobie na nie odpowiedzieć. Jeśli sam czuję lęk, sam czuję się zagrożony poważnie, to o tym mówię. Nie udaję samuraja, jak to się mówi, skoro nim nie jestem.

A być może droga samuraja polega na tym, żeby powiedzieć, Miałem nieprzespaną noc i pomimo to, z uwagi na zadania, które mamy, z uwagi na to, że wierzę, że na koniec dam i damy radę, decyduję się podjąć te zadania pomimo tej trwogi.

Tak, ale też jednocześnie. te zadania muszą być odniesione do tej trwocy. Czyli np. to jest pytanie, które my w IPCI stawiamy organizacjom. Co wy możecie zrobić, żeby w tym zakresie, który od was zależy, obniżyć poziom niepotrzebnego stresu?

Napisałeś świetny list do czytelniczek i czytelników miesięcznika, z którym jesteś od lat związany. na Dzień Dziecka, nie wiem, czy to miało znaczenie, o tym, jak właśnie regulować swój lęk i pochodne uczucia w tym zakresie, gdzie to jest regulowalne. Ja myślę, że byłoby bardzo dobre, żeby niezależnie od tego, że Państwa w tajemniczy sposób odsyłam do jakiejś bibliografii, to żebyś o tym powiedział.

No więc właśnie do tego tylko zmierzałem, żeby też, jak mówię, z pozycji lidera, no to mieć narzędzia, przede wszystkim zdiagnozować siebie prawdziwie. Żeby coś naprawić, to trzeba wiedzieć, co się popsuło i nazwać to jakąś. Jeśli ja doświadczam silnego lęku, to można z góry założyć, że w tej sytuacji, w której jesteśmy, przy tej pandemii, ten lęk, wysoki poziom lęku jest nieadekwatny. I trzeba sobie zdać z tego sprawę, jakie są źródła tej nieadekwatności. I te źródła zredykować. Pierwsze źródło to jest źródła informacji, z których korzystam. To, co się teraz dzieje w mediach społecznościowych, to, co się dzieje w internecie.

Newsy, mity, spekulacje.

Fake newsy, spekulacje.

Fake newsy, fake mity.

Wszystkie ekspozycje.

Na wszystko co jest lękotwórcze.

Tak i absolutna niepewność, niejasność, sprzeczności itd. Więc przede wszystkim zadbać o swój metabolizm mózgowy czy intelektualny i rzeczywiście jeść w dobrej restauracji. tam gdzie nie podają ci zatrutego jedzenia, jakimiś emocjami, jakąś chęcią zysku, tym żeby zwiększyć klikalność swojego medium i tak dalej. To jest w tej chwili powszechne i po prostu jest to aż smutno na to patrzeć, jak sami siebie w imię zysku potrafimy zamęczać.

To metaforę podejmują niektórzy pokazując, że nadmierne przywiązanie do ekranu smartfona i komputera i tego, czym on nas karmi, to jest trochę tak, jak uzależnienie od śmieciowego jedzenia. To nas karmi, ale nie żywi.

Dokładnie. Mamo tego. Nie tylko nas karmi, ale nas zatruwa jednocześnie. Daje nam jakieś tam kalorie.

Umiejętność wyboru tego, jak się żywie informacyjnie, w metabolizmie informacyjnym, a potem już materialnie, biologicznie, może być kluczowa dla nas.

Absolutnie w tej sprawie jest kluczowa. I to trzeba ogarnąć, to trzeba naprawdę filtrować te wiadomości i czerpać ze sprawdzonych, porządnych źródeł. Oczywiście nie uciekając od różnych wątpliwości, które się wiążą z tą sytuacją, które są naturalne, ponieważ jeszcze wiedza na temat tego, co się dzieje, dopiero się tworzy. I wiedza na temat samego patogenu, który tutaj narobił tyle kłopotów. Więc to pierwsza rzecz. Druga rzecz, ćwiczyć spokój umysłu. Jak już odstrujemy trochę ten umysł, z takiego się tego typu informacji, no to ćwiczyć to, co się nazywa obecnością, czy mindfulness teraz. Innymi słowy, tak po ludzku mówiąc, urealniać się. Po prostu się urealnić. I to jest niesłychanie ważne, ponieważ w tej sytuacji, która jest tak właśnie niejasna, tak niepewna i tak nieprzewidywalna, Żeby zachować otwartość umysłu, to trzeba być w tym, co nazywa stanem nie wiem. Mój nauczyciel sztuk walki kiedyś mi zadał takie pytanie. Powiedz mi, dwóch świetnych samurajów, najlepszych na świecie, oświeconych, stoi naprzeciwko siebie, w pozycji gotowej do walki. Który wygra? albo inaczej, który przegra, może który przegra. No i wszyscy myśleli, kombinowali, ale odpowiedź nie była taka prosta. przegra ten, który zacznie myśleć o tym, co zrobi jego przeciwnik za chwilę. Czyli przegra ten, który się nastawi na coś, na jakąś, wymyśli sobie dalszy ciąg tej walki. W sytuacji, w której nie sposób przewidzieć tego, co się stanie, najlepiej mieć otwarty umysł, ale oczywiście gdzieś tam w tyle głowy mieć sformułowane ten plan A, plan B, plan C.

I to są parę treningów związanych z ich realizacją.

Ale nie przywiązywać się do tego. Nie przywiązywać się do tego, bo stracimy szansę na szybką i właściwą reakcję. Tutaj nie ma żartów. Więc to jest podstawowa sprawa. Ale żeby taką Taki czysty umysł zachować, to trzeba naprawdę ćwiczyć to, co się nazywa koncentracją i obecnością. I pamiętać o tym, co ja tutaj propaguję, moje krótkie hasło, czy przypominajkę. Czyli kierować się zasadą, jestem tutaj, nigdzie się nie spieszę, na nic nie czekam, to jest bardzo ważne, nie mam żadnych oczekiwań. ani super pozytywnych, ani jakoś strasznie negatywnych. I to, co teraz robię, jest najważniejsze. Czyli koncentruję się na tym, co teraz, bo prawdę mówiąc, jeśli porządnie zrobię to, co teraz mam do zrobienia, to tylko w ten sposób mogę wpłynąć na to, co się wydarzy w przyszłości. To jest następna sprawa. Druga sprawa, która jest strasznie pomocna, trzecia już, to już jest oddech. To, co już tutaj wspomniałeś, czyli wzmacniać, używać fizjologii własnego organizmu, możliwości własnego organizmu, żeby generować więcej spokoju w sobie. i wychodzić z reakcji stresowej, która jest jednoznaczna, jednoczesna z lękiem. Żeby wyrzucać swój organizm przynajmniej od czasu do czasu jak najczęściej się da z tego trybu walka-ucieczka. który jest nadburszony, dewastujący. On jest świetny, gdy działa przez parę minut, ale on nie może działać tygodniami, ani miesiącami, bo nas to kompletnie zdewastuje, a poza tym obniży nam barierę immunologiczną, na czym nam tak bardzo zależy. Lęk jest tutaj fatalnym doradcą w tej sprawie. A żeby wyjść z lęku, trzeba używać po prostu swojej przepony bezcennej do tego, żeby zacząć oddychać w sposób, który się nazywa po angielsku effortless abdominal breathing, czyli bezwysiłkowe oddychanie przeponowe czy brzuszne. i wtedy po prostu zmienia się nasza fizjologia.

A w siłach specjalnych u wewnętrznieni pochodną od tego jako oddech dynamiczny Navy Seals, bo oni stosują, ale też inni, bo pracujemy z innymi trenerami innych sił mentalnymi, że na wdechu do brzucha i klatki piersiowej mogę pójść do czterech, mogę wytrzymać na bezdechu Znowu liczą do czterech, mogę łagodnie opróżniać klatkę i brzuch, liczą do czterech i być potem na wydechu liczą do czterech. I ci komandosi, w końcu twardziele można powiedzieć, ludzie, którzy prawdopodobnie nie rozwijają kocyków i zabrają świeczek jak na kursach psychotronicznych, oni to ćwiczą. I oni dzięki temu wiedzą, że mogą przywrócić stan, może nie resetu, w relaksowanej koncentracji, w warunkach bojowych nawet i zagrożenia, poprzez nawet jeden taki cykl, jeżeli to trochę poćwiczymy.

Dokładnie tak. Nawet jak chowasz się za winklem, a tutaj wiesz, jest ostrzał, to inaczej tracisz możliwości właściwej szybkiej reakcji i rozeznania tego, co się dzieje. Twój mózg działa tunelowo. Więc oddech i to nie jest żadna filozofia, to nie jest żadny hokus pokus. Nasz organizm ma taki odruch, który się nazywa ziewaniem, który właśnie do tego służy. Po prostu my świadomie reprodukujemy ten rodzaj robienia wdechu.

I to jest stretching przeponem.

To jest tak naprawdę wdech na wdech na wdech. Tak? Sztach. A potem jeszcze po całości, prawda? Po raz trzeci przytrzymać i puścić. Ale ta procedura, o której mówiłeś, też jest bardzo dobra. Z tym przytrzymaniem na cztery albo na pięć. Ja znam akurat napięcie. To już mniejsza oto. Więc... I to jest następna rzecz. I to wszystko, słuchajcie, no to... Jeszcze.

Został ruch, który jest związany z ruchem oddechowym.

To jest strasznie ważne, żeby jednocześnie zmierzać do regeneracji. Trzecia rzecz to jest ruch.

Mówiłeś o odżywianiu, o stanie umysłu, o oddechu i o obecności.

Teraz ruch jest ważny, bo ruch jest po prostu konieczny do tego, żeby wywalić z siebie nadmiar adrenaliny i różnych innych pochodnych fizjologicznych stresu, żeby spalić cukier, którego mamy za dużo, bo ciągle jesteśmy w lęku, no i wtedy móc przełączyć się efektywnie w tryb regeneracji, czyli naprawdę...

Ja nauczyłem się od Ciebie przed laty, że rano maszeruję, biegam, żeby zbudować metabolizm na cały ten dzień, a wieczorem robię to samo, żeby odreagować.

Dokładnie tak.

I potem, żeby mieć dobry sen, bo po dobrym śnie... który jest właściwie prawie, że niezależnym czynnikiem, może przyjść dobry dzień.

Ale sen jest przede wszystkim konieczny do tego, żeby budować odporność na wszystkich poziomach.

Wtedy się wszystko odbuduje.

Na wszystkich poziomach. I na poziomie fizjologicznym, na poziomie emocjonalnym, na poziomie mentalnym.

Nawet twórczego myślenia, bo to jest z inkubacji wtedy zachodzie.

Absolutnie tak. Tylko wtedy.

Ktoś nas zapytał, no dobrze panowie, a dzisiaj wielu menedżerów nie jest empatyczni. To, można powiedzieć, ja w tej chwili zapytałem ciebie, jak mają działać te elity, które budują prototyp na jutro, a po drugie, że mogę pocieszyć, że empatia nie oznacza, nawet niedobrze, żeby była taką romantyczną empatią, w której ja się roztkliwiam razem z kimś, kto jest tkliwy, wstrząsam z kimś, który jest wstrząśnięty, tylko stosuję tak zwaną empatyczną abstynencję. Ja próbuję i podejmuję wysiłek zrozumienia drugiej osoby z jej perspektywy. Potem przekazanie, jak to rozumiem.

Ten wysiłek jest możliwy, empatia jest możliwa, dopiero wtedy, kiedy wyjdziemy ze stresu.

I jak będę obecny.

To jest jedno i to samo właściwie. Dopóki ja jestem w trybie walka-ucieczka nie ma mowy żadnej empatii.

Więc jeśli chce, żeby Twój przełożony był empatyczny, to pomóż mu wyjść ze stresu.

No, np. ja myślę, że przełożeni tu słuchają pewnie nas też.

Ale ktoś zapytał o przełożonych, tak jakby miał na myśli osoby.

Tak, ktoś może pytał o siebie.

Prawie zawsze dobrze myśl tytułów Twoich książek, zacząć od siebie.

Zacząć od siebie zawsze. Więc nie ma mowy o empatii, dopóki nie wyjdziemy ze stresu. Więc jeśli słuchają nas przełożeni, ludzie, którzy odpowiadają za funkcjonowanie dużych grup ludzkich i organizacji. Pierwsza rzecz, którą musicie zrobić, to sami wyjść ze stresu. Ogarnąć się, jak to się mówi, urealnić, tak? Zachować te elementy, o których mówię.

Odsyłam ewentualnie... Jak na wydechu urealniasz się biznesowo, sprawdzasz nowe zagrożenia, nowe możliwości, badasz przepływy gotówki, przepływy informacji, to na wydechu urealniasz się mentalnie i emocjonalnie.

I wtedy dopiero możesz być empatyczny.

I wtedy możesz wyjść i zapytać, jak się czujesz w moim zespole. Tak?

Inaczej to Cię w ogóle nie interesuje. Czyli Ciebie wtedy interesuje tylko... Mogę to.

Zrobić pro forma, bo przeczytałem, że jest taka technika, to wtedy biadam jej, bo tracę spójność, która jest bardzo wymagana i oczekiwana dzisiaj od nas liderów.

A tak naprawdę ja wtedy wyłącznie działam bardzo konserwatywnie, bardzo reaktywnie, tak? I jestem po prostu, próbuję wpływać na zewnętrzną sytuację, a nie na własny stan ciała i umysłu.

Ktoś napisał, pomagając wyjść przełożonemu ze stresu, pomagamy sobie. Zapowiadałem, że ten mindset paradoksalny, że otwarcie na paradoksy, nawet jeżeli to może być lżejsza rozmowa dzięki temu albo właśnie dlatego, jest w tych czasach, w tych warunkach, które są już nawet nie tylko w UK, nawet w tym nowym paradygmacie, jest to nam bardzo potrzebne. Popatrzymy na pytania.

To, o czym mówię, jest też potrzebne, skoro jeszcze nie widzimy pytań, potrzebne w skali, o tam mamy pytania. Możesz ten ekran troszkę w naszą stronę? Z czym najbardziej nie radzą sobie obecnie liderzy? Czyli w maju 2020 jakie mają największe lęki i ograniczenia? Ja myślę takie same jak wszyscy ludzie, jak my wszyscy. Największym ograniczeniem jest lęk, który zawęża perspektywę, który wyklucza empatię, który wyklucza wszelkie działania, które mają charakter. na twórczy, kreatywny, oparty na konkurencji i tak dalej.

Jeżeli ktoś pyta w sposób literacko-atrakcyjny, a merytorycznie dosyć poważny, Jak być liderem, gdy wewnątrz organizacji toczy się wojna domowa, natomiast na zewnątrz wojna światowa? Jeszcze jeżeli ta organizacja, to wojna domowa jest firmą rodzinną, bo to odpowiedź my pokazujemy. Najpierw zredukuj lęk, a potem ogarnij, co to znaczy wojna domowa, co to znaczy wojna światowa i właściwie jakie zjawiska są przedmiotem Twojej rzeczywistej troski i na co możesz dzisiaj mieć wpływ.

No i to samo używanie tego wojna świadczy o tym, że nie jesteśmy urealni. Bez przesady z tą wojną.

Nawet jeżeli WK zaczerpnęliśmy z armii, to jednak ten nowy akronim jest jeszcze mniej militarny. Być może to jest też jego wadą.

Dokładnie. Więc błagam Was bez przesady z tą wojną. Ja się otarłem o wojnę w swoim życiu. Żyłem właściwie w tym o powojennym klimacie, to to jest zupełnie co innego, naprawdę. Nie nadużywajmy słów. Mamy pewien kryzys, mamy szczególną sytuację w gruncie rzeczy, która ma nieprawdopodobny twórczy potencjał. Jeśli nie wyjdziemy z lęku, to nie wykorzystamy tego potencjału, tylko pójdziemy dokładnie w tą stronę, i wybierzemy takie rozwiązania, które spowodowały ten kryzys i one się jeszcze nasilą.

A paradoksalnie wychodzenie z lęku może polegać na tym, że tak jak empatycznie od kogoś przyjmuję go z jego lękiem, tak też przyjmuję swój lęk, tylko przyjmuję do wiadomości moje wewnętrzne relacje, moje skojarzenia, choćby te wojenne, przyjmuję do wiadomości to, że mi się zatrzymał oddech, I gdy to już przyjmuje, to jak Waikido, przyjmuje i przykierowuje w stronę wydechu, w stronę rozszerzenia perspektywy, żeby ta wojenna narracja, nawet jeżeli zostanie w moim umyśle, nie była jedyna.

Dokładnie tak. Lepiej bym tego nie powiedział.

Jak można nazwać ten nowy paradygmat jak nie WK? No on ma tą nazwę, którą pokazałem na początku, który jest czymś więcej niż WK, który tak po polsku brzmi Bani. czy to się spopularyzuje i upowszechni, nie wiem, ale jest w tym jakiś intelektualny zaczyn pomyślenia jeszcze szerzej niż WUKA, bo w WUKA nie mamy takiego poziomu trwogi, takiego poziomu chaosu i takiego poziomu nieogarnialności rzeczywistości. Aczkolwiek nie chciałbym się wciągnąć w dyskusję o wyższości lub niższości akronimu czy modelu WUKA czy innego. Głównie chodzi o intencje tego, abyśmy zdawali sobie sprawę, Z jednej strony rzeczywistość jest złożona, nieprzewidywalna, nawet niezrozumiała i bywa dla nas, ile innych, zatrważająca i zarazem możemy tak poszerzyć świadomość, korzystać z takich wskazówek, aby to ogarniać, że nie możemy kontrolować sytuacji, ale możemy kontrolować swoje odpowiedzi na tę sytuację w miejsce reakcji, które są impulsywne lub schematyczne.

Chcę też zaznaczyć, że WK jest paradygmatem i opisem zarazem sytuacji wojennej. To jest przecież akronim, którego używają siły specjalne, które działają gdzieś na zableczu wroga na przykład. i oni działają w takiej sytuacji. To, w czym uczestniczymy, nie jest wojną.

Gdy mam pytanie, czy są jakieś kluczowe, ważne cechy lidera w czasach kryzysu, rozumiem, że empatia, czy coś jeszcze, to powiem, że w Akademii Psychologii Przywództwa przyjmujemy, że Najpierw jest kwestia, abym integrował otwartym umysłem wiarę, wizję i realizm. Żebym urealniał na wdechu, tak jak mówimy, sytuację biznesową, ekonomiczną, na wydechu siebie. To jest jakby pierwsza kompetencja, pierwsza właściwość. Potem, abym się spotkał z ludźmi i Do terminu empatia może nawet nie musimy się bardzo przywiązywać, bo są badania, które mówią, że empatię mamy tylko dla swoich. Tu chodzi o po prostu przyjęcie i zrozumienie moich pracowników w ich stresie, w ich trwodze, w ich niepokoju. A potem jest kwestia jasności komunikacji, jest kwestia rozpatrywania na tyle, na ile to możliwe, partycypacji, aby już nie pytać ludzi, jak się czują, ale jakie mają pomysły. Zasada 3E Państwa Maborń i Kim, która miała pokazywać jak budować morale zespołów, które realizuje Ostatniego Błękitnego Oceanu, dzisiaj w naszym doświadczeniu okazuje się uniwersalna, że niezależnie od tego, czy zamierzam zamknąć jakiś projekt, czy otworzyć ryzykowny, to najpierw zbieram opinie na temat tego projektu. To jest engagement. Ja angażuję ludzi w rolę wewnętrznych konsultantów, Potem wycofuję się i w sztabie, w którym jestem, podejmuję decyzję, w jaki sposób to przekształcę, która uwzględnia te konsultacje, lecz objaśniam uczciwie i w odniesieniu do strategii moich przesłanek, dlaczego z tych konsultacji jednych skorzystają, z drugich nie. I to jest drugie explanation. A potem jest expectations clarity, czyli zawieram z ludźmi jasne kontrakty na temat tego, co mamy robić. Powiedziałbym tak, że jeżeli odpowiadamy na pytanie, jakie są kompetencje litera na kryzys, to są w pewnym sensie takie same jak na twórcze przywództwo i zarządzanie, tylko tu muszą być ze szczególnym pietyzmem realizowane. Jestem samoświadomy, ugruntowany, dbam o siebie na tyle, żeby Mając w pamięci wizję, mając w pamięci to, w co wierzę, mając swój purpose, swoje wartości i cele, urealniać się, żeby nie dać się zahipnotyzować ani rękami, ani zakochiwać w swoich projektach, bo dzisiaj urealnianie jest kluczowe. aby potem na tyle na ile to możliwe zdobywać konsultacje wewnętrzne w organizacji, aby na tyle na ile to możliwe był element partycypacji poprzedzonej przyjęciem ludzi, jakimi są, aby potem objaśniać swoje decyzje, nawet czasem trudne, uczciwie w odniesieniu do przesłanek strategicznych i wartości i dbać o jasność kontraktów. Mogę to robić w takim duchu, w takim duchu, aby stawać się tym marszandem nadziei, pokazywać, że jestem, materializować, że jestem kimś, kto wierzy w nasze wspólne rozwiązania. To jest nasz pakiet wskazówek, czyli zacznij od siebie, spotkaj się z ludźmi, przyjmij ich, jakimi są, potem dopiero ustalaj z nimi kierunek działania, korzystając z ich konsultacji, nie rezygnując ze swojej pozycji. ale nie mniej objaśniając swoje decyzje i zawierając z ludźmi jasne kontrakty na temat tego kto, co, w świetle jakich kryteriów będziemy realizowali i rozliczali, a potem jeszcze w jakimś momencie doceń, odetchnij, wspólnie zresetuj. W wielu organizacjach, które korzystają z takich systemów jak SLAG czy innych, że mogą, mimo że są odizolowani, to jest tam 40 osób albo 400 osób, na przykład na początek dnia, czy na koniec, bo spuszczają sobie piosenkę. I to nie jest infantylne, jak ktoś kiedyś zapytał w jakiejś dyskusji na LinkedInie. To jest wyraz tego, że mogę też jako swoją kompetencję uczynić wszystko o klimat, bo w ten sposób też się buduje morale. A potem jest kwestia wdzięczności i doceniania, nawet za małe kroki.

Ta piosenka, czy jakiekolwiek inne tego typu procedury, one doskonale służą temu, co jest rzeczą podstawową. żeby to wszystko robić, o czym tak pięknie mówiłeś, no to mówię jeszcze raz, obsesyjnie wracam do tego, trzeba przede wszystkim wyjść ze stresu. I uwaga menadżerowie, bo menadżerowie to są często tak zwane samce alfa i samice alfa.

Samice jak samce.

I to jest ten typ, który nie lubi się bać. Ale i tak się boi, tylko zamienia lęk na agresję. Czyli działając w trybie walka-ucieczka wybiera walkę. W walce towarzyszy agresja, w ucierpce towarzyszy lęk. Jeśli ktoś jest w trybie walka-ucieczka i po prostu reaguje wyłącznie agresywnie, to nie ma mowy o empatii. Przynajmniej w tej ucieczce jest jeszcze jakaś szansa na empatię, bo widzę, że wszyscy uciekają. I tutaj to jest strasznie ważne. Ktoś o to zapytał, co zrobić z szefem, który jest w stanie walki, w stanie wojny, jest agresywny. Wyjdźmy z tej poetyki wojennej. Przestańmy w ten sposób mówić, myśleć. Nie dajmy się tym zatruć. Nie ma żadnej wojny. Jest normalna sytuacja, w której zaatakował nas wirus. na którego nie jesteśmy jeszcze odporni. I on ma akurat takie właściwości, które sprawiają, że my musimy się ustawić w długiej kolejce na wypadek, gdybyśmy potrzebowali pomocy lekarstwa.

Mamy pytanie, kiedy będzie można przedstawić Panów opracowania dotyczące aktualnej sytuacji, czy prowadzono Panowie aktualnie badania, na jaki temat, to mogę powiedzieć, że dwa dni prawie przed ogłoszeniem pandemii zaniosłem wydawcy gotową książkę, którą napisaliśmy z Pawełem Oksanowiczem pod tytułem Magia I. O integrowaniu przeciwieństw. Refleksje o przywództwie jutra. gdzie zabraliśmy doświadczenia tych liderów, którzy i w latach 2001, i 2008, i w kolejnych, mając tą samą wiedzę, co wszyscy, bo w sieci jest prawie ta sama wiedza dostępna, robili z niej inny użytek, taki, że budowali właśnie zdrowe i odporne organizacje. To są moje refleksje w oparciu o doświadczenia, powiedziałbym takie kliniczne, w tym sensie jako kogoś, kto towarzyszy firmom i organizacjom, ale kto też obserwuje, jak to działa na świecie. Opracowaliśmy tam pewien pakiet kompetencji i teraz przyszły te trzy na razie miesiące kryzysu i z tą książką na kolanach, a także na kolanach kilku osób, z którymi się nie podzieliłem, Przyglądaliśmy się temu, co teraz się dzieje, co teraz robimy i okazało się, że myśmy tam napisali instrukcję na te czasy. W związku z tym, z pewnymi tylko PS prawdopodobnie wydamy tę książkę we wrześniu, bo okazało się, że Akademia Psychologii Przywództwa nie wiedzieliśmy o tym, bo czasem nie można też przewidzieć sukcesu, nie tylko katastrofy są nieprzewidywalne, że my mamy w rękach remedium na te czasy, aczkolwiek będzie to uzupełnione doświadczeniami, bardzo czerpie z doświadczeń studiów profesora Krzysztofa Obłoja, z którym też się przyjaźnimy i współdziałamy, który robi dosyć systematyczny monitoring tego, jak sobie radzą i nie radzą i co z tym robią przedsiębiorcy i menedżerowie. A Wojtka możecie przeczytać już dzisiaj.

Ja nie prowadzę badań, ja jestem praktykiem.

Ale można to nazwać studianiem.

Studiuję ludzką psychikę, w tym własną od wielu lat. i dzielę się tym, co widzę i wnioskami, które z tego wyciągam. Więc odsyłam do tekstu pt. Świat z dykty albo do szkolenia online pt. Cztery razy odporność na lęk. To jest mój wkład w tą sytuację. i filozofię tego wkładu tutaj objaśniamy.

Jest to związane, bo robimy pewne rzeczy tu razem. Ktoś pyta, jak zdefiniowaliby panowie adresatów wspomnianego programu Akademii Psychologii i Przywództwa? Kto wyciągnie z takich zajęć najwięcej? Póki co z doświadczenia 800 naszych absolwentów i 120 w tym roku widzimy, że jest to program dobry dla tych, którzy są już gotowi. Żeby powiedzieć, mniej więcej panuję nad strategią, wiem czym są dźwignie biznesowe, wiem jak przygotować rezerwy finansowe na najtrudniejsze sytuacje, jak zarządzać ryzykami. Natomiast w warunkach wymagających, trudnych, ale również mam na pokładzie na przykład różnicę pokoleń, gdy mam różne trudne sytuacje, gdy potrzebne jest, żeby lider był naturalnym, a nie tylko zadekretowanym autorytetem dla swojej załogi, dla swoich partnerów, to my zapraszamy do pracy nad sobą. Mówimy, że jesteśmy szkołą autentycznego przywództwa, ale żeby być sobą w roli lidera, trzeba być kimś. Co to oznacza? być spójnym, być świadomym właśnie swoich wartości, swoich ograniczeń, być samoświadomym, więc do tego rodzaju pracy nad sobą, nad swoją obecnością, nad zarządzaniem sobą, żeby potem pracować nad zarządzaniem relacjami, budową moralne zespołu w warunkach i takich, kiedy nagle pojawia się ta wystrzyca, i takich, których po prostu być może potem znów wypływamy na jakąś spokojną wodę. Na tej spokojnej wodzie też absolwent naszej Akademii dba o to, jaki kilwater za sobą zostawi.

To inna sprawa, ale wracając do tego pytania, to w największym skrócie ja myślę, że przychodzą do Akademii Psychologii Przywództwa ludzie, którzy albo wiedzą o tym, albo przeczuwają to, co mówi Collins i powiedział już to dawno w książce od małego do wielkiego. Czyli, że współczesne przywództwo wymaga zaangażowania całego twojego ludzkiego potencjału i to nie ma żartów. No nie, niestety chyba politycy nie czytają tych książek, ale dobrze, że biznes czyta te książki, bo biznesu myślę, że coraz więcej będzie zależeć i to jest, no o tym trzeba pamiętać, tu nie ma żartów. I ta sytuacja, w której teraz jesteśmy, to bardzo wyraźnie pokazuje, jaki rodzaj transformacji mentalnej, wewnętrznej muszą przejść liderzy biznesu, żeby podołać tej sytuacji i żeby naprawdę zachować się twórczo, progresywnie i skorzystać z tej energii kryzysu, która tutaj jest potężna.

A ekspercką inspirację i wzajemne wsparcie, dzięki klimatowi, który tworzymy w grupach, które pracują w naszej Akademii, pozwalają nad tym pracować, dlatego cieszę się, że mam tu w zakresie priorytetów naszego programu i podejścia o współpracę z Tobą. Polecam Państwu też te narzędzia, które Ty, Wojtku, tworzysz i rozpowszechniasz, mogłyby być dzisiaj bardzo potrzebne. Jednocześnie zapraszam do Akademii Psychologii i Przywództwa. My, pomimo tego, co się dzieje na świecie, obserwujemy, jak powstaje lista kandydatów na kolejną edycję naszej Akademii, którą zaczniemy w listopadzie.

Jestem zachwycony frekwencją na tym naszym spotkaniu i tym, co Ty masz do przekazania, bo to jest po prostu W tej chwili fundamentalna sprawa. Bo albo pójdziemy w faszyst widzeniczny lub zastąpimy wszystkich ludzi robotami, a liderów sztuczną inteligencją i wylądujemy w jakiejś wspólnej balandze narkotykowej wszyscy, bo nie będziemy mieli co robić.

Albo połączymy krzem i białko na nowy sposób. i tam, gdzie trzeba, szczęsza inteligencja nas wyręczy, i tam, gdzie trzeba być smart, a tam, gdzie trzeba być wise, będziemy my na swoich posterunkach.

Dokładnie tak.

Dziękujemy bardzo. Dziękuję Ci, Bartku.

Dziękuję Ci, Jacku.

Dziękuję kolegom, którzy pracowali na naszym zapleczu.