#59 Sucessão familiar: como garantir a continuidade e crescimento da sua empresa

Fala aí pessoal, bem-vindos a mais um episódio do De Dono Pra Dono, o podcast aqui da Aldas, onde a gente sempre traz empreendedores com histórias super legais para dividir com a gente um pouco da jornada, com tal que a gente chama o lado A do empreendedorismo, que são aquelas coisas que funcionam, e um pouquinho do lado B, os desafios que a gente encara no dia a dia, que tipicamente é o lado que a gente lembra. E eu estou aqui hoje com uma super pessoa, com um empreendedor histórico super legal, com o André Abucham, sócio diretor da Engform Engenharia. Então, André, em primeiro lugar, obrigado por aceitar o nosso convite, pelo carinho com a gente em vir. O André é sócio-diretor da Engenharia Civil e foi graduado pela McKinsey, fez o OPM em Harvard, hoje é presidente do IPO aqui no Brasil, e a gente vai conhecer um pouquinho da história do André, da Engenharia Civil, do que ele tem feito. Então, André, já aproveitando o gancho, mais uma vez obrigado pela presença, Como que surgiu essa história do empreendedorismo pra você, né? E a Engenharia de Fórmula tem uma jornada longa, né? Como é que explica essa trajetória dela, de onde ela começou até hoje?

Tá bom. Obrigado. Bom dia a todos. Obrigado, Julião, pelo convite. Paulo, Ana. Prazer em estar aqui com vocês. Toda vez que a gente pensa um pouco na nossa jornada de vida, de história, de empreendedorismo, eu gosto de fazer conexão com a nossa história de vida. E eu comentava aqui antes da gente começar a nossa gravação contigo que, pelo lado paterno, eu sou neto de imigrantes sírio-libaneses. E se tem alguém que é um grande empreendedor, e alguém que migra de outro país, chega sem falar a língua, sem ter uma terra...

Surdo muda analfabeto.

Sem ter uma terra pra morar, né? E a recordação que eu tenho da história dos meus avôs, os que são sírios-libaneses, o Tufizak e a Tameneli, é que o meu avô foi um pouco mascate, né? Tem uma história dele que, assim, hoje eu trouxe pra não ser lenda, pra ser verdade, que ele tinha uma gravata. E que daí ele, como um bom árabe, vendeu essa gravata, ganhou um dinheirinho, comprou duas gravatas. Depois de duas gravatas, virou quatro gravatas, gravatas... E aí foi indo até ter uma loja de comércio, né? Então, eles foram morar entre Ourinhos e Bauru, no interior de São Paulo, de onde vem, então, a família do meu pai. E é uma família de comerciantes. E eu arrisco dizer que, além de engenheiro, eu sou alguém apaixonado pelo comércio. O comércio é uma coisa que sempre me encantou. Pelo lado da minha mãe, meus avós maternos, eles tiveram um negócio em São Paulo que foi muito relevante. E uma pena que não teve muita escala, porque ele foi o primeiro cara que... Primeiro revelou fotografias em São Paulo.

Olha só!

É, a Photoshop que ficava na Alameda Barros e ficava na Padre João Manuel. Então ele foi, assim, o cara que trouxe inovações pro Brasil. E depois foi o primeiro cara que trouxe fita VHS pra gente assistir em videocassete. Muito antes da gente falar em blockbuster, e depois viver toda a jornada pra chegar no Netflix, tinha a loja dos meus avós. que alugava as fitas de VHS. E o meu primeiro estágio de vida foi muito cedo. Foi com 13 anos, que eu pude, em umas férias de julho, passar um mês trabalhando na loja desse meu avô materno, a Photoshop, que ficava ali na... Padre João Manuel, nos Jardins. E ali eu tive o meu primeiro contato com o balcão e com vendas. E eu lembro do meu prazer de ver os clientes entrando na loja pra comprar e assim eu tentando ler se o cara ia ali na parte de vídeo e televisão, ou se ia logar um filme, ou se ia revelar as fotografias e traziam aquelas bobinas pequenininhas que a gente colocava no envelope pra revelar as fotos. Então tudo aquilo foi me formando de alguma forma e eu tive um exemplo que foi muito importante também na minha formação, que foi o meu pai Reinaldo, que me levou demais da conta visitar as nossas unidades de negócio, no caso, canteiros de obra, durante a minha infância. Sábados eram dias que ele ia visitar os canteiros com mais calma. E aí ele pegava o filho pequeno, colocava no carro, e a gente passava a manhã visitando as obras. E acho que tudo isso aí, de alguma forma, formou o meu modo de ser e essa minha vontade de ser engenheiro também, porque quando eu cheguei ali aos 17 anos, de tanto ouvir as histórias do meu pai, de tanto visitar os canteiros de obra, eu não tinha um plano B. Eu confesso que eu até prestei direito na PUC, de curiosidade, porque eu estudei numa escola que tinha muitas almanas com um lado muito forte. Então eu entrei tanto em direito na PUC, como nas faculdades de engenharia.

Mas parecia ser um caminho óbvio seguir para a engenharia.

Era um caminho óbvio e era muito difícil fazer as duas ao mesmo tempo, até tentei.

Sim.

Ver se conseguia ser um engenheiro advogado, que acho que deve ser uma baita formação, hein? Um cara que domina a engenharia e conhece um pouco do direito, né? Mas enfim, trilhei a vida pela engenharia. No primeiro ano da engenharia já comecei a estagiar. Então acho que uma das vantagens de ter escolhido ir para o Mackenzie foi poder estar numa faculdade que dava para nós uma grade que você podia, pelo menos meio período do seu dia, tá aprendendo na prática. Então, desde cedo, com 18 anos, eu já trabalho direto, o que me faz estar aí no trecho há 30 anos agora.

E você começou a estagiar já na própria engenharia forme ou fora não foi um pouquinho desse início da da foi.

Muito legal porque meu pai teve uma ideia de que precisava conhecer o lado do contratante tá de quem contratava engenharia forme tá minha primeira experiência. E hoje eu tenho um filho de 19 anos, que até se parece um pouco comigo naquela idade, e eu fico pensando como é que eu chegava naquele primeiro emprego e comprei a roupa pra poder ir trabalhar, porque não tinha roupa de trabalho. Então, pra mim, a primeira experiência que eu tive foi do outro lado do balcão. E eu acho que foi uma experiência muito relevante pra entender, assim, os valores de quem contrata uma empresa como a nossa, as necessidades, as dores, a forma de se relacionar, estando do outro lado do balcão. Então acho que foi um bom começo de jornada, e acho que pra quem tem um grupo familiar, eu acho legal, e até curioso falar que a gente já formou um grupo familiar, porque nós temos quase 10 mil pessoas no time, hoje temos dois sócios fundadores e eu, da família trabalhando, ou seja, os outros 9.997 colaboradores não são da família, né? Então, acho que o termo familiar não deveria remeter muito ao controle, mas sim à forma de gestão, né? Então, depois desse tempo fora, aí eu vim pra Engenharia Forme, onde eu estagiei até me formar em Engenharia Civil. E um pouco antes de me formar, eu recebi um convite muito esquisito e divertido, que foi o de ir estagiar nos Estados Unidos em Wall Street. Uma coisa absolutamente inesperada, não sonhada, que, inclusive, quando chegou o convite, eu realmente não sabia nem o que fazer, porque eu não tinha a menor conexão com o mercado financeiro e muito menos conhecimento do mercado financeiro.

E você topou esse desafio, foi esse período do Citigroup que você morou fora do Brasil.

Que não era Citigroup, essa época ainda era Salomon Brothers e Smith Barney. Pra quem vê esse podcast e é os caras raiz de mercado financeiro, vão lembrar as histórias das maiores mesas de trading de juros do mundo da Salomon Brothers. Então quando eu cheguei, ainda era Salomon Brothers, era pra ser um estágio de três, seis meses ali em Wall Street, que acabou virando quase oito anos de jornada na América e eu voltei com quase 30 anos.

E o que fez você voltar pro Brasil? Por que você falou assim, não, chegou a hora de voltar?

Essa pergunta é ótima. Primeiro porque os invernos nos Estados Unidos são rigorosos. Depois de oito invernos em Nova York, uma cidade bastante solitária. Só quem teve a oportunidade de viver lá e tentar criar vínculos de amizade com todo aquele pessoal que muitos estão de passagem e aquele ambiente um pouco mais Agressivo, agressivo. De Wall Street, né? Acho que é uma combinação dessas duas coisas, mas principalmente um convite que foi muito curioso. Porque o meu pai, quando fez 60 anos, nós estamos falando ali para 2005, para 2006, então eu tinha quase 30 anos, ele é de 45, então ele tinha quase 60. Ele um dia me chamou para uma conversa e falou assim, filho, O que você vai fazer da sua vida? Aí eu falei, caramba, Vita, que pergunta.

Mais complexa, complexa e filosófica.

Você tem duas horas aí pra gente falar? Mas por que você está perguntando isso pra mim? Porque eu estou fazendo 60 anos, o seu tio Arnaldo também já está com quase 60, você é o único dos quatro sucessores que tem um pouco mais de cheiro pra estar na empresa, um pouco mais de vontade de estar na empresa, então acho que é hora de você começar a considerar o seu retorno. Então foi quase um convite puxando pela orelha. Eu fiz o meu maior acerto e o meu maior erro profissional, e eu vou adorar contar em vários podcasts assim, escrever em artigos e em pedaços de livros, que foi assim, ter aceito essa proposta sem combinar absolutamente nada. Então eu tava já... Foi o famoso...

Beleza, pai, vamos...

Beleza, pai, voltei.

Beleza, pai, voltei, e aí agora o que eu faço? Tô aqui.

Pois é. Então, o que acontece? Depois de oito anos em Wall Street, a carreira americana é muito vinculada à meritocracia.

Sim.

Então, você tinha que, primeiro, estudar muito. Era muito legal. Eu até pensei muito, depois que eu voltei, em como estruturar as coisas no nosso grupo empresarial. Porque, lá pra sua carreira avançar, dependia muito também de você conseguir provar que você adquiriu os novos conhecimentos.

Ou seja, você tem que fazer uma.

Série de testes, testes complexos pra caramba, muito difíceis de estudar, pilhas e pilhas de papel, ir no computador, passar com nota 7, não passou, sua carreira não anda. E eu, assim, ambicioso, querendo ver minha carreira andar, acelerei muito pra poder chegar à posição de Senior Vice President do Citigroup com menos de 25 anos. E aí, como não existia esse enfoque em cuidar do Brasil, nós criamos uma área que cuidava institucionalmente e também do lado dos clientes privados, muito legal, ali dentro daquela unidade que era da Salomon e virou o Citigroup.

Legal.

26 anos, virei um membro do Directors Council do Citigroup. Então era um fedelho, muito novo, participando de um board super executivo. CDF lá... E assim, tudo isso aí acelerou muito a minha curva de aprendizado, a minha curva de desenvolvimento. E quando eu voltei, eu tava no pico, no auge. Passei por setembro 11, vi as torres caírem perto de mim, vi todo mundo quebrar, vi as empresas relacerem. E aí eu tava no pico da minha carreira profissional lá, e aí ele falou, é hora de voltar. Eu falei, então tá bom, vamos voltar. Já era casado, já tinha um filho americano, casado com uma brasileira, um filho americano. E quando eu voltei, eu não perguntei nada pra eles. O que eu vou fazer? Por quanto tempo? Qual o meu cargo? Quanto ganha? Como é a carreira? Não fiz nenhuma pergunta. Eu voltei. E quando eu cheguei, tinha um par de botas, uma trena, um capacete em cima de uma mesa. E eu falei, o que é isso aí? Eles falaram, você tá voltando pra empresa depois de oito anos, você desaprendeu tudo de engenharia, Então é o seguinte, a gente pensou na sua carreira. Você volta a ser engenheiro zero. Eu falei, engenheiro zero? Engenheiro zero lidera quem? Estagiários, treininhos, assistentes e tal. Lidera essa turma toda. É, mas você vai estar num job site que não vai ter muita gente assim. Não vai ter? Por quê? Ah, porque a gente vai transformar o Carandiru no Parque da Juventude. Eu falei, o caranjudo daquele do filme da tragédia, onde morreram centenas e centenas de pessoas. É lá, a gente vai transformar aquilo lá num parque, vai ter um centro cultural onde era um pavilhão, vai ter uma FATEC onde é o outro. Projeto de uns dois anos e pouco lá na Zona Norte. Esse aí, então, você vai lá e reaprende engenharia lá.

Toca lá.

Toca lá. Vem lá, vai lá. Aí ele falou, bom, salário piso de engenheiro zero. Mas não vai dar nem para o menino aí pagar as contas, não sei o quê, eu quero tudo filho. E assim foi a volta. Então, hoje, olhando quase 20 anos pra frente, tudo que eu vivi na Engeform, todas as áreas que eu passei, a gente tem um plano de carreira que você vai avançando no tempo, vai aprendendo, vai se desenvolvendo, vai entregando, vai conquistando autonomia, vai conquistando confiança, principalmente ganhando respeito do time da Engeform. Eu entendo que ter feito tudo isso, foi muito importante, e talvez se eu não tivesse feito, eu não pudesse ser o CEO da engenharia hoje e um conselheiro super atuante nas outras empresas, mas que doeu.

Ou seja, foi a melhor contratação provavelmente que você já fez na história.

Com certeza a mais barata.

A mais barata. E foi talvez o maior step back que alguém já fez na carreira. Saiu lá de Senior Vice President do Citigroup pra ser engenheiro zero na Ingeform.

Mas também se conecta com o tema que eu acho que é importante a gente na nossa vida saber que às vezes a gente precisa dar uns passos pra trás na vida pra poder dar muitos outros pra frente e ter a humildade e a paz de espírito, pra entender que fazendo esse movimento, e eventualmente voltar um tanto pra trás, você possa reconstruir uma nova jornada. Que pra mim ali tinha um tema que era muito importante, né? Porque alguém deve tá pensando, mas pô, mas onde é que tava o clique, né? O clique tava no lance do propósito. Eu acho que você trabalhar no mercado de capitais, em Wall Street, tem muita coisa legal que você faz. Mas o propósito que eu tinha ao fazer isso não era algo muito significante para mim, o que eu estava construindo lá. Já na jornada da Engenharia, por exemplo, nós temos o propósito de, através da nossa arte de engenharar, fazer a diferença na vida das pessoas. E para tentar tangibilizar um pouco isso, eu vou dar o exemplo da nossa empresa focada no setor de saúde, que nos últimos anos construiu 11 hospitais.

E André, aproveitar essa, acho que vale, a engenharia deve ser transformada várias vezes nesses 48 anos, 47 para 48 anos, e saído de um núcleo inicial para fazer muito mais coisa. O que é o grupo hoje? Como é que esse grupo se forma hoje? Como que é essa construção? Como foi essa construção desse ecossistema? E acho que uma coisa que a gente estava comentando hoje aqui, Vocês estão num setor, que é um setor que há alguns anos atrás foi demonizado, né, por vários temas aí de, né, Lava Jato, corrupção, X, né, e que é um setor super relevante do ponto de vista da economia, né, super relevante em uma série de questões, a gente não vai pra frente em relação de emprego, infraestrutura e tudo mais. E que tem um viés aqui de construção de alguns pilares novos, de melhora da qualidade de vida das pessoas, de melhora da nossa relação com o ambiente e tal, que também é super relevante. E a gente agora está vivendo aqui um fenômeno no sul, que também é um pouco de reflexo de não termos feito uma série de coisas que deveríamos ou poderíamos ter feito, e que talvez mostre o reflexo do que não foi feito e também, eventualmente, aponta caminhos do que deveria ser feito da maneira correta para evitarmos esse tipo de situação. Queria que você tentasse explorar um pouco disso. Como é que é estar numa organização que foi se transformando? E que tá num setor que tem esse estigma e onde na verdade é um estigma que talvez seja totalmente equivocado por práticas indevidas, mas que tem um papel super relevante pra gente.

Muito bom, ótima pergunta. Eu vou precisar de um pouquinho de tempo pra fazer uma história então, né? Fazer um pouco de storytelling. Primeiro eu gosto da coragem, de falar sobre a coragem do meu tio Arnaldo, que começou a engenhar fora numa sala que talvez fosse a metade dessa.

Sim.

Com uma mesa e duas cadeiras. Ele e meu pai eram executivos em outra empresa, grandes amigos. Num momento decidiram que eu saia dessa empresa. O Arnaldo de cara já fez a Ingeforme. E meu pai ainda ficou mais alguns anos como executivo em outra empresa, até eles se juntarem e construírem esse caso de empresa que é super único. Porque eles foram dois CEOs ao mesmo tempo, compartilhando as decisões, por 40 e tantos anos, até eu assumir como presidente de engenharia. Legal. A empresa de engenharia, que é a mais antiga e mais conhecida, ela atua em alguns setores preferencialmente. Então a gente trabalha muito na saúde, muito com saneamento, infraestrutura, mineração, energia, prédios como esse que a gente tá, AAA Green Buildings, baixa renda e por aí vai. Essa é a empresa que a Engeform é mais conhecida hoje em dia. Nos anos 2000, a gente criou a Engeform Desenvolvimento Mobiliário. Ela é uma empresa que tem 13 ativos e ela traz duas expertises complementares, porque o desenvolvimento imobiliário compra terrenos, contrata bons projetistas, arquitetos, desenvolve bons projetos, muitos estão aqui no Eixo da Berrine, e a engenharia constrói os prédios e a gente mantém esses ativos no patrimônio da empresa. Então são prédios pra alocação. A gente tem uma carteira relevante e a gente administra mais de 100 mil metros quadrados de prédios comerciais Green Building. A terceira empresa, ela nasce na volta minha de Nova York, junto com três executivos que nos ajudaram a fazer essa empresa existir, que é a Engenform Energia Renovável. Essa empresa tem três parques eólicos no Pernambuco. Nós somos geradores de 225 megawatts de energia através de 100 aerogeradores que estão lá. E esse número, 225 megawatts, que eu falo com frequência, não quer dizer nada para você, para o Paulo. Então eu achei uma forma de tangibilizar o que é energia renovável que a gente gera todo dia. A energia é suficiente pra abastecer uma cidade com 800 mil habitantes, com todas as suas indústrias, hospitais, casas e tudo mais. Esse é o impacto da geração de energia limpa e renovável nossa. E essa empresa nossa também tem hoje a maior desenvolvedora de projetos de energia renovável do Brasil. a gente tem 15 gigas de projetos a serem empreendidos pelas maiores distribuidoras, os players estratégicos do setor. Então essa é a terceira empresa do grupo.

Legal.

A quarta empresa é em Reforma e Concessões e Investimentos. Essa empresa tem concessões de saneamento, um.

Assunto super relevante, conectado com a SG. marco de saneamento recente.

Eu acho que é importante a gente lembrar que no Brasil a gente tem 100 milhões de brasileiros que ainda não tem água tratada na torneira. E 50 milhões de brasileiros...

Metade da população.

Metade da população. E 50 milhões de brasileiros ainda não tem esgoto tratado.

Sim.

Então tem muito a se investir no Brasil num tema de saúde relevante. A gente também tem PPPs, parceria público-privadas, no setor habitacional para fazer 4 mil unidades Baixa Renda, aqui na Móquena, em Ipiranga. Estamos tocando esse projeto. E nós também temos um terço da concessão cemiterial e funerária de São Paulo. Nós temos sete cemitérios e também fazemos o serviço funerário de São Paulo, que foi concedido em março do ano passado, através da Consolare, que é a nossa empresa. Essa é a quarta empresa do grupo. E a quinta empresa é a Engeform, gestora de recursos, que tem dois ênfases, é infraestrutura e crédito também. Então, o grupo, só para que os nossos ouvintes conheçam, ele é um grupo de cinco empresas, essas 10 mil pessoas, mas cada empresa tem um propósito diferente. Então, quando eu te falava aqui, na empresa de engenharia. A gente fez 7 mil leitos hospitalares. Por onde passam? A gente conseguiu mapear, Juliano. Passam 50 milhões de brasileiros todos os anos nos hospitais que a gente construiu. 50 milhões, 50 milhões, 50 milhões. Então o impacto da nossa coisa da engenharia, que acho que durante muito tempo a gente teve até dificuldade de tangibilizar pro time. Qual é o impacto do que a gente faz, né? Ou, com a empresa de saneamento, os últimos projetos de grande porte que a gente fez estão atingindo 30 milhões de brasileiros. Então, com só duas verticais nossas, quase metade da população brasileira, de alguma forma.

Se conecta... Está sendo servida por projetos que vocês desenvolveram.

Exatamente. Desenvolveu, executou, cuida, opera. Então, isso é um pouco do nosso grupo e um grupo que é dirigido pela cultura. Quando eu fui fazer o OPM, que você mencionou aí, eu tive grandes professores de gestão empresarial, mas um deles corroborou uma coisa que eu acreditava muito vindo da escola do Citigroup, da Salomon Brothers, que era a potência que era você ser um líder que desenvolve uma cultura para uma empresa, que tem um time que compra essa cultura, e que a empresa respira essa cultura e toma decisões dia após dia, dia após dia, principalmente nas situações difíceis, baseada nessa cultura. Então a Angéforme como grupo, eu diria que assim, a gente tem estratégias que às vezes tem mais sucesso, às vezes menos, a gente vai fazendo os nossos erros, corrige rápido, mas mais do que uma estratégia vencedora, a gente tem uma cultura muito forte. E essa cultura que vem nos ajudando a nos perenizar e crescer como a gente cresceu desde que eu voltei de Nova York. De curiosidade, o grupo que eu encontrei quando eu cheguei era quase 20 vezes menor do grupo que a gente está liderando hoje. E isso visto em várias métricas, no número de colaboradores, receita, geração de valor, em N indicadores, como um bom engenheiro, Eu adoro o indicador, eu adoro saber se as coisas que a gente sonha estão dando resultado, eu adoro saber se a visão que a gente escreve no site, coloca nos documentos, se eu tô indo na direção dessa visão, né? Então, pra tudo isso, eu, como bom engenheiro planilheiro, eu tenho minhas métricas e eu consigo explicar.

Legal. E... E a gente tava falando dessa história do... De utilizar, né, essa estratégia, né, e isso é uma coisa importante pra vocês, a questão dos valores, né, de SG e tal, e você... Vocês provavelmente se apoiaram nesses valores algumas vezes nessa jornada aí, de passar por esse vale do setor, né, essa crise de credibilidade do setor, onde, provavelmente, ter uma governança diferenciada permitiu que vocês passassem em columnies por tudo que aconteceu, né então daí o valor da governança adequada e como que ela né e a gente tava falando desse impacto social que você que você colocou né como é que você vê, Como é que você vê hoje a visão do setor que você está olhando de fora? Como é que você mostra para as pessoas que talvez não conheçam muito esse setor? Fala assim, cara, o setor é muito mais relevante do que vocês imaginam, a gente está fazendo coisas muito mais importantes e tem oportunidades talvez que sejam muito mais relevantes, que não estão sendo exploradas e a gente deveria explorar isso dentro do setor. Porque a gente tem visto também pouca gente querer empreender no setor.

Ele é um setor duro, viu? Eu vou lhe dizer que independente para quem você trabalha, é um setor que a empresa precisa lidar, ser gerida num limite de eficiência operacional.

Pra você trabalhar com margem, faturamento muito.

Alto, relevante, super relevante, e margem muito fina. Se você rodar muito bem, a sua margem é muito fina. E isso, assim, eu também como um grande curioso, estudioso, eu estudei toda essa nossa indústria, em muitos países do mundo, em muitas regiões. Então eu sei qual que é a margem dos meus competidores. da Europa, eu sei quanto que é a margem nos Estados Unidos. E eu sei que, assim, esta indústria é uma indústria de margem fina.

Sim.

Então, assim, você precisa ser muito eficiente.

Não é uma particularidade de Brasil.

Não, não, não. Inclusive, as margens são meio padronizadas pelo mundo, entendeu? Então... Assim, você realmente precisa dominar muito o seu custo e essa capacidade de executar os seus planos. Você precisa saber, assim, quanto custa o que você vai fazer e você precisa saber se você consegue se planejar pra fazer isso acontecer naquele tempo. Se você não conseguir dominar essas duas coisas, a sua empresa não é rentável ao final do exercício. Mas você me fez pensar sobre os nãos que são ditos pelas empresas, pelos líderes ao longo do tempo, que fazem assim as empresas poderem se perpetuar com sucesso. Então, muitas vezes, os CEOs, os líderes da empresa são testados em relação aos seus valores, ao seu código de conduta, à sua ética, ao seu compliance. E acho que são esses não saudáveis que permitem que a empresa seja deixei a 50 anos e eu trabalho muito também falando da Engeform de 100 anos, do meu projeto Engeform 2076. Coisas que eu estou hoje fazendo, pensando na gente chegando em 100 anos. Agora, é uma indústria que é essencial para um bom Brasil. Apesar da Engeform hoje trabalhar super pouco para o setor público, talvez 3% da receita do grupo esteja no setor público. Eu acho fundamental que existam boas empresas para construir as rodovias, ferrovias, escolas, hospitais, programas de saneamento básico, coisas de energia. Sem esse nosso setor, que é um dos grandes geradores de emprego, que é um dos grandes geradores do crescimento do PIB, o Brasil não cresce. E quanto mais investimento tiver em infraestrutura, mais a gente sabe que o Brasil vai crescer.

Sim.

Então assim, eu olho pro setor, que aliás é um setor que tá bastante aquecido, tá aproveitando pra comentar, ele tá muito aquecido do lado público e do lado privado, eu olho pro setor com mais que um olhar de quem tá dentro, um olhar da necessidade. Eu viajo muito pelo Brasil e eu conheço o interior do Brasil. E eu sei o quanto o nosso dinheiro ainda não chegou no interior do Maranhão, no interior do Pará, o Nordeste inteiro. Enfim, falta de infraestrutura básica em tantos lugares.

E ela é muito limitante, a falta de infraestrutura básica é limitante para o crescimento do país.

É claro, porque se conecta com saúde, se conecta com educação. Isso conecta diretamente com um tema que eu sei que você adora, que é o tema da educação. Nós não vamos sair do lugar que nós estamos se a gente não conseguir, de fato, mudar a nossa jornada de educação do povo brasileiro. E aí tem o papel do governo, o que a gente espera que o governo faça, a gente torce que o governo faça, mas também tem o nosso papel como empresários, como CEOs, como o outro lado da mesa, que também tem muito para fazer.

E você tocou no assunto ótimo, que é uma coisa que a gente ouve muito, a gente tá sempre em contato com empresários, médias, assim, poxa, tem muita dificuldade em contratar gente, tem muita dificuldade em informar gente, tem muita dificuldade em achar gente pronta. imagino que não seja um desafio menor no negócio que emprega 10 mil pessoas, imagino que não seja muito mais fácil para você do que é para outros empresários. E uma coisa que a gente tem falado muito é a necessidade de todos nós empresários começarmos a considerar como um pilar fundamental dos nossos negócios a nossa capacidade de formação de gente. E vocês tem uma iniciativa nesse sentido que eu estava comentando aqui que é super bem sucedida, como é que foi essa iniciativa dessa construção, dessa capacidade de formação dentro do próprio grupo, para o próprio grupo?

A gente tem um valor que se chama aprendizagem contínua. O americano fala do lifelong learning. E aí também se conecta com a minha jornada do IPO, porque um dos principais motivos do IPO existir é a gente viver uma jornada de lifelong learning. E aí nós conseguimos, finalmente, tangibilizar aquele sonho que vinha através dos comportamentos e ações da aprendizagem contínua, de fato, numa academia de desenvolvimento e formação de pessoas. Pessoas que vão se formar pra gente viver num mundão melhor. Então, nossa academia foi lançada há quase um ano agora. Ela trabalha com algumas verticais, eu aproveito pra comentar duas. que estão andando agora com bastante empenho e investimento do nosso time. Uma é a tal da liderança. Nós estamos trabalhando com o apoio do pessoal da Santê. Eu não sei se você conhece a Carol Garrafa, da Link. Ela está fazendo um trabalho espetacular com cento e tantos líderes nossos. Começando no liderando a si mesmo. Porque se você não conseguir se liderar, como é que você vai poder liderar um grupo e depois liderar uma organização? Então vai ser um programa anual, profundo. A gente, nesse programa de liderança, mexe mesmo com a turma, com boas provocações e muitas dinâmicas. Muita doação de hora de todo mundo, usando bastante plataformas digitais de aprendizado também. E ainda um pouco mais para o lado mais técnico, mais hard do que a gente faz, a gente sonha em ser uma empresa referência na execução dos nossos planos. Então não importa o que cada uma dessas cinco empresas tem para fazer. Qual o seu plano no ano? Você estudou bastante? Você estudou os riscos? Estudou as oportunidades? Investiu bastante tempo para tentar projetar o seu plano? Então ótimo, a gente gostaria que cada uma dessas unidades de negócio, cada uma dessas empresas, com seus milhares de planos, fossem geridos por pessoas que são referência na capacidade de executar os seus planos.

Legal.

Então, nós estamos trabalhando com essas duas verticais. Agora, nós temos também o programa da Engenfarme de Educação Política. Nós temos, inclusive, um Instagram de Educação Política que existe há seis anos, a Partidário, junto com o pessoal do Voto Consciente, onde ele trabalha muito o tema de cidadania. A importância de você ser um bom representante do seu bairro, você trabalhar em comunidade, Então a gente tem uma série de iniciativas que vão pro lado mais de people, mais soft, o lado mais hard, mas também vamos trabalhar temas culturais e tem uma proposta enorme de coisas pra gente fazer com inteligência artificial, com transformação digital e diversos outros temas.

Legal.

Vai ser divertida a jornada da academia.

Boa, e puxando um pouco desse ângulo, você falou muito da jornada até agora e do que é o grupo, e você mencionou assim, pô, a gente tem um plano do daqui 50 anos, né, Angelfarmer do 2076. Nos próximos 10, 15, o que dá pra esperar? O que vocês estão buscando? Qual que você acha que são os caminhos que vocês estão explorando agora como grandes oportunidades da avenida de crescimento, André?

Dando um passo pra trás, a academia ela surge também de um grupo que cresceu muito rápido ao longo dos últimos anos, né? E quando você cresce muito rápido, eventualmente com o seu capital humano interno, você não consegue desenvolvê-los, formá-los.

Você estica ele, né?

É, sabe? Você coloca pessoas menos preparadas em desafios mais complexos e, eventualmente, porque essa pessoa não teve tempo pra se formar, né?

Sim.

Pra chegar naquela cadeira, né? Então, a gente vem com essa ideia de investir mais na formação. A gente nunca foi um grupo que pensou A gente gosta de crescer. Crescer a gente acha que é importante, mas crescer de forma saudável. A gente brinca muito que faturamento é vaidade. Lucro às vezes é conceito, né? Bons contadores no balanço dão umas brincadas. O que importa mesmo é geração de caixa. O caixa é rei quando sobra na caixa de cada negócio, de cada empresa no final do ano. Esse é o nosso norte aí pra gente criar valor, né? Então a gente gosta de crescer. A gente enxerga hoje as empresas do grupo com portos muito diferentes e talvez equilibrar com boas estratégias um pouco o porte dessas empresas dentro do grupo possa ser algo muito saudável.

Sim.

Pra tanto assim, então, talvez energia renovável diminua um pouco, dinheiro diminua um pouco, mas há concessões e investimentos, que é uma empresa que eu olho com muito interesse porque, falando dos dramas do Brasil que você... se remeteu agora há pouco, eu acho que na medida que você consegue conceder, privatizar, fazer parcerias público-privadas, muitas coisas, como as nossas boas rodovias que a gente dirige por São Paulo, vários ativos que já foram concedidos ou privatizados, se transformam em coisas muito melhores para a sociedade. Então, eu gostaria muito de ver essa nossa empresa crescendo. Gostaria muito de ver a nossa gestora também ganhando mais massa. Voltar a crescer um pouco com o desenvolvimento imobiliário. E assim como um grupo empreendedor, eu acho que a gente é muito empreendedor mesmo. Muitas dessas coisas que eu falo agora não estavam nem em estratégia há um, dois anos atrás. É uma empresa saudável, uma empresa com uma marca forte, uma empresa reconhecida por várias coisas que faz legal. De repente alguém bate na porta e fala, ah, você tem interesse em saber mais sobre a concessão de cemitério que São Paulo vai fazer? interesse em saber, não estava no meu mapa de estratégia, não estava em nenhum lugar, mas eventualmente a gente conhece um bom negócio, conhece pessoas que são especialistas, faz uma boa sociedade e hoje passa a gerir uma empresa que faz dois mil enterros por mês. Então assim, ela também cuida de saúde, porque o setor, o americano chama de death sector, né? É um setor super conectado com o setor de saúde, você ajudar a família naquele momento difícil a passar por aquela experiência da melhor forma possível. Então eu tô até precisando, Juliano, de um slogan, porque como a gente constrói muita maternidade e agora a gente tem os cemitérios, a Ingeforme faz a jornada completa, né? Nós vamos do nascer Raul, você não sei, apagar da luz, hein? GeForme com você.

É, vou pensar, não é muito praia não, mas quem sabe aparece alguma frase.

Ela vai se transformando e ela vai vendo as possibilidades de negócios, onde a gente, de novo, domina o custo, tem capacidade de executar, tem time, Opa, ter time é um limitador do seu crescimento.

Sim.

Tá claro, se você não consegue formar tão rápido, se pegar na rua pronto, aderido à sua cultura, que é a coisa mais difícil, trazer gente boa de fora é moleza. Paulo sabe bem. Agora, gente de fora da sua empresa, que se encaixa na sua cultura e gosta, respeita aquela cultura, aí já é um pouco mais desafiador.

E que segue os seus valores.

Segue os seus valores, né?

É, muito bom, muito bom. E paralelamente a tudo que você tem feito ali no, na Ingeform, né, você também tem dedicado bastante tempo pra outras iniciativas, né, então você participa do IPO e hoje é o presidente do IPO, que acho que vale explicar pra todo mundo, né, todo mundo que conhece, né, o que que é o IPO e qual o objetivo do IPO como grupo. E já puxando o gancho assim, acho que hoje a gente tem visto, de novo usando um pouco do que a gente tá passando, uma mobilização muito grande do segmento empresarial e dos presidentes e donos de empresa em tentar reconhecer que talvez a gente tenha que fazer mais como classe, tomar a frente de algumas coisas que talvez a gente esperaria que o governo ou outros fizessem e não vão fazer. Como é que você tem visto isso? Como é que você tem visto o papel do IPO ao longo do tempo essa formação e o nosso papel aqui como classe empreendedores e tal e realmente tomar frente de alguns assuntos e se mobilizar para. Procurar ser mais um agente de mudança efetivo e menos um agente de provocação.

Pronto, você chegou no porquê existe o IPO. Mas então, só contando para os nossos ouvintes o que é o IPO. O IPO é uma organização chamada Young Presidents Organization, que vai celebrar 70 anos agora, e ela nasce há 70 anos atrás, quando um jovem de 22 anos perde seus pais num acidente de carro, e ele era o único herdeiro de um grupo empresarial gigante nos Estados Unidos. E ele não tinha ideia do que fazer com aquele grupo. Não tinha a menor ideia. E ele foi muito corajoso. Ele foi no New York Times e anunciou assim, meu nome é... Eu tenho esse problema e eu queria conhecer jovens que têm problemas semelhantes pra compartilhar comigo ideias de como eu lido com essa situação.

Não sei o que fazer, preciso de ajuda.

Eu não sei o que fazer, eu espero vocês no Waldorf, pra um café da manhã tal dia e tal hora.

Vou tá lá, quem quiser aparece pra trocar ideia.

E apareceram aí meia dúzia de pessoas pra trocar ideia. E aí nasce o IPO, que é essa organização que tem como um dos principais propósitos, é... formar, através de conteúdo relevante de aprendizagem, mas associada a trocas entre os CEOs e as famílias e os filhos, melhores líderes para o mundo, para a gente poder enfrentar todos esses desafios. E para mim é uma honra ter sido eleito ano passado para liderar os 1.200 CEOs que a gente tem no Brasil e me conectar também com os 34 mil outros CEOs que estão pelo mundo, porque a gente é uma organização internacional com muita relevância fora do Brasil. só nos Estados Unidos são 15 mil CEOs. E os investimentos que são feitos no desenvolvimento, na nossa formação como líderes, são super relevantes. Então, essa jornada de aprendizado da IPO e da Engeform se conectam muito. Esse valor comum de aprendizagem contínua e essa provocação da gente poder, através dessas trocas, se tornar líderes mais relevantes. Então, isso é um pouco do IPO. Eu sinto que eu sou uma pessoa que tem muitos papéis, né? Eu sou, primeiro de tudo, marido da Brigitte e pai de cinco crianças. Então, eu não sei quantos amigos você tem de 48 anos e tem cinco filhos, né?

Não muitos.

Pois é. E assim, eu sou muito grato e feliz por ter os meus cinco filhos e aprender tanto com eles, né? Acho que ali é onde eu mais aprendo todo dia. E ser pai é o papel que mais me honra quando eu acordo todas as manhãs. Então, eu tô ali rodando o pratinho do pai, marido, tem o sócio da Engeforme, com todo esse grupo que a gente conversou bastante, os desafios do IPO, que é uma organização grande e complexa de gerir, e eu também tenho muita paixão pelo terceiro setor. Há muito tempo eu sou presidente do conselho da Associação Beneficente Santa Fé, e a Engeforme é a principal mantenedora desde 1998. Então já vamos aí para 26 anos mantendo a Santa Fé. onde a gente mudou a história de 7 mil crianças e adolescentes que eram vítimas de maus tratos, violência e abandono. O número 7 mil, Juliane, não é um número tão relevante para quem trabalha com escala. Mas a gente é butique e a gente trabalha ali revertendo o sofrimento daquelas crianças que foram estupradas, violentadas e por aí vai. Então, cada uma dessas 7 mil crianças que a gente conseguiu ressignificar toda aquela dor, trazer de volta para a educação, ajudar a entrar em uma boa faculdade, voltar para uma família e ser acolhida, voltar para a própria família, cada uma dessas crianças é uma conquista enorme. Então, quem me olha de fora e sabe que eu repito com constância essas falas, sabe que esse também é um pratinho meu que eu cuido com muito carinho e toma tempo, viu? Porque, no fundo, o nosso principal ativo da vida é o tempo. Por isso que eu brinco muito que, conforme a gente vai se desenvolvendo como líderes, você ter clareza do seu papel, o que você tem que entregar, qual o seu foco, te ajuda a ter que dizer muitos nãos. E eu confesso que venho vivendo, nos últimos anos, uma necessidade ainda mais intensa de dizer mais não, mas com gentileza. Chegando ao sim, explicando o porquê do não, ou achando uma forma de delegar. Trabalhando com pessoas que você confia, dando autonomia pra essas pessoas. Delegando, mas não delargando. Porque é moleza delargar, hein? Aí a comunicação não fecha, não flui, a coisa não acontece. Mas esses são um pouco dos papéis que eu tenho aí no meu dia a dia. Passei por uma organização maravilhosa chamada o Childhood Brasil, que a Rainha Sílvia da Suécia fundou e ela trabalha com muito afim com isso pelo mundo afora, que também cuida do cuidado com a primeira infância de crianças. Então, eu acho que eu vivo um pouco de uma jornada de doação também aqui, tentando impactar de forma positiva a vida do máximo de pessoas que eu vou conectando, seja na Santa Fé, seja no IPO, seja nos desafios da Ingeforme, ou aqui até com a moça que me recebeu na entrada do prédio, fiz uma brincadeira com ela.

Ainda sobra tempo pra escrever pra algumas colunas, escrever pra exame. Como é que dá, como é que consegue, André, achar tempo pra todas essas coisas? Você deu parte do segredo, quer dizer, né, delegar, dizer não, se formar time, mas pessoalmente, como é que você consegue equilibrar essas coisas todas aí na sua agenda, né? Uma pergunta que eu recebo muito é assim, como é que é a agenda de um CEO? Como é que faz caber tudo?

Pois é. Uma coisa que ajudou muito, a gente andou discutindo muito isso lá na Ingeforme, porque a gente viveu um processo de evolução da cultura, e uma das coisas que a gente mapeou e identificou que a gente precisava trabalhar de forma coletiva era a gestão do tempo. E eu gosto muito de fazer uma coisa na empresa, que são os cafés com o André, chama Papo com o André, que acontece tanto na empresa como nos negócios, o Papa com a Ava, a gente chama. Durante uns dois anos, eu dava pra todo mundo o livro O Poder do Hábito. Você já leu esse?

Já.

É, então é um baita livrão. E eu acho que uma das coisas que ajuda você a conseguir entregar o que você sonha, o que você quer fazer, é o hábito de se organizar. E, principalmente, transformar intenções em ações.

Sim.

Então, eu uso muito ferramentas digitais no meu dia a dia. O tal do lembrete do iPhone. Tudo que eu penso que eu tenho que fazer está no lembrete. Com um dia e uma hora. E, eventualmente, quando eu estou organizando a semana e eu vejo que tem muita coisa por ali, Eu vejo o que é mais urgente, o que não é urgente, eu vou espalhando ao longo do tempo. Sempre me fazendo essa pergunta também. Eu preciso mesmo fazer isso?

Se eu tivesse uma hora só pra gastar, no que eu gastaria?

Eu preciso realmente fazer isso? É delegável? Eu posso simplesmente esquecer e de repente não fazer isso? E o meu dia não pode começar sem esporte. Eu há 40 anos sou apaixonado por esporte e, assim, eu preciso fazer o esporte antes de começar. Então, se o dia começa muito cedo, o esporte também começa muito cedo. Mas isso me faz muito bem.

Legal.

Isso me traz a endorfina, a motivação, o ânimo, o cuidado com a saúde física e mental. Então... Lembrete é legal. E quem usa o Planner? Eu não sei, você usa o Planner?

Não.

Nossa, eu acho o Planner... Eu sei que você vem da indústria de softwares, mas assim... Quando eu descobri o Planner, a gente trabalha com o Microsoft Teams na empresa, e eu descobri que no Planner a gente podia jogar... todas as pautas de todos os negócios, combinar prazos, combinar quem cuida, delegar, recebe um lembrete que a tarefa tá pra vencer, enfim, integra tudo. Eu falei, meu Deus do céu, eu amo Planner. Eu acho que eu gosto tanto de Planner como gosto de cheeseburger com bacon. Sabe, é uma coisa que eu gosto demais da conta.

É, mas você deve usar mais o Planner do que comer cheeseburger com bacon, porque senão não ia... Cheeseburger com bacon.

É uma vez por mês, duas. O Planner é o dia inteiro.

Boa, boa, André. Cara, hoje, seguramente, né, no IPO, em todos esses contatos, pela sua presença em vários lugares, já virou uma referência pra novos empreendedores e pra gente que quer atrever essa jornada e passou por algumas experiências super legais de sucessão, ter participado de um processo de sucessão bem sucedido. Você deve estar começando a pensar no seu, eventualmente, em algum momento, né?

Já tô.

Quais as mensagens que você passa pra turma que te procura e que tá querendo começar a empreender? O que é a coisa que você tipicamente fala pra esse pessoal? E se você encontrasse o André lá de, sei lá, 2000, o que você falaria pra ele? Falaria assim, André, cuidado com isso aqui, voltei na máquina do tempo, cuidado com isso aqui. Presta atenção nisso.

Eu vou pensar em alguns comportamentos, algumas coisas que eu acho que são relevantes, né? Eu acho que um deles é resiliência, e vou contar bem rapidinho uma história de quando eu cheguei em Nova York, moleque mesmo, 22 anos. Fui trabalhar na Wall Street e logo em seguida me deram uma mesa e um telefone pra cuidar de um indiano, de um italiano e de uma americana. E naquele dia, quando eu sentei nervoso naquela cadeira, o meu azar tocou o telefone e eu precisava atender o telefone pra passar as chamadas. E a mulher queria falar com a Tina, que era a minha chefe. E eu falei, quem quer falar? E ela falou, Bless you, Larry. Eu falei, puta da vida, mas não entendi nada, né? Peguei aqui o papel, comecei a fazer a forca aqui, né? Coloquei um B, um T, um S. Falei, olha, senhora, me desculpa, eu comecei hoje aqui. Eu queria te perguntar mais uma vez o seu nome. Pra eu passar o seu nome certo. Ela falou, Bless you, Larry. E a Tina falando, passa a chamada, passa a chamada. E eu falei, calma, calma, porque eu preciso saber qual é o nome e tal. Ele falou assim, desculpa, é a terceira vez que você não falou o seu nome. E a Tina gritando, passa a chamada, quem é, quem é, e eu passei pra Tina, a Hillary Clinton. Ela falou, quem? Eu falei, a Hillary Clinton no telefone, acho melhor você atender, porque a mulher é importante pra caramba. Toma, Hillary Clinton. Joguei pra Tina, a Hillary Clinton. A Tina despachou com a vice-presidente do Citigroup, chamada Betsy O'Leary. Eu tenho pesadelo até hoje com esse nome.

Betsy O'Leary? Você não entendeu nunca isso?

A Betsy O'Leary. Pesadelos com Betsy O'Leary. Tina despachou com ela. Saiu bufando as bochechas vermelhas, assim, gordona, americana, loira. E falou, você, que não sabe nem falar inglês, não sei o que, you're fired. E eu tinha acabado de vender meu carro, alugar o apartamento, terminar com a namorada, fazer as despedidas. Estava há semanas em Nova York e eu estava despedido porque eu não conseguia entender o nome da Betsy O'Leary. E eu olhei e falei, o que eu faço agora, né? Acho que usava um pouco de lágrimas nos olhos. E aí, acho que ali eu tinha duas coisas que eu podia fazer, né? Uma, eu podia pôr meu rabinho no meio das pernas, juntar minha pastinha e tal, pegar e sair, e acabar a minha história nos Estados Unidos e por aí vai. Ou eu podia ter feito o que eu fiz, que foi falar, Tina, esse escritório é uma zona. Eu nunca vi um escritório tão desorganizado. Assim, você me dá uma semana pra organizar essa bagunça toda, eu sou PHD em planilhas de Excel com fórmulas, eu vou pegar toda essa porcariada tua e encher de fórmula do sistema operacional aí pra você, e eu não era nem tão bom, hein? E você me dá uma semana, uma semana no seu escritório, um brinco. Ela me olhou com cara de desconfiança, porque ela não me conhecia, né? Quando você chega nos Estados Unidos, assim, pra estagiar, você vira zero, Julián. Ninguém sabe o seu nome, seu sobrenome. A escola que você estudou não quer dizer nada. A sua faculdade não quer dizer nada. Nada seu quer dizer nada. É um imigrante brasileiro estagiário. Ela me olhou, cara desconfiado, assim, e.

Falou... Te demitir agora, te demitir daqui a uma semana, tanto faz.

É, tanto faz. Eu falei, vou pensar essa noite. Ela me olhou bem nos olhos, assim. Eu peguei e fui pro meu apartamento. Não dormi, né? Com certeza os olhos ficaram grudados no teto a noite inteira, pensando vitória ou derrota. Mas a Tina me deu essa chance, né, de organizar o escritório dela e de aprender melhor. Ela falou assim, você vai aprender inglês também, inglês Wall Street. Porque eu achava que falava bem inglês. Como é que a mulher foi me chamar Betty Solieri, pô? Mas enfim, isso tudo pra dizer pra quem tá começando a carreira.

Eu podia chamar Tina Smith, né?

Que às vezes no começo da carreira, As coisas não vão do jeito que a gente queria. Precisa ter resiliência, precisa aguentar uns trancos. E se mostrar curioso, porque acho que eu fui curioso em querer resolver um problema dela. Então acho que esse mix da vontade de aprender, com a curiosidade, com a humildade, são coisas muito importantes pra quem tá no começo da jornada. e pensar como a gente transforma esse começo do empreendedorismo, da vontade de tentar e aprender com os erros rápidos e mudar, pivotar, numa jornada de vida. Então, viva a Tina. A Tina tá com câncer, eu vou sair daqui, vou ligar pra ela do carro pra dar um beijo nela.

Boa.

Porque se não fosse a Tina, eu não teria ficado oito anos em Nova York, não teria tido a chance de chegar...

Mas tem que agradecer a Beth também.

Pois é, se um dia eu vou deixar o celular, vou deixar essa Betsy aí no LinkedIn, contar essa história pra.

Ela, a Betsy não sabe essa. É, ela seguramente não sabe dessa e ela foi importante, cara.

Quase foi, foi super importante.

Legal. E nessa mesma brincadeira, se você pudesse botar uma mensagem pro Paulo daqui 20 anos a abrir, o que você deixaria pro André daqui 20 anos a abrir, o que você deixaria pro André daqui 20 anos?

Uma mensagem numa garrafa?

Pra você mesmo, daqui 20 anos você abre.

Eu escrevo muita carta 20 anos pra frente, sabia? Tem um aplicativo chamado Future Me. 20 eu nunca escrevi. Eu escrevo 1, 2, 5 anos eu escrevo.

E é muito legal esse exercício. Eu faço esse exercício comigo mesmo também.

Eu faço há muitos anos, e me leva muito na direção do que eu quero, e eu adoro abrir. essas cartas assim, e ver que eu fui na direção que eu sonhei. Mas sabe uma coisa que eu gostaria, daqui a 20 anos, de ter conseguido construir um caminho para que as empresas do nosso grupo se perpetuassem, criassem valor na sociedade, atingissem os seus objetivos, sejam eles quais forem, nas métricas que forem, E que eu também pudesse, como pai de família, possivelmente lá na frente avô, tá ajudando ainda mais a jornada de pessoas. Porque eu gosto muito de conectar com pessoas. E através dessas histórias, das mentorias que eu faço, ajudar pessoas assim a se desenvolverem e se tornarem pessoas melhores.

Muito legal. André, acho que estamos indo para a fase final aqui. Quem quiser conhecer mais sobre a Engeform, sobre os vários projetos, sobre a iniciativa de vocês no terceiro vetor, lá no Santa Fe, quiser conhecer mais sobre o que vocês têm feito, onde que te acha, onde que acha informação sobre as empresas, onde consegue ter mais contato sobre o que vocês fazem?

Legal, acho que as nossas mídias sociais estão bem ativas. A gente era um grupo que até poucos anos atrás, a gente era no profile. Porque existe low, existe high, existe no. A gente era no. Fui tentar fazer uma venda de um negócio, saí uma mesa enorme e falei assim, mas a gente nunca ouviu falar em vocês. Mas a gente é o maior construtor de hospital do Brasil. O cara do Einstein me falou, o presidente do Einstein. Eu falei, eu sou o maior do Brasil. Ele falou, você se comunica muito mal, meu filho. aí eu abri a área de comunicação e marketing. Então a gente pode ser achado no Instagram com todas as empresas, a gente reforma energia, a gente reforma desenvolvimento imobiliário, a gente reforma energia renovável. A Consolare também está no Instagram. Da mesma forma, todas as empresas estão no LinkedIn. Acho que é onde a gente mais se comunica, de forma estruturada, com o mercado, com quem gosta de nos seguir. E eu gosto muito de escrever. Eu tenho feito, inclusive, aula de escrita criativa faz dois anos. Das coisas que mexem com o meu outro lado do cérebro, que não é engenheiro, eu gosto de duas coisas. Eu gosto de tocar piano. Eu gosto de colocar um filho pequenininho que eu tenho no meu colo. Ele fica vidrado me vendo eu tocar piano. Ele acha que eu sou Chopin. Eu sou horrível. E eu gosto de escrever. Então, assim, tem artigos autorais muito legais. Inclusive, eu fechei ontem um artigo, ontem, que vai chamar O Valor do Reconhecimento.

Legal.

Falando sobre a importância de reconhecer. Queria reconhecer a você, ao Paulo, à Ana, por essa oportunidade de me convidar pra estar aqui e agradecer de poder compartilhar nessa hora algumas ideias que estão nessa caixola.

Muito, muito obrigado. Eu que agradeço o carinho com a gente, a disponibilidade. Sei que não é fácil conseguir esses espaços na agenda. Super legal a história, poder dividir isso com a turma. Tenho certeza que o pessoal vai tirar lições incríveis. E mais uma vez, obrigado pela presença, André.

Foi um prazer enorme. Muito obrigado e até a próxima.

Pessoal para quem acompanha a gente aqui no de dono para dono. Obrigado por acompanhar mais esse episódio sigam a gente nas nossas nossos diversos canais no YouTube no Insta no de dono para dono no Arroba Julia Antonioli que é o meu Insta e no da Aldas que é o Arroba Aldas Underline. E fiquem de olho aí no André Negeform, tenho certeza que com tudo que vocês aprenderam hoje, vão começar a perceber o pessoal fazendo parte da vida de vocês de maneira muito mais frequente. Valeu, obrigado pela audiência e até a próxima.