Cultura de Eliminação de Desperdícios | Lean Manufacturing | Construção Civil

Durante muito tempo da minha vida, eu venho tentando trazer os profissionais mais experientes do setor da construção civil para, com seu conhecimento, transformar a cadeia da construção. Hoje, eu recebo um convidado e o que eu falo com propriedade é uma das pessoas que eu mais admiro em todos os aspectos. da vida. Ele tem sucesso profissional, ele tem sucesso no amor, é casado com uma mulher, diga-se de passagem, incrível. Então, eu vou pedir para que ele fale o tema de hoje. Qual que é o tema de hoje, Eduardo?

É, nós vamos falar hoje sobre cultura da eliminação de desperdícios.

Este episódio é um oferecimento Hub e Construção. Sejam bem-vindos a mais um episódio do Constrycast. Antes de passar a palavra para o nosso convidado, eu peço que você curta nossos conteúdos, comente, compartilhe, porque só dessa forma você vai ajudar outras pessoas. Você que está tendo a oportunidade de ter acesso ao conteúdo de agora. Desculpa, meu amigo. Se você quer, de fato, transformar a vida de outras pessoas através do conhecimento, este é o momento. Vamos participar juntos. Eduardo, seja bem-vindo.

Muito obrigado, Paulo, pelo convite. Obrigado por estar aqui. Eu acho que é um momento muito legal de a gente falar sobre um tema de hoje que é fascinante. Falar de desperdícios, de eliminação de desperdícios é fascinante. e parabenizar você pelo teu trabalho, que eu acho que é muito bonito, acompanho bastante, que tem trazido bastante conhecimento pras pessoas, e acima de tudo, sendo um diferencial dentro desse mercado aí.

É, eu tô feliz, de fato, né, conforme eu te falei na minha abertura, você é uma pessoa que eu tenho uma profunda admiração, assim, que eu tenho como referência de casamento, referência profissional em todos os aspectos, eu não tô sendo pago pra falar isso, mas...

Mas muito obrigado, eu agradeço.

De fato, é muito legal e eu tô honrado em ter uma pessoa com seu gabarito profissional pra compartilhar conhecimento aqui pra nossa audiência.

Obrigado.

E pra gente continuar esse bate-papo, que eu sei que vai ser incrível conhecendo um pouco você, queria que você falasse um pouquinho da sua história. Você é engenheiro mecânico, mas conte um pouquinho como que você entra nesse mercado de...

Eu sou engenheiro mecânico, me formei em 1989, já faz algum tempo, e entrei para a indústria automobilística, porque, naquele momento do Brasil, era o melhor caminho para um engenheiro mecânico, que vive em São Paulo. Então, trabalhei por muitos anos em uma montadora e, posteriormente, também fui gestor e rede de uma empresa de autopeças. Isso até 2014, onde naquele momento, depois de ser gestor executivo dessas empresas, eu optei por me tornar um consultor, ou seja, levar para outras empresas um pouco do conhecimento que eu adquiri nessa jornada de 25 anos como executivo nessas empresas. E para mim, o desperdício, ou seja, a eliminação de desperdício, que é o nosso tema de hoje, sempre foi o dia a dia, ou seja, sempre foi aquilo que eu tive que conviver e trabalhar para dar resultados dentro das organizações que eu trabalhei. O Lean Manufacturing, que é o Toyota Production System, que é a base de toda essa transformação da visão da eliminação de desperdícios, eu aprendi na montadora, onde eu trabalhei, De lá para cá, tive a oportunidade de aplicar, estudar, fazer visitas em várias empresas no mundo, vendo as boas práticas e tentando aplicar no Brasil, nas empresas que trabalhamos. É legal porque você lida com pessoas, com processos e, acima de tudo, lida com a genialidade das pessoas em tentar se transformar, fazer a melhoria contínua daquilo que ela faz no dia a dia, mas a verdade é uma só, nada está tão bom que não possa melhorar.

Edu, é muito bacana acompanhar toda essa sua trajetória, principalmente no automobilismo, quando você fala em eficiência de processos, acho que esse mercado de automóvel, a indústria do automóvel em si, eles seguem isso à risca, né? Muito bem, assim, igual você citou agora esse modelo japonês aí, que é exemplo, né? Em todo mundo, como que um país tão pequeno, né? Ou seja, o tamanho de São Paulo consegue ser essa potência mundial que é graças ao modelo, né? A forma de gestão, né? Das coisas, dos processos, enfim. Então, eu queria que você falasse um pouquinho dessa sua experiência nessa indústria de automóveis e como que a gente traz isso para a vida e, sobretudo, para o mercado de construção civil?

Bem, a indústria de automóveis, eu diria que ela foi a precursora desses trabalhos de lean manufacturing, que começou com a Toyota após a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão precisou realmente reverter aquela situação que ele estava. E o trabalho do lean manufacturing, que é o tema da melhoria, ele vem através da escassez. A escassez é a competitividade do mercado. Quando você olha dentro da indústria mobilística, talvez seja uma das indústrias mais competitivas dentro do mercado. Então, uma redução de um real em um veículo, quando você vai na cadeia, ela pode se tornar em muito dinheiro. E se você ter resultado, porque quem dá o preço é o mercado. A verdade é essa. Um carro não é a montadora que dá o preço, quem dá o preço é o mercado. Como é que você faz para ganhar dinheiro? Conseguindo reduzir custos para que a sua margem de lucro apareça. Você vê uma empresa como a Toyota, que ainda hoje é referência de resultados. Ela consegue produzir um carro 20% mais barato que a maioria das montadoras.

20% mais barato que a maioria das montadoras.

Só que ela, de certa forma, vende ao preço de mercado. Então, um produto Toyota traz resultados para a empresa muito maiores que um produto de outras marcas.

Agora, assim, sem fazer propaganda da Toyota aqui, dos carros da Toyota, eu sou fã da Toyota, tá? E, de fato, são carros, assim, eles têm uma referência na questão economia, conforto, segurança, e praticando preço de mercado, assim. Isso tá diretamente ligado ao modelo de gestão dos processos ali do dia a dia, produção desses veículos?

Eu diria pra você assim, bem, a Toyota, na verdade a Toyota pra nós sempre foi referência, eu não fui funcionário da Toyota, funcionário de uma montadora americana, que usava, se espelhava nos processos da Toyota. E quando você fala a respeito desses processos, realmente o que eu entendo é que eles aplicaram essa cultura de eliminação de desperdícios desde a gestão do projeto, fazendo projetos mais rápidos do que as demais montadoras, a aplicação dele na hora do processo de montagem. Então, esse processo de redução de desperdícios iniciou realmente lá no projeto de PD. de desenvolvimento de produto, onde ele começa a analisar como encaixar melhor essa peça dentro do carro, onde o operador tem facilidade de montagem com rapidez e qualidade. Então, ela é o espelho, ela é o benchmarking do mercado, isso não temos dúvida. Hoje, quando você fala em termos de automobilístico, você vê que os carros são muito parecidos. Hoje, qualidade é uma coisa que não se discute mais dentro do mercado, porque quem não tem qualidade está morto, está fora. Como é que você vai conviver nesse mercado? Você vai conviver sendo melhor, porque não dá para você competir no mercado sem ter a condição de ter resultado, porque imagina uma empresa ter prejuízo, ela vende até bem, mas tem prejuízo. é porque ela não está gerindo os seus recursos de forma adequada. Porque, com certeza, se tem empresa ganhando dinheiro, por que eu não estou ganhando? Então existe uma diferença na gestão do recurso. Não é mais na tecnologia, que a tecnologia hoje eu diria que ela está na prateleira, é realmente como as pessoas gerem os recursos internos da empresa.

Então, mas aí você falou, tudo bem, está na prateleira, mas e o desafio também das empresas para fazer com que essas pessoas consigam aderir a essa tecnologia? Porque a gente está falando de cultura aqui.

Isso, exatamente.

Quando você cita, por exemplo, o Lean Manufacturing, por exemplo.

Esse é o grande ponto. Para você iniciar um processo de redução de custo ou melhoria de eficiência, a primeira coisa, você tem que preparar a sua equipe Preste a visão. Você tem que começar a transformar a cultura da sua empresa para uma cultura de uma empresa que tem que ter o lean ou a manufatura enxuta como base, a eliminação do desperdício. Então, por exemplo, vamos dar um exemplo de Japão. Acho que o Japão sempre é referência nesse aspecto. O japonês, devido à sua situação geográfica, histórica, é uma ilha menor que o estado de São Paulo, onde metade é montanha, e hoje ele consegue ser a terceira potência mundial em termos de exportação. É um grande país. Porque ele consegue produzir as mesmas coisas que os demais a uma eficiência maior. E essa eficiência vem de encontro com a cultura do Japão de não ter recursos. E aí, como ele não tem recursos, desde a criança, desde a sua infância, Ela sabe disso, então ela cresce, desenvolve, sabendo que, para ser diferenciada perante o resto do mundo, ela tem de dar algo a mais, dar aquele quê a mais no processo. Eu fiz uma vez uma viagem para o Japão, ficamos lá fazendo treinamento, e tinha um instrutor. Ele conheceu o Brasil e falou uma coisa muito interessante. Ele era filho de japoneses, morou no Brasil um tempo, mas estava no Japão. Ele disse uma coisa que me marcou muito. Ele falou assim, olha, o japonês, desde pequeno, sabe que, se ele não for eficiente nos seus processos, aqui no Japão ele vai ter que viver comendo arroz, e pescando peixe, porque não vai ter mais nada aqui que não seja arroz e peixe. Ele sabe isso desde pequeno. Enquanto no Brasil, infelizmente, o seu próprio hino diz, né? Deitado eternamente em beso esplêndido. A gente não cresce com essa cultura de querer ser competitivo perante o mercado. A gente acha que está tudo bem, o Brasil é um país rico, né? Só que a riqueza não está sendo aplicada de forma adequada. E nós, como cultura, não estamos treinados desde a infância a ver desperdícios e eliminar desperdícios. Seja em casa, na nossa própria vida do dia a dia, seja na pessoa, na empresa, como é.

É muito interessante esses pontos que você está trazendo. E como que a gente consegue, Edu, hoje a gente está vivendo aí Tem poucas construtoras, poucas empresas que enchem a boca pra falar que a gente tá implantando Lean Manufacturing e tal. Qual que é o grande desafio de implantar o Lean Manufacturing em uma construtora?

Eu acho que os desafios, vamos dizer assim, a primeira coisa, eu acho que é fundamental, os gestores da empresa, os grandes gestores, têm que entender que a empresa tem potencial de dar mais resultado. Então, tudo começa no topo. O processo começa no topo, onde o diretor, o presidente da empresa, entende a necessidade de buscar melhores resultados. Quando ele fala isso, ele fala assim, poxa, legal, eu preciso, para criar mais resultados, eu tenho que fazer diferente. Porque não adianta eu fazer a mesma coisa, e querer ter resultados diferentes. Isso não existe, então tem que fazer diferente. Mas sem tirar a cultura existente da empresa, que eu acho que isso é fundamental. Porque uma empresa que está, talvez, 50 anos no mercado, não é que ela está fazendo tudo errado, nada disso. Ela tem que começar a aprimorar os resultados, buscando melhorias. Mas aí entra o aspecto. Os diretores querem implantar o Lean. os diretores da presidência. Vamos começar a falar como? Temos que falar com todos os níveis da empresa, porque o desperdício não está no topo nem na base, está em todos os níveis. Quando você fala de uma construção, o operador que está trabalhando, pedreiro, seja quem for, tem noção do que é desperdício? O que é desperdício? Ele sabe que, quando ele joga material fora, quando ele não produz aquele processo no tempo determinado, é um desperdício? Ele tem esse conhecimento? Ele sabe que, quando você não entrega a obra no prazo, aquilo gera um transtorno para o resultado da empresa? Todas essas questões, cada empresa com o seu ponto, todos os níveis têm que ter consciência do que é a empresa, qual agrega valor para a empresa, quais são os atributos que agregam valor para a empresa no mercado, e quais são realmente desperdícios. Esses desperdícios começam a ser identificados, e depois de identificados você começa a trabalhar na melhoria deles. Não dá para você eliminar desperdícios do dia para a noite. Você precisa pelo menos identificar o que é desperdício. Vou dar um exemplo em casa, vamos falar de casa. Quando eu jogo fora uma verdura, porque eu não consumi uma fruta, ou quando acontece isso, isso acontece frequentemente, você vai no mercado e faz uma compra de algum produto. E quando você chega em casa, ao invés de pegar o produto que estava em casa e colocar na frente para consumir antes, você coloca ele no fundo e quando você vai ver que aquele produto lá do fundo foi esquecido, teve a validade vencida e jogou fora porque você não teve uma gestão do FIFO, né? First in, first out. Analisando o que chegou por último tem que sair primeiro. E esse processo do FIFO, estar em casa, a gente joga fora muita coisa. A gente fala assim, ah, normal, acontece. Jogar comida fora é normal. Esse conceito de desperdício começa aí.

Fiz isso ontem. Fiz isso ontem em casa, tá? Eu adoro ovo, comprei ovo, né? Aí cheguei e tirei uma meia dúzia de ovos que estavam lá antes. Tirei tudo, coloquei os novos e peguei esses e coloquei por cima.

Você consumiu tudo primeiro.

Mas, assim, geralmente aí a minha sogra fala, mas por que você faz isso?

É, mas porque nós não fomos treinados. Na verdade, eu acho que tudo começa com o treinamento. Você precisa treinar a sua equipe. Você precisa dar atenção e dar condição deles pensarem. E uma outra coisa também que o Lean aplica muito, isso eu aprendi muito no Japão, você dá voz ao operador. você fazer reuniões de grupos, onde você pede para o operador dar opinião a respeito de um tema, às vezes até complexo.

Eu ia te fazer essa pergunta. Muitas vezes o gestor daquela empresa não tem a menor noção do que é desperdício. Por isso que eu falo muito, eu falo na minha abertura aqui, eu até falei muito bem de você, porque eu sabia que a indústria da construção civil como um todo, eu falo que a gente é muito carente de bons profissionais que tenha esse olhar, sabe, de inovação, de uma gestão com mais precisão, igual quando você traz esse modelo do automobilismo pra aplicar, imagina, na construção civil, a construção civil é uma indústria muito atrasada em todos os aspectos, desde São pouquíssimas empresas que têm uma boa gestão, são pequenos gestores que não são inseguros, que compartilham esse conhecimento com o time. Então, o que eu quero dizer com isso? Como que você consegue, de repente, trazer aqui alguma dica para um gestor entender a importância de identificar, sim, pequenos desperdícios, no dia a dia dele e, sobretudo, ouvir, dando o exemplo da construtora, né? Ouvir aquele cara que tá ali na linha de frente aplicando, ou seja, o pedreiro, o pintor que tá lidando com a tinta, o eletricista, não o projetista, mas aquele cara que tá ali no dia a dia, será que ele tá consumindo, não tá cortando fio demais pra colocar a tomada? O quanto isso tá sendo desperdiçado no processo total de uma obra?

Eu vou dar um exemplo que eu vivenciei, porque, como eu falei, na montadora eu entrei em 89 e eu passei por uma transição do conceito antigo do Fordismo, vamos falar assim, para o toyotismo. E já era bom. Nessa transformação, eu trabalhei na área de engenharia inicialmente, na área de material handling, e nós fazíamos layout de fábrica. No conceito antigo, no Fordismo, quem fazia o layout de fábrica era a engenharia. Ela desenvolvia 100% o layout e implantava esse layout. E os operadores começavam a atuar depois da engenharia ter desenvolvido todo o layout. Quando você começou a aplicar o toyotismo nesse processo, o Lean Manufacturing, os trabalhos de Kaizen, qual é a diferença? Na hora do desenvolvimento daquele layout, você convida pessoas que estarão trabalhando naquele processo. por exemplo, o operador, o encarregado da linha, e você começa a mostrar para ele o primeiro esboço do processo, daquele layout, por exemplo, da mudança, e traz essas pessoas que vão ser os futuros operadores daquele layout para eles opinarem. Aí você começa a ouvir deles circunstâncias que no dia a dia você não enxerga, que é uma posição ergonômica não boa, a iluminação, o quanto ele anda, às vezes pegar uma peça, Isso é desperdício, porque perdeu tempo para buscar. Com essa experiência do dia a dia deles, uma série de melhorias são feitas, porque você ouviu o operador. E tem duas vantagens. A primeira é que você ouviu e resolveu problemas. A segunda é que você o inseriu na solução do problema. Porque depois que você colocava aquele layout sem falar com ninguém, aquele problema virava um monstro, porque ele se sentia ofendido, caramba.

Porque ele não participou do processo.

Não participou do processo. Na hora que você traz o operador, seja de qual for a área, para participar, ele se torna integrante do grupo, integrante da solução e participe do problema. Ele vai estar participando do problema para achar a solução. Então, ele é uma pessoa que vai estar com o time. E quando você fala em time, aí vem o resultado. Então, não adianta. Essa coisa de eu mando, você faz, isso é coisa do século passado.

E isso traz um ponto importante, que quando a gente fala de cultura de eliminação de desperdício, essa parte logística de deslocamento dentro de um canteiro é parte fundamental desse... pensamento, imagina igual a gente estava conversando antes, você deu o exemplo do banheiro, mas eu queria que você falasse um pouquinho essa questão do banheiro, essa logística do local onde a gente coloca os banheiros, bebedouros, porque geralmente são locais de muita movimentação, por mais que dependendo do canteiro Esse profissional, ele vai lá, enche a garrafa dele, fica ali pra ele não ficar se deslocando, porque às vezes você tem que usar elevador pra subir, cremalheira e etc. Como que você vê isso e trazendo de uma forma que, muitas vezes, tudo bem, eu estou pagando, sei lá, um exemplo, eu vou pagar dois mil reais a mais pra ter aquele equipamento próximo ao meu pessoal, Esses dois mil a mais ali, ele está sendo um prejuízo? Como que você vê isso?

Bem, o que eu acho que é muito importante, porque quando você está discutindo custos, você sempre pensa inicialmente em reduzir alguns custos que são diretos. Vamos dar o exemplo do banheiro, num canteiro de obras. O banheiro, quando você traz o banheiro químico ou qualquer que seja, você tem um custo. Então, quando você está vendo o orçamento apertado, você quer reduzir custos. Ah não, vão caber menos banheiros, menos bebedouros ou seja o que for. Naquele momento, você viu a redução daquele custo direto, daquele processo, mas você não olhou para o custo total daquela ação, porque quem fez esse corte não foi o gestor da obra, talvez o gestor de orçamento, que não está vivendo o dia-a-dia dessa movimentação que vai gerar essa decisão que ele tomou.

Que muitas vezes não tem a menor noção do que acontece no dia-a-dia.

Exatamente, porque ele não está no processo. Então, veja bem, um exemplo do banheiro que acontece também na indústria. Primeira coisa que nós temos que ter como base é o que é valor agregado, o que é que gera valor o teu negócio. Numa indústria, é a produção, o momento que está apertando o parafuso, transformando a chapa ou construindo a peça. Na construção civil é o que? Vamos falar do pedreiro. Ele está fazendo a parede, ele está rebocando, o eletricista está passando a fiação, seja o que for. Esse momento que ele está atuando é o momento que ele está gerando o valor para o negócio, ele é pago para isso. É isso que vai gerar dinheiro, dividendos para a empresa, é resultado. Quando ele para essa atividade para fazer qualquer outra coisa, seja o que for, buscar uma luva no almoxerifado, buscar uma ferramenta que ele não tem em outro lugar, ele parou a atividade, ele parou de agregar dinheiro ao negócio e começou a virar desperdício. Então é um exemplo do banheiro. Banheiro é uma necessidade pessoal, tem que ir ao banheiro.

E não dá pra controlar o tempo de volta.

Não dá pra controlar, porque quanto mais distante ele vai ver pessoas, ele vai parar pra conversar, é um processo, acaba sendo um processo de descanso, vamos dizer assim. Não que não precise ir ao banheiro, não é isso que eu tô dizendo. Mas quando você não dá os recursos adequados, você tem dificuldade de cobrar resultados. E essa distância, às vezes, de um banheiro que você... Imagina, você tem cem funcionários e cada um gasta uma hora para ir ao banheiro, onde ele vai usar o banheiro, provavelmente, por cinco minutos, mas tem o deslocamento desse processo. Essas cem horas por dia, se a pessoa for ao banheiro uma vez só por dia. no final de uma obra, quantos banheiros químicos eu conseguiria alugar com esse desperdício de horas trabalhadas que eu tive. Por isso, quando estamos falando em movimentação, em gastar, temos que fazer uma análise crítica de todo o processo. Então essas decisões de onde colocar um banheiro, movimentação, como é que é a questão da movimentação das pessoas dentro do processo. Você falou uma coisa que eu achei interessante. Muitas vezes ele traz para um meio no bebedouro, ele traz a garrafinha para ficar perto, mas a necessidade foi de quem? Foi da empresa ou foi do funcionário que está cansado de descer? muitas vezes foi do funcionário. Talvez a empresa tivesse que pensar, caramba, esse desperdício de ir no bebedouro, se eu der uma garrafinha da empresa para cada um deles, eu vou realmente transformar essa garrafinha num processo, não numa deliberação de um de outro. Então, eu acho que esse é o pensamento do desperdício.

É, esse traz um ponto interessante, porque muitas vezes eu percebo que tem uma pessoa só com uma garrafa maior e acaba servindo ali outras pessoas, ou seja, Isso é normal, inclusive na indústria também acontece isso. Eu visito muitas indústrias aqui, como você sabe. Eu queria também aproveitar essa deixa para falar de um tema muito importante, de uma pergunta que eu entendo que muitas pessoas gostariam de fazer. Como a gente... Nessa parte de eliminação de desperdícios aí, tempo é um problema, burocracia é um problema. O que a gente pode fazer na indústria para eliminar burocracias? Porque isso trava, a coisa não anda. Como que a gente pode trabalhar isso de forma mais produtiva?

A primeira coisa é que a gente fala muito em Lean Manufacturing. Muitas vezes, quando a gente fala em Lean Manufacturing, você imagina que é uma ação para a operação, para a fábrica ou para o canteiro de obras. Não. O Lean foi evoluindo e estamos falando do Lean Enterprise, que é ser enxuto em toda a organização. Você vai falar de burocracia. Todo processo tem burocracia. A burocracia acaba sendo, muitas vezes, necessária dentro do processo, porém, em um limite. Porque quando você às vezes quer criar meios de controles, você acaba atrapalhando o bom andamento do processo. Um exemplo é assinaturas. Quantas vezes eu já vi diretores de empresa assinando qualquer compra? 100 mil, 200 mil, 10 mil, 20 mil, 50 mil. E chega um momento que há tantos papéis que ele tem que assinar, porque alguém criou essa regra, porque queria garantir a segurança do negócio, que ele nem acaba lendo. Ele vai assinar o de 50 reais e o de 5 mil reais da mesma forma. E aí você criou um processo que gerou uma burocracia, uma atividade que não agrega o valor, porque o diretor não está lá para ficar assinando papéis de 100 reais. E essa gestão, que o objetivo inicial era bom, se torna um empecilho. de tempo, se o diretor não consegue dar atenção aos grandes valores, porque tudo passa por ele. E aí nós falamos o quê? O que tem que ser feito? Tem que fazer uma análise de valor de cada atividade e seu fluxo de processos e começar a delegar alguns processos dentro da cadeia para os funcionários responsáveis e criar meios de gestão sobre essas delegações. O exemplo da assinatura. Vamos dar exemplo de assinatura de uma compra. Vamos dar alçadas. Por exemplo, o supervisor tem uma alçada de mil reais. Ou seja, qualquer compra até mil reais é o supervisor que assina. O gerente de dez mil reais. E o diretor está, qualquer coisa, acima de 10 mil reais. Cada empresa, dependendo do tamanho, vai ter essa definição. Mil, 10 mil, 100 mil, depende. O fato é que eu tenho que dar alçadas para as pessoas e deixar para o diretor, por exemplo, a preocupação em ter tempo de ouvir as pessoas. Porque o diretor, a atividade dele é muito nobre para ele ficar sendo um papelzinho.

Eduardo, e você toca num ponto muito importante, de novo, que é a questão da relação de confiança que essa empresa cria com as pessoas. Então, tudo bem. Pra esse diretor ter sucesso financeiro pra gerar lucro pra essa empresa, de fato, ele precisa ter tempo para investir esse tempo nessas pessoas, porque o sucesso dessas pessoas, ou seja, o que elas fizerem de sucesso vai refletir diretamente neles e isso volta para a empresa. Mas imagina numa construtora, ali eu tenho diretor de engenharia, onde de fato é importante que esse cara acima de um valor, sei lá, tudo que for acima de 50, 100 mil, esse cara assine. Aqueles contratos menores ali, de 50 para baixo, você ter ali...

Delegação.

É, delega. E aí, o que acontece? Muitas vezes, imagina que aconteceu um desvio em, sei lá, um contrato ali que estava sendo assinado, que ele podia assinar até 10 mil reais. Mas quando você coloca isso numa sequência de 10, 10, 10, daqui a pouco aquilo ali está um milhão. Sim, sim. E assim, como que a gente trabalha isso dentro dessa cadeia de delegação? De delegar?

Vamos lá, vamos tentar dizer da seguinte maneira. Nós temos que criar meios, claro, de acompanhar, como gestor, os seus funcionários, ou seja, o que faz cada um. Porém, o fato de você ter dentro desse processo uma pessoa desonesta, porque aí o cara fugiu daquilo que seria ético dentro da atividade dele. Nós temos que criar meios de auditorias que frequentemente possam analisar essas contas, auditoria interna, que possa verificar, através de abostragem, se a pessoa está fazendo sua atividade de forma ética, profissional e honesta. Mas se você não criar um meio de auditoria, você vai correr o risco de acontecer isso. Mas eu acho que, no custo total, se você começar a bloquear o processo, e em função disso, daqui a pouquinho, você trava todo o sistema. Porque imagina, por exemplo, no caso de um diretor que tem que assinar até 100 reais, quando ele não estiver na empresa, o que acontece? A empresa para. E não é isso que você precisa, você precisa ter equipe. Se você teve uma questão de ter uma pessoa desonesta dentro da sua equipe, se você quiser criar um bom sistema de administração, de auditoria, de processo, você vai pegar essa pessoa. Na hora que você criar esse sistema, as demais pessoas vão entender que existe um método de verificação do processo e vai minimizar bastante o risco de ter desvios como esse. Vamos falar dentro da indústria ou dentro de qualquer segmento. Pessoas são pessoas, mas a gente não pode fazer a base pelo errado. Nós temos que criar meios, mas delegar porque cada um faça a sua atividade. Eu, como gestor, quero fazer aquilo que agrega valor à empresa. Se começarem a passar atividades que não agregam valor, eu vou me desgastar e, o pior, talvez eu faça mal feito. Porque imagina se eu sou um gestor e tenho que fazer uma verificação de 10 a 50 mil, que vai ser talvez 20% daquele processo. Eu vou olhar todos. Agora, se eu tenho que olhar tudo, ah, de 100 reais, daqui a pouquinho eu estou assinando com a mesma preocupação, um de 10, um de 50 e um de 5.

É, você não consegue ter tempo para, de fato, dar atenção para aqueles contratos maiores.

Por isso que eu acho que, dentro da cadeia de hierarquia, nós temos que criar primeiro uma descrição de atividade e função, da pessoa, do indivíduo, dar para ele a responsabilidade sobre aquela tarefa e cobrar naturalmente e auditar. A auditoria não pode deixar de existir. Porém, se eu começar a centralizar todas as atividades, daqui a pouquinho você tira o ímpeto das pessoas trazerem solução. Quantas vezes eu também já vi em indústrias onde o diretor, em uma reunião, sempre é a última palavra. Ele gosta de ser a última palavra. Só que, na hora em que ele é a última palavra, a minha ideia prevalece, ele tira toda a responsabilidade da equipe. Porque, quando eu assumo como diretor a decisão, todos os demais ficam cômodos, porque foi ele que falou. Se deu errado, foi o diretor que mandou. Então, você tem que dar para as pessoas, nas suas atividades, a responsabilidade para ter ideias e para dar soluções. A delegação é muito assim. Não é fazer, é fazer-fazer. Você tem que ensinar a pessoa a pensar e, com certeza, ele não é fazer igual o que você faz. Talvez ele possa fazer melhor, porque ele vai ter mais tempo, vai ser mais especialista que você. E você está gerando um crescimento dessa pessoa para amanhã ficar no seu lugar. Por que não? Se você não criar equipe, você vai estar sempre sujeito a ter problemas. O time tem que ser um time coeso, cada um na sua função naturalmente, com as suas responsabilidades bem descritas e, claro, sendo cobrados por metas definidas.

Eduardo, você traz um ponto importante que é essa parte de... Eu não diria transferir responsabilidades, mas dar responsabilidade para as pessoas entenderem o papel de cada um naquele projeto. E quando você fala dessa parte, muitas vezes, do diretor, do CEO, ter a última palavra, a gente está falando de uma coisa muito perigosa, que é o ego, que é a vaidade.

Sim.

Nas suas consultorias, quando você vai numa empresa, qual é o grande desafio para você juntar todo mundo e chegar para aquele diretor e mostrar para ele a importância de trazer aquele executor para aquela reunião?

Quando nós começamos, claro que você faz um diagnóstico da empresa. Cada empresa tem uma história. Dentro do diagnóstico, a primeira coisa que a gente sempre tem que ter como referência, nós temos que conhecer qual é a cultura da empresa. Quando nós vamos em empresas, normalmente são empresas que têm mais de 20, 30, 40, 50 anos de existência. Quem está, às vezes, no poder é a segunda ou terceira geração. Então, quando você começa a fazer esse diagnóstico, você percebe que a empresa tem uma cultura e não pode ser desprezada, porque, claro, ela está viva.

Ela está viva, sim.

Então, é uma empresa que tem seu valor. O que nós fazemos é entender as falhas ou os pontos de melhoria em cada processo. Quando você se depara com gestores centralizadores, na maioria das vezes, eu nem vou dizer que seja ego, eu diria que é a falta de conhecimento sobre a sua real atribuição. Porque muitas vezes ele está lá, ele aprendeu isso com o antecessor dele, que foi o outro que o ensinou. Ou seja, ele está achando que está fazendo de forma certa. Então, o nosso objetivo é o quê? É começar a mostrar para ele que a metodologia de trabalho em equipe, a metodologia de resultado como time, começa pela distribuição das responsabilidades. Claro que o ego existe em alguns casos, mas na maioria dos casos que vivencio é realmente essa questão do desconhecimento da forma de atuar. Ele acha que tem que fazer porque, como eu sou o número um, tenho que dar a última palavra. Não é mais isso.

E quando a gente fala da... cultura do desperdício, né? A gente tá falando de tudo isso, de tempo, de tempo que a gente fica ali batendo na mesma tecla sobre alguma coisa, insistindo em algo que você muitas vezes sabe que aquilo não vai dar em nada, mas muitas vezes, de novo, por ego, por vaidade, a gente acaba insistindo naquilo. Nessa medida, o que que você traria, assim, de dica pra gente, enquanto gestor também colaborador de uma empresa, não importa o segmento de atuação, começar a identificar esses pequenos desperdícios e como ele impacta financeiramente? Essa pergunta, porque muitas vezes, quando a gente traz o exemplo de casa, imagina que uma fruta que eu comprei e não usei, ela tem um impacto financeiro, se você começar a olhar de fato. Ao pé da letra poucas pessoas olham isso. Ah, de repente eu comprei ali, sei lá, um exemplo, aquele arroz, mas na hora de usar eu não me atentei, deixei ele lá no fundo e ele venceu. Agora, isso eu sendo dono da minha casa. Eu sendo dono do dinheiro. E quando eu levo isso para a empresa, eu tenho um problema. Porque assim, não é meu, dane-se.

Sim. A primeira coisa que nós temos que fazer sempre é informação. É diálogo, informação e treinamento. Quando você está falando, vamos falar da indústria e também da Constituição Civil. Um bloco de cimento ou um saco de cimento, areia, tempo, tudo isso tem valor. É dinheiro, só que dinheiro em forma de alguma coisa, um piso, é dinheiro. Como você mesmo falou comigo na nossa conversa anterior, falando a respeito dos andames que você usa, tudo isso aí é dinheiro em forma de peças. As pessoas que estão no nosso dia a dia, naquele dia a dia, elas não estão enxergando dinheiro, porque normalmente a gente enxerga dinheiro no papel, para a moeda. Ele não enxerga aquilo como dinheiro, que aquilo pode ser um desperdício. Um tijolo quebrado é tão 1 real jogado fora.

É uma forma que você poderia reutilizar, mas na hora de desmontar, simplesmente jogou, derrubou de qualquer jeito, vai ser também aquele prejuízo.

O que nós sempre falamos, a primeira coisa é isso, é começar a treinar as pessoas e mostrar o que é realmente desperdício, mas o que é valor agregado em cada coisa. Uma hora de um pedreiro custa R$20, R$50, não sei o custo da hora de um pedreiro. Um tijolo custa tanto. No final daquele período, você começa a mostrar quanto jogou fora de massa. Jogamos fora 100 kg de massa. Quanto seria isso em dinheiro? De certa forma, é começar a mostrar para o time o quanto aquele desperdício é em valor monetário. porque as pessoas às vezes não conseguem vincular. Como a nossa conversa anteriormente falando do abacaxi. O abacaxi é R$13,00. Mas para quem não... É um abacaxi.

É um abacaxi.

Mas o que é abacaxi? É R$13,00. O que é um bloco de cimento? O que é um saco? O que é um caminhão? Sei lá. Tudo isso acho que a gente começa a mostrar para a equipe o quanto é o desperdício em dinheiro, que aí ele vai ter o sentimento da perda. E uma outra coisa também que eu vejo muito, Vamos falar de Brasil. Muitas coisas que nós hoje vemos no Brasil, a gente nem reclama mais. Buraco na rua, você não reclama mais, porque virou tão comum que você apenas se desvia dele e nem reclama mais. Antigamente, quando eu via um buraco, eu reclamava. Eu desisti, porque virou comum. Eu acostumei com aquele problema. Na indústria, na construção, na vida é igual. Você muitas vezes está vendo aquele desperdício, mas como ele sempre aconteceu, você acostumou com ele. E você não enxerga que é um desperdício, você acha que faz parte do processo. E aí vem o consultor ajudar nesse sentido. Como ele vem de fora e ele vem, de certa forma, com uma visão treinada, ele começa a passar para a equipe o que ele está enxergando como desperdício. E muitas vezes, Pazmi, a gente vê situações que o gestor está lá há 10, 15 anos e ele não enxergava aquilo como desperdício. Porque sempre foi assim. Quando ele chegou, já era assim. Já era aquele desperdício acontecendo. E ele também não contabilizava. Aí quando você mostra que é um desperdício e você traz para ele no papel, mostrando quanto aquilo representa de dinheiro por ano, o cara assusta e fala, caramba, Realmente é um desperdício. Aí começa o processo da eliminação. Quando a pessoa tem a coragem de chamar aquele desperdício, aí começa o processo da eliminação, que não é imediato. É um processo. Não é assim, amanhã eu cheguei lá e resolvi... Não. Mas eu comecei a ter a cultura de enxergar o desperdício, identifiquei o desperdício, contabilizei para saber o tamanho dele, Aí eu vi o volume. Às vezes é tanto desperdício que começa a tomar os top 10 primeiro, porque às vezes tem desperdícios de todos os tamanhos. Começa a reduzir do maior para o menor, lógico, para dar resultado financeiro. E aí você começa essa cultura e as pessoas começam a enxergar. Aí o operador começa a entender o que é desperdício. Então ele começa também a se monitorar, enxergando que aquilo é um desperdício. E aí começa essa cultura a acontecer e daqui a um tempo você tem uma equipe treinada para eliminação de desperdício e, com certeza, os resultados vão aparecer, com certeza.

E agora eu tenho uma pergunta boa, que vale para construtores, para pessoas da indústria, para você que está aí no dia a dia de obra, enfim, não importa onde você trabalha. Constantemente estou visitando indústria e canteiro de obra. Li, obviamente, eu gosto de tomar meu café. Por diversas vezes eu vou lá tomar aquele café, aquela garrafa está cheia, mas está fria, já está frio. E tem aí estados no Brasil que o pacote de café está ao mesmo preço de um saco de cimento. Pergunta para o Eduardo, como eu evito esse desperdício e levando isso para uma escala de uma empresa onde eu tenho ali muitas vezes milhares de profissionais no dia a dia. quanto eu posso economizar em porcentagem só aplicando a metodologia, mudando a forma de metrificar aquele café que está sendo gasto ali de acordo com a quantidade de gente que está tomando e o que eu estou jogando fora?

O Lean tem como base a observação. Então, a observação é a base de tudo. E pra você começar a ser treinado a observação, é o que você acabou de falar. Café tá frio, joguei fora. Espera aí. Jogou fora é desperdício. Ou não é? Ah, não, é normal jogar fora, não. Aí começa o processo. Não, é desperdício. Legal. Então, nós temos um problema. Estamos jogando fora o café. E, muitas vezes, eu estou jogando fora esse café agora e alguém queria tomar daqui a pouco, mas só que daqui a pouco, já jogo fora. Então, a observação é a primeira coisa do processo. Quando você observou, você começou a definir o padrão. Você tem que padronizar. São quantas pessoas? São dez pessoas. E qual o consumo de café por período? Talvez seja um litro.

E dessas pessoas, quantas tomam café?

Isso, aí você começa a observar. Ah, não. Então, o consumo de café é, sei lá, um litro durante o dia. Só que de manhã são 250 ml, sei lá, define. Então, o que você observou, você começa a criar padrões de utilização. Então, vamos fazer o café talvez em três vezes, com menos pó, com menos água, mas, porém, sempre café. E se não tomou? Você perdeu menos, porque você, na verdade, reduziu o lote. Vamos falar assim, produção por lote. O Lean, como conceito, sempre diz que o lote é unitário, tem que fazer um por um. Preferia que fosse feito de forma individual, mas às vezes não dá. Mas quando você faz um lote, quanto menor o lote de produção, menor o risco de desperdício. Quando você fala em redução, a gente falou do café como um pequeno exemplo, mas só que na hora que você vai multiplicando isso, a minha experiência em reduções de desperdício de empresas, Eu já vi reduções ultrapassarem a casa de 10% a 15% dos gastos gerais de fabricação.

10% a 15%?

Sim, numa passada rápida, na primeira passada de avaliação. São números alarmantes quando você olha, que é a diferença da sobrevivência e da morte de uma empresa, porque essa é a margem de lucro que a empresa deixou de ter. Porque muitas vezes a empresa fala assim, caramba, como aquela empresa consegue dar resultado? E eu também entrego um produto igual, a um preço igual, e eu não dou resultado. Porque com certeza está sendo mais eficiente que você. Porque o preço final é quem dá ao mercado. Como é que você vai ganhar dinheiro? Sendo mais eficiente no gasto, na aplicação do recurso que você está usando. A gente fala do café, a gente fala da movimentação até o banheiro, a gente fala talvez daquele material que eu joguei fora porque eu fiz um lote de massa mais do que eu precisei, sobrou lá uma quantidade que acabou e assim vai acontecendo o processo. Mas a primeira coisa é a observação. Nós temos que começar a melhorar os nossos olhares e identificar os desperdícios.

É, e isso que você está trazendo é muito importante, essa questão principalmente da massa, porque muitas vezes quando você... Na construção civil também é normal, comum, as construtoras terceirizarem ali as suas atividades no dia a dia, mas assim, aqueles insumos, você está pagando aquela conta. E, tudo bem, fiz aqui um traço, não vou utilizar tudo, não vou usar tudo. Aquilo ali alguém vai pagar conta no final. Então, Edu, nesse sentido, qual que é o desafio também de incultir essa cultura da observação no dia a dia daquelas pessoas que estão ali vivendo aquilo? Porque muitas vezes, imagina, eu cheguei nessa construtora, mas é uma empresa terceira que está servindo aquele café. Quando a gente fala de desperdício, no geral, todo mundo perde. Aquela empresa terceira que está fornecendo, aquele funcionário desatento. Está tudo bem, estou ganhando o meu. Estou jogando café fora, estou jogando açúcar. Enfim, não está saindo do meu bolso. Como eu crio essa cultura?

A gente sempre fala muito na criação de uma campanha. Uma forma de você criar essa campanha de gestão, por exemplo. Quando estamos na indústria, nós criamos um processo que se chama jornadalim. A jornada Lean seria uma metodologia, como se fosse um processo, onde você implanta essa cultura da jornada da redução do desperdício. Você começa a criar essa campanha, começa a criar folders a respeito, começa a dar palestras sobre o tema, começa a treinar os gestores, que sempre tem que começar de cima para baixo, na gestão inicial. para que você comece a fomentar a necessidade e o processo de observação sobre desperdício. Então, o que eu sugiro para as empresas é o quê? É começar a pegar a sua equipe de frente, os seus mestres, os seus engenheiros que estão em obras, os seus gerentes de projetos, e começar junto a eles a desenvolver treinamentos para trazer para eles a visão do Lean, independente da maneira que você vai desenvolver, para eles entenderem quais são os grandes desperdícios que é movimentação, que é utilização de material inadequado, que é o retrabalho. Porque eu já vi muitas obras, não sou de obra, mas já vi.

Calma aí, você não é de obra até hoje, mas a partir de hoje você vai prestar consultoria em algumas construtoras, tá? Eu vou te levar.

Enquanto eu já vi, o pedreiro faz a parede, reboca, daqui a pouquinho está vindo o eletricista cortando a parede para colocar o conduíte. Eu já vi isso algumas vezes. Falei, calma, espera aí. Mas sabia que tinha um condito aí? Eu não sabia. E você, Elidio? Eu sabia. Vocês não conversaram antes? E ele já, durante o processo de fazer a parede, já preparou o espaço. Parece uma besteira, mas eu já vi isso acontecer.

Então, mas aí você entra num ponto que muitas vezes eu tô colocando ali, se eu tenho uma porta... Um exemplo, eu tô fechando com drywall. Esse cara que tá fechando com drywall, aparentemente é muito óbvio que ali vai ter uma tomada.

Sim.

Mas o que que acontece? Ele acabou antecipando o serviço dele, ele não esperou muitas vezes, de repente, o trabalho de um eletricista, e o que que acontece? Depois, ah, legal, vamos... Isso eu tô falando também, que eu já vi várias vezes, tá? Ué, cadê a tomada? Aí eles vão ter que ficar cortando aquela placa, recolocando o material. Tudo bem que o drywall facilita e tudo mais, mas é desperdício de trabalho.

É que foi um retrabalho. Você gastou uma energia que não foi paga. porque o cliente pagou pela porta com drywall e a tomada instalada. Você ter feito o retrabalho foi um custo adicional, horas perdidas, porque tempo é dinheiro, que não foi pago pelo cliente. Foi pago pelo quem? Pela construtora, que reduziu o seu resultado. Essa é a grande verdade.

E eu, enquanto empresa de comunicação, aqui o canal, enfim, todo o grupo do Constra e Cash, que é o Hub de Construção, o Produtor Infinite Plus, somos uma empresa de conteúdo. A gente consegue implantar aqui dentro essa cultura Lean e existe ferramentas para que a gente faça isso. Por exemplo, toda vez que eu... Imagina, meus editores estão editando material e eu tenho uma cultura de anotar, por exemplo, tempo de horas investidos ali, teve retrabalho ou não teve? Teve algum erro de português onde precisou abrir o software de novo, arrumar, reexportar? Eu consigo implantar isso e existe um software que eu consiga trabalhar para isso?

Não. Na verdade, qualquer tipo de... Claro que existem softwares, existem ferramentas através de métodos eletrônicos que ajudam você a aplicar o Lean. Mas não é uma receita de bolo pronta. A primeira coisa que existe, claro que existem algumas ferramentas, um pouco caiu aqui, que seria a prova de erros, você tem lá o setup rápido. Então tem várias ferramentas que você pode aplicar, dependendo da situação, para você reduzir o tempo. Então existem várias ferramentas. Mas não existe uma receita de bolo pronta. Nós temos que falar assim, olha, qual é a sua maior perda? A minha perda hoje seria em retrabalho, em tempo, em deslocamento de pessoas. Quando você identifica esse desperdício, você vai aplicar a ferramenta melhor para o processo. E muitas vezes ela tem que ser desenvolvida para você mesmo. Todas as empresas que eu fui, nós temos o conceito, os princípios do Lean, mas a aplicação realmente é local e depende da cultura já existente e do método de trabalho aplicado lá. Porque você vê, cada empresa já tem um procedimento estabelecido. A sua empresa tem vários procedimentos estabelecidos e tem procedimentos com sucesso.

E agora, falando com você, eu acabo de descobrir que eu preciso rever muitas coisas. E aí, Gabriela? O que você tá achando de tudo isso? Temos que rever um monte de coisa aqui, de verdade. Você está explodindo a minha mente.

Então, quando você começa a fazer a observação, você abre os seus olhos para a observação, você fala, caramba, eu faço isso há 10 anos e nunca pensei em melhorar. Então, a gente começa a olhar para aquele processo e analisar qual o passo de melhoria. Mas uma coisa que a gente fala muito é que o bom é inimigo do ótimo. não vai buscar o ótimo para fazer a mudança. Já faz uma pequena mudança hoje, que é o bom, e de passo em passo você vai chegar no ótimo. Por isso que o conceito do Lean, a gente fala que é também a melhoria contínua dos processos. O que você não pode é falar, eu faço sempre assim, assim está perfeito. Não, não é. Se você faz isso, me desculpe, a sua chance de continuidade é pequena. Porque tudo evolui, todos os processos evoluem, você evolui. Então, você consegue, analisando, tendo essa cultura, falar assim, ah, eu fazia desse jeito. Ah, mas poxa, cara, estou tendo esses problemas. O que eu posso fazer para minimizar esses problemas? Você acha um caminho. Daqui a pouquinho vão surgindo outros, então você vai... Traçando um caminho de melhoria contínua, buscando a excelência. Mas a excelência nunca existe. Porque o que é excelência hoje, não é mais excelência daqui a 10 anos. Quando eu dou um treinamento, às vezes ele tá falando a respeito de crescimento, e eu pego muitas vezes funcionários de empresa que tem 20, 30 anos na empresa. E quando eu começo a falar com ele, a primeira coisa que eu falo para ele é, olha pessoal, ninguém aqui está dizendo que você fez errado. Nós estamos dizendo que tem como melhorar. Eu uso muito o exemplo quando ele fala em termos de salto com vara da Olimpíada. Salto com vara, na década de 50, a medalha de ouro de salto com vara era 4 metros e meio. E o cara levava a medalha de ouro. Hoje, pra você, na seletiva pra ir pra Olimpíada, tem que pular 5,60.

Meu Deus.

Quer dizer...

É uma evolução absurda, né?

É uma evolução. Aí você fala assim, então vamos buscar o veinho lá de 1950 e vamos tomar a medalha dele, né? Porque agora não vale nada. Não, naquele momento ele foi melhor. Então, dentro do mercado, é sempre uma competição. Eu tenho que ser melhor que quem? Que o meu concorrente. Não quero que seja o melhor do mundo.

Oi, Edu. Desculpa, pode continuar.

Então, o que você quer dizer para as empresas? Você até hoje, você foi melhor que o seu concorrente e você sobreviveu. Mas se você não... Agora o seu concorrente está evoluindo. Se você não correr atrás ou estiver na frente, a chance de você perder esse mercado existe.

E isso serve para a vida também, né? Enquanto profissional, eu preciso o tempo todo ser aquela coisa, né? Hoje eu sou melhor que ontem, amanhã eu preciso ser melhor que hoje. O que eu aprendi hoje de novo?

Exatamente.

Exemplo disso é igual... Hoje eu estou no segundo episódio de podcast e por... Talvez, não sei se é uma coincidência, mas são dois temas. Agora a gente está falando desse sistema de redução de desperdício, que está diretamente ligado ao financeiro, a burocracias e etc., a custo. E o outro a gente estava falando de redução de custo. dentro das construtoras. Entrevistei um engenheiro e tudo mais. E hoje eu saio daqui tão abastecido de informação, sabe? Com tanta riqueza de conteúdo agora, o que eu vou fazer com isso? De fato, eu identifiquei aqui, conversando com você, que eu preciso rever algumas coisas, principalmente nessa parte de refação, de mudar um pouco da forma como a gente tá exportando as coisas, sabe? Aqueles reels que as pessoas recebem. Peraí, como que aquilo tá sendo feito? Como que tá sendo exportado? Às vezes, precisa trocar um nome de um convidado que tava errado, que foi identificado, mas já tava exportado. Aí agora, peraí, não. Você vai sair daqui... Edu, confere seu nome, tá certo? Seu cargo é esse? Tá tudo certo? A gente já antecipa uma etapa ali da edição. A gente não corre mais esse risco.

Você criou um checklist.

Sim.

E esse checklist, você acaba fechando ele e você vai ganhar tempo no futuro de retrabalho.

É, e esse checklist baseado no que a gente já viveu. Peraí, a gente precisa melhorar isso.

Isso, exatamente. Lições aprendidas. você transforma ela num método pra eliminar o problema. Mas é um pocaioque, né? Você criou um sistema com check-list onde você... Ah, o nome tá correto, tá... Ah, mas por que eu tô vendo o nome? Porque foi o principal problema que eu fiz. Aí vem um tema legal de falar. Indicador.

Indicador.

Eu tenho indicadores que mostram o meu desperdício? Eu tenho indicadores de... Vamos dar um exemplo de banheiro de novo. Vamos falar de banheiro. Quanto tempo eu perco de funcionário de banheiro por dia? Não sei, porque eu nunca medi. Agora, se eu fizesse um trabalho de acompanhar quantas horas do dia, numa obra, num canteiro, eu perdi de trabalho, ou seja, eu tive que parar para o funcionário ir ao banheiro. Aí você fala assim, Eduardo, você quer tirar o cara do banheiro? Eu falo, não, eu quero só entender. Aí eu vou ter um volume, por mês eu perco duas mil horas de trabalho por idas ao banheiro. Pô, cara, quanto é isso em dinheiro? A cada hora, sei lá, é 50 reais. Opa, então são 10 mil reais de processo parado por idas ao banheiro.

Que muitas vezes no dia a dia não é percebido. Não.

Aí fala, pô, 10 mil reais. Esses 10 mil reais, eu consigo reduzir isso? Aí é que você começa a entender porque demora tanto tempo. Aí você, ah, porque o banheiro é distante. porque talvez falte alguma coisa, ou porque não tenha uma cultura. Banheiro é dez minutos, não precisa de uma hora de banheiro, porque começa a criar métodos e sistemas. Com um indicador na mão, você consegue mensurar o tamanho daquele problema e começar a achar soluções para ele. E a solução não é evitar que o senhor vá ao banheiro, é evitar o desperdício, além dessa parada, de ir ao banheiro, a distância, o tempo a mais, porque ele não precisa, que é o tempo, às vezes, como não é cobrado, ele vai. Qual o tempo que eu demorei para ir ao banheiro? O tempo que eu quis.

E dessa medida, desculpa, pode concluir?

Não, não, mas, então, quando eu falo em banheiro, que foi o nosso converso, mas se pega isso em blocos jogados fora, em tempo parado por falta de material, aguardando chegar o material porque a logística atrasou e o pedreiro ficou parando esperando, ah, o caminhão atrasou duas horas e eu fiquei com a equipe toda parada porque não chegou o material para trabalhar. Contabiliza todas essas perdas que você no final vai ter um dado que dá para você fomentar e até poder ter argumentos para conseguir mais recursos para o teu negócio. Você troca perdas por recurso.

Inclusive, para dar feedback para funcionário, por exemplo, aquele funcionário chega atrasado, tudo bem, hoje ele atrasou cinco minutos. Tudo bem, mas até ele chegar, sentar e tudo mais, aí você vai, de repente, você pode calcular o tempo que ele chegou, que ele foi sentar, soma isso, de repente, ao longo de uma semana, de um mês, para sentar e dar um feedback. Eu acho que essa pessoa vai receber isso de uma forma muito melhor.

Sim.

Porque você tem um todo. Ah, mas não foi só cinco minutos.

Tem uma base. Eu já fiz trabalhos que, às vezes, uma pequena perda de material num processo gerou milhões de prejuízos no ano. Onde você identificou, porque perderam? Porque, sabe, o cara tinha uma desculpa lá, uma falha, que talvez não era dele, era cultural, jogar fora um metro daquele processo. no final da bobina, da estamparia, e tudo bem, sempre foi assim. Algum dia você fala assim, caramba, por que jogar fora essa bobina? Ah não, porque não consegue chegar até o final do alimentador. Mas se eu pegasse aqui atrás, em vez de concluir, eu fizesse um processo onde a próxima bobina entrasse junto com ela e empurrasse até o final? Ah, você ganhasse um metro. Você teve um investimento e no final de um ano, porque às vezes um metro não é nada, mas tomando os milhões de bobinas que você usa durante o ano, dão milhões de reais de resultado.

É igual o exemplo de uma construtora. Imagina uma construtora que está fazendo um prédio, sei lá, de, sei lá, 40 andares. Imagina a quantidade de, sei lá, de interruptor que ela usa ali naquele... Imagina que ela economiza ali 50 centavos por interruptor, imagina o que ele vai conseguir no final daquele empreendimento economizar. Eu estou falando de um item. Por exemplo, bitola de cabo. Quando você passa demais e você corta um pouco mais.

Sim, não tem um procedimento adequado. O cara não foi treinado, o cara faz o quanto ele quer. Mas é assim, parece que é o trabalho de formiguinha, mas quando você vai ver, não é tão formiguinha assim. Parece formiguinha porque você está olhando só para aquele ponto, mas quando você olha para o todo, você vê que é muito dinheiro desperdiçado.

Não, não é realmente assim igual. Eu já estou vendo que eu, Paulo, estou jogando muito dinheiro fora. refação, assim, com desperdício de tempo refazendo alguma coisa. Porque toda vez que eu tenho que ligar um computador, abrir um software para exportar alguma coisa que já estava pronto, eu estou gastando energia, tempo, deixando de usar aquela máquina para trabalhar em outro projeto. Isso eu estou citando só o meu negócio. Então imagina aí, sei lá, a indústria é uma construtora que está ali consumindo muita água, muita máquina, muita energia, enfim.

É muita gente envolvida, é muito dinheiro envolvido.

É muita gente. Edu, a gente está caminhando para o final e eu queria te perguntar uma coisa bem interessante da gente continuar aqui. Aqui a gente tem o quadro Convidado Convida. E quem você gostaria de indicar aqui para um bate-papo que você entende que vai ser muito enriquecedor para a nossa audiência e, sobretudo, para você também? Porque aqui a gente deixa registrado, eu posso ver depois.

Você fala um convidado no tema de processos?

Pode ser gestão, pode ser assim... Porque eu penso que se eu ver dez conteúdos, por exemplo, sobre gestão de pessoa, de cada pessoa eu vou absorver alguma coisa.

Bem, eu tenho uma pessoa que, inclusive, ela trabalha comigo, o nome dela chama Natan, Natan Teodoro, ele é meu parceiro, é meu sócio no processo. Ele é uma pessoa também ligada a essa área de Lean Manufacturing e eu entendo que ele é uma pessoa interessante para falar um pouco da experiência dele como gestor também de Lean em algumas empresas e que ele aplicou também o Lean em mais de 500 casendas em algumas empresas.

Eu acho bacana, e linha é uma coisa que muita gente fala, tem gente que pensa que é um software. Não sei se você já se deparou com isso.

É verdade, é verdade. Realmente, eu acho que a indústria... Ó.

Convidei ele pra essa câmera.

Natan, quero ver você aqui, hein, falar um pouco de linha.

Vamos falar de cultura Lean para a indústria da construção e para a indústria como um todo.

E quando a gente está falando da indústria que foi pioneira no Lean, eu acho que a construção realmente merecia essa... essa mudança, esse mindset também, para aproveitar todo esse conhecimento dos últimos 40 anos de aplicação do Lean na indústria e começar, claro, saindo na frente, porque eles vão ter já muitas lições aprendidas que o Lean aplicou na indústria que podem já ser aplicadas na construção de forma direta. Eu acho que realmente é muito importante, eu vejo que desperdício realmente é o maior problema hoje das empresas. E o pior de tudo, com a competitividade cada vez maior, se você não começar a ter atenção a isso, você vai trabalhar muito, aparentemente está sendo uma empresa de sucesso, mas os seus indicadores financeiros vão mostrar que você não está tomando. Vende bem, construi bem, mas não deu resultado. O que aconteceu?

Não sobrou. Edu, e para quem está assistindo, ouvindo a gente pelas plataformas, que dica você daria para essas pessoas começarem a reduzir desperdício a partir de agora?

A primeira coisa é o que eu falei. Começar a entender que qualquer coisa que você faça gastando energia, mas essa coisa não é realmente core business do teu negócio, É o primeiro ponto que tem que analisar para começar a reduzir. Por exemplo, se você andar, não dá dinheiro no processo. Então, movimentação é desperdício. Parar, por exemplo, para fazer uma reunião, que passa aquele tempo enorme e de lá não sai nenhum resultado. Reuniões improdutivas.

Desperdício.

Então, você começar a olhar para o teu negócio, o que você realmente não agrega valor para o teu negócio. É o primeiro ponto que você tem que discutir. Poxa, eu estou aqui, eu estou trabalhando, eu sou um gerente e eu estou perdendo muito tempo lendo e-mails, milhões de e-mails que, na verdade, de todos os que eu li, só dez me interessaram. Opa, gente, vamos criar uma metodologia para que os e-mails sejam melhores escritos e começar a fazer só me passe e-mails desse tipo de coisa, coisas mais importantes e relevantes. Esse resolve com o meu supervisor. Eu acho que a redução é um processo de você entender que aquilo que você está fazendo não está agregando valor ao negócio. Então o pedreiro vai olhar para o desperdício de material dele, o supervisor vai olhar para a mão de obra dele que não está trabalhando, está andando ou fazendo alguma coisa, o gerente olhando para os resultados gerais da empresa, o diretor olhando pelo resultado maior. Então cada um na sua atividade começar a entender, essa atividade não é meu core business, não é meu. Eu estou fazendo porque alguém mandou ou porque ninguém está fazendo, então eu acho que é por aí. Eu como gestor, já que fui também em empresas, a primeira coisa que eu sempre procurei na redução, a primeira coisa é é redução de tempo em atividades que não agregam valor. Na engenharia, quantas vezes eu tinha procedimentos que foram criados que não agregavam nada, apenas foram criados, e a gente começou a cortar esses tempos perdidos e começaram a gastar energia naquilo que realmente a empresa quer, que é redução de custo, que é melhor os projetos, que é qualidade.

Edu, nessa linha, hoje a gente tá passando... Bom, não hoje, né? A gente sempre vive aí no Brasil esse problema de déficit habitacional. O brasileiro, o grande sonho dele é de ter um lar e de morar numa casa, num apartamento. Enfim, o que você entende que com seu conhecimento você pode contribuir para a nossa indústria da construção civil para de alguma forma reduzir esse déficit habitacional e promover esse sonho da moradia na vida desses brasileiros?

Quando estamos falando do sonho na moradia, estamos falando de custo, de dinheiro. Quando você consegue fazer um processo ou desenvolver uma tecnologia de produzir mais barato, você está começando a transformar aqueles desperdícios em redução de custo. Na hora que você reduz o custo, você está dando chance para as pessoas poderem comprar Porque a empresa vai ter que transferir esse custo para o comprador, vamos dizer assim. De alguma forma, esse prejuízo, esse desperdício de tempo, de materiais, vai se transformar em custo e vai ser transferido para quem compra o imóvel. Quando você está falando em reduções de desperdícios, você está falando que aquele imóvel que vai ser vendido por 500 mil reais, ele poderia na verdade ser vendido a 400 ou 300. e todo mundo ter ganho dinheiro, porque aquele dinheiro foi realmente jogado fora, desperdício. Então eu acho que o conceito Lean, a redução de desperdícios, tem como base ajudar a comunidade como um todo a aproveitar melhor os recursos naturais e financeiros e conseguir fazer um país melhor. Vamos imaginar isso na máquina pública. Quanto dinheiro em construção às vezes é gasto de forma errada, através de desperdícios, porque você não planejou adequadamente, porque você não tem uma equipe bem treinada e preparada. Então, eu acho que o Lean é a grande ferramenta já aplicada em alguns países com sucesso. para que você melhore a qualidade de vida, seja na construção ou reduzindo custos. É custo necessário, é desperdício, é dinheiro que foi jogado fora, que poderia ter sido aplicado em mais uma obra. Imagina que cada cinco casas você faria seis. Você faria uma redução de 20% de desperdício. Ou seja, cada cinco casas construídas, na verdade, seriam seis. Cada cinco apartamentos, na verdade, seriam seis. Esse apartamento poderia ser transformado em redução de custo, e você poder vender mais e a empresa também aumentar seu resultado, que eu acho que isso é, porque o ganha ganha.

Isso é importante. E aí uma pergunta para você que está ouvindo, assistindo, você que chegou até aqui, coloca nos comentários se você de alguma forma pratica a cultura lean. Edu, agora eu queria que você... Não sei se a gente esqueceu de falar alguma coisa que você acha importante, mas queria que você falasse aí suas palavras finais e deixasse aí seu contato para quem quiser entrar em contato com você. Obviamente, eu vou indicar você aí para alguns amigos, porque eu acho de fundamental importância o seu trabalho dentro da... Trazendo sua experiência da indústria para o mercado da construção civil.

Bem, primeiro agradecer. Estou muito contente de estar aqui, de falar de um tema fascinante, que é o Lean Manufacturing, mais focado sempre em redução de desperdícios. O ponto fundamental que a gente sempre fala, a gente prega isso, na verdade, nós como consultores de Lean, consultores de melhoria contínua, A nossa grande satisfação é ver as empresas tendo mais resultado. E esse resultado da empresa consegue transformar também ao nível do operador. Todas as empresas que nós passamos esse dinheiro que começou a sobrar no caixa da empresa, parte dele a empresa reverteu em melhores condições de trabalho e melhores salários para os funcionários, melhor refeitório, melhores condições de vida. Então, quando você consegue aplicar a cultura de forma adequada, todo mundo ganha, a sociedade ganha, os acionistas ganham, é um processo duramente do ganha-ganha. Porque nós vimos isso aplicado em países evoluídos, onde o lean... E todo mundo teve o seu reflexo positivo. Porque o desperdício ninguém ganha, é perda. O que eu queria dizer é isso. Apliquem o lean, apliquem esse trabalho de cultura de redução de desperdícios, porque com certeza No Brasil, você era o diferencial. Infelizmente, porque o ideal é que todo mundo tivesse essa cultura, mas você era o diferencial. Trabalhe nisso que realmente dá resultado, eu garanto isso, há 35 anos aplicando isso e vendo empresas tendo sucesso. Empresas e também os seus funcionários, que agregam também como pessoa, porque o Lin, você pode levar para dentro de casa, para a sua gestão pessoal do seu negócio. Então, é isso. Muito obrigado pela audiência.

Seu contato.

E o meu contato é o meu email é eduardo.sigmalin.com.br Vai estar aqui na.

Descrição do vídeo, tá?

Tá, e o meu telefone...

Eu vou colocar aqui na... Eu coloco também o seu... Você é um cara que não tem rede social.

Hã?

Você não tem rede social.

Ah, não...

Mas a gente vai mudar isso, porque eu tenho também esse desafio aqui de trazer essas pessoas experientes que usam as redes sociais de forma consciente. Então, quando a gente está falando de reduzir... Assim, de reduzir desperdício, eu trago aqui uma última pergunta para a gente encerrar esse... episódio, você já parou o quão, a quantidade de tempo que você está desperdiçando o seu tempo nas redes sociais? Controle esse tempo, use de forma consciente, leia livros, se encontre com amigos e dessa forma você vai estar praticando a cultura limpa.

Sim, sim.

Edu, entendeu o que falar desse bate-papo de hoje?