Gestão e Planejamento de Obras | Construção Civil | Podcast | Engenharia | Arquitetura

Gestão e planejamento de obra é o tema do bate-papo de hoje. Esse é um fator crucial para o sucesso de qualquer projeto na construção civil. Este episódio é um oferecimento hub e construção. E para falar sobre o assunto, eu recebo o engenheiro Gilberto Porto pela segunda vez. Gilberto, seja bem-vindo mais uma vez ao nosso podcast.

Paulo, eu que agradeço mais uma vez a gentileza do convite. É uma honra para mim. Podemos participar aqui de uma... Eu vou chamar de entidade. De uma entidade, de um evento tão marcante já no nosso setor. Nós temos notícia do ConstrueCast, de todo o trabalho que você faz no nosso setor, onde a gente anda, nós já temos notícia. Então, para mim, é uma honra, uma satisfação, mais uma vez, tentar colaborar aqui.

É, vamos aí tentar fazer um bate-papo, então, chamar você para... anotar tudo porque não dá pra perder nada com o Gilberto, que se você já assistiu ao primeiro episódio com ele, ó, se não assistiu também, vou colocar aqui pra você entender um pouquinho da potência que é esse convidado. Gilberto, pra iniciar nosso bate-papo, eu queria que você falasse um pouquinho da sua trajetória, um resuminho aí pras pessoas entenderem um pouco, te conhecerem mais pra quem não assistiu ao primeiro episódio.

Tá legal. Paulo, comecei na construção civil, no campo da produção. Comecei como estagiário de obras, depois assumi como residente. Depois assumimos o que na minha época chamava de supervisão, hoje chama-se de gerência de obras. Fomos crescendo, trabalhei em uma empresa durante 20 anos, muito tempo. Atuei em outras empresas, cheguei a uma diretora dessas construtoras. Depois eu saí, montamos a nossa empresa focada na área, exatamente o nosso tema aqui, na área de planejamento e gestão e acompanhamento com indicadores. O nosso foco sempre, o tempo todo, é na busca de resultados, seja de custos, seja de prazo, seja da qualidade dos empreendimentos. Isso é o foco do planejamento com o objetivo principal que é o cliente. Eu chamo isso aí dos quatro pilares. Então, é uma atuação que aconteceu ao longo desse período e depois Fui convidado para um instituto de pós-graduação a atuar aí também dentro de sala de aula, mas com todo esse viés prático. E isso que a gente tenta trazer aí na nossa atuação profissional que a gente desenvolve hoje em dia.

Agora, aproveitar e dar um recado aqui rapidinho. Esse episódio tem o apoio da Hub e Construção. Você que quer conhecer um pouco mais sobre o setor da construção civil, quer se informar sobre conteúdos atualizados, vai lá, www.hubeconstrução.com, você vai se deparar com muitos conteúdos legais. E caso você tenha interesse em contribuir com algum conteúdo ou pauta, também você pode mandar uma mensagem aqui no Constrycast, a gente direciona pra eles gerarem esse conteúdo aí pra você e pra nós. Gilberto, agora quando você fala em gestão, Tudo bem, a gente tem ali a gestão de processos, organização dos canteiros da obra como um todo. Essa gestão também, ela envolve liderança, ela envolve pessoas, né? Porque você tem uma diferença aí, né? Gestão ali, o foco na entrega, mas por outro lado tem pessoas. Queria que você falasse um pouquinho só para as pessoas entenderem aí como que funciona esse processo.

Paulo, eu estou cada vez mais convencido que, dentro do processo de planejamento e gestão, nós somos gestores de energia. Energia no sentido de aquela capacidade que nós temos para poder executar, tanto o gestor, de forma pessoal, quanto os processos em si. Quanto menos energia nós conseguimos dispender nos processos em busca dos resultados, nós vamos ser mais eficazes. Para isso, nós vamos ter que ter um roteiro sempre, um tripé. A gente chama de tripé de ação, que é o planejamento, que é o roteiro, que é o mapa, que é o nosso Waze ou o nosso Maps, o nosso guia. Nós vamos ter que ter um processo de liderança forte, liderança no sentido do envolvimento das pessoas, de buscar de cada um o seu potencial maior, aquilo que ele pode desenvolver dentro de um grupo, dentro de um grupo que vai atuar e que vai estar direcionado para os resultados, e o processo de comunicação, ele é fundamental. Nós poderíamos até dizer que a comunicação está atrelada à liderança. Sim, mas nós temos que ter um processo de comunicação pensado, atrelado ao processo de planejamento. A liderança vai envolver isso aí. Então, esse tripé de planejamento, liderança e comunicação é fundamental, porque nós vamos sempre estar envolvidos com as pessoas. O nosso cliente lá na ponta, que é o objetivo maior, que é para quem nós vamos direcionar esses resultados, é uma pessoa. A nossa equipe são pessoas. Quem nos municiou de informações, os projetistas são pessoas, os nossos fornecedores de materiais, a atuação nos suprimentos são pessoas. Então, as pessoas vão estar envolvidas o tempo todo. Então, esse processo ligado à liderança é fundamental, com o roteiro, com o mapa.

E nesse sentido, você tem ali, como eu estou falando, são coisas distintas, mas que caminham juntos. Essa pessoa tem esse bom gestor, de projetos ali pra guiar, processos e tudo mais. Ele precisa de uma outra pessoa, muitas vezes, pra lidar com essa questão da gestão de pessoas. Sabe? Uma pessoa que tenha tato com gente pra lidar com aqueles processos. Ou, geralmente, esse mesmo gestor que faz essa parte de tato com gente. Porque isso é importante, né? Muitas vezes eu sou um bom gestor de processos e projetos, mas eu não tenho tato nenhum com gente.

O gestor ideal seria esse gestor aqui, que ele fosse fantástico em processo e fosse fantástico também na liderança de pessoas. Mas é difícil, então a gente busca sempre o equilíbrio nesse processo de desenvolvimento que a gente faz das lideranças, a gente tem que buscar esse equilíbrio. fala-se em carreira em Y, aquela história, mas na verdade nós vamos ter que trabalhar muito a técnica, e a técnica, às vezes, no nosso setor, a técnica construtiva, a técnica de execução, e uma técnica que vai alinhar isso tudo, que são os processos. E, por outro lado, essa habilidade da gestão com as pessoas, a questão da liderança. Eu tenho percebido, Paulo, ao longo do tempo, que muitas vezes nós falhamos quando não conseguimos perceber o potencial que as pessoas têm. Às vezes eu tenho uma pessoa fantástica, um encarregado de obra fantástico, que vai trabalhar com uma obra bruta, ele vai trabalhar na parte de fundação, na parte de estruturas, etc. E eu tenho um outro encarregado fantástico, que é muito bom na parte de acabamento, na parte de pintura, na parte de revestimentos. E isso só vai ficar ressaltado quando nós trabalhamos com eles no dia a dia, na prática. E se nós não temos habilidade e sensibilidade, vou até usar uma palavra...

Eu trocaria até sensibilidade, eu acho mais adequado.

Para perceber a diferença disso e aí colocar a pessoa certa no local certo e aí as pessoas começam a desenvolver resultados e puxam de dentro. um potencial que muitas vezes nós desconhecíamos. Uma pessoa num local errado, ela produz menos, ela vai estar insatisfeita consigo própria pelos resultados que ela vai estar desenvolvendo ali. Então, eu acho que essa sensibilidade de nós percebermos as pessoas é fundamental. Não vamos conseguir fazer tudo sozinhos. Não temos condições de fazer isso e nem podemos ter essa pretensão se nós quisermos crescer. Mas a sensibilidade de entender onde é importante que cada um atue é fundamental. É uma orquestra. Nós vamos trabalhar como uma orquestra.

Gilberto, nesse sentido, quais são os elementos primordiais para desenvolver um bom planejamento de obra?

Planejamento, ele pressupõe primeiro... Como falamos, né?

Do GPS, que é isso que vai guiar todo o caminho ali, enfim.

Eu vejo as pessoas, primeiro, confundindo muito planejamento com cronograma. Quantas vezes nas nossas equipes a gente chegava num canteiro... Olha, você tem um planejamento de obra, você montou, a pessoa vinha com um cronograma. O cronograma, ele é uma dimensão do planejamento. a dimensão de prazos. O planejamento é muito mais amplo. Ele vai envolver a dimensão de custos, vai envolver a dimensão de prazo, a qualidade que nós temos que avançar e o foco no cliente. Esses quatro pilares aqui. Quem me conhece sabe que eu falo de quatro pilares o tempo todo. Então, mas o que significa o planejamento em si? Significa ele traçar uma linha de base, uma linha de referência em cada um desses pilares. Então, para a linha de custos, para o pilar de custos, qual que é a linha de referência, a linha de base? Orçamento de obras, orçamento de custo daquela obra. que esse orçamento pode ter três gerações, três dinastias, aquele inicial, a estimativa, o pré-executivo e o executivo, dependendo da quantidade de informações e do momento que a gente tiver. Prazos da mesma forma, e qualidade também. A qualidade Ela é, muitas vezes, negligenciada. A gente trabalha com a qualidade lá na ponta da execução. E a gente esquece que a qualidade vem lá de trás, num processo planejado para que ela aconteça. Desde o projeto, com a definição dos processos executivos, escolha dos materiais, com foco no cliente, qual que é o objetivo, o que eu combinei de entregar para esse cliente aqui. Então, a essência do planejamento é ela ter linha de base, linha de referência, para que a gente possa fazer as comparações.

E você toca num ponto importante, que é a questão da qualidade, né? Antes da gravação, a gente tava falando muito de engajamento de pessoas, de fazer com que as pessoas entendam, né? O todo, quem vai operar...

Isso.

Aquele equipamento. E, enfim, como a gente tá falando de um tema... central, que o objetivo óbvio é qualidade para quem vai operar, a experiência de quem vai operar aquele equipamento, qual que é o grande desafio no sentido de, ah, tudo bem, o foco é qualidade, mas imagina que nesse processo de gestão, ah, tudo bem, eu tenho pessoas que elas têm um foco muito grande ali na qualidade. Aí às vezes ela recebe ali da construtora um tipo de material que a construtora resolveu economizar em algum tipo de material ou fazer algum experimento que vai impactar essa qualidade. Isso foi percebido pelos executores, ali de repente pelo mestre, mas enfim, ou pelo próprio pedreiro, que esse cara também ele tem um olhar ali do dia a dia. Qual é o grande desafio nesse sentido de trabalhar uma boa comunicação para que esses conflitos de interesse financeiro não impactem a qualidade do resultado final do projeto?

Eu gosto muito de uma frase, Paulo, que ela fala assim, quem conhece o propósito e quem está disposto ao propósito, ao objetivo final, ele vai suportar o processo. Isso é fantástico. Eu acho que isso é a grande atribuição do líder. Se eu trabalho com um pedreiro, esse pedreiro está subindo parede, fazendo alvenaria. Ele não está fazendo a parede, não está fazendo alvenaria. Ele tem um propósito maior de que é construir uma edificação, seja um prédio que vai ser vendido em incorporação imobiliária, seja um empreendimento onde as pessoas que muitas vezes não teriam condições de estar num local tão sofisticado por a característica do negócio, vão poder passar suas férias, o seu momento de descanso em locais bem elaborados, etc. Isso é o propósito daquele trabalho em si. Se esse pedreiro tem essa visão inteira, muda completamente a postura dele. A qualidade não é um processo subjetivo e universal, ela é um processo ligado ao propósito. Se eu estou construindo empreendimentos ligados à baixa renda e na linha de base da qualidade, que na essência vai dentro daquele scoop que foi combinado com o cliente, que tipo de contrato estou entregando, qual é o memorial descritivo daquele produto que estou entregando para o cliente? De repente, uma cerâmica 30x30, tipo C, classe comercial, tem alguns defeitinhos, aquilo está dentro do escopo. Mas o pedreiro vai assentar essa cerâmica da melhor forma que ele puder. usando larga massa adequada, mantendo os esquadros nos cantos, assentando ela de forma que ela não solte, mantendo a queda para os ralos, eu estou falando de um assentamento de piso.

Sim, só que tem um fator atrás, tem a parte do contrapiso, porque se ele não fizer um contrapiso adequado...

Ela vai soltar.

É, não, você não vai ter a queda adequada, né?

Além desse nível que ele vai estar preparando ali, então, observa, é um propósito que vem, qual que é o objetivo que eu vou entregar nesse produto aqui? Então, essa qualidade, ela está atrelada ao tipo de produto que eu vou entregar. Então, é fundamental que quem está trabalhando ali entenda o propósito daquele, vamos chamar de projeto, né, no sentido de empreendimento. daquele empreendimento, eu estou entregando um prédio de altíssimo padrão e aí eu vou usar granito importado, mármore importado, vou ter que utilizar argamassa de repente para grandes formatos, uma argamassa branca porque senão ela pode marcar, radiografar ali, como a gente usa a expressão, a peça porque a peça é mais clara ou eu tô fazendo um produto de baixa renda que eu vou usar um outro tipo de cerâmica, etc. Mas nenhum deles vai poder soltar, nenhum deles pode deixar de ter queda por ralo, entende? Então a qualidade ela tem uma linha básica de atuação, como você falou. Se um contrapiso que vem anteriormente não for bem preparado, a queda por ralo não vai acontecer. E em qualquer tipo de empreendimento, eu vou ter que ter queda por ralo no boxe, eu vou ter que ter queda por ralo na minha área de serviço e o que seja. ela está atrelada à qualidade, ao propósito maior que a gente está fazendo. Vão mudar os materiais, vão mudar o grau de sofisticação dos materiais, mas o padrão de excelência que nós vamos entregar esse produto adequado ao grau de sofisticação do material que está atrelado ao propósito, ela tem que ser bem feita e bem desenvolvida dentro de procedimentos de execução de serviço. Essa que é a grande desafio do líder, que você falou em termos de comunicação, de mostrar isso. Por isso que a maioria das incorporadoras que atuam em vários segmentos, eles seccionam as equipes. Como não? Eu tenho uma equipe, ou às vezes até uma empresa separada, que vai fazer alto padrão, e outra empresa separada, que trabalha com médio, baixa renda. Às vezes no mesmo grupo. Para facilitar o processo de comunicação, que é fundamental.

E aí eu vou trazer um outro ingrediente para esse bate-papo que, quando a gente está falando dessa questão de aplicação, você pode perceber, a gente está falando da qualidade da argamassa, da qualidade do revestimento e, por outro lado, quando esse cara está fazendo aplicação, tudo bem, esse revestimento foi desenvolvido ali por laboratórios, por empresas que, de fato, enfim, foi tudo testado. Só que, muitas vezes, acontece daquele profissional que ele está tão acostumado com a liga da argamassa, ele percebe que aquela massa... Peraí, tem alguma coisa errada. Tem alguma coisa errada com esse produto. Isso aqui vai gerar uma patologia lá no futuro, ou seja, vai gerar um problema no futuro. Só que, muitas vezes, quando esse cara vai falar com, de repente, até com o líder mesmo, com o engenheiro da obra, talvez ele não... Não sei como que ele é ouvido, como que é recebida essa reclamação ali, né, desse produto. Eu não sei se você já teve alguma experiência nesse sentido, mas eu estou colocando esse ingrediente porque eu já vivi isso em alguns canteiros de obra e também dentro de empresas, dentro de indústria, onde tinha um material no mercado rodando e eu estou ali fazendo um vídeo de um rejunte e eu percebi que aquele rejunte estava com problema. Aí eu já falei isso aqui outras vezes, eu chamo o pessoal do laboratório, não, tá ok, tá testado, eu falo, gente, de verdade, dê atenção pra isso, isso aqui não tá legal, isso aqui vai, vocês vão ter problema, enfim, foram verificar, resumindo, tira todo esse produto do mercado, entende? Agora, tudo bem, eu não vivo tanto aquilo no dia a dia, eu só sou muito atento com essa questão do do tato, do material, do toque, eu percebi. Agora, nas obras, isso é comum acontecer por parte de quem está ali aplicando?

Os profissionais que estão no dia a dia da aplicação, o pedreiro, o pintor, o carpinteiro, o armador, azulejista, o que seja, eles têm uma expertise desenvolvida de tempo naquela atividade. Então, essa sensibilidade que você falou de perceber se o material está bom ou se um processo vai dar certo ou não, se o jeito como nós estamos desenhando a forma que está no projeto estrutural vai estar adequado para que a gente possa colocar a ferragem ali dentro e nós vamos poder concretar e até vibrar o concreto como ele tem que ser vibrado. Essa sensibilidade existe muito. Quando o gestor, aí nós estamos falando de encarregado, de mestre e do próprio engenheiro de obra, quando ele se coloca numa posição superior, aquela posição do xícara cheio, onde não cabe mais nada, ele perde muito com a possibilidade de melhoria, ou até correção de patologias, como você falou, prevenção até, porque essa turma, quando tem espaço, a turma direto ligada da produção, quando tem espaço, eles contribuem muito. Nós temos um estigma no nosso setor de que o profissional que atua no canteiro de obras é malandro, ele vai, como é que a gente fala em algum setor, vai cozinhar o galo, vai dar nó. Mas tem esses caras aí. Tem, mas não são a maioria.

Sim, não são a maioria.

Não são a maioria. E aí, o canteiro, o canteiro é engraçado, o canteiro dança a música que a gente coloca. Se a gente tem um processo sério, que a gente trata com lealdade. Os nossos liderados ali, o que é a lealdade? Eu estou pagando uma remuneração, um valor em dinheiro, e você está me entregando um serviço. E aí nós vamos, de forma séria, de forma leal, trabalhar aquilo ali. E aí abre-se o espaço para contribuição para a melhoria da qualidade do produto final do serviço que está sendo executado e, principalmente, Paulo, a contribuição do gestor para que aquele profissional seja mais produtivo. Se ele for mais produtivo, ele vai colocar mais dinheiro no bolso, ele vai estar mais satisfeito e feliz onde estiver atuando. E, consequentemente, o resultado nosso é maior. Lembra que eu falei no início sobre gestão de energia? Se a gente tem um processo preparado para isso, nós vamos despender menos energia e vamos ter um resultado maior e mais rápido. Então isso é fundamental. E qualidade dentro do processo de planejamento, ela é uma peça-chave, porque hoje em dia os nossos prazos são muito curtos em termos de execução de obra e são assim em função dos custos, da própria característica do setor imobiliário ou de outros setores que a gente tem aí, porque nós temos os indicadores nos estudos de viabilidade, eles são muito sensíveis, o risco do nosso setor é muito grande, é um ciclo de cinco anos onde nós temos investimentos no setor que demanda aporte de recursos e vai devolver lá no final. Quando você chega no prazo de obra aqui, esses prazos estão encurtados porque o custo de obra é muito sensível ao prazo. Para você ter uma ideia, em estudos de viabilidade, para cada incremento de 1 no custo, nós temos uma diminuição de 3 no resultado. É brutal dessa forma. 1 de incremento no custo cai 3 no resultado. Então, olha só, a pressão que nós temos em relação à execução mais rápida. Ora, então como é que eu vou me dar o luxo? de executar um produto que não tenha tanta qualidade e depois eu vou ter que despender um tempo para poder fazer retrabalho, corrigir o que não ficou bom. Para corrigir o que não ficou bom, eu vou gastar três vezes o tempo. O primeiro tempo que eu fiz, o segundo tempo que eu vou desmanchar e o terceiro tempo para fazer outra vez.

E aí eu tenho uma pergunta nesse sentido, antes de te perguntar, você tá gostando desse conteúdo? Você pode comentar, você pode compartilhar esse conteúdo nas plataformas de áudio, você pode também comentar, isso vai ajudar bastante no engajamento. Agora, Gilberto, como evitar Como eu lido com os imprevistos para isso não impactar no cronograma final da obra? Porque esse ponto que você trouxe agora é muito importante e eu acredito que a gente resolve isso no planejamento.

Primeiro, planejamento não é trilho, ele não é uma mágica onde eu vou planejar e a partir dali, se eu seguir a risca, eu estou nesse ponto aqui, vou chegar no ponto lá do outro lado, planejei e agora sim, uma linha reta, um trilho onde eu coloco aqui os processos inteiros, a empresa inteira, e ela vai. Quem dera fosse assim.

Traga o exemplo do GPS, você tem o GPS ali, você vê que vira e mexe, ele vai mudando. Aconteceu, pegou um trânsito. Ah, tem uma estrada que foi bloqueada. Enfim.

Eu posso programar o GPS, eu quero o caminho mais rápido. Não vai ser necessariamente o mais curto, ou o contrário. Bom, planejamento é isso. O planejamento bom, ele é aquele que é flexível para poder se adaptar às variações do processo. exemplo da suspensão do carro. Nós estamos andando no carro. Por que tem a suspensão? Porque o terreno tem imperfeições, senão você quebraria o chassi. Então, o planejamento vai funcionar nessa linha. Ele vai abarcar os imprevistos como situações naturais de percurso. A gente tem também a tendência e a ilusão, eu vou chamar de ilusão e é uma palavra pesada, mas é a ilusão mesmo, de que eu monto um planejamento Está lá traçado e a partir dali, eu coloco aquilo na parede do canteiro de obras e vou caminhar em cima daquilo ali. Aquilo não faz obra. Aquilo é só o mapa, como a gente está falando desde o início. O que vai fazer a obra é a nossa capacidade de identificar o que pode nos impedir de realizar cada atividade daquela que está programada para a semana. Estou trazendo um ciclo menor agora para a semana. que a gente chama de lista de restrições ou lista de pendências, tecnicamente com as estratégias de construção e chuta, isso é o planejamento de médio prazo. O que pode nos impedir de realizar o trabalho programado durante a semana? A nossa capacidade de resolver as restrições ou de dar resposta aos imprevistos, a um atraso de material, Vou listar alguns imprevistos aqui. Atraso de material, falha da mão de obra na segunda-feira. Normalmente nós temos um índice de abstenção grande do canteiro na segunda-feira.

Os famosos atestados.

Tem uma doença... A turma de obra sabe bem o que eu vou falar aqui. Tem uma doença que é uma cobrinha que fica dentro de uma garrafa, sabe? E essa cobra morde a canela da pessoa e na segunda-feira não consegue trabalhar, não consegue levantar. Então, eu tenho falha em relação ao meu número de pessoas no canteiro, o projeto demorou a chegar. Então, a nossa habilidade em atuar nos imprevistos ou nas restrições, porque os imprevistos vão acontecer ali dentro, e aí nós vamos ter que criar estratégias no planejamento. Você me permite um exemplo?

Por favor. Eu adoro exemplos.

Nós estamos com uma equipe agora, uma atividade, um desafio gigante de uma equipe de uma obra que fica na cidade de Pirinópolis, em Goiás. É de uma empresa que é cliente nosso, a Gavi Resorts, e tem uma equipe atuando lá com um prazo de obra absurdamente apertado. A obra chegou em tal ponto que ela tinha que ter cumprido outros percentuais antes e não foi possível. E essa equipe que está lá agora tem um desafio gigantesco a fazer. Qual é a grande estratégia colocada lá? É uma estratégia que é simples. Não é óbvia, mas é simples. Montamos lá um mapa, um roteiro, um planejamento, e a partir desse planejamento, semanalmente, nós temos reuniões que a gente chama de plano de guerra, reuniões de resolução de restrições. A nossa capacidade de resolver, como é que a turma mais jovem fala, de resolver B.O., de descascar pepino, de descascar abacaxi, essa capacidade é que faz andar. Então, nós vamos lidar com os imprevistos na medida que eles forem acontecendo, tentando antever, é óbvio, por isso que existe o planejamento, mas o imprevisto vai fazer parte do processo, como a mudança faz parte do processo.

E, Gilberto, nesse sentido, que ferramenta você indicaria, não preciso citar nome, mas de repente, sei lá, sugestões que auxiliem nesse planejamento aí pra manter toda essa organização e não ter problema na obra. Tudo bem que precisa de pessoas, é óbvio.

É, Paulo, eu, a gente atua aí já há 38 anos na indústria da construção, na construção civil, E eu até hoje eu não vi nada mais eficaz, mais positivamente agressivo do ponto de vista de busca de resultados do que técnicas de conção e chuta. É uma técnica fantástica, ela é confundida aí com ela vai combater desperdício, ela vai reduzir estoque, e são os efeitos pequenos efeitos positivos que ela tem. A grande questão da construção em chuta é ela atuar na organização do processo construtivo de tal forma que a gente reduza, enxugue as folgas que a gente tem nos processos. Então, o Last Planner System, que é uma ferramenta, não é o princípio, a gente costuma confundir a construção em chuta com a ferramenta, E aí a gente erra, erra na implantação, tem dificuldade. Mas quando a gente usa a ferramenta em si, que é o Last Planner X, que ele trabalha com planejamento em três gerações.

Que é o meio, né?

O meio, exatamente. Mas ele trabalha de forma ampla, ele trabalha com um plano global. que é aquele planejamento tradicional, nós vamos fazer um gráfico gigante, nós vamos ver os recursos, vamos montar histograma, vamos enxergar os nossos objetivos ao longo do processo inteiro, do empreendimento inteiro, depois ele vai montar planejamento de curto prazo, onde nós vamos atuar com as linhas de balanço, nós vamos ter a lista, a relação de serviços por semana em cada setor, nós vamos setorizar a obra, vamos dividir a obra em partes menores. Se eu quero resolver um problema grande, René Descartes dizia para a gente, você é um estudioso de filosofia, você sabe disso.

Eu gosto.

Então, se tem um problema complexo, nós vamos dividir o problema em partes menores e aí nós vamos resolvê-lo. Então, a gente setoriza a obra e não precisamos fazer a obra toda, não precisamos cumprir o prazo todo, nós vamos cumprir a semana. Se eu cumpro a primeira semana, eu cumpro a segunda, eu cumpro a terceira e por aí vai, com as adaptações e trabalhando nos imprevistos, como você falou, eu vou alcançar o resultado.

E aí, também eu gosto de acrescentar, às vezes, na fala dos convidados, quando a gente tá falando desses imprevistos, é muito importante que a gestão se atente também, de repente, ah, eu tô com um problema aqui, mas tudo bem, isso aqui eu não vou conseguir resolver agora. Que fase, que etapa da obra eu consigo adiantar? Pra que quando eu precisar, opa, tudo bem, eu vou dedicar um tempo maior pra resolver esse problema aqui, eu não vou impactar o prazo final da obra. Porque quando a gente está falando de prazo, prazo é custo. Atrasou aqui essa etapa, eu vou ter que ficar muitas vezes com guindaste ali alugado. E esse guindaste não é só o aluguel dele, eu tenho pessoas envolvidas, eu tenho outras áreas ali que serão impactadas ali naquele canteiro. Então, essa parte de o que eu consigo antecipar, pensamento, né? Colocar a cabeça pra pensar, isso faz toda a diferença. Eu olho pro problema ou eu olho pra solução.

Perfeito, perfeito.

Então, eu penso que isso é muito importante, ó. Deixa eu... antecipar alguma coisa. Sempre dá pra antecipar. Tô errado?

Não, tá perfeito, tá correto. Então, nessa linha, planejamento de longo prazo, o curto prazo, e aí o médio prazo, que são as restrições, as pendências. Agora, no que você falou, sobre os imprevistos, eu tenho a obra de um tamanho aqui. Eu tô fazendo com a mão, não sei se tá dando pra pegar aqui. Eu tenho a obra desse tamanho aqui. Então, eu tenho uma sequência programada para executar isso. Algum imprevisto, como você falou, material, mão de obra, projeto, são os imprevistos clássicos que vão acontecer. Ah, tem o fluxo de caixa também. Vamos colocar que o fluxo de caixa esteja resolvido. Eu tenho ou problema de material, ou mão de obra, ou informações, projeto. Onde é que eu posso atuar? Onde é que eu posso direcionar a minha equipe para reduzir o tamanho da obra, mesmo que não seja na sequência planejada inicialmente, mas que eu desloco e não deixo essa equipe com folga de tempo parado aqui, mas que vai atuar em outro canto de obra, como você falou, e eu vou reduzir o tamanho da obra. Cada ação produtiva que eu faço na obra, eu reduzo o tamanho dela. Como assim reduzo o tamanho? eu começo com a obra, eu tenho 100% de obra para poder entregar. A cada mês que eu ando, se eu andar 0,5%, eu estou reduzindo o tamanho da obra que eu tenho para poder entregar. No segundo mês, eu tenho 99,5% de obra para poder entregar. Andei mais 1%, eu tenho 98,5% de obra para poder entregar. Então, nós vamos reduzindo o tamanho de obra. E o que você falou, a gente chama tecnicamente, lá em construção e enxuta, de buffer, de pulmão. É onde eu vou... é o meu... canal de alívio ali em qualquer impedimento.

E nesse sentido, quais são os principais impactos ou desafios de uma boa organização de canteiro? E como superar isso? Porque na construção a gente vive o dilema. A gente tira da natureza, usa, usa, usa, depois descarta. e devolve para o meio ambiente. A gente está falando tanto em sustentabilidade e, assim, organização de canteiro resulta numa série de coisas, né? Desde descarte de materiais, que se você pensa, né? Se você coloca ali organização, você acaba descartando menos aí para o meio ambiente, enfim.

Paulo, isso é importante demais. Dentro dessa técnica que eu falei do Last Planner System, aquela questão... Por que chama Last Planner System ou sistema do último planejador? Último planejador é a nossa turma de ponta, encarregado, mestre. Eles vão estar sentados nessa mesa aqui discutindo conosco o planejamento da obra. Essa turma tem uma visão riquíssima. Às vezes algum empreiteiro mais agudo, às vezes algum profissional mais agudo que não seja só o encarregado ou o mestre, e vamos voltar àquela questão que a gente tratou um pouquinho antes, dessa abertura da gestão para poder, numa relação, num clima de obra sério, mas com abertura para que a gente possa construir esse entendimento grande aí. Pensa essa turma trabalhando junto com a gente no planejamento. Essa turma tem uma visão muito ampliada da forma de produzir, inclusive o canteiro, como é que o canteiro pode contribuir para que a gente faça dispêndio menor de energia. Exemplo, se eu tenho uma central de carpintaria nesse ponto aqui, e a minha produção de obra. Está aqui o transporte que eu vou ter que criar para poder chegar à forma que eu criei ou central de armação com as peças mais preparadas lá onde eu vou aplicar. Esse transporte aqui é despenso de energia grande. Eu vou demorar um tempo para poder chegar para que a turma possa começar a produzir. Não, mas é só eu racionalizar o transporte. Ok, vou ter que colocar energia. O que eu chamo de energia? Dinheiro, máquina, tempo. Então, isso tudo é energia que eu tenho que depositar. Se eu racionalizo o canteiro, e aí a gente tende a fazer o seguinte, o que a gente quer com os materiais? A quantidade certa, no local certo, no tempo certo. E o que é o certo? É aquilo que está alinhado com o planejamento. Então, o canteiro, quando eu direciono para que ele me possibilite isso, eu contribuo para o processo de produção. Essa é a grande ciência do canteiro.

Nesse sentido, eu queria que você trouxesse alguns exemplos como eu organizo, como eu penso ali, a minha operação do dia a dia, de modo a ter esse processo, essa agilidade, como que uma tarefa não impacte na execução de outra. Quando eu falo de exemplos, que eu peço que você traga aqui, eu vou até citar um. Quando eu falo dessa organização, imagina que você está ali no sétimo pavimento, e você tem que ter a movimentação da grua, de repente, para subir formas. Então, imagina que essa forma está posicionada em um lado da obra, quando essa grua está pegando essas formas lá no terreno, ela está subindo, só que quando ela faz o giro para levar essa forma, eu tenho gente trabalhando. E, como muita gente sabe, para quem não sabe, eu vou falar aqui, quando você tem essa movimentação de carga da grua, você não pode ter gente trabalhando embaixo. Muitas vezes, só o fato desse dessa parte que está embaixo, mudar a posição de içamento desse material, eu já não vou impactar aquelas pessoas que estão trabalhando lá em cima, porque elas não precisam parar sempre que essa grua se movimenta em cima. Eu queria que você trouxesse alguns exemplos nesse sentido.

Perfeito, Paulo.

Faz sentido o que eu falei?

Faz demais, demais. É exatamente isso que a gente fala sobre as técnicas de construção e enxuta, que são uma reorganização do processo produtivo. Essa é a essência, esse é o princípio. Constituição de Chuta vem lá da Toyota, né? E o que eles fizeram lá atrás foram se transformar em líderes mundiais, não sendo os mais, individualmente, os mais produtivos. Quando o Taisho Ono foi verificar a produção dos operários da Volvo alemã, ele se deparou com que cada operário alemão produziu equivalente a 15 japoneses. E ele tinha o desafio de colocar a Toyota no nível global, mundial, em termos de liderança, em dois anos. Então o que ele fez? Ele não foi buscar a produtividade individual, mas uma reorganização do processo de produção, de forma que aí sim o conjunto fosse mais produtivo. transferiu-se isso para a construção civil, a construção enxuta, ela faz isso. Então, essa questão da grua que você exemplificou, se eu tenho um sentido de produção ordenado, a gente chama de plano de ataque, se eu tenho um plano de ataque ordenado que vai nortear desde a fundação até a limpeza final das unidades que a gente tenha, se isso está ordenado e o canteiro contribui com isso, de tal forma, como você falou, que a grua não vai passar em cima da produção. Por quê? Porque eu pensei o canteiro no sentido do plano de ataque. Você quer ver outro exemplo importante nesse sentido, agora ligado não só à segurança, que é fundamental, mas à produtividade? Imagina que eu tenho todo um processo para poder fazer reboco na obra. Para fazer reboco, você tem que ter uma central de produção de massa e normalmente a gente combina com a turma para chegar mais cedo, seis horas, seis e meia, produzir a massa para que, minimamente, na hora que der 7h, 7h15, 7h20, 7h30, os pedreiros que vão fazer reboco nos andares, no local certo, na quantidade certa, possam estar recebendo a garmaça ali. Aí você tem que ter a central de produção e as cremaleiras abastecendo aquilo ali. Vamos pensar, como exemplo, os prédios horizontalizados de Brasília. A região do plano piloto em Brasília, a área tombada, ela tem prédios de até seis pavimentos mais a cobertura. Só que você tem uma, duas, três, quatro juntas. Então, além de eu ter o problema do transporte vertical, nós temos o problema do transporte horizontal. Então, eu teria que ter, se são 4 juntas, 4 cremaleiras. Mas como é que eu vou... Se a minha central de produção de massa está aqui, ou no meio do prédio, eu tenho que deslocar horizontalmente lá no subsolo, ou no terre, que seja, para subir e depois deslocar outra vez. Se eu mudo o processo, se eu consigo reordenar o processo de produção e utilizo, por exemplo, a agamaça projetada com os silos no canteiro posicionado de tal forma, o canteiro com sila fica muito engraçado, ele parece um paciente, onde você tem todos aqueles fios que vão ali medir os sinais vitais, como se fosse aquilo, Você reduz brutalmente transporte horizontal, transporte vertical, a quantidade de pessoas que estão envolvidas na produção de argamassa para que aquela argamassa chegue no local certo, na hora certa, no tempo certo. Então, isso muda completamente. A quantidade de energia é menor. O custo dessa argamassa é mais caro do que a argamassa produzida? Individualmente, sim. Mas quando eu amplio a visão e olho o processo inteiro, inclusive aquilo que você falou bem, o tempo de obra que eu tenho, a possibilidade, o risco, né? A gente tende a falar que risco é só negativo. Eu tenho o risco de encurtar, o risco positivo de encurtar o meu prazo de obra, muda completamente as técnicas, as soluções que a gente vai adotar. É essa visão que é importante. Essa é a visão do gestor.

E aí eu vou trazer mais um... um tempero aqui, mas um ingrediente também para essa conversa do exemplo. Depois eu vou ter uma pauta aqui sobre movimentação, porque também isso é um tema importante. Eu queria que você falasse um pouquinho também dessa parte de pensar na questão do elevador da obra, porque assim, você está ali transportando gente e materiais. Tendo em vista que você tocou nesse ponto de pensar no deslocamento das coisas, como que eu penso essa parte dos elevadores, de modo a facilitar também não só o transporte de materiais, mas também de pessoas. Porque, imagina, tudo bem, eu sou um operário que eu estou trabalhando agora em tal pavimento, mas eu preciso me deslocar e muitas vezes esse deslocamento demora uma eternidade para acontecer. Eu falo que todo engenheiro, todo arquiteto deve visitar obras assim o tempo todo, porque é ali onde a coisa acontece. E quem não vive essa experiência de obra não tem a menor noção do que estamos conversando aqui.

Verdade. O Antônio Sérgio Conte é um engenheiro muito amigo nosso. Foi o primeiro engenheiro no Brasil a falar sobre construção em chuta. Então, ele tem uma frase que eu gosto muito. Ele fala assim ó, obra rápida não é a obra que corre muito, mas é a obra que para pouco. Se eu vou traduzir isso, ele está falando sobre constância de produção. Se nós chegarmos no nosso canteiro, usar a mesma técnica que o Taichi Ono usava com os gestores dele da fábrica lá da Toyota. O camarada chegava, ele já com uma visão muito aguçada de produtividade, ele andava com um anelzinho de papel no bolso, um anel mesmo assim, né? E colocava no bolso do gestor quando ele via alguma coisa. A obrigação do gestor era abrir o anel, ficar dentro do anel de observação e parado ali. Aí passava, ficava... meio chateado com aquilo, mas depois ele começava a perceber as nuances ali do processo de produção da fábrica. Se nós fizermos isso no canteiro de obras, Paulo, nós vamos ver, nós vamos observar quanto tempo nós temos parado o pessoal nosso e, a partir daí, a quantidade de folgas impressionantes que nós temos no processo. As composições unitárias de custo que a gente pega nos sistemas referenciais de preço, que a gente chama de banco de dados SINAP, TCPO, CICRO, etc. dentro delas tem já esse tempo parado como se fossem normais. Então, nós temos uma folga muito grande nos índices de produtividade. E se a gente pegar, tem um dado que é de um instituto americano. Ele diz que 58% do tempo de obra é tempo não produtivo.

Qual?

Chama Instituto da Indústria da Construção. Olha o dado, 58% do tempo utilizado em obra é tempo não produtivo. 42% só é tempo produtivo. Eu estava trocando ideia com o Luiz Henrique Ceoto um tempo atrás e ele falou, Gilberto, e no Brasil é pior. É tão pior que nós nem medimos direito, mas aqui chega a ser 65%, 35%. Olha como é brutal.

Inclusive, esse episódio aqui eu não me atentei, mas eu deveria ter trazido o Ceoto junto para esse bate-papo.

Aí eu ia pegar autógrafo, eu sou fã do Ceuta, muito amigo nosso, eu sou fã do Ceuta, é uma das grandes mentes da engenharia e do mercado imobiliário nacional, o Ceuta aí é uma referência, é um histórico.

Vamos fazer uma coisa diferente, quebrar o protocolo aqui, deixa eu ligar, deixa eu ver se ele atende aqui meu telefone, vamos lá. Se ele tiver, se ele conseguir, se ele não tiver nenhum canteiro de obras, nós vamos ligar pro Luiz Henrique Ceoto. Vamos ver se ele vai atender. E você que vai convidar ele, tá, pra fazer esse bate-papo. Inclusive, ele já aceitou, tá?

Ah, que coisa boa. Eu vi que tem um episódio dele recente aí.

Tem. Aqui a agenda do homem é apertadíssima, né? Vamos lá. Fala Seoto!

Tudo bem?

Tudo ótimo e com você?

Tudo bem, tudo tranquilo.

O que você manda? Eu tô no meio de uma gravação de um podcast com um convidado que é seu fã e quebrei o protocolo aqui, tô te ligando, tá gravado, tá? A gente tá conversando aqui. Ele quer te fazer um convite aqui, calma aí.

E aí Seoto, como tá? Gilberto, tudo bem? Tudo bem, olha, eu acabei citando você aqui e o Paulo, não, deixa eu ligar pra ele, deixa eu ver se o seu outro atende, vamos quebrar o protocolo aqui, eu falei, liga pra ele que é bom que faz tempo que eu não falo com ele, a gente já estreita mais aí. Olha só, ele pediu para eu fazer um convite para você ao vivo para nós gravarmos, só alinharmos a agenda depois, gravarmos os três falando sobre produtividade, planejamento, aqueles temas que você dá aula para todos nós. Vai ser uma honra se você puder aceitar mais à frente.

Maravilha, pra janeiro agora, janeiro de 2025.

Ó, ele já tá agendando pra janeiro de 2025, depois ele vai fazer um contato com você aí e vai ser uma satisfação, viu Ceúto? É, basta a gente combinar, será um prazer. Tá ótimo. Pode contar com isso. Tá ótimo, vou devolver pro Paulo. Ceúto, um grande abraço aí. Um grande abraço, Roberto. Tchau.

Tchau, tchau, Ceúto. Obrigado aí, e já tá tudo certo, vamos só alinhar a agenda, tá bom?

Combinado.

Um abraço. Um abraço. Valeu, tchau, tchau.

Olha, essa quebra de protocolo foi fantástica, né?

Sensacional. Nem precisou do quadro convidado e convida. Então, enfim, já tem a sua agenda aí que eu vou... Como o seu outro está em São Paulo e você está em Brasília...

Não, nós nos organizamos. A gente vai organizar. Então, voltando aí ao que o... E o seu outro estava comentando que aqui no país a proporção é assim, 65% aproximadamente de tempo não produtivo e 35% produtivo. Nesse número dos 58, 42, que é de um instituto americano, e olha que lá o mercado é muito mais industrializado que o nosso. Pra você ter uma ideia, Paulo, 25% desse tempo, nós temos assim, 25% é espera. Espera de informação, material, da mão de obra e tal. Os outros 25% são transporte e manuseio de material. Então, se eu somar a espera do tempo parado, esperando o projeto para definir como é que eu vou assentar o piso, ou algum tipo de informação, trabalho de pré-requisita, a predecessora, os passantes ou os prolongadores para eu fazer o contrapiso não estão prontos, então eu deixei uma parte sem fazer. 25% é esse tipo de espera. Outro 25% são manuseio e transporte de material. Então, e aí a gente utiliza largamente mão de obra, serventes, ajudantes. Então, quando a gente atua nisso, olha o gap, né? Ao contrário de nós falarmos, nossa, que problema grande. Não, nós temos uma oportunidade gigantesca de melhoria de resultados. Gente, se eu tenho 58% do tempo não produtivo, qualquer atuação que a gente fizer nisso, o ganho é significativo.

E falando de ser outro ainda, outro dia ele fez uma publicação no LinkedIn, assim, ele escreve muito bem, né? Uma pessoa que lê bastante, consequentemente, escreve muito bem sobre a gestão da força na Constituição Civil, né? Basicamente, tô te pagando, vai lá e faça, e tal. E eu queria entender de você qual é o papel da liderança, da gestão de pessoas, no sucesso de uma obra?

Paulo, eu acho que é a chave definidora do resultado que nós vamos ter. Se nós queremos ter um resultado fantástico, vai depender da nossa gestão em relação a quem estiver atuando junto com a gente. Nós não podemos pensar que nós temos uma queda de braço, como você falou. Lógico, nós vamos colocar uma música séria, uma música que transpire lealdade, porque os canteiros... o canteiro vai dançar a música e a gente coloca. Eu vou colocar uma música séria, uma música que está ligada ao roteiro, ao planejamento e por aí vai. Agora, o que nós vamos fazer é transformar essas pessoas que trabalham na produção como pequenos empreendedores, que sejam reais, os nossos terceirizados, ou mesmo as pessoas que são CLT como empreendedores. O ideal de toda a história é nós combinarmos valores por produtividade. A grande missão do gestor é possibilitar que essas pessoas tenham a maior produtividade possível e, consequentemente, vão colocar mais dinheiro no bolso. Mas, se eles têm produtividade maior possível, nós vamos ter um despenho de energia menor, porque, para ser produtivo, nós vamos ter que criar as condições disso. Eu vou encurtar o prazo de obra. Essa é uma relação ganha-ganha que nós temos que mirar nela o tempo todo. Então, quando nós atuamos dessa forma, muda completamente. Então, aí eu vou pensar a logística para que o meu pedreiro caminhe menos ou que o ajudante dele caminhe menos para poder receber o porcelanato aonde ele vai assentar. Como é que eu posso fazer com que isso chegue mais rápido ali? Como é que eu vou programar? a colocação desse piso de forma que facilite ou otimize a produtividade dele. Então, isso é fundamental dentro desse processo para que possa haver esse resultado daquilo que a gente estiver atuando. Então, essa visão do líder como, entre aspas, como um consultor de produtividade, que tem que ser isso, ela é determinante para que a gente possa alcançar esse resultado.

Conforme você falou da comunicação, da importância da comunicação lá que você falou no início desse episódio, Gilberto, quais são os erros mais comuns que acontecem nesse processo?

Eu acho que o primeiro erro grave aí é nós nos colocarmos num pedestal, onde nós somos donos da verdade, o gestor. Estou me colocando junto, não estou criticando ninguém, mas nós nos colocarmos numa posição que nós somos os donos da verdade aqui, temos as informações e a turma de baixo obedeça-se. Quem faz isso, tem resultado? Tem, mas é muito pequeno. É um resultado curto, ele vai utilizando pessoas, junto a ele vão ficando pessoas de produção e de gestão que não vão desenvolver o pleno do potencial, ou que tem um potencial menor até. Quando o gestor se dispõe a fazer um trabalho compartilhado, tendo liderança, tendo coordenação, mas buscando essas informações todas e abrindo o leque e focando, principalmente, para que as suas equipes sejam produtivas, muda completamente, Paulo. Isso é o, vamos dizer assim, eu acho que isso é a grande chave dos gestores que são que tem êxito grande aí no nosso... e tem muitos, viu? Muitos aí que têm resultados fantásticos.

Sim, eu acho que realmente a gente tem que começar a trazer esse lado do... Ah, eu quero estar junto com esse gestor, eu quero estar junto. Tanto é que se... Bom, a gente tem casos de bons gestores que Esse cara tá numa construtora, enfim, tá numa obra ali, ele sai, vai pra outra e aquela equipe de não, eu quero ir com esse cara, eu quero ir com ele. E você ter isso numa empresa, ter isso no empreendimento, ter esse tipo de comportamento é muito legal, porque o resultado final, bom, você sabe que, com certeza, é muito superior.

Paulo, e hoje nós temos uma questão, nós temos a dificuldade real de mão de obra na construção civil no país hoje. Um, pela questão do aquecimento do setor. Nós temos aí polos onde a construção civil está muito demandada. Esse é um ponto. Dois, a questão da forma de execução, como a gente faz hoje. Você compara, em torno de 60, 70% da mão de obra que a gente tem dentro dos canteiros são serventes, são ajudantes. Quando você pega a tabela BC de custos, no top 5 de custos, a tabela BC onde você coloca em ordem decrescente dos custos todos os insumos, servente está sempre entre os 5 primeiros. Historicamente você tem concreto, elevador, esquadrias, servente. Então, ora, eu tenho 60, 70% da mão de obra do canteiro são serventes. E a concorrência hoje são Uber, iFood, ele pode fazer um trabalho muito mais leve, ganhando igual ou mais, e não aquele trabalho que é pesado no canteiro, onde ele tem o sol quente, ele vai trabalhar no peso, ele tem as pessoas dependendo da forma de liderança, atuando com ele de forma mais rude um pouco. Se ele compara, ele vai ser motorista de Uber, ele vai trabalhar, ser entregador de iFood. Agora, quando você possibilita um outro tipo de trabalho, onde ele pode ser produtivo, onde ele pode crescer, ele não vai ser ajudante mais, dali um tempo ele tem a possibilidade de virar um profissional e de começar a escalar dentro do nosso setor, isso vai mudar completamente o esquema, e nós vamos ter que ter habilidade nisso.

Desculpa te cortar, e não só isso, quando essa pessoa entende que ele tem essa possibilidade de se desenvolver e de crescer, é muito legal, quando a gente está falando de servir, fora da gravação aqui no início, quando eu estou servindo, tudo bem, eu estou fazendo, estou crescendo, mas eu também estou trazendo gente.

Isso.

Entende? Esse senso de servir. Eu acho que a gente precisa começar a trabalhar isso na construção, né? Você tá falando do... Trouxe esses exemplos aí da questão dos aplicativos e etc, que tá tudo muito... Enfim, em tese fácil, Mas não é, né? Também é muita ilusão. Eu vejo aí quando eu olho de aplicativo, eu tenho muita ilusão quando você vai conversar com as pessoas. A gente tem risco do carro, tem a questão de combustível, tem as questões de manutenção. Trabalha-se muito mais, né? Aprende-se muito menos, né? Você começa a ter uma incerteza muito grande, porque você, de certa forma, fica muito... Eu acho que você fica muito solto, né? Você não trabalha ali num senso de time, sabe? De construir algo em conjunto. Que é isso também que dá uma segurança, eu diria, emocional pra qualquer pessoa, assim.

Nessa linha, é fundamental a gente entender o seguinte, como é que é historicamente a evolução da administração nos nossos canteiros. O camarada começa como servente, ajudante, aí ele vira um profissional, ele vira meio pedreiro, carpinteiro, meio armador, depois ele vai melhorando, depois ele passa a ser o encarregado, ele vai gerir aquelas equipes de carpintaria e depois ele vira mestre de obra. Essa é a linha histórica dentro da construção. Quando o camarada percebe que ele tem esse potencial e esse caminho, e não são todos, se a gente pegar E esse incentivo também. E esse incentivo. Quando ele tem essa possibilidade de desenvolver isso, e a empresa incentiva, ele tem apoio nos canteiros ali, e desenvolvendo as habilidades e também a mentalidade, abrir a mentalidade. Quando ele passa a ser um gestor, ele vai focar no resultado. Ele vai elevar a nossa grande missão como gestores, e aí eu tô falando do encarregado, tô falando pro mestre, tô falando pro engenheiro de obra, etc. É elevar o nível da turma de produção que a gente tem. Não é aquela história do cara, não, deixa sozinho que vai fazer lambança. Nossa, se não cuidar, quantas vezes a gente ouve esse jargão pelo Brasil afora, né? O pessoal faz lambança, até se usa uma outra expressão que eu não vou falar aqui. O pessoal faz lambança, se não cuidar... Ora, a nossa grande missão é subir esse nível. Se deixar, faz mesmo. Mas nós vamos subir o nível, nós vamos criar a cultura da produtividade, nós vamos criar a cultura da qualidade, isso incentivado pelo nível de gestão mais próximo dessa turma e com essa turma de produção sentindo que pode ter e é incentivado a se desenvolver, muda completamente. Esse clima nessa linha tem que acontecer. E não é com paternalismo. A melhoria da condição de trabalho pela melhoria pura e simples. Não, é a melhoria da condição de trabalho para que possa ser mais produtivo, para que ele ganhe mais dinheiro, melhore as condições de vida da sua família e tenha potencial de crescimento. Isso é um ciclo virtuoso. É nisso que eu acredito. Nem a dureza, como você falou, que o seu outro fez no artigo, nem a gestão pelo tacão, Tem que ter seriedade no processo, tem que acontecer, tem que ter a cobrança, ela vai acontecer, tem que ter o que a gente chama de bronca, nós vamos chamar ali, nós vamos dar a bronca em particular e vamos fazer o elogio em público. Isso é muito positivo, mas a correção, o feedback corretivo, ele tem que acontecer. Até com criança, até com os nossos filhos é assim.

É, e tem que ser, né? Tem que puxar a orelha quando tem que puxar, e tem que elogiar quando tem que elogiar.

Isso. O processo de aprendizagem, ele implica na correção. Em sala de aula, você vai fazer exercício. Está certo aqui, errou aqui, corrige, avança, é natural, né?

É, bote o aluno para pensar, não faça por ele, enfim. Estamos chegando no momento final, do nosso episódio, é uma pena, porque ficaria aí horas e horas.

Para ouvir aqui e estar podendo, tentando contribuir, é muito interessante.

E eu queria, enfim, de novo pedir para você que não curtiu, que não comentou, comente, dá sua opinião, é muito importante para a gente. Compartilhe nossos conteúdos. E eu queria agora trazer um conselho do Gilberto para quem está entrando nessa área de gestão ou para quem entende que tem potencial para ser gestor, que tem potencial para liderar, enfim, obras, canteiros, etc. Qual conselho você daria para essas pessoas que querem iniciar, que estão começando no processo de gestão de liderança nas obras?

Paulo, conseguir é muito pesado, né? Ajuda!

Eu falo com autoridade que você tem conteúdo e tem vivência aí para aconselhar.

Obrigado. O que eu diria é o seguinte, pensar. Nós temos que pensar, nós não somos tocadores de obra, como a gente costuma usar. Tocador de obra, ele vai no impulso, ele vai na força, nós temos que ter a motivação, nós temos que ter energia no dia a dia, acordar cedo. Eu acredito muito na quantidade de trabalho, não só na qualidade dele, mas na quantidade também. Nós temos que dedicar horas, não podemos poupar isso. Para cada atuação dessa que a gente faz, não é para a empresa, é individualmente para nós, nós é que crescemos. Então o primeiro ponto é ter essa quantidade de atuação, de horas de trabalho mesmo. Dois, pensar. Antes de agir, pensar. Estruturar o processo. A gente não dá o nome disso de planejamento. Vamos planejar o nosso dia? Vamos planejar a nossa semana, o que ela tem que se desenvolver? Quais são as metas do nosso mês? Para isso, eu tenho que ter economia, gestão da minha energia ligada ao tempo. Então, estuda gestão de tempo. Desenvolva isso para que você possa ter tempo para poder pensar as atividades que nós vamos fazer. aproxima da equipe de gestão. Reuniões com a equipe, ou no final do dia, ou no iniciozinho do dia, são fundamentais para que a gente possa entender com a equipe qual o direcionamento daquele período. Então, pensar. Talvez se eu fosse resumir em uma palavra só, é pensar. A gente tem que desenvolver e buscar a capacidade de pensar para que a gente possa atuar melhor dentro do processo.

E eu, como sempre, dando pitaco nas suas dicas, nos seus conselhos.

Isso é fantástico, Paulo.

Enfim, aprender a ouvir, não só pensar, mas também ouvir. Espere o outro falar, pense, reflita, antes de responder. E aquela pitadinha, aquela cereja do bolo. Cuidado com as distrações das redes sociais. Pense no conteúdo que você está consumindo e quem você admira. Hoje a gente vive a famosa bolha dos engenheiros que estão começando, não têm conhecimento de causa, mas estão vendendo cursos. Estão falando de coisas que não têm a menor noção, mas estão influenciando. Então, cuidado com as suas influências, porque isso vai afetar, com certeza, no resultado final do seu trabalho.

Sem dúvida.

Agora, Gilberto, você tem alguma mensagem final para dar para a gente? O que você gostaria de falar das suas considerações finais, mensagens, enfim?

Olha, você me deu a dica no início do podcast, nós estamos fazendo o último podcast do ano, e nós estamos no final do ano. Eu queria deixar uma mensagem de um feliz ano novo para todo mundo. Eu acredito que vai ser um ano bastante produtivo para todos nós. que nós possamos realmente programar, planejar também a nossa carreira, cada um de nós. Empresas que nós estivermos atuando, do ponto de vista individual, planejarmos isso para que nós possamos nos desenvolver. É através de desenvolvimento, de conhecimento, de melhoria. procurarmos ser melhor, sabe Paulo, o tempo todo, através disso a gente desenvolve, a gente gera muita riqueza, riqueza em todos os sentidos, riqueza de conhecimento, riqueza de bem-estar, riqueza financeira também e nós vamos melhorando aí a as condições das famílias, as nossas condições das nossas famílias individuais e tantos outros que nós temos a responsabilidade. Um canteiro de obra que nós lideramos 100, 150 pessoas, nós podemos colocar 600 pessoas diretamente ligadas a essas 150 pessoas que estão ali, sem contar a outra rede. Então, a nossa responsabilidade como gestores é muito grande. Esse desenvolvimento contínuo é fundamental. Eu desejo um ano novo de muita paz, de muita saúde para todo mundo e com muita vontade para que 2025 seja um ano de desenvolvimento para todo mundo. E agradecer você mais uma vez o convite, parabenizar pelo trabalho fantástico que você faz, já virou uma referência no nosso setor. Para mim é uma honra poder estar aqui mais uma vez tentando contribuir com alguma coisa.

Gilberto, e agora não acabou, e quem quer entrar em contato com você? Onde as pessoas encontram conteúdos? Enfim, como que eu consigo, quem tem interesse em entrar em contato com você, como tem que fazer?

Eu vou passar e depois deve aparecer aí. Entre em contato através do... Eu tenho o meu celular divulgado aí.

Você tem coragem de deixar seu celular?

Tenho coragem de deixar o celular, o 62, o Atu.

Então vamos fazer o seguinte, a gente coloca na descrição do episódio, porque vai que você muda aí de celular e fala assim, Paulo, ó, o telefone mudou, é mais fácil a gente mudar na legenda do que mudar na fala.

Esse celular já faz muito tempo que eu tô com ele, hoje a gente, a nossa base, eu moro e atuo, a base da nossa empresa é Brasília, clientes aí no país inteiro. Eu mantenho o 62, que eu tenho esse número há muito tempo, né? E o endereço do Instagram também, que depois eu deixo e você coloca na legenda também.

Maravilha! Então, os contatos do Gilberto estarão nas descrições, tanto das plataformas de áudio, quanto nas plataformas e redes. de vídeos do Constrycast.

Ô Paulo, eu esqueci até de te falar como é que eu conheci o Constrycast, né? Eu estava dando aula na pós-graduação, se eu não me engano, numa cidade do Nordeste, né? E comentando sobre a necessidade de desenvolver conhecimento da nossa área e tal. E um aluno comentou comigo, ó, tem um local que faz uns podcasts muito legais e tal. E eu falei, é mesmo, né? Porque eu senti a carência da nossa área, né? Eu falei, como é que é o nome e tal. Ele, ConstruCast. Só que ele falou, ConstruCast. E eu procurei na hora. Falei, cara, não achei não. Peraí, professor, deixa eu colocar aqui. Aí colocou ConstruCast. Você não falou que é ConstruEcast. Você falou ConstruCast. Ainda brinquei com ele um pouquinho. Mas foi assim, através de um aluno, um engenheiro também, colega nosso, aluno de pós-graduação, que me apresentou e recomendou o ConstruCast. Foi exatamente isso.

Nossa, que legal. Muito, muito bacana saber que os nossos conteúdos estão ajudando estudantes e também profissionais que atuam no dia a dia.

E são conteúdos, assim, como você abre um leque bem interessante em termos da multidisciplinaridade. Multidisciplinaridade, essa palavra a gente tropeça nela, né? é bem interessante porque são temas variados e de profissionais do nosso setor variados, inclusive profissionais de produção mestre obra que você coloca é muito muito legal e aqueles flash que você dá nas indústrias, nos canteiros, aquilo ajuda demais e principalmente essa turma, uma turma jovem, era um aluno jovem, devia ter ali seus dois, três anos de formado aproximadamente.

É legal que a gente tem também a série, quando se fala do dia a dia, a gente tem a série por dentro da obra, onde a gente vai e visita a obra, entrevista o gestor, ele contando ali os desafios do dia a dia vividos pelaquela obra, enfim, desde fornecedores, desafios de fornecedores também para atender o prazo da obra, porque não adianta você ter um ótimo planejamento e você não ter bons parceiros ali para viver aqueles desafios do dia a dia. E tem também uma série que se chama Por Dentro do Projeto, onde a gente vai fazer um podcast dentro do projeto pronto. E aí a gente leva o arquiteto e também traz o investidor pra falar da concepção daquele projeto. Muitas vezes a gente vai e esse projeto já tá ali há 10 anos construído. Então a gente mostra, olha o que é uma boa arquitetura, uma boa engenharia. O projeto tem 10, 15 anos, mas parece que ele tem, sei lá, meses.

Olha, é interessante o que você está contando, eu faço nas empresas que a gente está atuando, você já ouviu falar na convenção dos corretores, quando você vai lançar um empreendimento imobiliário, você junta num cinema, num local grande, os corretores parceiros, se são um housing da própria incorporadora ou se são parceiros de imobiliários, você junta no cinema e você vai apresentar o produto para os corretores. Normalmente você faz ali um branchezinho, leva uma palestra legal e tal, para chamar a atenção e depois você vai vender, entre aspas, o produto, os apartamentos, o prédio, para os corretores. Se eles gostarem e entenderem o esquema inteiro, eles vão vender fácil. Aí o que a gente faz? Eu fui e fiz por similaridade convenção dos construtores, onde eu pego normalmente o dono da empresa, o CEO da empresa, ele conta o propósito daquele negócio, qual que é o propósito do negócio e a turma da arquitetura para apresentar o produto para quem vai executar, o engenheiro da obra, o mestre, o encarregado, etc. A turma toda. Então os convidados, os nossos convidados nesse caso são é a obra, e ali o dono da empresa, vou citar o nome, nós estamos fazendo isso agora com a Gavi Resorts, o CEO da empresa, o Manuel, ele apresenta ali o propósito do negócio etc, e o escritório de arquitetura apresenta o conceito, qual que é o partido do projeto e mostra as imagens. Então, aquilo é para desenvolver propósito na equipe de obra. É fantástico isso aí, que coisa interessante.

Não, é muito legal porque você conta, na verdade, a história que existe por trás, né? Porque quando eu fiz igual, quando você cita a indústria também, que a gente faz isso também dentro da indústria, a gente vai mostrar como funciona o processo de um vidro temperado, a gente mostra todo o processo desde o recebimento do vidro na distribuidora Todo o processo que acontece ali dentro, tem o vidro bruto, corte, lapidação. processo de têmpera, beleza? Aí se esse vidro ele é laminado e temperado, o que que acontece depois que ele é temperado?

Como é que eu aplico? Onde é que eu uso?

Como é que eu aplico? Normas? Então é um tipo de conteúdo profundo, assim, que serve inclusive pra quem tá contratando vidraceiro, entende? Porque aquele consumidor final ele sabe, tudo bem, eu tô contratando aqui, tô comprando vidro temperado. Mas se esse vidro temperado não tem a marca da empresa que fez a tempera ali, esse vidro não está na norma. Então, se eu tenho um problema, se esse vidro quebra, de quem eu vou cobrar? De quem instalou ou da indústria?

Você aumentou o nível de conhecimento técnico, que é fantástico.

Sim, então é isso. Então, deixa de ser uma matéria escrita. Ah, o que é um vidro temperado? Não, a gente mostra. Entenda o processo de um vidro temperado. Porque a matéria em texto você pode alterar, pode fazer o que quiser. Agora não, a gente está ali mostrando as etapas, entende? Desde do... falando de normas também, porque hoje, quando você vai comprar um carro, você pesquisa e tal. Então, quem vai comprar um vidro temperado, laminado, por exemplo, com dupla proteção, ele tende a ser um vidro mais caro. Agora, o mercado costuma dizer que vidro é tudo igual. Não, vidro não é tudo igual. Porque esse processo também de tempera, esse cuidado que as beneficiadoras têm também acaba sendo impactada pelo custo final desse produto. Então, na hora de eu comprar, de quem que eu vou comprar?

Exato, perfeito.

Você que chegou até aqui, eu gostaria de pedir de novo para compartilhar nossos conteúdos, comentar, dar sua opinião, sugestão de pauta de convidado. Você que é indústria e gostaria de patrocinar, alguns episódios, é patrocinar a série, entra em contato através das nossas redes, a gente estrutura aqui uma forma de construir parcerias para que a gente amplie ainda mais a potência desse canal. Gilberto, mais uma vez... Ó, tá apertado aqui. Então, gente, é isso. Um abraço e até o nosso próximo encontro aqui no Constra e Cash.