INOVAÇÃO, ENGENHARIA E PROPÓSITO #195

Fala galera, tudo bem com vocês? Começamos com mais um episódio de Desobediência Produtiva e hoje eu convidei aqui alguém que foi indicado por um grande amigo meu, pelo Ricardo Basaglia, mas não à toa ele está sentado aqui na cadeira do Desobediência Produtiva Porque, de uma forma mais informal, ele é pai de cinco filhos, lidera uma empresa com 10 mil pessoas, está à frente de um grupo de 1.100 CEOs e também comanda uma entidade beneficente com 7 mil crianças. É muita gente! debaixo desse guarda-chuva, não é não? Mas detalhe, a formação dele é engenharia. Estudou em Harvard, fez vários cursos fora do Brasil e é um cara apaixonado pela soft skills ou personal skills, como as pessoas chamam hoje. E tenho o prazer de receber hoje aqui o André Amouchan. Tudo bem, André?

Tudo bem, Ivan. Obrigado pelo convite. Acho que eu tenho que agradecer também ao Baza, né? Afinal, esse amigo querido que fez essa nossa conexão. E depois de nos conectar, fiz questão de ouvir o podcast de vocês. Que, aliás, eu quero até divulgar na minha mídia, porque eu quero que mais pessoas ouçam. Aquilo não foi um podcast. Foi uma aula.

É, o Baza é incrível.

É, foi uma aula. E obrigado aí pela abertura. Espero poder contribuir aí com alguns bons insights aí pros nossos ouvintes.

Poxa, é muito curioso. As pessoas às vezes imaginam, André, que alguém formado em engenharia necessariamente é alguém muito voltado para números, para performance em planilhas, alguma coisa parecida. E você tem como formação, primeiro, uma formação de ser pai, de ter essa responsabilidade, estar frente de uma entidade filantrópica que é a Santa Fé e depois, curiosamente, nós vamos explicar que eu participei lá em 2017, mandando uma mensagem em um programa beneficente que eles comandam. tanto conhecimento, tanto estudo, para na verdade liderar pessoas. Você acredita que o segredo hoje de lidar com o ser humano é o grande desafio dos líderes hoje em dia?

Eu acho que mais do que eu acredito, eu tenho certeza. Se eu pudesse conversar com os meus filhos, dar um conselho para eles, porque o conselho que a gente dá para o filho é o mais de coração genuíno. E eu realmente iria sugerir que eles investissem bastante em tudo que o Baza falou no podcast com você, que chamam hoje os people skills. Porque, no final, o que são as grandes organizações filantrópicas de engenharia como a nossa, se não grandes caixas de pessoas? que precisam se relacionar o tempo inteiro com diversas partes interessadas, são os famosos stakeholders, e você dominar essa arte de se bem relacionar com todas essas partes, é algo assim que precisa ser desenvolvido ao longo do tempo. Eu não acredito, Ivã, que a gente nasce com dom. Aquele cara nasceu com um grande dom de liderança. Um pouco sim. Mas acho que os grandes líderes que a gente vê aí pelo mundo, investiram muito na formação deles. Muito. Então você comentou que eu sou um engenheiro civil, com uma cabeça que às vezes tem um lado muito analítico para tomar decisão. Isso vem do meu pai Reinaldo, engenheiro também, mas eu tive uma formação muito humanística também, pelo lado da minha mãe, dona Maria Suzana Villach, a Bouchan, que estudou História. Então, ela trouxe para a minha formação um outro olhar para o mundo, que junto com a escola que eu estudei, me ajuda a poder trabalhar os dois lados do cérebro constantemente.

Legal. Eu queria que você falasse um pouquinho da sua função hoje na frente do grupo Ingefor, que é um grupo enorme com 10 mil pessoas que está prestes a completar 50 anos. De que forma vocês atuam no mercado e de que forma você olha o negócio no momento e daqui para frente?

Bom, obrigado por essa oportunidade de contar um pouco a nossa história. A Engeforme foi fundada em 1947, pelo Arnaldo Lannis Sozamel, que não é meu tio de sangue, mas é uma das pessoas que eu mais chamo de tio, porque eu cresci junto com ele. Ele é um grande amigo do meu pai, antes deles virarem sócios da Engeforme, no começo da década de 80. E dessa amizade deles, eles moram um em cima do outro, eles são vizinhos na casa de praia e eles convivem a maior parte do dia e almoçam juntos há tantos anos. E eles são os grandes fundadores da empresa, que agora em outubro vai celebrar 47 anos. A gente nasceu como um grande grupo de engenharia, principalmente focado em algumas áreas que eu comento para você. Somos possivelmente os maiores construtores de hospitais no Brasil. Atuamos também com bastante relevância no setor de saneamento, setor de mineração, setor de energia, habitação popular e prédios green building aqui em São Paulo. Então, esses seriam possivelmente os seis principais eixos aqui nossos de atuação. espalhados pelo Brasil inteiro, somos uma empresa de foco nacional, e a empresa de engenharia que tem desses quase 10 mil colaboradores, grande parte desse efetivo. Nós temos uma segunda empresa na Engeform, que é a Engeform Desenvolvimento Imobiliário, então eu estou falando da sequência que elas foram nascendo. Essa empresa, ela tem uma visão muito diferente do mercado tradicional, porque a gente desenvolveu produtos muito bacanas, fomos pioneiros nos prédios comerciais, Green Building, por exemplo. Quando ninguém ainda falava em fazer prédios verdes no Brasil, eu trouxe daquela minha passagem por Nova York essa ideia de fazer aqui perto da gente, de onde a gente está, o Jatobá Green Building, que foi o segundo Green Building do Brasil.

E o que consiste um prédio Green Building?

Eles têm tantas iniciativas desde a construção, Ivan, de como você realmente se relaciona melhor com o meio ambiente, usa materiais certificados, qualificados, ao longo da execução você cuida de tudo isso aí, você tem fachadas inteligentes para economizar ar-condicionado, fachadas inteligentes para gastar menos com energia, você traz um aspecto de telhado verde, Ou você tem bicicletário pra incentivar o pessoal a vir de bicicleta, vagas diferenciadas pra quem tem carro híbrido. Então são uma série de coisas que fazem um prédio ser verde. E essa empresa, ela constrói prédios pra locação. Então o nosso modelo de negócio é desenvolver bons projetos em pontos bacanas, fazer os prédios bonitos e deixar eles locados dentro da carteira da Ingeform. Então a sede do Nubank na Rebouças é um desses ativos. A sede da Sul América na Faria Lima, que agora é Redditor, também é outro ativo. Aqui pertinho era a sede da 99 Taxi, perto da gente. Então são 12 edifícios que a gente tem aí nesse eixo Berrine, Faria Lima, Paulista. A terceira empresa, é uma empresa que a gente se orgulha muito hoje e acho que ela tem bastante a ver com assuntos que você conversa aqui no seu podcast, que é a nossa empresa Ingeform Energia Renovável. Ela surgiu em 2013, desculpa, em 2007, e ela tem dois focos. Um dos focos é ela ser hoje a maior desenvolvedora de projetos de energia renovável do Brasil, com ênfase no eólico e no solar. E a parte disso, ela tem uma geradora de energia renovável, que são três parques eólicos lá no Pernambuco, que geram aproximadamente 240 megawatts. Esse é um número, Ivan, que eu aprendi que quase ninguém consegue entender o que aqueles 100 aerogeradores fazem. Então eu, para poder explicar um pouco melhor para as pessoas, eu pedi para o meu time falar o seguinte, pegue um estado do Brasil e me dá um número de pessoas nesse estado. Um estado com, sei lá, 700 mil pessoas. Um estado lá do norte do Brasil. Então isso seria energia suficiente para manter durante seis anos Esse estado com 700 mil pessoas, abastecido com energia que é só dessa fonte de energia limpa e sustentável.

Que legal.

Então essa é a nossa terceira empresa.

Terceira empresa. Agora, André, assim é curioso, porque quando você fala dessa quantidade de negócios, eu fico imaginando, pô, é necessário muita capacitação pra você ter o entendimento e o conhecimento profundo pra você não só dar orientações, ser o líder dessa organização, mas também serem referência para os seus comandados. Eu queria falar um pouquinho da sua formação. Você é um engenheiro de formação, estudou no Mackenzie, mas não parou por aí. Você já me falou que fez Singularity, vai fazer, já está encontrando um tempo hoje na agenda para fazer Singularity mais uma vez. Como é que veio essa sede para o conhecimento e transformação? Porque eu acredito que hoje Uma das grandes características dos líderes é aprender a aprender, porque muitas coisas que a gente já aprendeu, o que nos trouxe até aqui, elas não necessariamente nos servem para levar para outra jornada.

Acredito tanto nisso, Ivan. Então, só para concluir o grupo rapidinho, tem a empresa de concessões e investimentos, que ela tem três coisas. Concessões de saneamento, concessões habitacionais de baixa renda e a gente tem 40% do serviço cemitério e funerário de São Paulo.

40%?

Aqui de São Paulo isso foi privatizado esse ano. Então, sete cemitérios de São Paulo, inclusive da Consolação, são operados pelo nosso grupo. E nós temos uma gestora de investimentos. Então, é isso que é esse grupo com quase as 10 mil pessoas. E você falou do... Como é que você usou a expressão? O aprender a aprender?

O aprender a aprender. A necessidade de reinvenção no mundo de hoje em dia. Porque você, como um grande líder, está à frente de tantos verticais de negócio, não é fácil.

Não. E tem o aprender a ensinar também, que acho que faz bem parte desse papel da liderança. Então vamos fazer um retrospecto para fazer um pouco de conexão com a história de vida, porque quando eu tinha 22 anos e eu estava me formando em engenharia no Mackenzie, engenharia civil, eu recebi um convite bem diferente para fazer um estágio de poucos meses no mercado financeiro em Nova York. E eu falei, mas pô, eu sou engenheiro civil, nem estudei nada do mercado financeiro, inclusive eu não sei nada do mercado financeiro. Mas por que não? Então vender o carro, fazer uma festa de despedida, enfim, me organizar e passar uma jornada lá fora. E quando eu fui pra fora em 98, com 22 anos, eu fui trabalhar numa grande organização, chamava-se Salomon Brothers Smith Barney, que no final fez uma fusão com o Citibank e criou o Citigroup logo depois que eu cheguei. E ali, Ivan, o que era para ser uma jornada de poucos meses virou uma jornada de sete anos. Se eu não fosse praticamente puxado no laço para o meu pai para voltar, eu não sei se eu teria voltado. E o americano, dentro de grandes organizações naquela época, já tinha grandes programas de formação da liderança. Então, o que eu acho curioso sobre esse assunto é que na engenharia, por exemplo, eu não tive uma matéria de liderança. Mas quando eu fui fazer o meu curso lá em Harvard, eu tive durante os três anos liderança. Tive que ler muito livro, tive aulas com bons professores, e depois dessa jornada, que eu vou contar um pouco lá do UPM, trazer para a Engenform ferramentas de desenvolvimento das nossas lideranças, passou a ser uma grande prioridade dentro da nossa cultura empresarial. E tudo isso aí se conecta. Então vamos lá. Estamos lá em Nova Iorque, de 1998 a quase 2006. Volto para Engeforme. Eu era já Senior Vice President, Member do Conselho Diretivo do CITI em Nova Iorque. Quando eu voltei, eu tive também uma aula de liderança. Qual foi a aula de liderança proposta pelo meu pai e pelo meu tio? Que eu voltasse a ser engenheiro nível zero, independente se eu era já lá no Citigroup uma das pessoas mais seniors onde eu trabalhava. Porque se eu não voltasse para a empresa, reaprendesse engenharia e refizesse a minha carreira, degrau por degrau, eu não ia ser respeitado por essa organização. Então eu precisava fazer isso aí. E ali eu fui aprender uma liderança muito diferente. Porque uma coisa é você estar em Wall Street liderando um grupo de pessoas de países completamente diferentes, trabalhando no mercado de Wall Street. E a outra coisa foi o primeiro projeto que eu toquei quando eu voltei para o Brasil, que foi a transformação do Carandiru, onde teve aquela grande tragédia, no Parque da Juventude. Então eu ganhei de presente do meu pai e do meu tio um par de botas, uma trena, um capacete, e eles falaram, agora você é engenheiro zero, vai reaprender engenharia e vai ficar dois anos nesse projeto, transformando o Carandiru no Parque da Juventude.

Que legal! E como é que foi esse processo todo, André? Poxa, que história interessante, cara!

Ele foi desafiador, um pouco chocante. Porque, olha, eu tinha um escritório na Madison com as 57 olhando pro Central Park. Segunda-feira eu me despedi de todo mundo às lágrimas e quinta-feira o meu escritório passou a ser na cela 5 do pavilhão 7 do Carandiru. E aquele ambiente, Ivan, tinha uma atmosfera tão pesada, cara. Era uma coisa o que era aquele Carandiru, onde teve todo aquele massacre.

Você teve a oportunidade de pisar pela última vez depois que ele foi desocupado, antes da demolição.

Mas dois presídios não foram demolidos, eles foram retrofitados. Você ainda não foi conhecer o Parque da Juventude? Não. Então eu vou te deixar esse convite com as suas crianças. Você vai pegar um dia um metrô, porque você vai cair na porta do Parque da Juventude e vai conhecer um parque que é maravilhoso. Assim, o pessoal vai no Birapuera, vai no Vila Lobos, mas não sabe que na Zona Norte tem um parque lindo. E lá foi preservada uma parte do que era o Carandiru. Ficou o Museu do Carandiru, ficou o Metec Fatec e ficou um centro cultural. Então assim, a transformação que foi feita ali foi uma coisa enorme. E pra mim... Foi um novo exercício de liderança, porque mudou por completo o que eu precisava fazer como líder. Uma coisa era liderar aquela turma em Nova Iorque com aquela visão, e outra coisa era ter virado engenheiro zero, com alçada só sobre os estagiários, e recomeçar a minha carreira no Engeforme.

Que loucura, cara.

É, foi bacana.

Quanto tempo durou esse processo de revitalização? Quanto tempo levou?

Ali foi acho que um negócio de dois anos. Foi um negócio de dois anos que pra mim foi muito importante pra reconectar com um assunto que realmente tinha ficado completamente apagado da minha cabeça. E se doeu um pouco voltar de presidente a começo de carreira, hoje eu tenho certeza que foi o maior acerto que nós três fizemos quando eu voltei. Possivelmente não teria dado certo a história se não passasse por aí.

E já de cara com um baita desafio, né, André? Você entrar num lugar que marcou a história do Brasil como um todo, né? Por conta do massacre do Carangiru, quantas pessoas morreram ali, quanto sofrimento aquele espaço, aquele lugar gerou. Como é que era o ambiente quando você chegou? Era um ambiente meio pesado mesmo?

Era pesado. Principalmente quando você olha o que eram aquelas paredes e aquelas grades de ferro, né? E você pensando... na jornada de quem ficava lá a vida inteira. E sabe uma coisa? Muita arte foi produzida nas paredes do Carandiru. Então, muitas vezes, dava muita dó de você pegar tudo aquilo que foi desenhado porque foi desenhado e, de repente, pôr pra baixo.

Claro.

Tinha um, eu lembro lá em cima, que tinha um cara que era capaz de imitar tudo que Maurício Souza fazia. Então tudo da Mônica, do Cebolinha, do Cascão, tinham desenhos perfeitos, coloridos assim, sabe? Nas paredes.

E isso infelizmente foi demolido.

Uma parte foi preservada, mas muita coisa foi demolida. Mas hoje é um parque muito bonito. O projeto é de um grande escritório de arquitetura chamado Flávio Gasperini, que também é pertinho daqui. E um escritório como esse, tão renomado, um dos mais renomados do Brasil, fez a transformação do Parque da Juventude. do Caridino no Parque da Juventude.

Muito legal. Fica o convite para o ouvinte aqui do Desobediência Produtiva. E eu também vou me comprometer a levar meus filhos lá. Quero conhecer o Parque da Juventude. Me conta agora sobre a jornada no IPO. Você hoje é o presidente desse grupo que tem pelo menos mais de 1.100 CEOs. Como surgiu o IPO? E como é que é liderar um grupo de shows assim? De quanto em quanto tempo vocês fazem encontros? Como funciona? Quais são os temas debatidos nesse grupo? E como você se mantém à frente dele?

Muito bom. Ótima pergunta. Eu preciso também agora andar um pouquinho no tempo. Então eu voltei de Nova Iorque, voltei pra Engeform, tô com 30 e poucos anos de idade e me sinto ali com 30 e poucos anos. com vontade de continuar minha agenda de aprendizagem contínua. Então eu já estava aqui no Brasil, as coisas estavam melhorando, evoluindo a minha carreira na Ingeform, e eu falei, pensei comigo mesmo assim, está na hora de fazer mais alguma coisa. E no final de semana eu comecei a pesquisar um monte de curso fora do Brasil, onde eu pudesse continuar me desenvolvendo. E aí apareceu um curso chamado OPM. que os americanos chamam de Owner and President Management Program, que foi um programa muito bacana da faculdade de Harvard, que eu apliquei em 2010 e fui fazer no começo de 2011. É o meu primeiro módulo. É um trabalho muito legal, é um modelo de curso muito legal, porque ele é focado somente em presidentes e donos de companhia. Nós éramos 160 CEOs de 40 países do mundo. Você fica em imersão quase um mês com eles. Você recebe... A gente estuda um terço dos cursos, dos casos que são aplicados no MBA de Harvard. E aí, o que acontece? Você estuda, então, uma parcela desses casos, debate, tal, tal, tal, volta e aplica na sua empresa. Passa sete meses, você volta pro campo. Fica mais um mês. Volta e aplica na sua empresa. volta para o campo, aplica na sua empresa. Então é um modelo super legal de aprendizado, de forma coletiva.

Ou seja, você vai lá, pega o conhecimento na fonte, na teoria, tem um desafio prático de aplicar. Isso, aplica e volta.

E as matérias que eu tive lá são as matérias que eu não tive na faculdade de engenharia e nem quando eu morei nos Estados Unidos, porque eu estudei muito os anos que eu fiquei nos Estados Unidos. A cadeira de inovação que me fez abrir o hub de inovação, que inclusive foi nesse lugar e eu quero te contar um pouco, eu tive três anos de inovação lá. Eu não tinha tido três anos na engenharia de inovação. Tive os três anos de liderança, de empresas familiares, enfim. E lá, falei tudo isso porque lá no UPM eu tive o meu primeiro contato com o IPO. Se nesse ambiente estão todos os CEOs e presidentes, eles estão conectados no mundo inteiro com o IPO. Porque o IPO no final é uma organização mundial, com 35 mil líderes, que empregam 22 milhões de pessoas. e que geraram, no final de 2022, 9 trilhões de dólares de receita às empresas de CEOs, o que faz com que o IPO seja o terceiro PIB do mundo. Só os Estados Unidos e a China têm uma receita maior do que as empresas lideradas pela turma do IPO. Então, estar à frente do IPO Brasil, como presidente do IPO Brasil, agora de julho de 2023 até julho de 2025, é pra mim também mais um grande desafio e mais uma jornada de bastante responsabilidade. E aí você me perguntou como é que surgiu essa organização. Ela surgiu de uma forma muito curiosa, porque 70 anos atrás, um rapaz muito jovem perdeu seus pais num acidente muito bruto e herdou um conglomerado de empresas como se fosse a Ingeforme. E ele muito novo, não tinha ideia o que fazer com a gestão da empresa. De repente ele acordou um dia e ele precisava resolver tudo. E aí ele não teve dúvida, ele pegou e fez um anúncio no Wall Street Journal e ele escreveu o seguinte, agora me fugiu o nome dele, me aconteceu isso com a minha família, nós temos essas empresas e eu preciso de ajuda com gestão de pessoas, contabilidade, parte financeira, comercial, precisa de ajuda.

Ou seja, o cara abriu o jogo no jornal.

No jornal. Então eu convido quem puder me ajudar, que seja CEO de empresas parecidas com a minha, que sintam as mesmas dores que eu estou sentindo, que venham tomar um café da manhã comigo no hotel, eu juro que eu acho que era o Waldorf Astoria, para a gente poder começar a se ajudar. E aí nasce uma rede de Young Presidents Organization. Tanto é que para você entrar no IP, você tem um limite máximo de 44 anos. E um dos grandes propósitos que a gente tem, além de a gente se ajudar de diversas formas, é a gente viver uma jornada de aprendizagem contínua, através da troca, através da oportunidade de trazer grandes referências em assuntos diversos, para nos ajudar a serem os melhores pais de família, líderes de organizações de fim lucrativo, pró-bono, enfim, com todo esse aprendizado, essa troca, poder gerar um impacto bacana no mundo que a gente vive. Então, acho que essa é um pouco dessa história do IPO, que no Brasil são, sim, mais de 1.100 líderes, dos quais a gente se orgulha já de ter quase 10% de mulheres CEOs. Isso é importantíssimo. Essa diversidade de gênero é muito importante e a gente quer que esse número cresça. Estamos em um trabalho também de ampliar a diversidade racial. Temos uma parceria com o Instituto Pactuar, ajudando no fortalecimento de líderes, trocando com líderes negros para que a gente possa ter mais liderança negra em organizações e, com isso, ter mais líderes negros no próprio IPO. Eu tenho uma grande paixão. Eu demorei para entrar porque fiquei muito tempo numa outra organização chamada Vistad. que faz uma coisa meio parecida com o IPO, e eu tinha um fórum muito legal lá com quem eu trocava muito com os meus amigos, e aí em 2017 eu ingressei a convite de um amigo meu chamado Vasco de Oliveira, e desde então, passado os dois anos que eu trabalhava lá, me convidaram para entrar na diretoria, e eu fui fazendo alguns cargos como diretor aqui em São Paulo, E aí, para minha surpresa, essa eleição do próximo presidente é feita pelos ex-presidentes e um conselho. E a comunidade lança alguns nomes para dirigir a organização. E passado essa dinâmica, me fizeram o convite e eu aceitei com muita alegria. E tive que abrir mão de fazer algumas coisas que eu gostava muito. Porque liderar também é dizer não. liderar é fazer boa gestão do seu tempo, saber o que naquele momento é importante, onde você quer analisar o seu foco. Então eu era presidente do conselho da Associação Beneficente Santa Fé desde 2011. Eu abri mão da presidência, hoje sou um conselheiro, estou inclusive aprendendo como é que é ficar lá na frente e agora atuar um pouco mais atrás, dando espaço para o meu amigo Daniel Simões, ex-presidente da Eletromídia, que agora está como presidente do Conselho da Santa Fé, está fazendo um trabalho brilhante. Eu saí do Conselho da Childhood, que é uma organização mundial presidida pela Rainha Silvia da Suécia, que é brasileira, focada em primeira infância, em crianças. Então esses projetos sociais sempre me encantam. Então eu abri mão desses dois projetos sociais, Patafrente da Santa Fé, e abri mão de mais algumas coisas, senão não cabe na agenda.

Pô, mas eu não sei como é que eu consegui encontrar uma agenda para pegar entrevista com o André. É tanto caga, tanta função que ele acumula. André, sua agenda é apertadíssima, cara.

Ela é... Desafiadora.

Desafiadora.

Desafiadora.

Mas eu acho que gestão de tempo talvez seja um dos pontos positivos que você tenha aprendido nesse formato. E a ensinar também, porque gerir o tempo talvez é um dos grandes desafios.

Do mundo hoje em dia. Eu converso muito com o nosso time sobre isso, principalmente quando eu vejo as pessoas angustiadas com problemas de tempo. A Engeform tem uma cultura muito estabelecida, Ivan, e assim, eu não sei quem já sentou nessa cadeira e já te disse assim, olha, eu tenho uma empresa que é dirigida pela cultura, mas é assim que eu falo da nossa empresa. A nossa empresa é dirigida por uma cultura corporativa muito forte, porque eu faço um hospital para a Unimed no sul do Brasil, no Rio Grande do Sul, e eu faço um hospital pra Unimed no norte do Rio Grande do Norte. Se você pegar um avião daqui pra cá, são cinco horas de voo. E esses hospitais são feitos da mesma forma, através de uma cultura organizacional forte. E aí, como a gente é uma empresa já mais madura, ano passado a gente precisou fazer um grande trabalho de evolução da cultura. E a gente escolheu cinco temas pra investir a nossa energia. Entre eles, gestão do tempo é um deles. Então a gente tem um grupo de trabalho que fala sobre gestão do tempo, autonomia, a importância de você formar pessoas para poder delegar e acompanhar o que está sendo delegado. Mas é um tema que angustia a nossa turma nesse mundo contemporâneo, gestão do tempo.

Quando você sente as necessidades e dores hoje compartilhadas por pessoas que ocupam o mesmo cargo que o seu, estão na liderança de grandes corporações, de grandes empresas, como por exemplo no IPO, o que você percebe que é a necessidade da turma hoje em dia, André?

Eu sinto que as pessoas precisam principalmente se cercar de pessoas competentes para ajudarem elas a prosperarem. Porque, no final, o líder tem esses dois papéis muito relevantes. Ele precisa ajudar o time na direção que está proposta na estratégia. O papel dele, se ele é um CEO, não é o da execução. Ele tem pessoas mais focadas na execução. mas ele também precisa receber ajuda dessa turma. Então a palavra ajuda é relevante, você dar e receber ajuda, você pedir ajuda na hora certa. E principalmente, a gente falou aí de liderança, quando a gente fala em liderança, a gente tem que saber ouvir. Aqui no nosso podcast a gente está falando muito, mas como uma empresa que pensa diferente em reforma, a gente fez cursos de comunicação não violenta. E a gente usou os livros do professor Marshall Rosenberg, que é o maior papa de comunicação não violenta, para poder entrar nessa agenda das pessoas ouvirem de forma genuína, antes de saírem pensando no que vão falar, processarem o que ouviram, usar empatia para colher o que está vindo, E depois de usar os dois ouvidos, sai falando.

Uma boca só. Você na sua formação é muito técnica em alguns aspectos e muito humana em outros aspectos. Como é que você acredita que deva ser a composição de um grande líder hoje, do ponto de vista de conhecimento? É tão necessário, proporcionalmente falando, você investir no ponto de vista de comportamento, assim como no ponto de vista técnico da sua formação?

Olha, eu acho que o grande líder, conforme ele vai ficando mais maduro e mais experiente, eu investiria mais na parte comportamental. Vocês falaram muito sobre o tal do people skills, essa capacidade de liderar de forma genuína, mantendo um fluxo de comunicação intenso com o time, porque sem comunicação você não vai numa direção comum. Eu acho que se você consegue se fortalecer no que está escrito aí nesse programa, que inclusive começa com liderando si mesmo. Eu acho que quem fala em jornal de autoconhecimento tem que pensar que primeiro precisa dar conta de se liderar. Se liderar inclui dizer os nãos, saber o que é essencial fazer agora. Tem um livro chamado Essencialismo, eu não sei se você leu, mas ele é bacanérrimo, sobre você entender de fato o que é essencial. E aí depois que você consegue liderar si mesmo, então tudo bem, aí você consegue começar a liderar um grupo de pessoas. E só depois que você consegue lidar você ou um grupo de pessoas, você se coloca mais apto para liderar um negócio, uma grande organização e por aí vai. E eu acho que com isso, se você consegue desenvolver nessas competências, que o pessoal fala às vezes que são soft, você consegue se cercar de pessoas que têm competências técnicas e também são bons líderes, que vão te dando cobertura nessa parte mais técnica. Então, eu vejo bastante dessa forma e acho que a clareza na comunicação é essencial. Esse ano, nós reunimos 100 líderes das nossas empresas no auditório aqui no Jatobá Green Building e eu deixei muito claro para eles como eu estava pensando a usar o meu tempo esse ano. E eu posso contar aqui para o pessoal. Eu me propus esse ano a cuidar da cultura da Ingeforme, a cuidar da implementação da nossa estratégia, cuidar das pessoas, fazer a representação institucional e o fechamento dos grandes negócios. E perguntei para eles, os 100 principais líderes, se estava faltando alguma coisa, porque se estivesse faltando, eu ia incluir no meu tempo. Isto posto, eles têm clareza onde o André usa o tempo. E se começa a chegar muito assunto para o André que não está aqui, então primeiro o André começa a não usar direito o tempo dele como CEO e alguma coisa está não funcional na organização. Alguém não está cumprindo o papel que deveria com os outros assuntos. Então acho que isso é muito importante na liderança.

É fundamental. E quando você me fala sobre isso, a gente entra num tema que mexe com a cabeça de muitas pessoas e que se transformou num bicho de sete cabeças chamado disciplina, que é tão básico para outras pessoas. As pessoas acreditam que a disciplina muitas vezes ela engessa, ela complica, ela compromete, ela aprisiona. Na verdade, a disciplina é uma grande ferramenta de liberação, libertadora. Como é que você coloca a disciplina para você? Eu achei super interessante quando você fala, poxa, para liderar os outros eu preciso necessariamente me liderar.

É isso aí. Talvez essa seja uma das coisas que quem me conhece mais aprecia, de ver como eu consigo ser disciplinado com com as coisas que eu quero e preciso fazer. Então, por exemplo, como base, eu não sei começar o dia sem fazer esporte. Eu não sei, faz parte da minha jornada de vida acordar desde que eu sou gente e fazer meu esporte, sentir a endorfina batendo em mim. Então, começa assim. E aí você desenvolver também habilidades relacionadas à disciplina com hábitos, é uma coisa que você pode desenvolver. Lá na Ingeforme a gente tem um papo parecido com esse, que se chama Papo com André. Lá se chama Papo com Ava, porque André é vilá que é buchã. Só pra você ter uma ideia, quarta-feira que vem eu vou fazer esse papo lá em Carajás. Estou indo para Carajá, sentar com o nosso time que trabalha nas obras da Vale.

Carajá é lá no Pará?

Lá no Pará. E participa desde o nosso mestre, os encarregados, até a alta liderança do negócio, todo mundo vai nesse papo com o Ava. E ele tem uma agenda. Em vários papos com o Ava, eu levei o livro do Poder do Hábito. Você chegou a ler esse livro?

Não, também não.

Mas eu falo muito sobre ele, então primeiro eu brinco com o pessoal e falo, pessoal, vamos fazer uma dinâmica aqui. Qual o hábito que cada um de vocês queria mudar? Invariavelmente saiu o tema, pô, eu queria cuidar melhor da minha saúde, fazer mais esporte, pô, eu queria perder três quilos, pô, eu queria ter o hábito da leitura, né? E esse livro, O Poder do Hábito, ele traz ferramentas muito práticas pra quem quiser ser protagonista dessa jornada, disciplina, implementar essas coisas. E aí eu compartilho quais são os meus hábitos, por exemplo. Eu gosto muito de ler. E eu coloco na minha agenda o tempo que é dedicado pra leitura. E eu fico com um botãozinho em vermelho, Ivan, que enquanto eu não leio os meus 15 minutos por dia, eu não desligo ele.

E não precisa ser muito, né, André?

15 minutos. Sabe quanto tempo eu toco de piano por dia? 10 minutos. Eu combinei comigo. Se eu tocar 10 minutos de piano por dia, tá legal pra manter minha cadência. Tá ali. É uma coisa que tá na minha agenda. Os dias que eu vou fazer, eu gosto de correr, gosto de pedalar, tá na minha agenda. O espaço, tem uma hora de foco na minha agenda. O meu filho Pedro, que eu tava contando pra você, começou a estagiar na Engeform faz 10 dias, chegou na minha mesa ontem, assim, foi lá me dar um beijo, puxou a minha agenda que tava em papel ali, que eu tava pensando nela e falou, o que é essa hora do foco aqui que tá reservada todo dia? Falei, essa é a minha hora do meu foco, é a hora que tá reservada pra mim. Mas o que você faz na sua hora do foco? Falei, às vezes eu estudo. Aqui na empresa você estuda? Aqui na empresa eu estudo. Como é que eu vou conseguir fazer coisa diferente se eu não estudar? Porque assim, estudar é relevante, mas também é usada para responder WhatsApp, um e-mail, ler coisa, fazer leitura. Então, hora de foco. De repente está na hora da empresa, mas às vezes também está no horário de casa.

Então tudo isso faz parte do processo de disciplina que você coloca pra si mesmo e que muitas pessoas têm uma dificuldade muito grande de lidar, né André? De organizar a agenda.

Quer outra legal de disciplina? Nasceu o Henrique, meu caçulinha, vai fazer dois anos agora em dezembro.

Pô, mas você... De 18 pra 1...

Eu vou de 18 pra 2, eu faço espectro inteiro. E o meu time foi muito legal comigo, o time da Ingeforme. Porque eu fiz um compromisso com eles. Eu falei, pessoal, quando der 6 horas da tarde, vocês vão me ver derrubar a caneta ou sair de uma video call. Porque eu vou fazer com esse caçula uma coisa que eu não consegui fazer com os outros. Eu vou pra casa essa hora, eu vou dar todos os banhos nesse menino desde que ele nasceu. Se der, eu vou dar o jantar também e vou pôr pra dormir. Depois que eu terminar essa jornadinha deles, eu volto aqui no computador, eu respondo os e-mails, respondo o WhatsApp. Se alguém precisar fazer uma video call, depois a gente faz. E eu encerro o meu dia assim. E aí, com o Henrique, eu consegui viver uma jornada que eu não vivi com os outros quatro. E ela é muito rica para mim. Ter sido pai mais velho está sendo uma coisa deliciosa.

Mais maduro, consegue usufruir melhor dos momentos que você tem de fato de qualidade com ele.

E eu agradeço a minha esposa que foi uma grande incentivadora barra cobradora que eu abrisse esse espaço na minha agenda com disciplina.

Que legal. Ou seja, a disciplina foi libertadora nesse aspecto pra você.

Ela é libertadora. E dizer não também é libertadora. Eu sinto que muitas pessoas que vão ficando angustiadas com as demandas, as coisas assim, também tem dificuldade de dizer não. O chefe chega e fala assim, João, pô, eu preciso disso aqui assim, assim assado. E o chefe não diz pra quando. Então quem recebe essa mensagem no problema de comunicação fica angustiado, para um projeto que tá trabalhando, que tá super difícil e tal, pra atender o João. Mas eventualmente se ela só virar e você falar assim, João, posso terminar esse outro que é prioritário e te entregar terça ou quinta? Ou, olha João, você quer que eu pare esse pra focar nesse outro? As pessoas viveriam melhor, mas a comunicação às vezes não fecha, vai e não volta. Quem nunca deixou o WhatsApp sem resposta? O WhatsApp então é um caos.

Como é que você faz inicialmente o WhatsApp?

Eu faço algumas coisas engraçadas. E ontem aprendi mais uma com o cara do IPO. Primeiro tem coisa que eu tenho medo de perder, então eu jogo pro eu mesmo. Você tem você mesmo salvo ali? Então coisas assim que são mais importantes eu vou jogando lá no eu, e o eu vou passando o olho de vez em quando, né? Grupo, que eu sei que são coisas não relevantes, eu abro o sofá e sou assim pro lado. Eu sempre rolo com a caixa de WhatsApp quase vazia. Eu tenho hábito de ela estar quase vazia sempre.

Eu também. Porque você acumula muito e me dá...

Angústia.

Angústia.

E eu aprendi ontem uma coisa para fazer que eu não sabia, que você pode arrastar para a direita e marcar com o botãozinho como não lido. Então é um assunto importante, como você só pode pôr três pins para salvar coisa, você deixa a mensagem como não lida mais para baixo. E aí, quando você puder, você chega nela. Mas a gente combinou em Engeform, por exemplo, dentro desse nosso Evolução da Cultura e Gestão do Tempo, que o WhatsApp não é um canal de comunicação para coisas mais relevantes do trabalho. A gente usa duas ferramentas no trabalho para coisas importantes. Você vai mandar algo com anexo, PowerPoint, Excel, contrato, o canal é o e-mail. Você pode até avisar a pessoa, o João, te mandei um e-mail importante, olha lá. Ou a gente usa o Teams, que eu acho uma ferramenta espetacular do Microsoft. Dentro do Teams, falando em hábito, em gestão, tem uma ferramenta chamada Planner. Eu não sei se o Ivo conhece o Planner. E ali dentro do Planner, a gente trabalha a organização inteira, Ivo. Grupos pequenos, squads e tal. E ali você vai delegando tarefa, controlando se foi feito ou não foi feito, combinando os prazos. Acho que uma vez que você consegue colocar a sua vida e seus combinados no Planner, você não precisa mais de ficar na sua cabeça lembrando, poxa, combinei com o João de fazer tal coisa até qual data. João fez ou não fez? Você joga lá, João, estamos combinando de fazer a tataldata? Beleza. Quando você terminar, você só fecha ela para mim, que eu já vou saber que você encerrou a tarefa.

Legal, legal, interessante.

Gestão do tempo, disciplina.

E essa gestão do tempo proporcionou você a estar à frente de entidades filantrópicas e uma delas é a Santa Fé. Eu lá em 2017 tive a oportunidade, não me recordava agora, você me mostrou um vídeo que eu fiz quando estava à frente do Clube Esporte, um vídeo chamando o pessoal para participar de um evento para contribuir no Clube Pinheiros. Como é que você encontrou o tempo e qual é o nível de importância da filantropia na sua vida, André?

Para mim, a filantropia é muito importante. Inclusive, ontem teve um evento espetacular lá do IPO falando desse assunto. E eu abri um espaço na minha agenda porque é um tema que eu gosto. Eu acho que pessoas que chegam na posição de liderança... Aliás, acho que nem só pessoas que chegam na posição de liderança. Vou falar de novo do Baza aqui. Mas a gente tem uma possibilidade de devolver para a sociedade o tanto que a gente recebeu aí, a sorte que a gente teve de construir essa vida. E nós vivemos num país onde a desigualdade é cavalar. É uma coisa assim...

Absurda.

Eu não consigo passar nas ruas de São Paulo e ver as crianças na rua e não sentir nada. Eu não consigo olhar aquelas crianças e achar que elas saíram de um bueiro. Então, quando eu fui lá para o curso de Harvard, o tal do OPM, eu e alguns amigos estudamos um caso que era sobre... fibrose cística, né? Aquela doença horrorosa que vai paralisando o corpo, a cabeça fica boa e o corpo paralisado. Lembra aquela brincadeira do balde de água na cabeça? Era essa doença, essa época e essa doença. E eu li aquele caso, e naquele caso que eu li, um grupo de amigos se juntava pra criar, então, um instituto pra cuidar dessa doença. E aí, nós estávamos reunidos lá, os amigos, e eu virei pra moçada e falei, pessoal, quem se sente hoje fazendo o quanto poderia ou deveria pra ajudar quem precisa? E aí um grande amigo meu, Marcos Surrai, que aliás eu já deixo até aqui uma dica de um cara pra você entrevistar, ele falou, eu sou o primeiro que acha que não. Eu falei, olha, você tem algum projeto que você quer ajudar? Ele falou, eu não tenho, mas eu gosto do tema de crianças e educação de crianças. Eu falei, olha, a nossa empresa já é a principal mantenedora da Santa Fé desde 98. Nós estamos há 25 anos como principais mantenedores desse projeto. Por que a gente não cria um conselho de amigos jovens A gente mergulha na Santa Fé e a gente vê o que a Santa Fé precisa. Ele falou, estou dentro. E esse Conselho de Apoio à Gestão surgiu em 2011 com o Marcos Surrai e a gente transformou a Santa Fé juntos. Então ali a gente achou um dos caminhos onde eu, durante muito, extravazei essa minha responsabilidade social mais vinculada ao terceiro setor. Mas eu acho que hoje, As organizações têm uma grande responsabilidade dentro da pauta do ESG, onde o ESG se conecta muito com isso. E a gente também está lançando agora, quinta-feira, a nossa Academia da Ingeforme. A gente também está fortalecendo, através da educação, que vai lá desde o chão da fábrica até a alta liderança, um papel de responsabilidade social.

Fantástico, fundamental. E nessa jornada sua ainda sobra um tempinho muito importante para a paternidade. Você está com filhos que vão de 18 a 2. Como é que é ser pai gerindo essa responsabilidade toda do ponto de vista profissional e estar presente na vida dos filhos?

Essa é uma boa pergunta e às vezes eu sinto que ali eu estou devendo.

A gente sempre tá, né? O pai sempre tá carregando uma culpa, por mais que você se entregue.

Você me entende?

É, super te entendo.

Mas por exemplo, hoje eu acordei 5h15 da manhã pra fazer meu exercício, porque eu sabia que 6h30 era hora de fazer os ovos, fritar o queijinho dos meninos, fazer o café da manhã dos primeiros. 5h15? 5h15. Então vamos lá treinar, fiz meu treino e... E tô numa rotina agora de treinos mais cedos aí. Até sentindo saudade de treinar no sol. E aí depois que eu cuidei desses, dei café da manhã pro pequenininho. Fui de carona com o Pedro para o trabalho, ele foi dirigindo já, batendo um papo, e meu programa de hoje, do final do dia, depois que eu der banho no Henrique, é ir ver o jogo de futebol do Chico. Então vou eu, o Chico e o Fefe, ele vai estar jogando bola, e assim eu vou participando da vida deles, e vou levando nas coisas, e temos a nossa dinâmica, e eu tenho um hábito meu, que até compartilho com o pessoal, de repente, cada um inventa aí a sua dinâmica. Mas eu, quando meus filhos fazem 12 anos, eles fazem uma viagem especial com o pai. Então quem vai fazer agora é o Chico, que é o terceiro. E nós vamos viajar em outubro, uma semana juntos, na semana do Saco Cheio. Eles escolheram um lugar super legal, bem diferente. Nós vamos lá para os países árabes, nós vamos para Dubai, vamos para Abu Dhabi.

Que legal. Só você?

Só os dois. Só os dois.

Poxa, que legal.

Aí já era uma conexão super especial. Naquele momento a conexão já existe por tudo que a gente viveu. Eu sou separado. Eu sou pai de quatro no primeiro casamento e casado com a Brigitte hoje. E eu sou um dos poucos caras que eu conheço, Ivan, que desde que se separaram em 2015 eu tenho a guarda alternada. Então eles passam uma semana comigo, uma semana com a mãe, uma semana comigo, uma semana com a mãe. E a mãe viaja um pouco pelo mundão, então às vezes eu arrisco dizer que eles passam até mais tempo comigo. Então eu não tenho também essa sensação de ser aquele cara que só vê as quartas e finais de semana. Eu pude seguir nessa jornada com eles muito intensa.

É interessante porque eu vivo a mesma situação que você, eu sou separado há mais ou menos... 2 anos e meio, 3 anos, também tem guarda compartilhada, metade da semana comigo, metade com a mãe. E como é importante essa presença. Quando eu falo da presença, por mais que a gente entregue, ela invariavelmente vem acompanhada de uma responsabilidade que a gente se sente culpado. É impressionante como o pai, por mais que a gente entregue, por mais que a gente faça, aquela coisinha vem sempre com a gente. Como que eu não estou fazendo mais? Não é fácil, porque você tem quatro. No primeiro casamento?

E desafia, porque ontem fui ver um pouco o Chico jogar bola, mas o Fefe queria jogar pingue-pongue, então eu deixei de ver o Chico jogar bola, fui jogar pingue-pongue com o Fefe para atender o Fefe, aí o Chico ficou bravo porque eu não fiquei vendo ele jogar bola. Enfim, então são uns pratos aí. Agora deixa eu te contar uma engraçada. Quando eu me separei em 2015, a minha guarda ficou que nem a sua. Metade de semana comigo, metade de semana com a mãe. Um dia a Júlia, que é muito da pavirada, muito inteligente, falou, pai, essa guarda não serve pra nada. É na impressão dela. Eu não consigo saber se eu vou estar segunda, terça e quarta aqui, quinta, sexta, sábado, domingo, assim. Eu não consigo, não consigo, não consigo. Onde tá minha escova de dente, meu livro, meu caderno, meu laptop? Eu vou trazer uma proposta pra vocês. Faça uma semana, uma semana. E aí, a gente janta na casa de vocês no meio da semana e tal. E rapidinho, assim, a gente mudou a guarda, mas não porque... Eu tive um site, a mãe... Deles teve um insight, porque a dona Júlia falou, isso vai ser melhor.

Que idade que ela tinha?

Pra todo mundo. Ela tá com 16 pra 17 hoje. Eu separei em 2015, são 8 anos. Ela tinha 8 anos. Ela tinha 8 anos e falou, vamos fazer isso. Vamos fazer semana com semana. E pra nós funcionou super bem, porque então na semana que eu tô com eles, eu tento absolutamente não assumir outros compromissos depois do horário do expediente. A agenda da noite é deles, é o cinema, e aí quando eu tô sem eles, aí eu vou encaixando o que precisa ser encaixado. E disciplina, porque se não tiver disciplina... Eu sou casado com a Bri, que é uma germânica-austríaca, e com ela a palavra disciplina é a palavra da ordem.

E isso contribui bastante, né?

Ajuda muito. Ela é uma dentista brilhante e fez um bem na minha vida. A chegada da Brigitte em 2017 é enorme.

Legal. Transformação, né?

Transformação. Posso falar de transformação uma coisinha?

Claro. Lógico.

Só porque eu tô me sentindo aqui no Cal, assim, acolhido pelo Cal, eu queria te contar que porque eu estudei lá com o Marcos Urrai, o OPM e um monte de amigos queridos, a gente teve aula de inovação e acho que inovação é um tema importante para o nosso ouvinte, né? E aí em 2017, se eu não me engano, Eu liguei pra professora lá de Harvard e falei, linda, eu tô com uma dificuldade aqui na nossa empresa porque a inovação interna vai muito bem, mas assim, a parte pra fora não tá legal. Enfim, falei das minhas dores e ela falou, André, com essa sua cultura, você tá matando a inovação. Eu tô matando a inovação, é, linda? O que é pra eu fazer? É pra você fazer um hub de inovação. O Hub de Inovação é fora da sua empresa, com outra cultura, outro espaço físico, blá blá blá. Aí eu comprei a ideia da Linda e nós montamos um negócio chamado Okara Hub. E o Okara Hub foi aqui.

Nesse espaço a gente grava o nosso podcast.

Não exatamente nesse espaço, mas ali do outro lado. E aí o Carahub chegou a ficar aqui no calo. E o que era esse Carahub? Era um lugar para a gente acelerar startups no setor de engenharia civil, desenvolvimento imobiliário, cidades inteligentes e mais alguma coisa que eu esqueci. E nesse espaço a gente acelerava startups no modelo de open innovation, inovação aberta e equity free. Nenhum dos caras das startups chegavam no nosso hub para ser acelerado e precisava abrir mão de 1%, 2%, 3%, 5%. Nós não tínhamos nada disso. A gente queria acelerar a indústria. E quem tocou esse hub foi o Magnus Arantes, querido amigo, especialista nisso, que durante muitos anos tocou o hub num prédio ali à Torre Sul da Engeforme. E num momento ele falou, André, nós vamos sair da Torre Sul e vamos pro Cal. E a gente seguiu com o Ocara Hub aqui, aceleramos assim dezenas de startups do nosso setor, o que nos faz agora receber o prêmio da terceira empresa mais inovadora do nosso setor de inovação.

Legal.

Por mais alguns anos em seguida, a gente vem recebendo esse prêmio. E aí a gente veio com o Okara pra cá. E eu tava lembrando que o Magnus, que era um cara tão brilhante, infelizmente teve uma doença durante a pandemia e se foi muito cedo. E pra você ver como as pessoas são importantes à frente de negócios e organizações, com a perda do Magnus, a gente perdeu o punch de tocar o Okara. E a gente teve que pivotar pra outras ideias e... Enfim, estamos inclusive lançando o nosso Angel Labs, que vai ser o nosso hub de inovação interno. Mas eu tenho aqui um sentimento de gratidão por tudo que eu vivi com o Magnus e tudo que eu aprendi com o Magnus e eu espero que ele esteja bem onde ele estiver.

Legal. André, eu achei muito legal passar por todas essas caixinhas da sua formação, das suas execuções, a necessidade de gestão de tempo que você tem hoje da sua vida. E eu gostaria de perguntar, tem algum tema, alguma pergunta que eu fiz que você gostaria de responder, que eu não fiz que você gostaria de responder ou não?

Eu talvez quisesse deixar aqui o pessoal mais incentivado a ouvir podcasts como o seu. Porque eu fui ouvir alguns e também faz parte da minha rotina. Eu tenho no domingo um alerta que entra e fala, André, escolha em alguma plataforma um podcast que você possa ouvir e aprender.

Um conteúdo.

Um conteúdo. E eu queria incentivar muito o pessoal a se conectar com essa forma de aprender.

Sim.

Porque no final, eu não sei quanto tempo a gente falou, mas eu espero que alguma ideia possa ecoar na cabeça de alguém. Que algum livro que eu tenha mencionado possa fazer sentido a leitura nesse momento. Então, deixo aqui essa sugestão. Eu acho que assim, ouvir podcasts é uma forma muito rica hoje. de absorver conteúdo relevante.

É, assimilar conteúdo e colocar em prática. Eu acho que o mais importante hoje é as pessoas absorverem esse conteúdo e colocarem em prática na sua rotina, no seu dia a dia. Esse é o objetivo aqui do nosso podcast, desobediência produtiva. Fazer com que as pessoas saiam da zona de acomodação e entreguem mais do que esperado, tendo um comportamento de desobediência produtiva, que nada mais é do que ouvir sua intuição, Colocar a sua intuição para rodar por meio do seu nível de confiança, mapeando as suas características e tendo o mínimo de tomar a de risco por meio da coragem, que é fundamental, porque você tem uma intuição legal, confiou naquele projeto, mas não coloca o risco, não tem o mínimo de coragem, aí você não tira do papel.

Isso eu chamo da ousadia com responsabilidade.

Exatamente.

Porque se você pensar na linha do tempo que eu te contei sobre o nosso grupo em reforma, olha que coisa curiosa, Ivan. Quando eu voltei, o grupo era 20 vezes menor em receita. Era 20 vezes menor em número de colaboradores. E principalmente impacto, criação de resultado na sociedade. E pra gente construir essa jornada desde 2006, que agora já são quase 20 anos aí, a gente teve que usar bastante.

Desobediência produtiva na veia, né?

É isso aí. Foi exatamente o que eu pensei quando eu te ouvi. Somos todos, pessoal, protagonistas das nossas jornadas de desobediência produtiva. Se a gente não se apropriar da responsabilidade de seguir nos desenvolvendo, estudando, abrindo espaço na agenda para fazer isso prioritário, eu acho que a gente se torna obsoleto, menos relevante. Então, realmente, acreditem no que o Ivan está falando, porque faz a diferença.

Faz a diferença. André, eu gostaria muito de agradecer a sua participação e principalmente o seu tempo nessa sua agenda extremamente disputada, compromissada. Muito obrigado. Obrigado pelos insights e obrigado por ter compartilhado coisas bem interessantes da sua vida pessoal e principalmente da sua vida profissional, que eu tenho certeza que pode fazer a diferença na vida dos nossos ouvintes aqui.

É isso aí. Eu que agradeço muito, foi uma honra e um prazer enorme. Um amigo do base é um grande amigo meu.

Legal, valeu. Então, se você veio até aqui, o meu pedido para você é compartilhar esse conteúdo, porque é por meio desses bate-papos, dessas conversas com perfis completamente provocativos que a gente constrói o nosso Zumba e a agência produtiva. Combinado? Até a próxima. Valeu!