J'ai perdu 2 millions d'euros à cause de ces erreurs dans mon business

Donc aujourd'hui, j'avais envie de vous parler de quelque chose parce que vous voyez la présentation qui s'en vient là, ce sont les leçons de croissance et les erreurs qui nous ont coûté très cher, qui m'ont coûté très cher. Je parle en plusieurs millions d'euros. Et qu'est-ce qu'on aurait pu faire de mieux? Et pourquoi je vous le partage? Parce que je me suis posé plusieurs questions. C'est qu'on veut tous une croissance, oui, plus, plus, plus, plus, plus. Mais qu'est-ce qu'on laisse? Qu'est-ce qu'on ne voit pas? Qu'est-ce qu'on gère aussi bien dans les humains de l'équipe, aussi bien dans les suivis, dans les relations, dans les process. Et je ne pense pas qu'il y ait quelqu'un un jour dans un mastermind où je suis passé ou que dans d'autres personnes qui connaissent, qui ont partagé— en fait, là, ce que je vous partage, ce sont les coulisses de ce qu'on fait nous et de ce que moi j'ai appris, de ce que j'ai vu ailleurs qui m'ont empêché de les répéter, de ce que j'ai aimé ailleurs et que j'ai pris aussi. Et j'espère que ça va beaucoup vous parler parce que là c'est 100% tactique, 100% stratégique et 100% honnête. Est-ce que le plan vous plaît? Non, ça vous plaît pas. Est-ce que le plan vous plaît? Merci beaucoup. Qu'est-ce qu'on va couvrir aujourd'hui? On va couvrir que tous les masterminds en vrai ils se ressemblent, c'est exactement la même chose. Et on vient, on veut apprendre des nouvelles connaissances. On veut nous aussi transmettre ces apprentissages, mais dans la présentation de Seb, il y avait un concept qui s'appelait How to Win. Donc c'est vraiment, on part, cet Alex Hormozi est vraiment bon, enfin pour ceux qui le connaissent. Ceux qui ne le connaissent pas, allez voir ce qu'il fait. On sait comment gagner, on sait comment gagner parce qu'on sait comment perdre. Ce qui nous a menés à l'échec, donc ce qui nous a menés à nous tromper, c'est les erreurs. Mais si on ne les documente pas, si on ne sait pas où est-ce qu'on s'est trompé, eh bien on va se dire OK, je continue à faire les mêmes choses et effectivement finalement on enchaîne. Donc si aujourd'hui vous savez comment perdre, en fait vous inversez la vapeur, vous comprenez où est-ce que vous vous êtes trompé, comme dans un appel de vente, comme dans une relation, comme dans tout, et vous pouvez largement avancer. Et tout ce qui a mené à l'échec fait partie d'un chemin. On laisse des petits cailloux sur le chemin, on se dit, hey, en passant par là je me suis trompé. Techniquement, s'il te plaît, si tu passes par là, que tu t'en vas et que tu vas prendre une baffe, ne reprends pas le même chemin. Enfin, je pense que là on est sur de la logique pure et dure. Et moi j'ai listé nos erreurs, celles que j'ai vues chez les autres, Des gens qui m'ont beaucoup inspiré, des gens chez qui j'ai pris des choses que j'ai extraites pour nous, et des gens chez qui j'ai pris des choses et j'ai dit, ouh là, ça c'est typiquement tout le contraire de ce que je vais faire. Et ça demande simplement de poser de la conscience, de faire des EOD, de documenter, et c'est ce que je vais vous partager aujourd'hui. Et en fait, lorsqu'on recrute des gens, il y a des personnes dans nos équipes— désolé si je me mets devant la présentation, je sais qu'elle est là aussi. Il y a des personnes dans nos équipes et on croit, on croit que ce sont des bons, sauf qu'on les a pas fait passer dans ce qu'on appelle la matrice du culture fit. Donc Paul, c'est Polo, le petit Paul là. On a un quadrant et dans ce quadrant, donc plus on monte, plus on a une culture fit, et plus on va à droite, plus il est compétent. Et ce que je veux que vous compreniez, c'est que Évidemment que, évidemment que 100% A-player, c'est là, OK. Dans vos équipes, vous avez des A-players 100%. Un A-player, c'est une superstar. Évidemment que le mauvais membre évident, il passe pas les critères de sélection, ou alors il a réussi à se faufiler, il a montré son vrai visage plus tard. Mais il nous reste après les 2 personnages là, Paul 1 et Paul 2. Et en fait, celui-là, il atteint les chiffres, mais c'est pas un team player. Il nous casse la tête, on n'aime pas son visage, on n'aime rien avec lui. Et celui-là, il est super sympa, on adore être avec lui dans les meetings. C'est quelqu'un qu'on apprécie beaucoup, sauf qu'il atteint pas les chiffres semaine après semaine, mois après mois. Maintenant, laissez-moi vous poser une question. Selon vous, selon vous, Entre Paul 1 et Paul 2, lequel nous coûte le plus d'argent? Lequel nous coûte le plus d'argent? Paul 1, Paul 2? Paul 2? Qui c'est qui est d'accord avec Bastien? Qui c'est qui est d'accord? Qui c'est qui est d'accord avec Bastien? Qui c'est qui est pas d'accord avec Bastien? Que Chloé? Paul 1 est exceptionnel dans l'équipe, mais il atteint pas les chiffres. Mais super sympa. Ah, je vais me remettre. Laisse-moi une dernière chance. J'adore être avec vous. D'aller, il est super sympa avec tout le monde, tout le monde l'adore. Personne ne l'aime, c'est un cavalier seul, mais il a pas raté une seule projection depuis qu'il est là.

Go.

Lequel? Lequel coûte le plus d'argent à l'entreprise? Estelle, le 1. Qui c'est d'accord? Le 2. Qui est d'accord avec Estelle que c'est le 1 qui coûte le plus cher? 4 personnes. Ces 4 personnes ont raison. Il est super sympa, on se voit pas le virer, OK, on l'adore avec nous, on l'a depuis longtemps. Ouais mais attends, il est gentil quand même, et puis oh, ça se passe bien avec lui. Projection ratée, pas d'extra mile, opportunité ratée, manque à gagner raté. Qui c'est qui nous coûte le plus d'argent? Parce que lui il nous ramène des sous. Lui, il atteint des projections. Lui, lui, il atteint des chiffres. Alors on lui parle pas beaucoup, il fait son truc, c'est un cavalier seul. Sauf que ça là, lui, je peux le changer. Lui, je peux pas le changer. Je peux pas le changer. Pourquoi? Je peux pas le changer. Pourquoi? Parce que, parce qu'en fait sa courbe d'apprentissage va être trop longue, j'ai plus le temps. Parce qu'il est déjà super sympa, mais je l'ai toléré. Et comme je l'ai toléré, j'ai fait 2 erreurs magistrales avec ce personnage-là. Voilà pourquoi je vous partage ça aujourd'hui, parce qu'il y avait une minorité qui le voyait pas et je me suis trompé en faisant une chose simple, c'est que J'envoie un signal à l'équipe de ceux qui atteignent les projections et qui performent que je tolère quelqu'un qui performe pas. Que va se dire un top, une superstar chez nous? Qu'est-ce qui va se dire si on tolère ça? Et la deuxième chose, c'est qu'on a des projections, on se base— désolé, l'amour, la relation, aujourd'hui on se base sur des chiffres. Les chiffres, on est en dessous de— et la courbe, on est en dessous. C'est-à-dire que dans ma projection de là où on s'en va, il y a ce chiffre qu'on va pas atteindre. Et donc ça, là, il y a deux choses: soit il est pas à la bonne place, il est dans la culture d'entreprise, il est pas à la bonne place, soit je te souhaite le meilleur et au revoir. Ça parle à tout le monde? En fait, il y a une vidéo dans la plateforme de STM et je vais juste vous la débriefer maintenant. C'est la fameuse entropie: tout ce qui monte va redescendre, tout ce qui vit va mourir. Sauf qu'on peut pas l'arrêter, donc on peut simplement le ralentir. Et certaines personnes, elles ne pourront pas suivre toutes les phases de notre croissance, donc elles seront avec nous que juste sur une portion. Si tu es conscient de ça, si tu es conscient de ça, Eh ben, il peut rien t'arriver parce que tu sais que ça va arriver. Donc pourquoi? C'est bon?

OK.

Quand tu grandis vite, il y a des membres d'équipe qui n'ont pas ta vitesse. C'est normal, ils en ont une, mais toi tu es en accélération. Donc ils vont s'accrocher au début, ils vont te dire merci de me faire grandir, merci d'avoir monté les standards. Et puis à un moment donné, oh là, tu m'en demandes trop là, là c'est trop de pression là. Et puis moi j'aspire à autre chose. Si t'en es conscient, tu ne te feras pas surprendre. Et puis rappelez-vous de ce qu'est la promesse de STM. La promesse, c'est qu'on vous redonne le contrôle sur votre entreprise. J'en parle tout à l'heure un peu plus loin dans la présentation. Si quelqu'un s'en va, bye bye. Pourquoi? Parce que tu ne me mettras pas en difficulté vu que je peux repartir sur le poste ou que j'ai un recrutement continu qui me permet de continuer à ta place. Et ils ont cette Ils ont cette vision de croître avec toi et d'ailleurs, c'est dingue parce que dommage que Léo soit pas là. Léo a expliqué un concept hier que nous on a chez nous, c'est que je veux que ta vision, prends ta vision, emporte-la avec nous parce que nous on a une grande vision, mais je veux que ta vision puisse rentrer dans la nôtre. Donc tu vas pouvoir te développer avec nous et développer ce que tu as à faire avec nous. Mais ces gens-là, ils ont ce, il y a une telle exigence à un moment donné, on va tellement demander parce que C'est jamais linéaire, on franchit des paliers, les paliers nous demandent une identité, le prochain palier nous demande une autre identité. À un moment donné, ils peuvent plus suivre. Le rien que le fait que je vous dis aujourd'hui ce que je vous dis aujourd'hui, si vous êtes conscient qu'ils ne pourront pas être à chaque palier, pourquoi quand il y a un départ où ça commence à friter, vous vous inquiétez? Ça va arriver, vous pouvez pas l'empêcher. Vous pouvez simplement soit le ralentir, soit être préparé au mieux et vous dire je suis prêt, je suis prêt parce que ça va arriver. Et l'erreur qu'on voit ici, c'est de se dire ouais, mais attends, j'ai des membres d'équipe que j'aime beaucoup et comme on grandit, je veux leur donner des nouveaux titres, je veux leur donner des nouvelles responsabilités, je veux les aimer encore plus et leur montrer à quel point je leur fais confiance. Et cette erreur-là, qui est de faire passer quelqu'un dans le rôle d'après, qui est tu es closer, OK, sales manager, tu es dans l'opérationnel, c'est CEO, tu es dans— en fait, tu fais grandir la personne dans le poste d'après. On l'a vu chez une cliente, dommage qu'elle n'est pas là, mais nous, on était contre qu'elle fasse passer sa meilleure closeuse dans une autre sphère, dans la mesure où Les gens ne sont pas prêts à aller vers un rôle de leadership et dans un rôle de management parce que techniquement ils ne l'ont pas demandé et tu leur as donné ça en pensant à court terme que: eh, tu as vu le cadeau que je te fais tellement je t'aime? Est-ce que tu as vu le cadeau que je te fais tellement je t'aime? En fait, ce n'est pas un cadeau, c'est un cadeau empoisonné et je vais vous expliquer pourquoi. Parce que la personne, elle n'a pas de SOP. SOP, c'est un standard opérationnel procédure, c'est un tutoriel. Elle ne sait pas quoi faire, donc elle va dessus. Elle est absolument pas prête. Et rappelle-toi, parce que toi tu es en phase de croissance à ce moment-là, parce que si tu fais ça c'est que tu veux croître, donc ton focus n'est pas sur préparer cette personne. Et la question qu'on peut se poser, c'est que tu penses que tu as bien fait, mais entre toi et moi, dans 3 mois, qu'est-ce qui se passe? Qu'est-ce qui se passe quand tu as mis cette personne à ce rôle-là sans être prête alors que tu es en phase de croissance. Qu'est-ce qui se passe?

Ouais, démoralisation.

Il était pas prêt à prendre les responsabilités et à piloter d'autres humains. Donc on a une baisse des performances, fébrilité mentale, émotionnelle, physique. Il sait plus où est sa place. Ce que tu as voulu créer, toi, C'est une croissance et en fait tu viens de créer un chaos. Ce chaos, il est 100% de ta faute. Et vous savez, il y a de l'amour ici, là on se respecte. Tu m'as donné une belle position, je veux honorer ta position. Et moi je t'aime, tu es avec moi depuis longtemps. La personne ne va pas partir, elle veut t'honorer. Donc on va faire ici ce qu'on appelle la théorie des coûts irrécupérables. Que quelqu'un sait ce que c'est? Oui, à part Quentin. La théorie des coûts irrécupérables, c'est que c'est comme la théorie du Concorde. On sait qu'on va à l'échec et on continue pour essayer de contrebalancer l'échec, mais on fait encore plus d'échecs. Et comme elle gagne bien sa vie chez toi, elle veut pas te laisser tomber parce que c'est pas, c'est pas une enflure, tu vois. Elle veut t'honorer. On ouvre l'ordinateur, on regarde le département. Le département, lui, Il performe pas, alors que la personne elle se dit faut que j'honore ce rôle, donc je vais travailler encore plus, je vais me donner à 110% parce que je me donnais déjà à 105%, on va faire encore plus de chiffres, je vais encore plus travailler. 1+ 1+ 1+ 1= burnout, burnout assuré. Voilà ce qui se passe quand on fait passer quelqu'un dans un rôle de leadership et qu'il est pas prêt. Aujourd'hui, je vous l'ai appris. Si vous le savez, vous l'évitez. Ça fait du sens? Yes. OK. Angelo, maintenant, question, micro.

Pour toi, l'idée ce serait d'abord demander à ton collaborateur à quel niveau il a envie d'atteindre pour voir si tu le fais monter ou pas, ou plutôt de lui dire je te propose de faire cette formation pour t'amener à l'endroit où j'ai envie de t'amener?

J'en parle tout à l'heure dans la présentation, mais si tu sais pas ce que la personne aspire dans ta compagnie, pourquoi? Moi j'aimerais bien être, j'aimerais bien prendre ça et toi tu lui donnes ça. Elle aimerait faire quelque chose et tu lui donnes autre chose, elle te l'a pas demandé. En fait, techniquement, elle ne t'a pas demandé. Est-ce que certains d'entre vous vous dites à un moment donné, il faudrait quand même que je le paye un peu plus, même s'il ne me l'a pas demandé, parce que je... Vous voyez, c'est ce genre de raisonnement qu'on a parfois avec les membres d'équipe. Et ça, c'est typiquement se créer des problèmes dans la tête qui n'existent pas encore.

Mais du coup, est-ce que tu ne prends pas le risque que la personne justement parte parce qu'elle n'a pas osé demander pour n'importe quoi? Et qu'en fait, comme elle se sent pas bien, tu perds un élément parce qu'elle va pas se sentir justement— le fait que tu proposes pas instinctivement de le payer plus, de le faire monter en compétences, de proposer un nouveau poste, elle va partir parce qu'elle se sent pas valorisée dans l'entreprise.

Oui. Alors, est-ce qu'aujourd'hui, juste après cet exemple-là, est-ce qu'aujourd'hui te donner un rôle auquel tu n'es pas prêt, est-ce que c'est te valoriser? Est-ce qu'il y a pas d'autres façons de valoriser quelqu'un dans une entreprise? Par des attentions privées, des messages privés, des attentions en public, des, des, la relation personnelle qu'on a cultivée avec eux. Parce qu'en fait, si aujourd'hui quelqu'un de mon équipe a besoin que je valorise, qu'à chaque fois c'est quoi, en fait tu as tellement besoin d'amour que tu n'es pas heureux si je te lève pas. C'est ça notre relation, vous voyez. Il y a tellement de façons de valoriser quelqu'un aujourd'hui. Rien que notre canal, il s'appelle Team Célébration. Aujourd'hui, quand il y a quelqu'un qui fait une dinguerie chez nous, on le met en avant devant tout le monde. Et tu vois, en fait, qu'est-ce que tu as envie? J'espère que c'est moi le prochain qui va être célébré. Vous voyez, rien que ce truc-là. Et puis venez, on va à Montpellier, les gars. Venez, on fait un événement MMA, les gars. Venez, on va à Orlando, les gars. Venez, on va à Marrakech, on passe une semaine ensemble avant de... Vous voyez? Et puis si on doit donner le leadership à quelqu'un dans un rôle, c'est que nous on maîtrise ce leadership-là. À quoi on demande? Succès client, vente, marketing, etc. Il y a des choses qu'on peut déléguer directement, tout ce qui est compta, etc., vaut mieux prendre quelqu'un qui s'en occupe. Mais tout ce qui est poste à performance, c'est vous les meilleurs team leads de chacun. Donc vous avez créé votre plan, vous avez créé votre playbook, et ce playbook vous le transmettez aux personnes. Et ce qui est vraiment important, c'est que je crois que c'est le mot que je le plus dis dans les thèmes, c'est chiant. Boring stuff. Faire les trucs chiants. Mais une fois que c'est fait, ils sont maîtrisés. Et si quelqu'un s'en va, comme on a quelqu'un qui est parti l'été dernier, on gère. Merci pour ce que t'as apporté après Nom Closer. On gère parce que nous on sait faire. Donc ne t'inquiète pas. Et puis Loin de moi l'idée, encore une fois, de mettre des coups d'épée, mais ils n'ont pas de vacances, ces gens-là. Ils n'ont pas de vacances. Ils travaillent 12 mois, 7 jours sur 7 avec moi. Il ne va pas partir un mois, me dire Angelo, j'ai un événement imprévu ou j'ai envie de partir avec ma femme ici. On gère, pars tranquille, on prend tes calls, on prend tes clients, on prend tout ce que tu as à faire parce que c'est maîtrisé. Et donc en faisant comme ça, on n'a pas cette mauvaise surprise de dire, si ça s'en va, comment on fait? On a l'activité qui va baisser. Non, parce qu'en fait tout roule. Ça fait du sens?

Yes.

Et oui, tu as combien de salariés vraiment fixes avec toi? Est-ce que tu as des salariés déjà ou est-ce que tu travailles qu'avec des J'ai que des indépendants. Ouais.

Tu préconises plutôt ce modèle-là, vu que c'est plus simple pour gérer les allers-retours comme tu les— Dans ma tête, j'ai un plan qui est de les rendre salariés un jour et de créer des bureaux ici à Montpellier, au moins pour la partie sales, pour avoir des piscines à boules un peu comme chez Waalaxy, tout ça là, pour qu'on puisse— des Nerfs dans les couloirs pour se tirer dessus et tout. J'ai ça en tête. Peut-être qu'un jour ça se fera, mais du coup je vais peut-être les priver de cette fameuse liberté géographique, ou alors je ne sais pas encore. Mais j'étais dans des bureaux Sides là il n'y a pas longtemps et j'ai trouvé une effervescence dans les bureaux où les gens se vendaient. J'ai trouvé ça vachement fun. Mais je dois dire que j'aime beaucoup travailler de chez moi parce que j'ai des portes coulissantes dans mon bureau et j'aime bien faire ce geste pour dire, OK, papa est là. Vous voyez le papa est là. Et donc en fait, si je vais au bureau, elle va me dire, t'es où? Je suis au bureau. Et même si c'est à Montpellier, je dois rentrer. Je sais pas encore, mais il se peut que dans un monde parallèle, on crée ça.

Angelo, juste une petite question.

Comment tu sais que ton collaborateur, il est prêt?

Playbook. En fait, aujourd'hui, quand quelqu'un— comment je sais que mon collaborateur est prêt? Parce que derrière, on a une formation interne qui est bien dessinée pour faire passer quelqu'un de zéro à héros, exactement comme un closer aujourd'hui. Comment je sais qu'un closer est prêt à prendre des appels? Parce qu'en fait, il a franchi les étapes au fur et à mesure que j'avais dessinées pour lui. OK, tu as maîtrisé ça, ça veut dire que je peux t'amener à l'étape d'après, que tu es amené à l'étape d'après, que tu es allé à l'étape d'après. Aujourd'hui, je pense que je regarde Max et Flo, enfin Seb, Max, Flo, Je crois qu'ils se donnent des libertés chez Premium Closer qu'il y a des choses que je n'ai même plus besoin de regarder. Tu vois? Dans le sens où ils ont fait les actions et presque des choses auxquelles je ne pensais même pas. Donc ça permet de se dire, ces gens-là sont archi prêts.

Tu vois?

Voilà. Et je crois que Flo, la première fois que tu viens, c'est dingue parce que quand on te recrute, c'était pour nous aider avec le marketing et Aurélie, elle me pose une question, elle fait, Flo, il vient pourquoi? Il vient pour aider tes clients. Oh, quelle bonne idée! En fait, est-ce qu'il est prêt? S'il sait le faire pour nous, il sait le faire pour nos clients. Donc voilà comment il y a des choses qui sont validées de façon innée.

C'est bon?

Et admettons que tu veuilles savoir comment bien déléguer une portion. Admettons que tu veuilles déléguer le pôle succès client. Crée-toi un super pôle succès client parce que tu vas savoir ce que ça demande, tu vas savoir quelles qualités ça demande aussi. Comme ça, quand tu vas recruter, tu vas te dire OK, je sais qui recruter parce que j'ai besoin de ce type de personne-là qui va faire ces tâches-là. Et c'est rigolo parce que vous savez, la fameuse scorecard du recrutement, quand tu recrutes un sales, quand tu recrutes un account manager, en fait toi tu vas lister, toi tu vas lister les tâches que ça te demandait. Eh bien, tu sais exactement ce que tu vas demander à la personne en disant Voilà ce que j'attends de toi parce que c'est ce que je faisais au quotidien, ça me prenait tant d'heures à peu près. Si moi je faisais un appel d'onboarding, ça me prenait une demi-heure, pourquoi ton appel d'onboarding te prend 1h12? Vous voyez? Pourquoi quand moi je close STM, ça me prend 1 heure, pourquoi toi il te faut 3 appels d'1 heure? Et donc en fait là on a des moyens. Quand moi j'ai cette objection, comment je la traite et pourquoi toi tu n'arrives pas à la traiter? Parce que moi je faisais comme ça quand j'avais l'appel. Vous voyez, on a créé un process gagnant et on peut le transmettre ensuite. C'est écrit et filmé. Et en fait, quand Seb me dit oui, quand tu ouvres en accès quelque chose, tu devrais le filmer sur ton écran et tout, parce qu'en fait ça nous évite de le répéter parce qu'on l'a en vidéo. Et les personnes au moment de la croissance, elles pourront pas te suivre parce que même si toi tu veux le bien pour cette personne-là, Tu penses court terme et pas long terme. Tu veux satisfaire le besoin maintenant, tu veux satisfaire cette personne maintenant. Et en fait, tes bonnes intentions, elles vont se retourner contre toi. Et le bilan, c'est qu'il n'est pas joli joli parce que tu viens de te tromper. Certaines personnes ne pourront pas te suivre là où tu t'en vas et 100% ta faute, 100% ta faute. Ce n'est pas la faute de la personne qui Pratiquement, tu as rien demandé. Et je vais vous dire où est-ce que ça s'en va avec ça. Ça s'en va que la super relation que vous aviez, elle va aller en se détériorant et elle va aller jusqu'à la séparation. Alors qu'à la base, l'intention, voilà pourquoi. Eh mais moi, je suis une belle personne, je fais le bien pour les autres. Tu fais le bien pour les autres, mais la relation s'est séparée. Pourquoi? Parce qu'à la fin, à la fin des fins, ça peut plus avancer. On s'est trompé et on a perdu un bon élément qui était bon dans un certain rôle et on a voulu les lever. Ça va pour l'erreur numéro 1? L'erreur numéro 2, c'est de croire qu'un A player peut l'être dans un autre rôle. Voilà pourquoi aujourd'hui il faut savoir où est-ce qu'on met la personne. Est-ce qu'on l'a mise au bon endroit? Et ça, je l'ai vu chez les autres et en fait je le vois tous les jours. Un bon closer ne peut pas devenir forcément un bon sales manager parce que ce sont deux personnalités complètement différentes. Le closer est égoïste, 100% pour lui, mes chiffres, moi, moi, moi, moi, moi. Le sales manager, il est 100% pour les autres, c'est le côté altruiste. Lui, le sales manager, il va célébrer les ventes de tout le monde. Donc rien que dans l'attitude, ce sont deux personnalités différentes. Et en fait, si tu crois que ton meilleur closer, tu vas l'élever en le mettant sales manager un jour, C'est pas 1+ 1, ici 1+ 1 égale sûrement 3 ou 4. Attention. Et c'est l'erreur que font les gens, c'est de faire passer quelqu'un en head of alors qu'il est absolument pas prêt. C'est l'erreur numéro 1. Et c'est normal, c'est normal de faire cette erreur-là parce qu'on part toujours de la bonne intention. On veut le bien pour les autres et on veut élever les autres. Et en fait, cette erreur-là, tu vas la payer cash parce qu'elle partait d'une bonne intention et tu as fait du tort à ton entreprise et tu as fait du tort à la relation que tu avais avec cette personne-là qui lui finalement pratiquement soit il t'a demandé oui j'aimerais plus de responsabilités, OK tu passes d'offre, soit il t'a rien dit et toi dans ta tête tu t'es imaginé une discussion que tu risques de le perdre si tu le fais pas monter. Ça nous amène sur une erreur que beaucoup avaient, que beaucoup faites. Et ça, c'est quand tu maîtrises pas les fondamentaux de ton entreprise. Tu as trop peur de laisser partir quelqu'un et en fait ça dicte tes décisions. Exemple, ton closer est nul, mais s'il s'en va, tu dois repartir au closing. Et j'ai trop peur de ça. Et moi, je suis grand maintenant, moi je Hey, t'as vu qui je suis? Il est hors de question que je redescende au closing. Que je redescende au closing. Que je redescende. Hey, c'est ton entreprise. Prends un appel de vente, tu vas voir que c'est ton entreprise, tu vas te régaler. Mais pratiquement tout ce que je vous énonce aujourd'hui vient de cette peur-là. Peur de laisser partir quelqu'un, peur de prendre des décisions qui font mal. Et le truc qu'il y a avec ça, c'est que On pense à tort que certains ont trop de valeur dans l'entreprise. C'est pas un clash quand je dis ça. Il y a des gens qui sont importants, évidemment, mais ici, là, ce que je veux que vous compreniez, c'est que l'entreprise a démarré avec vous. C'est vous qui l'avez startée, OK? Et On a peur que quelqu'un parte alors qu'on n'a pas les conversations radicales, on se dit pas les choses qui font chier, désolé, et on donne pas assez de feedback critique, on donne pas assez de critique, on donne pas assez de— si on lui dit beaucoup de choses, est-ce qu'elle va pas mal le prendre? Parce que, hey, moi je suis une belle personne et j'élève les gens dans mon entreprise. Donc t'es pas honnête et radical et tu lui donnes des opportunités auxquelles elle était absolument pas prête. Voir l'exemple précédent. Et on en revient toujours que ça vient toujours d'une bonne intention. Ça vient du moment où tu as envie de, je te fais, je te fais monter, mais toi tu as pas envie de redescendre à des tâches qui seraient peut-être de, eh, j'ai pris des gens pour ça aujourd'hui, pourquoi je redescendrais à ça? Et ça, c'est une erreur, c'est l'erreur la plus commune. Et on la voit avec un de nos clients là qui est reparti aux appels. Il pensait pas qu'il repartirait aux appels, mais Techniquement, tu dois retourner sur les appels à un moment donné.

Pourquoi?

Parce que si l'équipe de vente est en descente, OK, poussez-vous, je vous montre. Oui, en ce moment, je sais pas ce qu'il a le marketing, mais tous les leads sont nuls. Poussez-vous, j'appelle. Voyez ce côté-là leader. Ouais, mais en ce moment, tu as remarqué que les gens ont pas beaucoup d'argent? Parce que si toi tu repars pas sur les appels, tu vas croire que tu es closer, tu vas les croire. Ouais, c'est vrai. Bon bah écoute, c'est peut-être la conjoncture et puis le COVID est terminé, donc les gens sont ressortis. Non, poussez-vous, j'appelle, je prends l'appel là. Pousse-toi, donne-moi le casque. Et la peur. Ouais, mais moi je suis un leader, moi. Qu'est-ce qu'on va dire de moi Tu vois, admettons, admettons là quelqu'un prend un appel avec STM et il parle avec Angelo. Mais attends, mais Angelo il est sur STM, mais c'est pas un vrai leader. C'est lui qui est sur l'appel, il n'a que ça à faire, c'est pas un leader. Qu'est-ce qu'on se dit comme caca dans l'esprit là? Vous voyez ce genre de choses? Il n'y a personne qui est trop grand pour certaines tâches. Personne n'est trop grand pour certaines tâches parce qu'elles sont dans ton entreprise. Et je vais vous dire un truc, ton entreprise, tu as toutes les casquettes, tu dois savoir tout faire. Et si quelqu'un pense quelque chose de ton entreprise, ce quelqu'un-là, c'est qui pour toi? C'est qui pour toi ce quelqu'un-là? Qui aujourd'hui dicte comment tu dois mener ton entreprise? Si tu veux même laver le sol de tes bureaux, va laver le sol de tes bureaux, ton entreprise. Parce que le leadership, c'est pas ce que les autres pensent, c'est d'abord ce que toi tu vois. Et après, il y a des gens qui suivront ou qui suivront pas. Mais si aujourd'hui mon équipe, je leur montre pas l'exemple, que je suis pas en train de sauter à 23h ou que je suis pas en train de faire le fou, comment je peux demander à des gens de faire des extra miles si Angelo il n'en fait aucun? On est tous à l'image du commandement. Je suis pas un commandant, mais on est tous à l'image de la figure de— comment vous voulez qu'on soit vu comme des superstars si moi— comment voulez-vous que ces gens-là disent ok, je partage tous mes repas et Angelo il partage du gras? Comment voulez-vous que ces gens-là se dépassent dans le sport si Angelo se dépasse pas dans le sport? Comment voulez-vous que les clients viennent ici, se disent j'aimerais bien leur ressembler? Non, en fait, si on n'est pas inspirant, vous voulez pas nous ressembler. Vous voyez le oui, Laurine.

Est-ce que je sais pas si ça rentre dedans, mais est-ce que tu pourrais me parler aussi de voir une personne partir quand c'est un client? Parce que c'est vrai que moi, par exemple, j'ai tendance à faire too much quand quand je vois qu'un client est pas cent pour cent satisfait et en fait, le problème encore aujourd'hui, c'est que je veux faire 200% de satisfaction, même si je sais que ça n'existe pas. Et voilà. Et je pense que c'est un truc qui me bloque et surtout qui me dessert, parce que plus tu en donnes, plus les gens t'en demandent en fait. Je sais pas si ça rentre aussi dans cette thématique.

Du coup, quelle est ta question du coup?

Est-ce que toi ça t'est déjà arrivé et comment tu gères ça en fait quand tu as des clients comme ça?

Satisfaits ou insatisfaits?

Ouais, insatisfaits.

Alors déjà, il faut savoir que dès qu'il y a un message pas net, je deviens blanc. Je suis traumatisé par ce que j'ai vu dans les autres entreprises où je suis passé. Je les préserve de comment ça m'affecte, mais Ourya, ma femme, elle sait que dès qu'il y a un truc qui va pas, je dis oh putain, qu'est-ce qu'on n'a pas fait? Qu'est-ce qu'on a raté? Où est-ce qu'on s'est foiré? Qu'est-ce qu'on va faire? Et je leur dis immédiatement sur le meeting, il faut un appel, il faut qu'on les contacte, il faut qu'on aille les chercher. Aujourd'hui, il faut qu'on aille chercher les gens quand ils sont mal. Et je crois que c'est ça le vrai secret de nous, et j'espère qu'on le fait très bien parce qu'on a un gros focus là-dessus, c'est de se dire qu'on a une map ensemble, on a une carte ensemble, donc on va la suivre. Et à un moment donné, on a dévié de la carte. C'est sûr et certain qu'à un moment donné, il y a un point où le wagon s'est décroché. Trouvons ce point et revenons en arrière pour— OK, on rembobine, on raccroche le wagon, on repart. Mais pour ça, ça demande Il faut les avoir ces discussions-là. Parce qu'on aimerait tous les clients, ah putain, STM c'est exceptionnel, on se régale et tout. On aimerait avoir que ça. Mais pour avoir ça, il faut qu'on ait aussi l'autre sphère. Et je crois que ce qui est vraiment important, c'est de se dire, OK, on a un point A et un point B. Voilà les chiffres à la fin du mois, ils nous donnent un réajustement de là où on s'en va. Mais il faut comprendre que moi, ce qui m'inquiète le plus, c'est quand les gens n'avancent pas. Donc il faut qu'on trouve un process pour les faire avancer. Exemple, on a rajouté le OD marketing. C'est pas le OD vente, c'est l'OD marketing pour les solopreneurs, de leur dire OK, qu'est-ce que tu as fait de ta journée? Donc une, ils le font pour eux, mais surtout nous aujourd'hui, on les a enfermés dans un enclos pour dire OK, qu'est-ce que tu as fait? S'il te plaît, qu'est-ce que tu as fait? Parce que si on te laisse 3 jours et que tu n'as pas avancé d'un iota, on va dire OK, 3 jours, une semaine, et les 3 mois, ça passe très vite. Donc on a réajusté certains process et on se dit que si nous aujourd'hui à la fin, et c'est ça qui est dangereux aussi, est-ce qu'on peut se regarder dans la glace en disant OK, on a vraiment tout fait? C'est ce sentiment-là de se dire parce que ouais mais attends, j'ai vraiment tout fait, mais je suis peut-être un gros connard parce que si ça se trouve ce que j'ai fait ce n'était pas assez. Et voilà les questions de merde qu'on a dans la tête et voilà pourquoi il faut avoir une équipe aussi, enfin, ou avoir un process de succès client avec des points mappés et faire passer le client par là. Donc de mapper tous les checkpoints du client. Ça fait du sens?

Vas-y.

Je voudrais revenir sur ce que tu demandais dans le numéro 3 sur laisser la place de voir quelqu'un partir. À quel moment tu— parce que le fait de laisser quelqu'un partir veut dire que tu vas devoir reprendre toi-même ou laisser quelqu'un d'autre faire la tâche. Mais si par exemple on va dire qu'il y a un bon closer, il close à 60-70%, et qu'un mauvais closer il va closer entre 30-40%, à partir de quel moment le fait de tu te dis il faut le laisser partir parce que le fait de le laisser partir fait que sur d'autres personnes tu vas devoir leur prendre du temps et dans ce cas-là ce que ça, ce que te coûte de le laisser partir même s'il est mauvais mais le fait qu'il soit là te permet qu'il te fasse quelques tâches que toi du coup tu n'as plus à faire et que tu peux te concentrer sur d'autres qui sont peut-être de plus grande valeur et ce qui fait que le laisser partir fait que tu ne pourras plus te concentrer sur les tâches de plus grande valeur Tu serais perdant même s'il est mauvais.

Je sais pas si je suis très clair. Tu es vraiment très clair, j'en parle juste après de ça. Mais plus vite tu coupes, plus ta charge mentale diminue et plus le message est fort pour les autres membres d'équipe. Parce qu'en fait, c'est une promesse à toi-même qui dit, il faut que je lui dise de partir, ça y est, là j'ai pris la décision et tout, et cette personne est encore là. Donc en fait, tu ne respectes même pas tes propres promesses. Tu vois, il y a bête. Je préfère couper, redescendre de quelques crans. On va ralentir la croissance. On va remettre une belle fondation et cette fondation va nous permettre de construire plus fort par-dessus. Et je te dirai un truc et je te le garantis. Plus vite tu laisses partir quelqu'un, trois mois après tu fais qu'est-ce que j'ai vraiment été très bon. T'es très sur les la première semaine tu fais trois mois après tu fais je suis un monstre. Je suis trop content. OK, il n'y a pas une fois où tu te dis j'aurais pas dû, parce qu'en fait il faut zoom in, zoom out. Tu prends juste un peu plus de hauteur et si ta version de 3 mois plus tard elle pouvait te parler, elle te dirait well done bro, tu vois, dans ce sens-là. OK, oui, vas-y Quentin.

Ma question, c'est comment adapter son leadership en fonction de sa personnalité? Parce que là, tu dis, alors c'est intéressant de voir qu'est-ce qu'il faut pas faire, mais comment tu le fais par rapport à qui tu es? Parce qu'on n'est pas tous des Angelo. Alors même si tu peux inspirer, il faut qu'on se le— on va pas reproduire, on n'a pas ta personnalité, moi j'ai pas ta personnalité, tu vois ce que je veux dire? Comment on adapte? Comment on trouve son propre style de leadership et comment on applique ça avec son propre style?

Déjà, j'ai une définition du leadership, moi c'est la mienne, c'est qui tu es quand personne te regarde. OK, donc si tu as la réponse à cette question et que ton intérêt numéro 1 c'est toi, être égoïste c'est bien, ego, égoïste c'est bien. Parce que tu veux le meilleur pour toi. Qu'est-ce qui est le mieux pour toi dans ton entreprise aujourd'hui? Quelle est— si aujourd'hui ton entreprise elle avait une question à te poser et qu'elle te dirait, OK, qu'est-ce qui est le mieux pour nous aujourd'hui? Pour nous et pour les gens qui sont fédérés dans l'entreprise, quelle est la décision que tu dois prendre? En fait, cette décision, plus tu l'as là et moins tu es un leader, tu vois, moins tu es actif, moins tu prends des décisions difficiles. Parce qu'en fait Il y a un proverbe anglais qui dit, leaders make the hard calls. OK, les leaders prennent les décisions dures. C'est à ça qu'on voit les leaders aujourd'hui. Donc si aujourd'hui tu n'as eu que des décisions faciles à prendre, mais en fait c'est comme un appel de closing, c'est comme tout en fait aujourd'hui. Pourquoi plus on monte, plus on monte, plus on est seul? Parce qu'en fait ça demande des décisions. Là en haut, les gens qui sont au-dessus de nous, ils ont pris des décisions encore plus dures. Sacrifice, risque, etc. Donc c'est une tolérance à tout ça. Et donc la question à se poser, c'est que pour le bien-être de ton entreprise, pour ton bien-être mental, pour le bien-être des autres, quelle décision tu dois prendre aujourd'hui? Si la décision est pas— et ce que j'aime beaucoup, les anglophones, pour ça, quand je sais pas si vous regardez un peu dans les sports américains, quand quelqu'un est cut ou quand quelqu'un est transféré, ils prennent pas de forme. Le mec il est à Los Angeles, on lui dit écoute on t'a transféré à New York, c'est effectif ce soir. Donc le gars ok merci boss, sa femme, ses enfants qui étaient à l'école, etc., New York. Voilà, c'est toi et ta tolérance de— et tu vas— et le truc qu'il y a c'est que plus tu attends, et même si tu fais le hardcore, que tu prends la décision, tu vas pas te sentir bien après parce que tu as mis du temps. Et ce temps-là, ce laps de temps, il va te faire mal.

La question c'est la forme.

La question c'est la forme, ouais. La forme pour moi elle a peu d'importance parce que c'est l'intention qui prime. L'intention primera toujours et si on est ensemble c'est qu'on doit se dire les choses telles qu'elles sont et avec tout l'amour que je te dois et tout l'amour qu'on se porte ensemble, voilà ce qui va se passer et voilà ce que je vois. Mais je m'aime tellement, j'aime tellement mon entreprise et j'aime tellement les gens qui sont fédérés à l'intérieur Que pour le bien-être de tout le monde, voilà comment ça va se passer.

Après effectivement, moi je sais que je...

Non, ça marche pas.

Ouais, la question c'est que moi je sais, j'arrive à prendre des décisions comme ça, mais en général ça se retourne. Comment aussi tu fais pour que ça se retourne pas effectivement contre toi?

You're gonna pay the price. Tu vas payer le prix. Tu vas le payer le prix. Il y a un prix que tu vas payer. Le prix de pas prendre la décision et le prix de prendre la décision. Sauf que comme j'ai dit, dans trois mois tu vas dire ça valait le coup. Même dans six mois, dans douze mois.

Voilà.

Et c'est bon. Et en fait, le fait d'avoir ce contrôle-là va nous permettre plusieurs choses. C'est que tu peux aider un membre en difficulté. Tu peux déléguer, guider, avoir le contrôle, revoir les process, comprendre les process, les transférer à quelqu'un. Et surtout que ça va te donner ici, là, dans ton esprit, une telle certitude que peu importe ce qui se passe, tu peux revenir sur la tâche. Il n'y a pas cette peur de ouais, mais si cette personne s'en va, on s'écroule. Non, c'est cette certitude-là qu'on veut absolument que vous ayez dans l'esprit. Et là, je vais vous avouer quelque chose de 100% secret, c'est que si quelqu'un aujourd'hui ici, là, si vous êtes à cette discussion-là avec quelqu'un, au moment de la faire partir, je vous garantis un truc, c'est 100% vrai. Dans sa tête, la personne était déjà partie depuis longtemps. Physiquement, elle était là avec vous, des sourires, etc. et tout. Mais là, elle n'était plus là. Pourquoi s'en faire? Pourquoi s'en faire? Donc on donne de l'importance à quelqu'un qui, dans sa tête, dans son esprit, dans ses pensées, dans son attitude, n'était plus avec nous. Et puis tu ouvres la boîte de Pandore. Ça y est, la vérité t'a slapé, tu l'as pris, tu as pris la vérité en pleine face. Tu croyais qu'elle faisait un travail là, son travail était là. OK, c'était, tu croyais que c'était là, en fait c'était pas autant que tu le pensais. Et tu contrôlais plus parce que tu faisais confiance. Et cette personne, elle attendait de tenir une branche pour partir. OK, donc elle faisait sûrement de la merde, mais toi tu contrôlais plus parce que c'est une personne à qui tu avais confiance. Et quelqu'un comme ça, entre vous et moi, maintenant que je vous ai donné cette définition-là, c'est le genre de membre que vous voulez dans votre équipe ou pas? Vous voulez des membres comme ça dans votre équipe? Attends, oui. Je dis 3 mois, mais en 1 mois. Dans 3 mois, tu vas te dire, quel bon choix, quel magnifique choix. Et là, le torse bombé, je suis bon en recrutement. Et recrutement, c'est pas que faire venir, c'est faire partir aussi. Je suis bon dans ma gestion de l'équipe, je suis vraiment très bon. Et regardez-nous aujourd'hui, on a raison. On a eu 100% raison. Quel micro?

Ce qu'il y a, c'est que ce que tu dis là, tu pourras plus le faire si tu as des salariés.

Objection salarié.

Objection salarié.

En France, dans le droit français, c'est sûr que je suis complètement d'accord avec toi. Donc, donc pas de contrat.

J'ai beaucoup de clients qui disent, oh là là, si ça me coûtait pas si cher, les hommes vivraient 30 ans, ils les vireraient tous, c'est sûr.

Et c'est bien parce que la transition est parfaite pour Quentin et pour tous les autres. Au final, tu dois prendre les meilleures décisions Pour ton business. OK, pour lui, pour ton business qui rapporte à ta famille. Et quand je dis ta famille, il y a des membres dans ton équipe qui sont fédérés. Respecte-les aussi. Montre-leur que tu les respectes tellement qu'il y a des choses que tu tolères pas. Et quand tu prends ce genre de décision, on en revient aux valeurs d'entreprise: honnêteté radicale. Fais-le vite. En fait, c'est OK de le faire. Et plus tu prends du temps à le faire, même si la décision est longue. Exemple: Quelqu'un qui se lance dans un programme de coaching et qui a, ça fait 2 ans qu'il galère, tu vas te dire oui il s'est lancé, mais dans sa tête il se dit quoi? Waouh, 2 ans où j'ai galéré avec des oui non oui non, mais là tu prends des décisions radicales là-dessus. OK, je sais trancher. Je vous garantis que les décisions rapides vous font grandir et vous pensez oui mais on veut être Angelo D'acunto. Angelo D'acunto il n'a pas pris que des décisions radicales, il a fait du caca et il en fera encore. Et j'ai quelqu'un qui me met des coups de pied dans le derrière et merci à ma femme pour ça. Parce que parfois il y a des choses que je vois pas qui sont obvious pour elle. Elle me dit mais oh, oh, voyez. Et on a besoin de, alors pour ceux qui ont pas une Ouriane dans leur coin, ben nous on est là pour vous dire tu es en train de faire de la merde, tu nous payes pour ça, on a le droit de te le dire. Applaudissements pour ma femme s'il vous plaît. Ah c'est mon mastermind. Je peux passer à la suite ou est-ce qu'on revient sur ça, sur les gens, les équipes, etc.

Du coup, quand savoir, c'est quoi la première sonnette d'alarme?

Tu le sais déjà en vrai.

OK, les chiffres baissent, OK, mais ça arrive à tout le monde.

Je t'en donne des exemples, je les ai.

Je les ai. Du coup, est-ce qu'on se base pas sur le j'espère que ça va revenir Et du coup on attend que—

on espère que ça va revenir, bien sûr qu'on espère que ça va revenir, mais il y a des signes qui trompent pas. Exemple, les meetings, les retards au meeting, il y a moins de fluidité dans le Slack, tu vois. Le ouais, je suis pas là au meeting parce que j'ai ça qui est tombé. En fait, ces gens-là, ils veulent plus nous voir.

Mais du coup, au bout de combien de temps tu dis C'est bon, j'ai fait ce qu'il fallait que je fasse pour que tu sois au niveau actuel, au niveau.

Jamais, jamais. En fait, c'est toujours en route.

Un mois, enfin un nombre de calls. Enfin, c'est quoi ton expérience par rapport à ça?

Parce que tu sais. Ouais, parce qu'en fait, si tu commences à te poser la question si ce closer doit partir, c'est qu'il doit partir. Je te le dis clair, net, précis. Si tu commences à te dire est-ce que on devrait faire sans lui, c'est que tu dois faire sans lui. Malgré quoi? Malgré que malgré que Paul un il est super sympa et que tu le vois il est voilà. L'autre erreur que je vois, et je l'ai entendue des milliers de fois: non, mais moi, il n'y a que moi qui peux faire cette tâche-là chez moi. Il n'y a que moi qui peux le faire, ça.

Faux.

Faux.

Il n'y a que moi qui peux coacher mes clients parce que j'ai une expertise un peu spéciale. Il n'y a que moi qui peux vendre mon offre parce que je la connais tellement. Il n'y a que moi qui peux faire mon propre copywriting parce que personne n'a mon énergie. Désolé, caca. Comment je le sais? Vous avez des concurrents? Oui, vos concurrents font la même chose que vous, donc ça veut dire qu'il y a quelqu'un d'autre qui peut faire la même chose que vous. C'est bon pour la réponse? OK, il y a quelqu'un qui sait le faire, donc Si on pense qu'il n'y a que nous qui savons faire la tâche, on se prive de grandir parce qu'on se prive d'aller prendre des gens qui vont nous faire— un membre d'équipe, c'est un levier, c'est un levier qui nous fait gagner du temps, qui nous permet d'aller chercher d'autres axes. Et ces autres axes nous permettent, nous, de grandir l'entreprise parce qu'on va chercher une nouvelle version de nous-mêmes pendant qu'il y a des gens qui font les tâches pour lesquelles ils sont meilleurs. Ce qui est rigolo, c'est qu'il y a des tâches auxquelles moi je suis très bon que je ne veux plus faire. Exemple, enfin que je veux plus faire, qu'on me force à plus faire, prends les appels de vente. Qu'est-ce que j'aimerais moi? Closer le STM encore, sauf que là où on s'en va, on peut plus mettre Angelo sur les appels. OK, il y a des tâches que j'aime plus faire. Exemple, j'en peux plus d'écouter des appels, je l'ai fait pendant des années. Maintenant, j'ai des gens qui sont très bons dans l'équipe, donc je suis allé chercher des gens comme ça. Il y a des choses que j'aime pas faire, donc il y a des gens que je suis allé chercher pour ça aussi. Et c'est ça en fait le recrutement. Donc il y a des gens qui sont bons, dans les tâches qu'on leur donne. Et je vous dis pas d'aller recruter vos concurrents, quoique autant prendre quelqu'un qui est déjà bon dans ce qu'il fait et lui proposer un meilleur véhicule. OK, mais si tu veux recruter des personnes qui ont la fibre entrepreneuriale et qui veulent avoir un rôle de leadership, mais pas dans leur business, parce qu'en fait aujourd'hui, si chacun d'eux s'en va là, ils peuvent lancer un business de fou.

Je le sais.

Si je le sais, je suis prêt. Mais si sans moi ils font un business de fou, tout ce qu'ils ont appris, tout ce qu'ils savent faire, tout ce qui va venir, tout ce qu'ils ont appris ici maintenant, tout ce qu'ils gagnent. OK, si je sais ça, vous aimez mon équipe? Vous aimez mon équipe? Vous aimez mon équipe?

OK.

OK, donc pour avoir une équipe qui est au moins aussi forte que moi, et en France c'est fou parce qu'on veut des gens qui sont bons mais pas trop, parce que et si on me les prend, et s'ils prennent ma place, et si on les voit trop, vous êtes à un recrutement de votre prochain palier. Le recrutement dans une équipe aujourd'hui doit vous servir à franchir une étape. Et je dois dire qu'à chaque recrutement, on a franchi un palier. Seb, palier organisationnel. Max, account management. Flo, marketing. Ben, closing. Je prends moins d'appels, on explose. Et là maintenant, Davy et Charles, vous voyez, le, on est à un recrutement de, d'un prochain palier. Il faut le voir comme ça. Sauf que qu'est-ce qu'on veut? On veut des gens nuls pour pas trop les payer, pour pas trop qu'ils nous prennent de la place, ou est-ce qu'on veut des superstars? Et oui, mais Angelo Ils sont où ces gens-là? Comment on les fait venir ces gens-là? La première chose, on en revient au leadership. Si aujourd'hui quelqu'un vient leur proposer plus d'argent ou au moins la même somme qu'ici, ils vont rester. C'est pas ça qui va les faire partir. Parce qu'en fait, ils veulent être avec moi. Donc ça veut dire, incarne la personne que toi tu as envie de rejoindre dans une équipe. Il y a un modèle pour ça, c'est l'intrapreneuriat. Des gens qui viennent et qui restent avec toi, et ce sont des leaders. Question Samir?

Ah OK.

Et développe une vision si grande qu'eux ils peuvent plugger la leur dans la tienne. Et tu pourras les trouver où? Chez tes concurrents. Parce que c'est des gens qui font déjà ce que tu fais, donc la courbe d'apprentissage sera beaucoup plus courte parce qu'ils sont déjà dans ce mood-là. Ton réseau, tes clients, ou tu prends un recruteur. Quand Léo hier a dit, je préfère payer un headhunter à 20 000 pour qu'il nous ramène un talent, on veut quelqu'un qui est bon et on va trouver quelqu'un qui est bon. Parce que combien ça coûte quelqu'un qui n'est pas bon? Combien ça coûte quelqu'un qui n'est pas bon? J'ai sauté une erreur 5, j'en ai déjà parlé, on va gagner du temps. Mais mon erreur numéro 6, c'est m'autoflageller de penser que je ne sais pas coacher les autres. Quand on est bon en quelque chose, on croit que ça va être facile de déléguer l'information. Et moi, je me disais, mais je suis trop fort pour ça. Je suis vraiment trop bon pour ça. Ça va être tellement facile sans process de coacher quelqu'un et de le faire monter en compétences. Et en me disant ça et en ayant des échecs avec certaines personnes, je me disais attends, mais c'est moi qui est nul à coacher, à faire monter les gens en compétences. Et au final, je me suis rendu compte que j'avais mal recruté et que j'essayais de faire passer un 2 sur 10 en 6 sur 10 ou en 10 sur 10. Et ça, pour vous, C'est une erreur parfois où vous allez vous dire, mince, alors je suis bon, mais la personne que j'ai prise, elle met du temps à grandir. C'est moi? C'est la personne. Et ça, je veux que vous enleviez un peu cette culpabilité parce que le recrutement 100% parfait n'existe pas. Et donc si vous avez des gens dans vos équipes qui sont pas tip-top, soyez prêts à les laisser partir et pardonnez-vous de— hey, c'est pas grave. Il y a d'autres personnes. Et plus vite on coupe dans le lard et plus vite on avance. Et ce que j'ai bien fait, moi, par rapport à ça, c'est qu'on n'est pas beaucoup. Les gens sont surpris de savoir les chiffres qu'on fait avec si peu de personnes. Mais en fait, c'est ça quand tu as des superstars, ce sont des gens qui ont des casquettes hybridées. Ils sont capables de faire beaucoup de choses, ils sont capables de beaucoup— enfin, moi j'appelle ça des producteurs. Ce sont des gens qui produisent beaucoup. Et ce que j'ai vraiment bien fait par rapport à ça, c'est qu'il vaut mieux— exemple, On a un bel exemple. Je préfère qu'on soit 5, mais 5 superstars, ou 6 ou 7 ou 8, que d'avoir 22, 23 personnes avec des gens en part-time, des gens pas impliqués. Parce que les superstars, quand ils voient des gens pas impliqués, ils savent pas pourquoi ils sont là. Une équipe de A players, si vous avez des B et des C players dedans, vous garderez pas vos A players. Logique ou pas? Logique ou pas? On a fait d'autres erreurs que je vais vous partager ici. C'est que c'est bien, je devais passer hier, je passe aujourd'hui, c'est dingue parce que ça correspond un peu à Léo, ce qu'il dit. Le fait qu'aujourd'hui son partenaire il a plus de poids sur les décisions que les entrepreneurs prennent quand il rentre dans une entreprise, même s'il n'est pas majoritaire. Et nous aujourd'hui quand un client rentre chez nous, on est juste des consultants, c'est-à-dire qu'on n'a pas d'action chez vous. Donc on va vous dire Voilà le plan. Sauf que, ouais, mais moi je veux faire comme ça. Non, mais nous on t'a dit de faire comme ça. Oui, mais moi je veux faire comme ça. Et on a eu vraiment, c'est à chaque fois qu'on a un client qui stagne, je vous le dis, ça me rend malade et on a envie de le secouer, lui dire c'est comme ça qu'il faut faire. C'est-à-dire que tu es venu chez nous en pensant d'une façon, laisse-nous prendre ce contrôle-là. Et le mot est fort, mais c'est laisse-nous te dire voilà la stratégie. Et là où je m'en veux un peu et je m'autoflagelle sur ça, c'est que quand un client avance— la présentation de Seb— quand un client avance, OK, super stratégie, on arrive à la vallée du désespoir et il n'a qu'une envie, c'est repartir sur quelque chose de nouveau parce que ça ne prend pas. Le temps passe, on envoie des signaux d'échec au cerveau et en fait, on n'avance pas, on ne fait que reculer. Et nous, là où on aurait dû vraiment être meilleur, c'est d'être, enfin j'espère qu'on, je sais pas si on est parfait sur ça, mais c'est d'être beaucoup plus intransigeant. Le plan c'est ça et à chaque fois que tu le changes on revient en arrière. De dire ça à un client, et ça c'est valable pour vous aujourd'hui, vous avez cette autorité, le client vous a payé, il y a de la co-création, mais il vient pour des trucs qu'il sait pas. Donc d'avoir ce leadership nécessaire de lui dire voilà comment ça va se passer, je veux que tu respectes ça. Loin de moi l'idée de nous jeter des fleurs, mais qu'est-ce qui se passe quand vous suivez le plan? Qu'est-ce qui se passe quand vous suivez notre plan? C'est ça qu'il faut comprendre. Si on revient en arrière, on laisse pas le temps au temps et tout changer vient du fait qu'on cherche à avoir le résultat optimal tout de suite. Qu'est-ce que j'aimerais moi? Un prochain million, on fait ça, ça marche. Alors que Dans tout ce que vous avez déjà tenté, vous avez laissé le temps au temps. Et il faut laisser le temps au temps que ça prenne. Et voilà le plan. Tu es venu chez nous parce qu'on avait la solution. Voilà la solution et on veut que tu respectes la solution. Questions par rapport à ça? Yes, non? Autre erreur? On a fait, j'ai été traumatisé dans ma carrière par les, par le succès client et j'ai voulu apporter ce côté où personne ne peut venir nous chercher aujourd'hui. On va monter les standards de succès client tellement haut que tout le monde va devoir s'adapter. Et on avait ce principe-là qui était, ok, on rentre un client, on l'upsell, on rentre un client, on l'upsell, on rentre un client, on l'upsell parce que déjà il peut plus nous quitter. Et en fait, on veut, on veut, montrons à la France, montrons à la francophonie que nous on a de l'upsell, montrons et validons nos process internes. Sauf qu'on a gardé des gens avec nous alors que le paiement sautait, alors que le paiement ne venait pas. Et erreur, grave erreur, grave erreur parce que ça n'aide personne hormis notre nom de se dire, eh, tu as vu, on a upsell cette personne-là. Mais on n'a pas encore encaissé le paiement parce qu'il faut qu'ils nous soldent des thèmes. Et peut-être que vous, ce que je vais vous dire, ça doit vous parler parce que les clauses théoriques, alors là c'est vraiment sur nos upsells, les clauses théoriques, ils sont bons dans le canal Slack mais ils rentrent pas dans le compte, personne n'a de commission et le client il vient, il nous a pas payé et donc on l'aide gratuitement.

Erreur.

Qui est responsable?

Pourquoi?

Parce que, oh les gars, on va faire continuer les gens, on est tellement bon qu'on les fait continuer. On encaisse rien.

Erreur.

Et je vous la partage aujourd'hui parce qu'on met une erreur dessus, on met de la conscience dessus, on le documente, on change le processus. Vous avez vu comme il y a une logique derrière de de on s'ajuste par rapport à ça. Et c'est vraiment rigolo parce que comme par hasard, ce sont les clients les plus demandants, ce sont ceux sur lesquels on a le plus de temps, ce sont ceux sur lesquels on a le plus de problèmes. Et finalement, on a passé plus de temps avec eux alors qu'eux ne payent pas. Mais à l'intérieur, on s'est dit oui, mais on est des belles personnes, non? Et puis on va tellement l'aider qu'elle va finir par— et sa prochaine mensualité va arriver grâce à nous parce qu'on va l'aider à aller chercher le prochain paiement.

Quoi?

Parfois plus long, parfois plus long. Et parce qu'en fait, tu te dis qu'on est à ça de prendre un prochain paiement, et puis on encaisse un prochain paiement qui nous, tu vois. Et je vous le partage, je vous partage des coulisses de Premium Closer là. Et là, il y a des centaines de milliers d'euros là dans cette diapositive-là. Des centaines de milliers d'euros là.

Ouais mais et oui.

Et et je me rappelle le jour où on a parce que quand on fait le tour des comptes clients on dit il y a il y a eu un mot qui est arrivé ce mot là il a changé notre dynamique et et on est devenus encore plus des leaders c'est le mot pause on les met en pause on les met en pause C'est tranché, c'est acté, ce client-là va en pause. Et qu'est-ce qui va dire ce client-là maintenant de nous? On l'a mis en pause, etc. En fait, on lui rend service, on se rend service, on libère de la charge mentale. Et surtout, je vais vous dire un truc, guys, on se respecte, on se donne du respect à soi. Vas-y, Laurine.

À partir de quand? C'est-à-dire, dès qu'il y a, je ne sais pas, le 15, il doit payer, le 15 il n'a pas payé, ça en pose tout de suite ou tu lui laisses genre une semaine de battement?

On le fait au cas par cas. On le fait au cas par cas en fonction d'où est-ce qu'ils en sont. Exemple, il y a un lancement qui s'en vient là, on a, tu sais, regarde, on a tout fait, on a tout fait, on les a aidés, le lancement s'en vient dans 2 semaines, on va rester, il faut qu'on t'aide à closer ton lancement. Là, on peut pas s'arrêter maintenant, mais erreur, pas erreur, connard, pas connard, voilà, voilà ce qu'on se dit, tu vois. Mais on pourrait blâmer ces clients-là, ça nous aiderait pas. Je, quand j'ai écrit ça, je me suis dit est-ce que je leur dis ou pas, vous voyez, le Et donc c'est la suite logique avec, parce que les erreurs sur les clients, les erreurs sur les upsells aussi. Les 3 mois sont passés, il manque quelques milliers d'euros, donc il manque un peu. La personne, c'est rigolo parce que la personne elle se dit quoi? Je peux pas les quitter, ils sont bons, j'ai jamais connu ça. Donc nous l'ego, en fait on a été payé avec des compliments. Facture de l'équipe, compliment 1, compliment 2, compliment 3, comprenez. Et là, le changement, il s'est opéré ici en disant, oh les gars, mais heureusement que les gens veulent continuer avec nous. Arrêtons d'être choqués, de se dire aidons-les à continuer avec nous. Oh mais je crois que vous avez oublié qui on est. Donc là, c'est un coaching mindset, mais je suis obligé de moi aussi de me mettre des coups de pied dans le derrière ou de m'en prendre et de dire à l'équipe ensuite, donc de m'en prendre, de me respecter moi et de dire à l'équipe, oh les gars, je crois que vous avez oublié qui on est, vous avez oublié ce qu'on fait, ce qu'on apporte. Heureusement que les gens, ils veulent pas nous quitter, donc arrêtons de leur courir après pour essayer d'avoir des upsells qui vont peut-être pas venir. Respectons-nous, respectons-nous. Si on part de respectons-nous, on descend encore un peu et quand on voit que certaines personnes, quand j'ai quitté un groupe Messenger là avec quelqu'un qui avait dit si ça se passe mal avec tel manager, il a pris lui, il a pris lui, il a pris lui et moi je lui disais tu fais de la merde et c'est quelqu'un qui ne donnera jamais un seul euro ce gars-là et le soir où il dit écoute si ça se passe mal avec cette personne, je m'engage sur mon honneur à payer ton mastermind plein pot et à venir et le soir où il nous dit ça, il dit ouais mais quand même ma femme elle va me et j'ai quitté le groupe Messenger. Respecte-toi Angelo. C'est du caca. Et y en a qui nous ont rencontrés en deux secondes, ils ont payé à une fois. Voyez la différence? Pourquoi on perd du temps avec ces gens? Respectons-nous. Donc je pense que là, si je devais, vous oubliez tout ce que j'ai dit. Respectez-vous. Voilà les les erreurs qu'on a faites. Je veux on peut prendre un moment pour Pour questions-réponses, si vous avez envie de partager quelque chose. Et j'ai envie de vous donner la suite de Prénom Closer et de STM. Est-ce qu'il y a des questions auxquelles j'ai pas répondu pendant qu'on était en live et qu'il y a des choses qui pop maintenant et que vous voulez que je réponde? Ou est-ce que vous voulez voir la diapo suivante parce qu'elle est incroyable? Vas-y Cédric.

Ouais, vite fait, juste savoir si— parce que j'ai vu passer quelques pépites dans les slides, c'est fourni. Parfois tu as jumpé un peu vite sur la diapo d'après.

Ouais, on peut récupérer les slides quelque part ou juste on prend des photos de—

Non, les slides seront accessibles. Question?

C'est pas réellement une question, mais par rapport au fait qu'ils payent, est-ce que de visualiser un calendrier En disant, bah, ce mois-là tu feras ça, ce mois-là tu feras ça, puis du coup tu n'as pas payé, ben on s'arrête là, et dès que tu payes, ben la suite vient.

Nous on a mis quelqu'un dessus parce qu'il y a des paiements qui n'étaient pas collectés, il y a des erreurs au début. On a quelques clients et puis après on a une machine. Et on a besoin d'avoir un système qui est construit par Seb, nous a construit un système sur Notion. OK. Et du coup, il faut qu'on contrôle les paiements. Après, donc on avait Stripe, maintenant on a GoCardless, on a les virements, il y a Wise pour les Canadiens. En fait, il faut quelqu'un qui traque et qui nous dit OK, le prochain paiement de cette personne doit venir à cette date-là. Et en fait, on a réorganisé la structure interne pour avoir cette prévisibilité sur des paiements qui doivent rentrer ou Ben c'est notre assistante Julie qui est pas là mais qui écrit aux personnes en disant, hey, le paiement doit arriver, est-ce qu'on peut le faire passer?

Non?

Ok, à quelle date on peut le faire passer? Ok, dans 6 jours. Ok, en fait dans 6 jours on a que... Parce que là si tu me dis ça moi dans 6 jours je vais jamais repartir sur Stripe pour taper le paiement. Ça y est, moi je passe à autre chose. Julien, s'il te plaît, un micro pour Julien.

Allô? Ouais.

Allô?

En fait, ça me fait penser à un truc que je suis en train de faire. Comment est-ce que vous vous êtes vous staffé en interne pour des paiements en retard avec vos clients? Qui est-ce qui s'en occupe? Est-ce que c'est au closer en fait d'aller chercher les prospects clients qu'il a fait rentrer, surtout sur les mensualités où en fait le closer prend les commissions? C'est quoi, on découpe les commissions sur un paiement en plusieurs fois?

Ouais.

Nous personnellement, c'est ce qu'on fait. Déjà parce qu'il y a le contact en fait de la personne qui l'a closé et plutôt que ce soit une assistante machin etc. Mais c'est quoi ton avis là-dessus? Parce que du coup ça peut être quand t'as pas forcément des hyper players engagés.

Assistante quoi?

En fait aujourd'hui quand t'as pas dans ton équipe des gens hyper engagés en fait dans le process, dans toute la suite et genre en fait moi j'ai fait mon close maintenant c'est terminé. Ouais ils ont pas de com mais voilà. C'est vraiment à s'en occuper.

Alors comment?

C'est vraiment une bonne question. Moi, je pars d'un principe simple, c'est que le closer doit être sur les appels. Le closer, il doit être sur les appels, soit la génération d'appels, soit à convertir les appels et à faire son admin. Son admin, c'est juste ses follow-ups et son tracking, etc. C'est tellement facile aujourd'hui de prendre quelqu'un d'opérationnel en ops qui va s'occuper de ça parce que le closer, charge mentale. Je sais que c'est Peu importe la relation qu'il a, je sais que Ben écrit parfois à certains des clients parce qu'il les a plus facilement. Mais aujourd'hui, si on a pris l'assistante, c'est qu'elle va chercher les paiements, c'est elle qui s'en occupe. Et comme elle ouvre les accès, comme elle envoie le contrat, comme elle ouvre les plateformes, eh bien elle s'occupe de la relation par rapport à: oui Julie, tu peux me faire une facture pour STM s'il te plaît? Oui, au fait, j'en profite parce qu'il y a ce lien-là, c'est la personne à contacter.

Mais du coup, par exemple, nous en interne, on est organisé sur un paiement pour les commissions pour les closers en 3 fois maximum, si paiement plus. Du coup, le closer doit en fin de mois aller voir sur GoCardless que le paiement a bien été fait, que c'est bien acté en fait et que c'est versé à l'entreprise. Sinon, on le porte pas en commission à notre facture du mois. Et du coup, à ce moment-là, est-ce que c'est à ce moment-là aussi que le closer potentiellement est pas forcément à l'assistance? Parce que de toute façon on doit faire le test de vérification.

Le closer va faire sa vérification pour bien savoir que c'est rentré, pour pouvoir faire sa facture. Et notre assistante va dire je valide la facture du closer ou de l'account manager.

Là je suis d'accord, mais à la question justement, le client qui n'a pas forcément payé, tu te rends compte qu'en fait il est en défaut de paiement, donc tu ne peux pas faire ta commission.

Alors c'est pas à lui de— c'est en fait le défaut de paiement est apparu, l'assistante défaut de paiement, elle va contacter le client qui est en défaut de paiement. On ne peut pas attendre la fin du mois pour dire Tu as eu 7 défauts de paiement et tu les contactes tous le 30? Non, c'est passé le 4, il a un défaut de paiement. On dit, écoute, le paiement n'est pas passé, est-ce que tu peux vérifier s'il te plaît s'il n'y a pas un plafond ou si tu n'as pas changé de carte, etc. Et pas, eh, tu as oublié de payer, ducon!

Tu vois? Voilà.

Il y a quelqu'un qui doit être préposé à ça. Parce qu'il y a de l'argent là, l'argent il est là. OK? Le closer, va closer s'il te plaît, va faire un follow-up, on s'occupe de ça.

Good.

Bon, il y a pas une question là? Non, c'est Julien. OK, la suite. Parce que c'est dommage que j'ai pas la maîtrise sur les sons et lumières, parce que j'ai une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne, guys, la bonne, c'est que le prochain event, c'est du 27 au 29 juin à Marrakech. Alors, pas mal, hein? La mauvaise, c'est que ce sera pas pour les STM. La mauvaise, c'est qu'en fait aujourd'hui L'événement STM, c'est la dernière fois qu'on le fait pour les gens qui rentrent dans le programme de 3 mois. Ce qu'on veut aujourd'hui, c'est créer une communauté avec des gens qui sont plus avancés. Et là, on aura sur d'autres destinations, bon, il y aura toujours Montpellier une fois dans l'année, mais on aura 3 destinations. Et pourquoi je vous parle de ça? C'est qu'en fait, aujourd'hui, on a une suite à STM Ascension. C'est que C'est un mastermind de 12 mois dans lequel on a 3 événements physiques. L'investissement, c'est 54 000€ hors taxes. Si vous piffez, c'est 48 000€. Ce que vous allez avoir, c'est 3 événements physiques par an, les 12 mois d'accompagnement comme le STM. Mais par contre, ce qui est vraiment là où je veux donner beaucoup plus, c'est que ça, là, je crois que c'est ce qu'on te— c'est là où, par exemple, Antoine, toi qui es dans STA, Je t'ai mis un micro à côté exprès. Si tu devrais dire un truc, tu sais le gars, si tu devrais dire un truc de ce que tu as trouvé chez nous et pourquoi tu as continué, ça ressemblera à quoi? Tu as un micro? Qu'est-ce que tu es venu chercher et qu'est-ce que tu as trouvé? Pas un micro pour Antoine ou alors c'est Alex qui est? J'étais pas au courant.

J'ai payé ma réussite avec Alex.

On a payé notre réussite et notre sérénité.

On a payé 54K, on a payé notre réussite parce que tout ce que fait Angelo, on veut aller où Angelo sur un recrutement, sur un account manager, sur un process.

Il est déjà où on veut aller. Il a tracé la route. On n'avait pas envie de se prendre la tête. 54K, c'est ce qu'on fait en un mois et plus, c'est ce qu'on fait en 20-30 jours. On l'a rentabilisé dès le premier mois, le reste on est arrivé.

Waouh, waouh!

Je sais qu'on a la pause qui s'en vient, etc. et tout. Tu veux dire un truc, toi?

Vas-y.

Je paye vraiment la sérénité de dire, ok, j'ai un problème, pas de souci, je sais qu'il l'a déjà eu. Je lui envoie un message sur Slack, peu importe ce que c'est, je sais que tu l'auras eu. Je paye le fait d'être tranquille et le fait de grandir grandir avec sérénité.

Voilà, c'est ça le mot.

Merci.

Donc l'idée, c'est qu'on a envie aujourd'hui que ceux qui sont avec nous dans STM, qui se disent OK, c'est le moment de jumper, peu importe combien de temps il te reste, on lissera, on ajustera, on fera ce qu'il faut. Si tu n'es pas encore dans STM, eh bien peut-être que tu peux sauter immédiatement dans STA ou que tu veux rentrer sur une offre un peu hybride. On s'arrangera avec toi. Salut Quentin! Et si aujourd'hui tu te dis que je suis dans STA et que, bon, vous venez de rentrer, mais que vous avez envie de vivre ces événements physiques comme vous avez vécu là et que vous vous dites: hey, je ne peux plus me passer de ces moments-là, voilà pourquoi on les met dans l'accompagnement du dessus. Pourquoi? Parce qu'on veut que ce soit, et en plus on aura des événements physiques. Donc voilà pour ma présentation et j'espère que vous repartez de là avec beaucoup de valeur. J'estime que c'est la meilleure de tout le week-end. Et merci de votre confiance pour ceux qui ont jumpé avec nous une fois, merci de votre confiance pour ceux qui ont jumpé avec nous deux fois, merci de votre confiance pour ceux qui regarderont ce replay qui ont jumpé avec nous six sept fois et je vous souhaite. Seb et Valentine Manier. Je vous souhaite beaucoup de réussite. Et dans le programme de l'après-midi, on aura une présentation de 14h jusqu'à 19h30 de Benjamin Maffei sur le closing. Et on va prendre la pause maintenant. Et guys, hâte de vous closer ou de vous recloser.