Дайджест "Помилки, яких припускаються ІТ фаундери на початку масштабування доходів"

Всім привіт. Мене звати Дмитро Руденко. Я — засновник спільноти SaaS Founders. Допомагаю власникам IT-компанії знаходити нових великих клієнтів за допомогою LinkedIn. Сьогодні ми поговоримо про помилки, яких пропускаються IT-фаундери на початку масштабування доходів. Масштабування доходів та зростання бізнесу — це захоплюючий, але часто тернистий шлях, який вистелений безліч пасток та помилок, які можуть завадити успіху. І фаундерам ІТ-компанії треба бути пильними та уникати типових прикрих прорахунків. Сьогодні ми розглянемо шість найпоширеніших помилок, яких підпускаються засновники на ранніх етапах масштабування виходів. Перша помилка – це бажання заробити усі гроші. Одна з найбільш розповсюджених помилок, яку часто роблять засновники після досягнення доходу в один мільйон доларів, це спроба вийти на нові ринкові сегменти або вертикалі, де в них немає жодної присутності або кваліфікації. Диверсифікація – це, звичайно, здоровий підхід у довгостроковій перспективі. Але якщо занадто рано йти в абсолютно нові напрямки, то це може відволікти від основного бізнесу ресурси. За даними недавнього дослідження CB Insights, близько 35% компаній припиняють своє існування через відсутність відповідного попиту на ринок. Замість того, щоб переслідувати привабливу здобич, засновникам варто зосередитись на підсиленні своїх позицій на існуючих ринках та збільшенні частки існуючих клієнтів до досягнення річного регулярного доходу, те, що називається ARR – Annual Recurring Revenue, близько діапазонів від 10 до 20 мільйонів доларів. На цьому рівні компанія матиме достатні ресурсів та досвід, щоб розширити свою присутність на нових напрямках. Друга помилка – це здаватись принаймні віцепрезидента. В нашій термінології віцепрезидент – це людина, що відповідає за певний напрямок компанії. Ну, умовно кажучи, віцепрезидент з маркетингу, це або керівник відділу маркетингу, або директор з маркетингу, тобто людина, яка найвища, що відповідає за певний за певний рівень активності, за певний вид діяльності в компанії. Це може бути маркетинг, продажі, делівері, що завгодно залежить від того, чим компанія займається. Отже, пункт октанаєм висококваліфікованих керівників – це складне завдання, особливо для стартапів та особливо в тій ситуації, в якій ми знаходимося зараз. Однак засновникам ніколи не варто піддаватися спокусі найняти неідеального кандидата просто для того, щоб заповнити вакансію після тривалого періоду потоку. За даними дослідження Harvard Business Review, погане керівництво є однією з головних причин невдач в компанії. Некваліфікований бійцепрезидент може витратити величезні кости, не досягти запланованих результатів та загальмувати зростання компанії. Замість того, щоб здаватися, засновникам компанії варто продовжувати пошуки, поки не буде знайдено ідеального кандидата, який поділяє бачення та цінності компанії. Це, би скажу, що ідеального знайти важко. Я думаю, що простіше знайти людину, яка поділяє бачення та цінності, яка має достатню кваліфікацію, для того, щоб займатися цією вакансією і просто в процесі довчити і розвити людину до того рівня, щоб людина вміла повністю закривати певну ділянку роботи та відповідати не лише за себе, а й за інших фахівців, які будуть працювати під керівництвом наших колег. Третя проблема — це мікроменеджмент першої і другої команди менеджерів. Тобто називається перша команда — СОП-команда, друга команда — це керівники лінійних підрозділів, по-моєму, кажучи. Перша команда — це ті ж самі віце-президенти, керівники відділів, а друга команда — це їх заступники або керівники команд, менеджери проєктів і так далі. І одна з найважчих речей для засновників — це делегувати повноваження та довіряти своїй команді менеджері. Однак, якщо засновники продовжують мікроменеджмент, то вони ризикують демотивувати їх та прогнати навіть кращих з них. Згідно з дослідженням Гелепа, лише близько 15% співробітників по всьому світу відчувають себе залученими до роботи. Ну, що мається на увазі під залученими? Тобто вони мають вплив на установку задач, на їх контроль і так далі. І мікроменеджмент може ще більше погіршити цю ситуацію, знижуючи продуктивність та ефективність команди. Натомість засновникам варто довіряти своїм менеджерам та надавати їм можливість керувати своїми командами відповідно до встановлених цілей та завдань. Звичайно, навіщо ви наймаєте топ-менеджера, якщо ви не даєте топ-менеджеру можливості ставити завдання, контролювати їх виконання та мотивувати чи демотивувати членів своєї команди. Тоді вам не потрібен просто цей менеджер, тому це абсолютно логічно. Типово, я б сказав, що у фаундера компанії не має бути часу на мікроменеджмент. Оце дуже важливо, тому що фаундер має думати про стратегічні речі, як буде розвиватися бізнес через рік, три, п'ять, десять і так далі. які продукти він буде давати, яку користь він буде давати для клієнтів і так далі. Тобто якщо фаундер цього не робить, ну він фактично виконує не свою функцію. Тому обов'язково треба доручати та делегувати регулярні завдання, виконання цілей своїм командам. І не мікроменеджувати їх, бо це не в цьому немає жодного смісту. Четверта помилка – це неправильне управління витратами. На ранніх етапах засновники дуже чітко розуміють бізнес-модель та скільки вони можуть витрачати, скільки не можуть. Але після досягнення умовно одного інтервалу від одного до двох мільйонів регулярного доходу в рік ситуація кардинально змінюється. Ну, по-перше, збільшується потреба у селах. збільшуються маркетингові витрати, збільшуються витрати на найм-менеджерів з обслуговування клієнтів та інших ресурсів. Згідно з дослідженням компанії Boston Consulting Group, неправильне управління витратами є однією з головних причин провалу IT-компаній. Якщо засновники не зможуть точно змоделювати операційну модель та визначити рівень витрат, їх можуть зненацько застати зростаючі витрати, незважаючи на здавалося бретельне управління витритами. Дуже важливо, як на мою точку зору, відслідковувати не тільки абсолютні цифри, а й відносні. Тобто, умовно кажучи, з якою швидкістю змінюються доходи в вашій компанії і з якою швидкістю змінюються витрати. Якщо витрати постійно ростуть швидше, ніж доходи, це в перспективі року або трьох, це може провести до краху компанії. Тому, звичайно, бувають періоди, коли ви накопичували певні ресурси, у вас зростали доходи, і ви маєте вийти на новий рівень компаній, і протягом певного періоду у вас будуть вирівнюватися видатки, тобто ви будете намати більше людей, витрачати більше на маркетинг, на різноманітний софт, на різноманітні послуги і так далі. Тобто, коли ви вирівнюєте цю історію, це нормально, тобто у вас можуть витрати зростати швидше. Але якщо у вас постійно витрати зростають швидше, ніж доходи, то це шлях докрасу. Тому це дуже важливо розглядати не тільки в абсолютних, а й в відносних показниках. Наступне питання, це п'ята помилка, це надмірна впевненість через успіхи перших продажів. Звичайно, спочатку продажі роблять фаундери, або найбільш мотивовані фахівці, які були спочатку, які найкраще знають бізнес і так далі. І тому на початку процент закриття, тобто процент викладання угод, він є досить великим. І цей показник, по мірі делегування та зростання бізнесу, він природньо буде знижуватись. І згідно з дослідженнями компанії Serious Decisions, середній показник вигрушу угод для компанії з продажами від 5 до 20 мільйонів доларів становить близько 30%. Якщо цей показник залишається надзвичайно високим, це може свідчити про те, що компанія недостатньо активно бере участь в пошуках нових клієнтів. Так, йдемо далі. Шоста причина – це нехтавання NPC, Net Promoter Score або задоволеністю клієнтів. Звичайно, що в світі IT-компаній задоволені клієнти є рушійною силою зростання бізнесу. Тобто якщо люди задоволені, вони рекомендують вашу компанію всередині своєї бульбашки і ви набагато легше отримаєте клієнтів по рекомендації. Тому дуже важливо відслідковувати показник задоволення своїх клієнтів для того, щоб зрозуміти, наскільки вони готові рекомендувати ваш бізнес. За даними дослідження Bain & Company, підвищення MPC на 7% призводить до збільшення зростання обороту кампанії на 1%. Тобто, якщо компанія нехтує цим показником, її зростання може сповільнитися або зупинитися на рівні від 5 до 20 мільйонів доларів щорічного доходу через відтік клієнтів та низьку частку рекомендацій. Я хотів би додати таку історію, що NPC, Net Promoter Score та загальний рівень задоволеності потрібно виміювати не лише у клієнтів, це база, а ще і у власних співробітників, тому що суть нашого бізнесу – це люди працюють з людьми для того, щоб задовольнити потреби інших людей. Тобто у нас скрізь люди, розумієте? Наші клієнти – люди, наші співробітники – люди, ми – люди. Тобто нам треба розуміти вузькі місця та мати певні інструменти для попередження проблем, які можуть виникнути через певні процеси, які ми просто не бачимо. Тобто і цей, і NPC, і EPC, Employment Promoter Score, вони є гарними, простими показниками, які показують вам, що, власне, відбувається з одного боку, з клієнтського боку, з іншого, з боку постачальників або з боку співробітників. Це дуже важливо. Тому відслідковувати регулярно такі показники. Ми у себе в бізнесі це робимо щонайменше раз на квартал. Отже, замість того, щоб безвисутно переслідувати нові ринкові ідеї та заходити в нові сегменти, в основникам варто зосередитись на зміцненій позиції на існуючих ринках до досягнення достатнього рівня доходу та ресурсів. І ретельний відбір кваліфікованих керівників та делегування їм повноважень допоможе уникнути демотивації команди. Случне моделювання операційної моделі та витрат убезпечить від несподіваного зростання витрат. А належна увага до задоволеності клієнтів та співробітників стане зупорукою подальшого зростання. Якщо ви ігноруєте ці принципи, то ви ризикуєте уповільнити темпи зростання або навіть зазнати невдачі. Натомість усвідомлення та уникнення зазначених помилок дозволить вам успішно пройти через етап масштабування та вивезти свій бізнес на якісно новий рівень. Якщо вам потрібні нові великі клієнти і ви хочете вивезти свій бізнес на новий рівень, напишіть, поговоримо, допоможемо. Дякую. Всім крутого дня.