Как находить проблемы, за которые готовы платить

Здравствуйте. Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам AI и IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью элиты генерации в LinkedIn. Сегодня мы поговорим о том, как находить проблемы, за которые клиенты готовы платить. У меня есть порядка 30 вопросов. Я постараюсь быстро ответить на самые основные из них. Итак, какие критерии определяют проблему, за которую клиент готов платить? Мне кажется, здесь ответ в самом вопросе. То есть клиент уже платит за решение определенных проблем. Соответственно, если вы поможете клиенту платить меньше или не платить вообще за эту проблему, клиент готов будет с вами поделиться этой информацией. Поделиться информацией, поделиться с вами, оплатить эту работу. Соответственно, надо узнать, какая структура расходов клиента. И посмотреть, что выполняется, как, почему. Обычно в большинстве компаний, которые работают в IT, одно из самых больших, или которые работают с информационными данными, с информацией в целом, с документами и так далее, одна из самых больших статей затрат – это оплата работы. Соответственно, если вы видите, что определенная сумма денег тратится в качестве зарплаты на выполнение определенных задач, соответственно, если вы предложите решение, которое сделает эту работу автоматизированной, ненужной, да, либо вообще сократит резко количество затрат на выполнение этой работы с тем же результатом, это интересно. Вас послушают, вас внимательно изучат ваше решение, дадут вам шанс его реализовать. Поэтому критерий очень простой. Уже платят. Уже платят. Это раз. Второе. Платят много. То есть не должна быть проблема заказа канцелярии, особенно если эта канцелярия заказывается раз в квартал. Это неактуально. То есть проблема должна быть регулярная, дорогая для клиента и которая занимает у него большое количество ресурсов. Тогда да. Тогда это имеет смысл. Если нет, то... Это будет малоинтересно, либо мало масштабируемо. Так, идем дальше. Как отличить реальную уборь клиента от надуманной проблемы? Смотрите, за реальную уборь клиент уже платит. Это не какая-то фантазия, это реальная стратея расходов. Тут скорее этот самый... реальные боли находятся в финансовой отчетности клиента. И у этой боли чаще всего есть имя и фамилия, либо название сервиса. Поэтому вот вам реальные боли, даже думать даже нечего, просто брать и делать. А вот это уже хороший вопрос, смотрите. Как правильно проводить интервью для выявления болевых точек? Понятно, что для того, чтобы клиент вам рассказал о том, что болит, вам нужно сделать хорошую подготовку. То есть, на самом деле, определенные типы бизнеса, у них стандартные боли, стандартные суммы затрат, стандартные проблемы. То есть, например, если мы говорим о компаниях в сфере услуг, ну, например, возьмем компанию, которая занимается документооборотом, предположим, или обрабатывает большие массивы документов, У них есть определенная инфраструктура, в рамках которой, например, один из последних кейсов, это страховая компания, которая занимается сбором исков от потерпевших. Например, прошло ураган в Соединенных Штатах, пострадало 10 тысяч семей. И по сути, с 10 тысяч семей нужно собрать, во-первых, стандартное заявление, о том, что они понесли некий ущерб, подтвердить это некой документацией, заявлением, фото и так далее, и сделать так, чтобы пакет документов был подписан и отправлен дальше тем, кто этими вопросами занимается. Соответственно, здесь, по сути, сейчас это обычно решается каким образом? Большое-большое количество людей пытаются какими-то доступными методами сказать, вот есть формы, вот есть бланки, вот сайт, заполняйте, загружайте и так далее. Но это все равно, получается, нужно проверять, потому что информация не полная, недостаточная, информация банально незаверенная, незаверенная цифровой подписью и так далее. Соответственно, первое, нужно собрать эту информацию, второе, эту информацию надо проверить на достоверность и полноту. Если информация неполненедостоверная, вернуть ее заявителю и сделать так, чтобы он, опять же, не просто вернуть, а вернуть и сделать так, чтобы он сделал следующий шаг, чтобы он дополнил эту информацию. Если она правильная, упаковать ее в пакет и отдать дальше, собственно говоря, при вертикали. Соответственно, Вам нужно изучить текущие процессы. Хотите пообщаться, например, с фаундером такой страховой компании? Задайте вопросы. На какие процессы вы тратите больше всего денег? Какие процессы вы сами хотели бы улучшить? Потому что люди, которые живут в этом бизнесе, они очень часто понимают, что они хотели бы улучшить, но они часто не знают, как это делать. Поэтому для этого вы и нужны как специалисты, которые разбираетесь в конкретной проблематике. То есть, первое, изучите типовые самые крупные затраты. Подумайте, какие варианты решений вы здесь можете предложить. Уточните, как сам клиент это видит. Потому что иногда клиент считает важными вопросы, которые достаточно просто решить. И тут как раз разница точек зрения, разница жизненного опыта и понимания, вот эта разница потенциалов может очень сильно сыграть вашу сторону. Ну, например, вот в нашем решении, продуктовом решении, которое я разрабатываю вместе с Виталием Лубенцовым как кофаундером и целой командой, рекрутеры сказали, ребята, нам очень важно, чтобы в AI-сообщении можно было прикрепить PDF-файл с описанием вакансии. Мы говорим, так нет, смотрите, это кастомное решение, это абсолютно уникальный текст, который говорит, который понимает, который сформирован на основании того, кто вы, кто потенциальный кандидат, как они между собой могут коммуницировать и так далее. То есть, какие основные зацепки и так далее. Они говорят, да-да, это все хорошо, это правильно. Нам критически важно, чтобы мы могли прицепить PDF-файл, сохранить его в качестве шаблона, не делать эту задачу каждый раз, когда отправляются сообщения, автоматизированные или вручную. Как вы думаете, насколько сложна для разработчиков задача сделать поле, в рамках которого загружается PDF-файл, сохраняется как шаблон и цепляется каждый раз к первому сообщению в цепочке? Очень простая задача. Но, когда мы это показывали другим клиентам, клиенты говорят, о да, супер, у вас есть возможность прицепить PDF файл и сделать это в виде шаблона. Это экономит массу времени. Казалось бы, да? Но тем не менее. Простая история, легко реализуется, но тем не менее для клиента она не очевидна. Клиент сейчас делает это руками. Поэтому, резюмир ответ на этот вопрос. Первое, общайтесь только о том, что реально болит у клиента. То, на что клиент реально тратит много денег, это что занимает у клиента, у его сотрудников гигантское количество времени. Потом сделайте ресерч, посмотрите, как решаются эти проблемы сейчас. И тогда вы сможете использовать аргументы уровня «не посмотрите, какую фантастическую вундер вафлю мы вам сейчас тут запили». Может запилить, а может нет, бог его знает. Смотрите, я сделаю решение, которое позволит вам экономить 20 тысяч долларов в месяц за счет. Столько-то за счет этого, столько-то за счет этого, столько-то за счет этого. Ого! Нормально! Класс! 20 тысяч долларов в месяц оно будет экономить. Значит, по году оно будет экономить 240 тысяч долларов. Соответственно, его уже можно спокойно продавать за 30-50 тысяч долларов. Понимаете? Вот так оно и работает. То есть, через реализацию Выявляем проблемы, находим способы их решения и продаем эту историю через решение проблем клиента, а не через решение своих проблем. Вы хотите сделать бизнес его прозрачным, вы хотите ускорить быстродействие, обработку данных. А если для клиента это не проблема, то есть он живет и так хорошо, ему и так окей. Ему там все равно, как это у конкурентов. Он живет в своем мире, у него другие проблемы. То есть решайте не свои проблемы, а решайте проблемы клиента. Вы увидите, стоит ли с этими клиентами работать, ваши ли они клиенты, и насколько эта проблема для них действительно актуальна. Если они готовы за это платить, да, тогда круто, тогда супер, тогда есть в чем общаться. Так, дальше. Стоит ли создавать проблему там, где клиент ее не видит? Смотрите, такая постановка вопроса неэтична. глубоко неэтично. То есть у человека проблемы нету. Как это создавать проблемы? Проблемы нет, где клиент ее не видит. Это мне напоминает историю, когда в роддоме акушерка не хочет задерживаться после смены и хочет, чтобы несколько рожениц родили в ее смену, она идет и искусственно стимулирует им роды. То есть нужно ли это роженицам? Нет. Лучше ли это будет для них? Под большим вопросом. Она это делает из своего намерения не сидеть дополнительные 2-3-4 часа после смены. Понимаете? Поэтому постановка вопроса неэтична. Можно ли клиенту показать проблемную зону? Да, нужно это, честно, на самом деле, вы для этого и специалист, вы ее увидели и так далее. Клиент может сказать, это уже решение клиента, делать или не делать. Но вы можете клиенту показать, что будет, если эта проблема станет более масштабной и при каких условиях она станет более масштабной. Ну, например, клиент спокойно обрабатывает решение с скоростью обработки 100 платежей в минуту, его все устраивает. Но у клиента растет стремительное количество платежей в секунду, 100 в секунду, 1000 в секунду, неважно, какая цифра. И таким образом, что через 2 месяца произойдет потеря части платежей, клиент понесет значительные убытки на эту стольку. Вы ему говорите, смотрите, при твоей динамике произойдет эта проблема. Ты пока будешь разворачивать эту систему, новую систему, пройдет три месяца. Три месяца твой бизнес будет стагнировать. Часть клиентов от тебя отвернется. Ты потеряешь вот такое количество платежей. На каждом платеже ты зарабатываешь X. Вот такую сумму ты потеряешь. Более того, клиенты от тебя отвернутся. Смотри, пока не пришло это время. Вот смотри, у тебя будет там проблема. Проблема будет важная, дорогая, ценная. Ты потеряешь клиентов, потеряешь деньги. Давай мы сейчас сделаем так, чтобы эта проблема не возникла через два месяца. Поэтому показывать и актуализировать проблему – да. Создавать – ну, наверное, нет. Так, дальше. Какие методики наиболее эффективны для глубокого исследования потребностей? Личное интервью с человеком, который принимает решение. Раз. Исследование бизнес-процессов. Потому что когда вы используете цифры и результаты, основанные на существующих бизнес-процессах, вы выглядите специалистом, и ваше решение, и ваши вопросы, которые вы задаете, они глубоко обоснованы. То есть не просто, а вот у всех так, и у вас так. Нет. В вашем конкретном бизнесе, вот смотрите, вы делаете раз, два, три, Под капотом у вас есть проблема, поэтому человек может даже не знать об этом, но когда вы используете внутренние данные компании, или вам дали возможность зайти посмотреть, как оно там сейчас устроено, как оно работает. Когда вы используете эти данные, конечно, вы выглядите специалистом. Но чаще всего нам доступно только интервью. То есть нам говорят, вот, пожалуйста, все, что ты спросил, все, что мы тебе ответили, это все оно. Поэтому задавайте глубокие вопросы. То есть если вам дают поверхностные ответы, чаще всего Это либо потому, что вам не доверяют, либо потому, что не знают. Если не знают, окей, можно докопаться до этой истории. Сказать, хорошо, а какие есть оценки, а примерно, а кто знает, а как уточнить и так далее. На базе этого уже использовать тот самый... На базе этого уже готовить решение. Так, идем дальше. В каких отраслях клиенты наиболее готовы инвестировать в решение проблем? Смотрите, список отраслей постоянно меняется. Я могу сказать так, что я могу дать список критериев, на основании которых можно понять, какие отрасли наиболее готовы инвестировать. Смотрите. Это отрасли, которые растут с точки зрения денег, потому что в растущий бизнес человек говорит, окей, растущая отрасль. Смотрите, человек вкладывает x денег, 100 единиц денег и понимает, что отрасль будет расти, клиентов будет становиться больше, либо оборот в этой отрасли будет становиться больше. Соответственно, в растущем потоке он из своих 100 единиц может сделать 110, 115, 150, 200 и так далее. То есть человек более склонен к тому, чтобы решать проблемы, связанные с достижением его будущего дохода. Значит, первое – это растущие с точки зрения количества денег. Аналогично отрасли, растущие с точки зрения количества компаний. Вот новых компаний появляется больше в этой отрасли, в этом виде деятельности. Это хороший знак. Значит, люди почему-то туда идут, люди что-то там видят. Это очень формальный признак, который можно более-менее легко Отловить, но тем не менее, видите, ага, обороты выросли, количество компаний выросло, супер. Уже есть какие-то признаки, на основании которых можно понимать, что там есть деньги. Третий момент, он, наверное, наиболее простой. и наиболее наглядный. Посмотрите, в какие отрасли больше всего инвестируют. Очень четкая история. Вот сейчас большинство инвестиций, которые идут, это инвестиции в так или иначе AI, связанные с AI-стартапом. Почему? Потому что понятно что, понятно как, понятно выгода, за счет которой будет реализовываться. Ну вот и все, поэтому смотрите. Это то, что касается признаков отраслей. Но в каждой отрасли всегда есть компании, там может быть упадок, но всегда есть компании, которые двигаются против тренда. Произошло слияние и поглощение. Какая-то возникла история. Компания увеличилась, компания уменьшилась. Произошло какое-то структурное изменение достаточно серьезное. То есть, грубо говоря, людей поувольняли, а решение делать надо. Да, задачи делать надо. Соответственно, одна задача. Поэтому внутри даже падающих отраслей всегда есть растущие компании, или когда все остальные падают с высокой скоростью, они держатся на уровне. Соответственно, с ними можно также пообщаться. Поэтому это работает не только, вот эти признаки, которые я видел, не только работают с точки зрения отраслей в целом, но и внутри больших отраслей, таких как Fintech, HealthTech, EdTech. это все это все есть оно все именно так справедливо так дальше На каком этапе жизненного цикла компании проблемы становятся критичными? Смотрите. Давайте поговорим на эту тему. Есть разные подходы к жизненному циклу компании. Условно говоря, зарождение, рост, зрелость, стагнация и падение. В конце каждого этапа у компании возникают проблемы, которые компания считает критичными. То есть, когда компания только зародилась, она начинает расти, у нее проблемы роста. Не хватает людей, не хватает технологий. Поэтому в растущей компании, в растущей рынке удобно продавать. Потом компания стала зрелой. Компании нужна прозрачность, масштабируемость, более высокоэффективность. То есть, вначале компания Плюет на эффективность, говорит, надо больше клиентов, надо больше процессов, надо быстрее заходить в рынок, надо получать большую долю. Поэтому для них основные задачи на этом этапе, как быстрее увеличить доходы. Когда компания зрелая, компания говорит, нам надо повысить эффективность. То есть мы уже съели то, что мы можем, больше мы развиваться не можем. у нас возникают другие проблемы. Теперь нам нужно при наших растущих затратах нам нужно оптимизировать нашу эффективность. То есть из тех же самых процессов получать больше денег, из тех же самых клиентов выполнять те же самые задачи. Вот здесь возникают задачи по оптимизации эффективности и эти проблемы являются критичными. Когда компания начинает идти, так сказать, уходить в сторону вечной охоты, критичной является удержание тех клиентов, которые могут пользоваться услугами, оплачивают их услуги, и резкое сокращение затрат так, чтобы оставалась норма прибыли, либо бизнес был прибыльным, либо бизнес надо запаковать в продажу. То есть там разные задачи, да, но вот, собственно, проблемы всегда ходят вокруг баланса доходов и затрат. То есть, что увеличивает наши доходы, что уменьшает наши затраты на любом этапе жизненного цикла. Просто приоритет разный. Вначале, что увеличивает наши доходы, да, на ужасти быстрее, потом, что дает нам максимальную прибыльность, а потом, что уменьшает наши затраты. Так, ну, вот это хороший вопрос. Так, сейчас давайте покажу. Нужно ли менять каналы поиска клиентов в зависимости от типа проблем? Я думаю, что вопрос скорее не в каналах, не в каналах. Каналы, скорее всего, будут примерно одинаковые. Скорее, я мог бы сказать, здесь вопрос будет не в канале, а в типе событий или в типе сигнала, на который данная компания или данный клиент отреагировал. Ну условно, если компания там создается, она идет к кому? К юристам, которые помогают создать, к гуглтерам, к открытию новых счетов и так далее. То есть здесь можно использовать тех партнеров, которые работают на старте компании. Когда компания растет, ей нужны рекрутеры, ей нужны различные сервисы, помощники, которые помогают рост, помогают расти. То есть это тоже канал партнеры, но это, возможно, другие каналы. Это другие запросы в поисковых сетях, это другие комьюнити, это другой возраст компании и так далее. Соответственно, бросьте, понятно, повышение эффективности, это интеграторы, бизнес-консультанты и так далее. И на этапе падения это условные ликвидаторы, это компании, которые M&A занимаются, слияниями и поглощениями бизнеса. Соответственно, если говорить о типах партнеров, они разные для каждого типа компании. Так, какие метрики? помогают оценить готовность клиента платить за решение. Это очень просто. Первое. Сколько клиент платит сейчас за альтернативу, неважно, она делается вручную, она делается с помощью другого поставщика, она делается внутренними силами, не имеет значения. Сколько клиент ежемесячно, ежедневно, еженедельно платит за решение текущей проблемы. Если клиент платит за решение проблемы редко, то есть ежегодно, это тоже может быть интересным решением. Например, сдача отчетности или еще что-то. Но здесь у бизнеса будет четкая цикличность. Я бы ориентировался на проблемы, которые важны клиенту каждый день. Вот каждый день нанятые люди и выполняют определенные типы задач. Вообще сейчас обычно делают как? Сейчас обычно это может сделать сам фаундер компании, либо можете сделать вы как разработчик. Вот вас пригласили в бизнес для того, чтобы оптимизировать определенные процессы. Вы можете попросить там организационную структуру, кто за что отвечает и так далее. И потом возле каждого человека провести день или попросить их сделать хронометраж, сколько на какие задачи они тратят времени, какие задачи являются наиболее важными. Проще их обучить, сделать хронометраж самостоятельно, они вам дадут примерные оценки, они распишут свои задачи и сколько времени они их делали. Если вы условно в течение недели там сделаете это в понедельник, среду, пятницу, вы уже поймете, попросите их сделать. У вас будет массив данных, на основании которых вы поймете, что из этого массива важно и что из этого массива занимает гигантское количество времени, как это можно автоматизировать. Поэтому самая основная метрика это сумма денег, которая клиент платится за решение этой проблемы. Я однотипные вопросы пропускаю, потому что они плюс-минус об одном и том же. Как реагировать на возражения? У нас нет такой проблемы. Ну смотрите, может у них действительно такой проблемы нет. И обычно, если у нас нет такой проблемы, это значит, что это не тот человек, который... принимает решение, либо человек не осознает эту проблему как актуальную, если это LPR, значит вам сейчас это продавать им не нужно, попробуйте зайти с другой проблемой. Это значит, что вам сказали нет в мягкой форме, они не готовы сейчас заниматься рассматриванием этой проблемы, ее решением и так далее. Так, мне пора бежать на следующий звонок. Желаю всем новых крупных контрактов. Если у вас есть вопросы, где брать клиентов на те задачи, которые вы решаете, особенно сейчас, где находить клиентов, у которых есть реальные потребности, у которых есть конкретные задачи, я сейчас чатик сброшу, ссылочку, заполните форму, забронируйте их с нашими, забронируйте встречу с нашими лид ген-эдвайзерами, и наши ребята помогут вам, подскажут, что, зачем, почему. Дальше после этого вы либо поймете, как это делать самостоятельно, что мы вам подскажем, либо мы сделаем это для вас с финансовой гарантией результата. Желаю всем новых крупных контрактов, до скорой встречи, пока-пока. Зачем, почему. Дальше после этого вы либо поймете, как это делать самостоятельно, что мы вам подскажем, либо мы сделаем это для вас с финансовой гарантией результата. Желаю всем новых крупных контрактов. До скорой встречи. Пока-пока.