Как показать свою экспертизу на первом созвоне с крупными клиентами для разработки

ПОДПИШИСЬ! Всем привет. Меня зовут Дмитрий Роденко, основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лидер-генерации в линкеден. Сегодня мы вкратце поговорим о том, как показать свою экспертизу на первом созвоне с крупными клиентами для разработки. Вопросы, которые обсудим. Как правильно исследовать потребности и боли клиента до первого звонка? Как продемонстрировать компетенцию без продажи? Кстати, очень важный вопрос, многие делать не умеют. Какие кейсы и примеры работы стоит приводить на первом звонке? Какие ловушки и распространенные ошибки следует избегать на первом звонке? анализ наиболее частых промахов и стратегии их преодоления. Как правильно формулировать следующие шаги после первого звонка? Ответы на другие ваши вопросы. Окей, супер. Собственно говоря, давайте по вопросам так и пройдемся. Значит, первое. Когда мы говорим, как показать свою экспертизу на первом созвоне с крупными клиентами для разработки, есть два подхода. Один подход, я условно назову их подход Янь и подход Инь. Подход «я ним злоупотребляю» — это подход такой активный, энергичный, то, что называется еще по-другому «впихивание», когда люди говорят «да, ну ты что, мы делали сто пятьсот проектов, мы тут такие классные, самые подходящие, мы тут горы свернули, мы самые классные». Не всем клиентам это хорошо заходит. Клиент, на самом деле, здесь есть определенная подмена, потому что Чем больше мы клиенту впихиваем вот эту информацию, тем больше он от нее сопротивляется. Правильно сделать по-другому. Правильно предоставить информацию без оценок для того, чтобы оценку клиент сделал сам. То есть, условно говоря, не говорить какие мы там классные, что у нас там 100-500 сотрудников, там награды и так далее. Нужно просто привести несколько фактов, рассказать о нескольких событиях, чтобы клиент сказал, ого, да, вот это реально круто. Причем рассказать это так лениво, спокойно, не напрягаясь. Вот этот вот агрессивный подход, он... Я даже не знаю, где он хорош на самом деле, потому что когда мы продаем какие-то дорогие вещи или сложные вещи, клиенту надо время для принятия решения. Клиенту надо сопровождение, клиенту нужна помощь. Клиенту нужно понимание, что то решение, которое мы предлагаем, является оптимальным. Для этого ему нужно помочь провести сравнение, сделать анализ, чтобы клиент подошел к правильным выводам. Сказал, ну окей, да, нормально, вы, наверное, наиболее подходящий. Поэтому пушить здесь – это плохая стратегия. Так, значит, как правильно исследовать потребности и боли клиента до первого звонка? Ну, смотрите, во-первых, нет смысла идти в Outreach клиенту, потребности которого мы не знаем. Ну, то есть, мы изначально идем к клиенту, потому что мы понимаем, какие у него примерно потребности. Ну, пример. Давайте приведу вам несколько примеров из разных областей. Есть стартап, он получил деньги недавно, месяц, два, три. У стартапа есть какой-то там базовый MVP, очень простой, или вообще даже его нет еще. У него есть бизнес-идея, некое понимание, у него есть вера первых инвесторов, которые сказали, да, окей, вот тебе 200-300 тысяч долларов, покажи нам результат. Заряженная команда, и в этой команде один CTO, скорее всего, и команды разработки нет. Вот если вы приходите в этот момент и говорите, смотри, у меня есть команда разработки, где мы тебе выкатаем MVP, там есть и бизнес аналитик, и фронт-энд дизайнер, и разработчики, и QA, и все это сделано будет тебе под ключ за разумные сроки и время, и я еще тебе расскажу, как это должно работать правильно. Так это же прекрасное предложение вовремя, правильно? Именно поэтому к этим людям мы в это время и идем. Мы не идем к ним через год, мы не идем к ним заранее, когда у них денег нет, мы должны идти в это самое время. Как их находить в это время? Ну, есть инструменты, которые позволяют, есть базы данных, есть мониторинги, и можно использовать эту информацию, регулярно обновлять ее и приходить в нужное время. Когда они горячие, когда они счастливые, когда у них много денег и когда у них нет людей. Вот тут как раз вы максимально пригодитесь. Давайте возьмем другую историю. Например, можем взять ситуацию в интерпрайзе. Мы можем... Возьмем противоположный пример со стартапами. Это отдельная история. Я их люблю. Они красавчики. С ними легко договариваться. И у них нет этого, знаете, там, а мы посоветуемся миллион раз. Есть деньги, есть потребность. Берут и делают все. Все быстро и просто. Рассмотрим ситуацию с интерпрайзом. как противоположную структуру, немножко другую, более сложную. Там есть целая структура, которая принимает решения и так далее. И вот здесь хорошая история пойти к фин-директорам, например. Вот вы, например, помогаете в внедрении ERP-решения. Вот почему вдруг ERP-решение нужно именно этой компании? Мы сначала смотрим демографию или фирмографию, как она называется, в какой компании работает этот человек. Предположим, у нас есть кейсы, связанные с food and beverage индустрией. Вот мы делали раньше, например, ERP-системы, внедряли food and beverage. Берем food and beverage, смотрим, у кого растет оборот, смотрим, у кого растет количество сотрудников, выбираем финдиректоров. Мы понимаем, что при росте сложности бизнеса при увеличении количества сотрудников хаос соответственно тоже увеличивается. Больше людей, больше бумажек, меньше прозрачности. А финдиректор это тот человек, которому нужно доказывать, как это, рублем, гривной, долларом, что он не зря здесь существует. Это высокооплачиваемые сотрудники. И KPI финдиректоры — это не только выполнение существующих финансовых планов, но и повышение прозрачности бизнеса, поиск узких мест, в частности, финансов, где мы деньги тратим зря, например, то есть где мы тратим больше, чем можем, да, или, например, где мы зарабатываем меньше, чем можем. Вот как раз RP решения как раз и работают на как бы А вот это вот все, да? Соответственно, когда мы приходим к финдиректору и говорим, привет, вот тебе еще один ERP, он говорит, вас там тысячи не надо. А когда он говорит, смотри, вот история, как мы с помощью внедрения ERP повысили, не знаю, понизили затраты на, не знаю, делал анализом 30%, сэкономили 250 тысяч долларов по году. Он такой, о, вот это интересно. А как вы это делали? А расскажите, покажите. А может, мне такое будет нужно, да? Или как мы уменьшили, увеличили оборачиваемость клада, например, потому что начали правильно все трекать, сэкономили, меньшую площадь стали снимать, меньше кладовщиков надо и так далее, и тому подобное. То есть, когда мы начинаем говорить на бизнес-языке с ними, тогда они открываются и говорят, да, супер, хорошо. Поэтому, когда мы отвечаем на вопрос, как правильно исследовать потребности и були клиента до первого звонка, Первое. Мы не идем к тем в аутричье, боли и потребности кого мы не понимаем, хотя бы на уровне ниши. Вот на уровне ниши понятно, кто это, о чем. Есть. Мы туда идем. Правильную ли мы боль? угадали, или правильно ли мы угадали нужного человека, практика покажет. Но даже если мы не угадали, он говорит, да, ваш опыт интересен, у меня болит другое, и супер, и мы начинаем уже говорить о другом, это одна из точки. Либо он говорит, не я отвечаю за этот вопрос, вот есть там Джон, пойдите к нему. И это референс изнутри. Когда мы приходим к Джону и говорим, привет, Джон, мы от Пола, Пол сказал, что ты этим занимаешься. Мы уже не случайные ребята, не кто-то там откуда-то там. Как продемонстрировать компетенцию без продажи? Очень просто. Играйте в доктора, грубо говоря. Есть подход, называется consultative selling, консультационная продажа. То есть логика следующая. Вы не можете предложить клиенту что-то, пока вы не понимаете, что у него болит, как он это лечил, что у него получилось-не получилось, как он введет идеальное решение. Пока вам клиент все это не расскажет, вы даже оффер ему нормальный не сможете сделать. Ну а о чем вы с ним будете говорить? Поэтому естественным образом ваша задача – это проинтервьюировать клиента, задать вопросы и в рамках этих вопросов понять вообще, это ваш клиент, не ваш клиент раз, и второе, о чем проводить вторую встречу с клиентом. Поэтому демонстрируется компетенция не тем, что вы сделали 100-500 проектов, а тем, что вы понимаете суть бизнеса, проблемы клиента. Они у них плюс-минус в одной индустрии очень повторяются. Вот посмотрите на e-commerce, предположим, сейчас. E-commerce – один из наиболее живых сегментов, где всегда есть деньги, потому что народ покупает шмотки, еду и так далее. В общем, постоянно что-то покупает, правильно? У них есть оборот. У них высокая конкуренция. У них проблема. У них сайты медленно грузятся. За счет того, что сайты грузятся медленнее, ну как, вы строите какое-то стандартное com-решение. У вас постоянно расширяется ассортимент. У вас увеличивается количество пользователей, количество активных сессий. И на сервис нагрузка все больше, и больше, и больше. Сайт загружается все меньше, меньше, меньше. Правильно? Все медленнее, медленнее, медленнее. Соответственно, чем медленнее загружается ваш сайт, тем хуже вы в индексации выдача в органическом трафике в Google. Все очень просто и понятно. Google трекает скорость среднего загрузки, говорит, быстро загружаешься, идешь вверх, медленно загружаешься, идешь вниз. Потому что продают они одни и те же товары, для них скорость загрузки является очень важным параметром. Правильно? Правильно. Вот. И они, получается, тратят много денег, много сил и средств для того, чтобы привлекать новых клиентов на свои стандартные продукты. И, ну, там, не знаю, айфоны, там, телевизоры. Они все же у всех одинаковые, правильно? Вот. А хотят продать именно эти компании. То есть товары у них стандартные, но они должны отличаться либо сервисом, либо маркетингом. В общем, чем-то таким, да? Они вкладывают большое количество маркетинговых денег. И если они вкладывают эти деньги в сайт, который грузится медленно, ну, соответственно, выхлопа у них будет гораздо меньше. Поэтому мы демонстрируем компетенцию в их проблемах, и тогда они говорят, окей, а теперь расскажите поподробнее, и нам это интересно. Вот это ключ. Вопрос, какие кейсы и примеры работ стоит приводить на первом звонке. Вот здесь тоже есть очень интересная история. Многие любят показать свою избыточную компетентность. Они говорят, мы делали то, мы делали то, а посмотрите, кейс один, второй, третий. Сделайте так, что на первом созвоне вы говорили 15-20%. Пусть говорит клиент. И у вас физически, исходя из этой логики, потому что вы его расспрашиваете по-хорошему, у вас будет мало времени для того, чтобы показать кейсы. Я предлагаю сделать так. На первой встрече четко разобраться, ваш это клиент или не ваш, он вообще вам подходит. бюджет, право распоряжаться, потребность, ограниченность времени. Вот эти условия соблюдаются? Соблюдаются, все супер, назначайте вторую встречу. На второй встрече вы уже знаете, что это ваш клиент, вы понимаете, как сформулирована задача, вы показываете, подбираете свои кейсы и вообще варианты решений, которые вы нашли под конкретного клиента и уже продаете по компетенции эту историю. Все, вот это будет оптимальная история. Поэтому, по-хорошему, на первой встрече у вас не будет возможности показывать кейсы, пример работы. У вас банально этого времени не хватит. Исключение, когда клиент сам об этом попросит. То есть вы скажете, вот там мы работали с тем, только, окей, расскажите, покажите. Можете вкратце показать, там, не больше пяти минут, что вы делали, какие ключевые результаты. Все, для подтверждения компетенции. Не уходите в сумасшедшие технические детали. Люди бизнес уровня, они начинают на них засыпать. Они теряют фокус и они говорят, ну окей, да, хорошо, но я в этом все равно ничего не понимаю.