Обсуждаем книгу Построение бизнес моделей Настольная книга стратега и новатора

Так, коллеги, рад всех видеть. Значит, у нас сегодня встреча дискуссионного клуба, и сегодня мы обсуждаем книгу, необычную книгу «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега-инноватора» под авторством Александра Астервальдера и Ива Пенье. Сразу скажу, что Книга необычная и по формату, и необычная по своему влиянию. С одной стороны, бизнес раскраски для взрослых, как я это называю, это прикольно держать в бумаге, это прикольно вращать, смотреть, но в электронном виде, я много читаю в электронном виде, это очень сложная история. Это раз. Второе, с другой стороны, нельзя не сказать, что бизнес-канвас как подход стал одним из стандартов индустрии. Поэтому тут однозначно есть что обсудить. Я сделал конспект этой книги, нашел там всякие интересные подходы. И вот, собственно говоря, хотелось бы сегодня что сделать? Во-первых, с вами, а, познакомиться, б, с теми, кто читал книгу, обсудить, что в ней было полезного, что было бесполезно, чем эта книга помогла в понимании и ведении бизнеса. Я отмечу те вещи, которые мне зашли. Буду рад, если вы поделитесь своим впечатлением и своими идеями. В каком формате я предлагаю двигаться? Каждый буквально 3-5 минут расскажет о себе, кто вы, чем занимаетесь, чего ждете от встречи. Это каждый расскажет о себе. Собственно говоря, обсудим книгу, что полезного взяли, какие выводы, что применили в бизнесе, что можете порекомендовать другим. И в конце мы обсудим, какие следующие книги было бы полезно брать, в которых действительно есть такие хорошие сильные зерна и, грубо говоря, Чтение которых дают гораздо больше, чем просто удовольствие от прочтения и помогает что-то изменить в понимании бизнеса и в самом бизнесе. Кто начнет? Кто хочет рассказать? Или мне начать самому рассказать, как представлюсь? Давайте вначале, наверное, представлюсь, расскажу о себе. Просто покажу формат, а потом вы. Дмитрий Роденко, основатель сообщества SaaS Founders. У меня несколько бизнесов, связанных с IT. Один – это сервис по аутсорсингу лиды генерации, где мы помогаем находить новых крупных клиентов. То есть, есть команда, которая под ключ делает лиды-генерацию, и вы уже проводите переговоры с тем, кого мы, собственно говоря, представляем. Четко под профиль, под задачу и так далее. И второй бизнес – это венчурная студия. Это вот мы недавно этот бизнес стартовали. Называется Olymp Ventures. Я объединился с инвестиционным фондом, который инвестирует в стартапы, стартапы заходят в крупные мировые акселераторы, там резко повышают свою оценку, ну и мы помогаем им выйти на новые уровни в тракшине, в новых продажах, в новых контактах для того, чтобы они быстрее повышали свою капитализацию. Это вот второй бизнес в так или иначе связанной с IT, это венчурная студия. Значит, зачем я провожу такие встречи? Ну, тут все просто. На самом деле, когда читаешь книгу сам, это одно. Когда обсуждаешь ее с другими, есть уникальная возможность посмотреть на эту историю чужими глазами. То есть ты видишь одно, в своем опыте кто-то видит другое, и обмен этой информацией, он очень обогащает восприятие этой литературы и помогает понять вообще, увидеть новые углы и новые какие-то важные аспекты. Ну, собственно говоря, чего жду от встречи. Интересно, что увидели вы в этой книге, что там полезного можно для себя взять, ну и рассказать тоже, соответственно, что я отсюда полезного увидел. Окей? Ну вот так вот вкратненько, если не сложно, давайте каждый представится, расскажете себе и будем двигаться. Так, кому? Кто следующий, пожалуйста? Да, кто смелый, давайте.

Давайте я. Пока что никто больше не вызывается. Я до сих пор не придумал, как поменять мое имя здесь, в приложении. Поэтому у меня там написано, ну, по крайней мере, как я себя вижу, у меня написано AV iPhone.

Я переименуюсь.

Да, вот каждый раз, Дмитрий, вы переименовываете, а я так и не понял, как его... Наверное, телефон надо переименовать, тогда она будет показывать здесь по-другому. Интересный вариант, да. Так вот, зовут меня Андрей, фамилия Валиев, из Украины, Киев. Компания называется TrueItem. Если что, потом расскажу больше, если кому будет интересно. Два направления у нас, ну мы айтишники, у нас два направления. Одно направление сервисное. мы занимаемся обслуживанием биллинговых систем у крупных заказчиков. В первую очередь это операторы мобильной связи, но не только. То есть это enterprise рынок, сервисное обслуживание IT программ. Второе направление это SaaS. То есть у нас есть направление разработки своих продуктов, хотим стать либо как второе направление, либо со временем единственная, хотим стать продуктовой компанией. Есть несколько своих SaaS-продуктов, непосредственно тоже биллинговая система, есть платежный шлюз для CRM разных систем, и сейчас доделываем платформу чат-ботов. Ну, это то, чем занимаемся. Что мне интересно здесь, ну в первую очередь я подключился именно к дискуссионному клубу по книгам, потому что мне именно это в первую очередь стало интересно. Ну и смотрю, что как бы это не абстрактный клуб читателей, а все-таки СААС, то есть, соответственно, скорее СААС фаундерс было как сайд-эффект, а праймари-эффект это именно Клуб любителей книг.

Отлично.

Пока интересно, пока нравится.

Класс. Ожидания от сегодняшней встречи?

Обсудить книгу.

Я уже в чате написал, в телеграме, что немножко неоднозначно. Книга. Не могу сказать, что плохо. Что-то хорошо, что-то странно, поэтому да, есть что обсудить. Обсудить книгу, познакомиться, мало ли, что дальше. Ну и будет запрос, вдруг кто-то знает какую-нибудь книгу. То есть я в конце уже скажу, какой запрос у меня есть по тому, что хотелось бы узнать. Вдруг есть даже там кто-то знает книги, которые в этом направлении помогут.

Да, класс, супер. Спасибо, Андрей. Я вас переименовал, все в порядке, все хорошо.

Супер, спасибо.

Андрей Валиев, TrueItem, все четко, все как бы все знают, кто это самый. Андрей, здравствуйте. Хотите рассказать ожидания, представиться, рассказать о себе? Да, пожалуйста.

Меня спрашиваете?

Да, конечно.

Я, к сожалению, только вчера увидел, я книжку не успел прочитать, но так как у меня в компании до карантина заведено было, что у нас есть свой внутри книжный клуб, мы читаем много. Мне интересно было посмотреть, как это выглядит в онлайне.

Да, супер.

У меня есть несколько бизнесов в Америке, все онлайн. И офисы в Белоруссии и в Америке. Но сейчас мы все перешли на работу из дома. Уже практически год. Что еще рассказать? Я так долго рассказывать не умею.

Расскажите, чем бизнесы занимаются?

Все в автомобильной тематике. Брокеры аукционов американских, историю автомобилей продаем, пытаемся сделать конкуренцию топом. Потом часть бизнеса занимается тем, что криптовые бизнесы, часть на фондовый рынок попытались войти. Сейчас наблюдаем за этим всем. Я не думаю, что бизнес таки узкий, специализированный, не думаю, что кому-то интересно будет.

Не пахать, я тут машину собираюсь покупать. Интересно.

Я не порекомендую на тех аукционах, где мы работаем, машину покупать.

А вы говорите, не интересно. Конечно, интересно. Понятно. Хорошо. Ожидания от встречи расскажите, пожалуйста.

Мне просто было интересно посмотреть, как это онлайн проходит. То есть, как мы, например, делаем. Мы выбираем... Ну, как не мы выбираем. Скорее, мы выбрали там пол книг, которые интересны для бизнеса, для развития, для... Много для чего. Ну, то есть, мы обозначили там 30 книг. И 20 человек выбирают по книге. И мы потом в течение каждой недели какую-то одну книгу, которая делает презентацию, расскажет, что понравилось, что не понравилось. Ему задают вопросы, обсуждаем. что поняли с презентацией, что не поняли, что можно взять, и пытаемся, если там по бизнесу книги, что можно в бизнесу перенять, если там по развитию, что в развитии, по здоровью, в здоровье, что добавить.

То есть читает один, рассказывает всем.

Да, читает один, рассказывает всем, а уже, если кому-то понравилось, делает презентацию небольшую, там, на 4-5 слайдов, либо делает текстовую презентацию. Ну, то есть не текстовую презентацию, а делает, скорее, выдержки из книги, то, что понравилось. Ну, так как теперь книги, там, 200 страниц, а из них 10 важного, то стараемся делать так, чтобы на трех страницах все важное уместить. Потому что если читать по 300 страниц, очень это… смарт-ридинг или как в этом, но мне не нравится, что, например, когда я читаю такую же книгу, у меня чуть-чуть интереснее содержание получается, то есть не содержание, а выдержки, то есть такое чувство, что они делают все-таки для того, чтобы ты дальше потом пошел купил книгу. Не знаю, мне не хватает того, что делает, например, смарт-ридинг.

Окей. Мне кажется, тут фильтр в глазах, грубо говоря. Знаете, вот, словом говоря, если прочитаете одну и ту же книгу вы, и прочитает ваш там донор или даже ботпием, они все увидят разное. То есть они увидят, может, даже одно, но они по-разному оценят, и выводы из этого разные сделаются. Смотрите им тоже. Они просмотрели, увидели что-то там ключевое, вот, и бросили. А как бы для вас, может быть, самое важное что-то вообще не это, а там история, которую, по ходу... Ну да, может быть так. Поэтому мы делаем как? Каждый прочитал, ну по возможности, понятно. Кто-то не прочитал, он послушает, это тоже окей. Каждый прочитал и каждый рассказал. И мы сравниваем, кто что увидел. И вот здесь на пересечении бывают интересные зерна. Когда ты слушаешь человека, ты думаешь, боже, а почему я это не увидел? Или это же действительно очень важно. Опять же, у каждого свой бэкграунд. То есть все фаундеры, у всех бэкграунд есть интересность с точки зрения бизнеса. То есть ответственность за людей, процессы, результаты и так далее. Это окей, это тоже интересно. такая призма, но у кого-то больше бэкграунд в маркетинге, у кого-то больше там в деливерии, у кого-то в разработке, в общем, как бы.

Я не буду в чужой огород залезать, да, но мне кажется, что было бы хорошо, чтобы все-таки что-то, что-то в виде небольшой, не презентации, так хотя бы выдержать то, что понравилось, можно было глазами увидеть и потом пересмотреть, потому что вот мы сейчас поговорили, но через неделю уже 90% забылось того, что поговорили, потому что такой поток информации, что ты тонешь в нем, и если А я открываю там через месяц то, что мы презентацию делали, я смотрю, что мы еще не сделали, что можно там еще добавить туда, забрать из того, что было. А иначе я через неделю уже не вспомню, что мы обсуждали. Вспомню, но будет тяжело.

Я с вами полностью согласен. Именно поэтому я подготовил конспект на 12 страничках. которые всем участникам потом разошли. И вы сможете... Да, вот это было супер. Да, я готовился. Я все эти 260 страниц читал когда-то, я ее просмотрел, увидел для себя там разные интересные штуки. Ну, в общем, так ее как-то своеобразно, понятно, да? Законспектировал. А какие-то штуки просто заскринил, потому что по-другому. Оно просто не совмещается, потому что это книга, понимаете? Она такая разрисованная. Что-то просто заскринил, а что-то написал. Поэтому у вас будут артефакты по итогу этой встречи, и я буду рад, если вы сможете их использовать дальше.

Хорошо.

Спасибо.

Супер. Спасибо, Андрей. Рад знакомству. Я думаю, что будет приятно. У нас еще есть Максим Рыжков. Максим, здравствуйте.

Добрый вечер. Слышно, да, меня?

Слышно хорошо.

Отлично. В режиме сервисной модели я занимаюсь внедрением CRM-систем, ведущими такие CRM-системы, как Ama, Bittrex, Retail, CRM, MySquad и iClients. С опытом обнаружил, что большинство запросов повторяются, и пришел к такой идее, что нужно сервисную модель трансформировать в продуктовую. повторяющийся запрос превращать в продукт. И в данный момент занимаюсь каким-то поиском наиболее подходящего фреймворка, какого-то опросника для клиентов, так чтобы максимально успешно находить эти идеи и запускать маркетплейсы серым платформам.

Класс, хорошо. Расскажите, пожалуйста, о ожиданиях.

Ожидания? Ну, то есть, впервые на такой стадии присутствую. Ну, то есть, хотел получить некий концепт, выжимку этой книги.

Вот. Как-то так. Угу. Окей. Да. Супер. Это у вас будет.

Угу.

Отлично.

Окей, супер, да, спасибо. Спасибо, Максим. Так, у нас еще есть Виктор. Виктор, здравствуйте.

Добрый день. Меня зовут Виктор Гуленко, я кофаундер фирмы Victoria Key Labs. То есть, у нас одно из направлений это, собственно, RASAS. Мы занимаемся корней фирмы 20 лет назад. Это с автоматизации бизнеса были на том же 1С. Сейчас мы больше уклон сделали в SaaS. И тот же 1С, и CRM, Microsoft, ну и плюс PAAS, это инфраструктура, собственно говоря, как сервис, немножко чуть дальше. Есть выкупленные мощности в дата-центрах в Европе, ну и мы предоставляем пока, скажем так, в нашей стране, ну есть планы как бы расширить географию. От встречи ожидаю обмен мнениями, кто что увидел. Действительно, как сказал Дмитрий, очень интересно, кто на чем сделал акценты, кому больше всего что запомнилось в книге. Обмен мнениями в данном случае.

Окей. Да, супер, спасибо. Рад, что вы к нам присоединились. Это здорово.

Спасибо и вам.

Да, и есть еще Александр у нас. Александр, здравствуйте. Здравствуйте. Здравствуйте. Да, меня зовут Александр Бондар.

Я фаундер IT-компании. У нас попроще.

Мы занимаемся тем, что создаем мобильные приложения, сайты.

Если кратко, от встречи ожидаю, собственно, обмен опытом, мнениями.

Ага. Окей. Окей. Супер. Супер. Спасибо. Так, давайте тогда пойдем, собственно, по книге. Значит, по книге. Давайте сначала обсудим, что полезного из него взяли, вот из книги. Вот. Полезные выводы, что можно применить. Давайте, может, кто хочет, расскажет. У кого наболело про это, давайте, кто хочет.

Ну, давайте я начну.

Давайте, да, пожалуйста, Виктор.

Ну, в принципе, мне понравилась очень книга о построении ее, то есть без там лишних вступительных и теоретических, скажем так, выкладок. То есть здесь как бы можно ее рассматривать, наверное, как руководство действия. Очень понравился раздел, где рассказывают про конфликт интересов и про разделение трех разных моделей, когда они мешают друг другу. На примере своей компании вижу, что есть те, кто занимается сервисом, у них свои цели. Есть те, кто девопсом занимается, у них больше на развитие, на применение новых технологий. Так, достаточно интересный подход. Ну и вот с описанием моделей тоже мне этот раздел понравился. Какие модели существуют? Начиная с long tail и все разложено. То есть можно найти свою модель и понять в каком направлении тебе двигаться.

Хорошо, а что внедрили у себя в бизнесе из того, что было в книге?

Если честно, недели две назад был анонс. Интересная книга была, я когда-то ее уже хотел прочитать, а тут анонс, тем более обсуждение, и я заказал, купил ее, и на самом деле только-только практически дочитал. Грубо говоря, неделя была, поэтому сказать, что я что-то внедрил, не буду. в процессе обработки информации.

Я понял. Окей, хорошо, спасибо. А на что вы бы порекомендовали другим обратить внимание в этой книге? Вот что там было такое вот прямо самое важное, скажем так?

Ну, как я уже говорил, мне вот интересно было проблемы разных как бы направлений, видов деятельности, направлений, когда они друг другу мешают. Может быть это не обязательно выделить отдельными бизнесами, но как-то, скажем так, под отделами или отделами разделить как бы. это все чтобы ну такой внутренний хозрасчет так назвать его можно хотя бы это как я вижу не факт что это истина последней инстанции вот и мне понравилась вначале вот эта схема где 9 направлений ценности кого мы обслуживаем ну то есть это вот вообще задать вопрос, для чего мы существуем, потому что часто, я не говорю, не обязательно это касается присутствующих, но часто бывает так, что создают бизнес ради бизнеса, ради движения какого-то. И не понимая, кто его клиент, набивают шишки. Мы, поскольку сталкиваемся с автоматизацией бизнеса, часто видишь это немножко со стороны, когда первичное обследование проводим. Это было бы, наверное, интересно разобрать эту модель для себя. С кем мы работаем? какая ценность, сегменты, то есть может быть нет смысла заниматься какими-то либо направлениями, либо какими-то сегментами, а сконцентрироваться на чем-то, в чем действительно хороши.

Да, принято, спасибо, услышал, это интересно. Я как раз вспоминаю свои эти переживания, когда я увидел эту модель, вот эту из девяти сегментов, если позволите, я про эту тему прокомментирую. Я в свое время очень вдохновился, я все бизнес-идеи, которые мне приходили, перерисовывал через эту модель, так вот прям раскидывал на бизнес-канвас, и мне это одно время заходило. Потом я как-то от этого, не знаю, отошел, то есть я понял, что мне проще, наверное, делать по-другому. формирую бизнес-идею одной фразой, то есть мы помогаем какой-то аудитории получать такую-то выгоду с помощью того-то, а потом дальше я все это раскидываю уже по финмодели, по очень такой простой, базовой, но я уже смотрю рентабельность, интересно, неинтересно, какие там центры затрат, прибыли, то есть это все уже прям в инструмент финансовой модели, прямо в нем это все промысливаю, я получаю более качественный результат. Поэтому, с одной стороны, я улюбил этот инструмент очень сильно, а потом я понял, что, наверное, можно обходиться. Это мое впечатление и мой опыт использования этой модели. Хотя для начала, для структурирования, для понимания важных связей, откуда что берется, как трансформируется и во что превращается, на чем деньги зарабатываются, это, наверное, неплохо. что я это делал года три, вот так вот сидел на этой модели, прям все так по Canvas раскидывал. Но потом как-то, не знаю. Скажем так. Расписать это в модели занимает гораздо больше времени, чем сформулировать одной фразой и сделать финмодель, самую примитивную. Но финмодель дает более четкие ответы на вопросы. Что приносит деньги, что забирает, за счет чего они формируются, какой там LTV формируется. Я перешел к другому подходу оценки потенциальной эффективности использования бизнес-модели. И это, наверное, экономит время. Хотя, с другой стороны, как инструмент анализа улучшений, это, наверное, более интересно, потому что элементов 9, каждый из них прописан, и можно задать себе вопрос, а где узкое место? Как инструмент поиска бутылочного горлышка, возможно, это неплохо. Что вы думаете, кто применял такую модель у себя в бизнесе для анализа улучшений? Это работает или нет?

Ну я тут как бы наверное соглашусь что на этапе стартапа либо на этапе какой-то проработки бизнес идеи наверное это сильно громоздкая система. Но когда именно по принципу улучшения то есть а что же у нас уже есть когда мы там уперлись в стеклянный потолок и дальше что нам делать. То есть вот на этом этапе наверное Это лучший вариант, мне кажется.

Да, я с вами соглашусь в этом вопросе, я думаю, да. Что когда у нас там четко системные, надо вообще, там первая идея вообще, а что можно менять в этом подходе, да, именно не показатели прям там, вот KPI, KPI все равно в рамках какой-то модели, а что можно, как можно всю бизнес-модель развернуть, то есть новым сегментом, новый канал, уже какая-то свежая идея. Тут, тут окей, тут окей. Так, хорошо, а расскажите про опыт там. Расскажите, кто еще как использовал эту модель и какие эффекты она вам давала в бизнесе.

Можно я?

Пожалуйста.

Андрей. Я начну с того, что выступлю антагонистом к предыдущей фразе. С одной стороны правильно, с другой стороны неправильно, ну или по крайней мере в моем виде и моем опыте. вот оно могу и согласиться могу и и поспорить наверное пойду поспорить оно как бы интереснее даст дискуссии давайте вот насчет вот того что бизнес canvas модель она сложнее да она сложнее однозначно мы у себя в компании скажем так Один из партнеров в какой-то момент сказал, о, есть такая классная штука, бизнес-канвас. Давайте теперь все новые продукты, новые идеи, новые направления рисовать через бизнес-канвас. И пока мы не поняли, что это такое, это была боль. У нас есть вот эта вот картинка с этими ячеечками, и мы лепили в эти ячеечки вот в максимально лучшем виде, что мы могли бы туда искусственно как-то там придумать, надумать. То есть в результате получается, кто этим хоть чуть-чуть пользовался, понимаете, что получается полная фигня. Здесь как бы нужно идти, не знаю, с другой стороны. То есть ты должен максимально честно, максимально накидывать кучу идей в каждую из секций, не придумывать, не максимально красивую историю себе рисовать, а можно даже делить на секции реалистично, пессимистично, очень оптимистично. А мы в результате рисовали не то что очень оптимистично, а нереалистично вообще. Шеф сказал, надо заполнить, надо заполнить максимально красиво. В результате из этого максимально красиво ты смотришь на эту модель. Сейчас я уже понимаю, когда я уже знаю, что это такое. И ты понимаешь, что она как минимум не сходится. То есть она не показывает ни текущий бизнес, ни даже твою бизнес идею, которую ты хотел описать, потому что она.

Все.

Будет круто и вот здесь и вот здесь и вот здесь и вот там и получается и расходы минимальные доходы максимальные наши клиенты все там весь рынок там каналы любые и в результате когда ты так заполняешь оно забирает время ты не понимаешь зачем это делаешь и выхлоп результат ну приблизительно нулевой потому что этой моделькой, ну это не модель, то есть это разрисованная картинка получается, да, вот как раскраска, то есть слово модель на нее уже не натягивается, потому что она не моделирует даже успешный случай, она моделирует что-то, что никогда не произойдет. А с другой стороны, вот почему я сказал, что как антагонист попробую Мне кажется, что вот, Дмитрий, вы как раз сказали, одно время пробовали этим канвасом бизнес-моделей, бизнес-канвас. Но когда вы уже поняли, что оно дает, по сути, настроили себе видение или мозг перенастроили в этом направлении, после этого достаточно сформировать одну фразу, Причем даже вот то, как вы ее сказали, она уже, я не помню, как эта штука называется, там надо сформировать одно предложение, но оно состоит из четко там, по-моему, четырех частей, где ты говоришь, кто, что, когда и зачем. И вот весь этот бизнес-канвас или lean-канвас или любые другие методологии, на которые тебе надо потратить минимум полчаса, а желательно неделю или даже месяц, это все можно сформулировать одной фразой, просто правильно структурированной. Зато если у тебя еще нет предпринимательской жилки, опыта стартапов, 10-20 ты их делал до этого, Если у тебя этого нет, то сформулировать четко вот такую одну фразу и по ней потом нарисовать бизнес-план и разрисовать фин-модель, я бы сказал, практически нереально. И вот как раз для начинающих предпринимателей, начинающих стартаперов взять или Lean Canvas или Business Canvas будет весьма полезно, потому что они как минимум свои мысли смогут структурировать, до того, как они побегут за деньгами инвесторов, до того, как они потратят полгода разработки или еще что-то, они смогут максимально побрейнштормить и на этот канвас набросать свои идеи и посмотреть даже еще без лиды генерации, без кастомер девелопмент, без тестирования и тому подобное, они смогут хотя бы сами себя проверить, насколько их идея реалистична хотя бы в их глазах. И да, это сложно, долго, и у кого есть опыт, то лучше делать намного проще. И с другой стороны, для молодых стартаперов это может быть очень полезно. Ну и есть один момент, в самой книжке они тоже описывали где-то там ближе к концу, где подружить бизнес-канвас и IT-департамент, у них идея такая, что если четко, классно, понятно разрисовать бизнес-канвас, то поверх него можно сделать системку, программку айтишную, которая, по сути, все финансы и приход, и уход, и тому подобное, тебе базово разрисует автоматически. То есть если ты честно выписал все свои затраты, ключевые ресурсы, виды деятельности, партнерства, если ты на них навесил какие-то там метки, метрики, что-то в этом роде, если ты прописал свои ниши, размеры целевой аудитории и потоки доходов, то все это У тебя, грубо говоря, в каждой ячейке по 20 стикеров наклеены. Если их потом оцифровать, то базовую финансовую модель твоей бизнес-модели можно собрать автоматически. То есть, возможно, они вот как бы с этой стороны хотели подойти, что фин-план является уже результатом красивой бизнес-модели, а не наоборот. Ну, вот такая моя идея.

Окей, смотрите, я согласен с мнением Андрея, и действительно это хороший инструмент структурирования мыслей на предмет темы бизнес-модели. Я хочу добавить еще один аспект к этому подходу. Помните, нас всех в ВУЗе учили, да, по-моему, всех в ВУЗе учили SWOT-анализ. Там Strength, Weakness, Opportunity, Stress. Да, там сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Ну и когда тебе говорят, сделай SWOT-анализ, Что делают все? Все заполняют табличку 2 на 2. Здесь табличка чуть посложнее 9 элементов. Так вот вопрос скорее не в том, сколько элементов в табличке и как она будет заполняться. Просто свой опыт, как я там постигал свой анализ. А вопрос скорее, окей, даже полезно правильно заполнить табличку, чтобы понять, какими категориями ты оперируешь. Это один уровень. Следующий уровень, вот почему Андрей говорил, что Заполнили мы табличку, она там красиво, идеально. Почему она не пляшет? Она не пляшет, как и в SWOT-анализе, если просто сделать табличку, потому что мы исключаем второй важный шаг. Мы не изучаем попарное влияние каждого элемента на каждый. Мне кажется, Из того, что можно вынести еще отсюда, это, знаете, говорится, план ничто, планирование все. Мы лучше изучаем, хотя бы даже в своей голове, хотя бы даже до кастомер-девелопмента, понимаем, как одно влияет на второе, условно, как каналы сбыта влияют на достижимость потребительского сегмента и наоборот. Какими каналами сбыта они пользуются. Вот это попарное сравнение, вот это размышление на эту тему, оно дает нам более объемное восприятие всей бизнес-картинки. И, возможно, какие-то гипотезы, которые уже в Каздейре надо будет проверить. В SWOT-анализе тоже табличка 2 на 2, а когда ты начинаешь понимать хорошо, как использовать сильную сторону для нивелирования риска, как использовать сильную сторону для реализации возможностей, картинка становится объемной. И мне кажется, вот в защиту модели, хотя я согласен с тем, что есть более простые подходы, которые ложатся на вас как на предпринимателя и как бизнесмена, Вот здесь, как инструмент размышления о моделировании, оно может дать доопытно интересные гипотезы и сэкономить время тем, что нет, я туда не иду, потому что я вижу здесь ряд непреодолимых моментов, ну и, грубо говоря, то, что казалось красивым, через 2-3 дня уже не взлетит. То есть либо сэкономит время, либо даст новые гипотезы, которые позволят всю эту историю развернуть в правильном направлении. Окей?

А я можно одну фразу еще?

Да, пожалуйста.

Вот как раз вот это вот попарное сравнение и тому подобное очень верно подмечено. Оно, наверное, самое такое важное в этой модели. Мне даже вот когда я читал, в печатном виде я читал, листал этот альбомчик, который, кстати, довольно увесистый. В какой-то момент они, получается, вначале они расписывали эти девять элементов, из которых состоит модель, и рисовали их как пазл, такой вот трехмерный, по чуть-чуть добавляли, добавляли, а потом Ну вот этот пазл – это плоская табличка из девяти секций. Вот плоская табличка не так выглядит, как пазл. Потому что в пазле они прямо рисовали. Эти секции были не просто прямоугольные, а как стрелочка отсюда, из этого куска в тот. Потом вот это там пересекается, вот это там наезжает и тому подобное. Даже визуально, если смотреть на этот канвас не как на плоскую табличку, а вот как на тот пазл, который в первом разделе этой книги, он тебя сразу заставляет даже уже немножко по-другому думать, потому что ты видишь, что это не просто ячейка сверху, ячейка снизу, а ты видишь, что эта ячейка исходит из той, переводит тебя вот в эту, чтобы достичь вот того. И тогда даже оно помогает, за счет этой визуализации помогает тебе формировать лучшую мысль.

Да, согласен. Спасибо, Андрей. Там у Виктора поднял руку, хочет что-то сказать. Виктор, пожалуйста, вам слово.

Да, я хотел дополнить то, что вы, Дмитрий, и Андрей говорили. Что действительно во многом, вот когда рассматриваешь, например, паналы сбыта, Они говорят, а какой канал у вас эффективнее, а какой сколько стоит. На этапе стартапа на это никто не смотрит. А когда уже упираются во что-то, что дальше нет такого бурного роста, тогда действительно начинают считать, а что лучше, а на чем нам сконцентрироваться. То есть сама модель дает определенную информацию, на что нужно было бы обратить внимание. Вот такое мое небольшое дополнение.

Принято, спасибо. Так, ладно, Андрей, скажите, пожалуйста, что вы думаете на эту тему? Видимо.

Стоит говорить, какой Андрей?

У нас тут двое. Андрей Крайник, да. Вот у вас включался микрофон. Да, микрофон включен, прошу. Раз-раз. Да, слышно, принято.

Я расскажу из опыта, из того, что мы делали. К сожалению, я не учился в экономическом университете, а у меня был технический, и мы не проходили вот эти все части, о которых вы рассказываете, ни сфотанализа не делали, ну то есть было чисто техническое образование, и поэтому все стартапы мои, что начинались, они тоже начинали совсем по-другому. И слава богу, пока все работало хорошо. Единственный, который у нас провалился, стартап, который был больше продуктовый, мы пытались делать на Филиппинах и в Таиланде кокосовую воду и продавать ее в Америке. И только по незнанию специфики работы с американцами мы провалились. То есть мы вышли на крупные сети, товар, продукт всем понравился, но через примерно 4 или 5 месяцев, когда мы пытались все наращивать и наращивать в присутствии, В сетях поинтересовались, какой объем они уже имеют в нашем портфеле. Когда мы сказали, что больше 50%, они просто убрали нас с половины магазинов. Потому что у них по... Я не знаю, это было... Я уже не помню, это было года 4 назад, как закончился этот бизнес. Американцы сказали, что у нас по нашей специфике мы не можем занимать в портфеле поставщика больше, чем 20% в объеме. Потому что если что-то случается у нас в сети, мы перестаем отказываться, не можем дальше с вами работать, либо там с поставками у вас случилась однажды проблема, мы вас кем-то заменили, вы можете подать на нас суд, что у вас весь рынок, весь бизнес обвалился из-за того, что с нами перестали работать. Поэтому у нас просто на расширение мы не пошли. Ну и вот это была первая проблема всего бизнеса. Но, например, узнать это из табличек, которые там на старте рисовать, мы не были так погрушены в бизнес американский, поэтому таблички эти нам бы не помогли. А вторая проблема была связана с… с поставщиками на Шри-Ланке тоже. Мы начали занимать достаточно большой объем в производстве. И они поставки делали под своим брендом, тоже на американский рынок. И просто те, которые реализовали продукты под их брендом, начали жаловаться на нас, что мы отбираем их рынок. Хотя мы еще были достаточно маленькие. Мы делали в Сингапуре напиток, еще алоэ вера, и там нас тоже обрезали по объему. И от того, что не смогли нарастить объемы, мы не смогли развиваться нормально в Америке, и постепенно этот бизнес сошел на нет. Но я не знаю, чем бы мне помогли бы вот эти Canvas-модели и все.

Остальное в этом случае. Вот узнайте, по мере возрастления там, как это, ни один план не выдерживает столкновения с реальностью. То есть, есть такие вещи, пока не влезешь, не узнаешь. И пока ставку не сделаешь, грубо говоря, не поставишь на это время и деньги.

Да, еще одна проблема. Вот во время крипто-хайпа мы сделали крипто-проект. И мы вышли на крупных производителей. У нас мы уже были в инновейшн-центрах Volkswagen, BMW. Все в центре, всем нравится. Руководству как будто бы все нравится. Но когда они слышат, что это связано с криптовалютой, Все, давайте пока стоп, полгодика обождем. Да, все интересно, классно у вас все получилось, продукт интересный. Кажется, это все будет интересно, но крипта... Не, пока мы в крипту не будем, не нагоним, и все. И тоже тема плавно-плавно, ну то есть.

Она на стопе на таком пока.

Вот, надеюсь, очередной хайп блокчейновый перезапустит проект, потому что И опять же, я не знаю, как, сделав эти модели, как понимать, что топы в этой теме, в автомобильной, они скажут, нет, пока что крипто-тема у нас под запретом. хотя они потратили время, они выделяли команды, там, например, в Volkswagen работало 8 человек из офиса, который инновациями занимается в Volkswagen, и сделали команду из 8 человек, ну, она небольшая, но там 8 или 9 человек было в команде, они потратили 3 месяца на разработку, на проработку, на внедрение такое небольшое в тестовом варианте у себя, а потом просто боссам показали, как бы обратная связь была хорошая, но боссы сказали, пока мы стоим на паузе, и все, этой паузе уже полтора года.

Я это решаю так, я сразу иду к десижн-мейкерам и продаю им эту идею, еще ничего нет, есть идея, я им показываю, продаю грубо говоря модель, идею и смотрю на их реакцию. Если они говорят да, супер хорошо, тогда все остальное выстраивается автоматом. Если десижн-мейкер говорит, вот он сразу говорит, что там ну да, вот нюансы и так далее, ну то есть мы в линкедене такое делаем проще, мы берем идею.

А то вам сразу линкедены. Ну, у меня тоже такая была идея, и я сейчас пытаюсь ее развить. Я просто выбрал топ-150 компаний, профиля, которым это может быть интересно, и пытаюсь пробиться через топов Линкедына. То есть у меня прокачанный профиль там с 15 тысячами контактами, я практически через любого там через вторые руки захожу, и вот сейчас пытаюсь продвинуть это уже напрямую через топов зайти в компанию. как получится.

Да, отличная тема. Если правильно простроить цепочку сообщений, условно говоря, зайти с тем, что вау, вы там, так самое, ваша экспертиза, ваш опыт, я вот ищу какие варианты могут. Вот, кстати, мне там Facebook сейчас пишет. Вот тот человек, условно говоря, в топ, на котором я тестирую идею, на этом группе, вот из этой группы прямо пишет. То есть я их и через Facebook, и через LinkedIn дожимаю. В общем, смысл какой? Находим целевую, идем к ним, и там с ними... Так, я выключу все это дело. Вот, потому что... Потому что... Самый короткий способ, то есть до них дольше достучаться, но это те люди, которые с ними говорят да, все выстраивается, с ними говорят нет, ну все, ты будешь биться головой о стену, будешь у какого-то лиц влияющих на принимание решения ходить вокруг них, они будут говорить это супер, все равно придут к боссу, босс скажет нет, на это все закончится. Идеи могут быть абсолютно гениальные, могут быть очень простые, но если клиент не хочет, вот у него есть стоп в голове и этот стоп, ну его нельзя пока подвинуть, ну значит не время этому проекту, может через пару лет поменяется. Может быть. У меня такое было много раз, когда ты выходишь на рынок, блин, ребята, это же будет будущее, надо этим заниматься сейчас. Они приходят и говорят, нет, ты что? Нам неинтересно, мы не будем этим заниматься, мы не верим, есть ограничения технологии, есть подходы. Ты говоришь, так в мире живут. Они говорят, да это у них вопрос. У нас вообще не так все работает. В нашем бизнесе, даже глобальном, это вообще, там все про это говорят, но это неприменяемо. И ты такой, ну ладно. Подождем лет 5, потом заедем.

Подождали, сейчас попробуем зайти опять. Мы сделали на блокчейне, сделали историю машины в Америке. Ну, во всем мире пока это очень слабая история автомобиля, то есть история обслуживания, эксплуатации машины. Во всем мире этого практически нету. Сейчас начали в России что-то пытаться толкать, я смотрел. В Европе этого нету совсем. А есть это только в Америке. В Америке это крупные там две компании, которые держат весь рынок. И вот мы предложили, а давайте мы сделаем историю на блокчейне, и каждый сможет этой историей делиться, и каждый может токен зарабатывать. Ну это для частного лица это мало, но для компании, которая там продает там 300, топовые компании в Америке продают бывших по 300-320 тысяч машин. Топ-3 компании продают миллион машин в год. И они используют, ну стороннего просто как Carfax такой, ну топ в этом бизнесе там с 86-го года, например. И они все смеются, но никто не спрашивает там какой-то на блокчейне продукт. Все хотят Carfax, поэтому пока мы... Ну вот, то есть тут надо переломать то, что может быть... Ну, в общем, я делюсь уже лишним.

Не-не-не, подождите. На самом деле тут можно, знаете, как это вернуть в нашу сторону? Можно сейчас открыть Canvas и прямо на практической задаче подумать. Я вам сейчас расшарю скрин с Canvas. Вот, и прямо на рабочей ситуации, вот видно канвас сейчас, да? Я сейчас его крупнее сделаю. И прямо посмотрим, как с помощью канваса можно попробовать. Так, я попытаюсь ее крупнее, она не делает. А, нет, что-то делается, да. Вот смотрите, вот канвас, да? Канвас видно. Больше сделаю. Смотрите, у вас есть интересное решение, оно по сути инновационное. Но где боттлнек, из-за которого вся эта история в Штатах пока не взлетает? То есть потребителям это надо, да?

Нет, здесь проблема есть во многих и в партнерстве, и в сегментах потребительских, потому что потребители не знают, ну потребители имеют понятие, что есть только, например, один поставщик этого. Ну то есть как джип, это у нас раньше говорили, что это джип, но в Америке это марка джип, да? Марка стала нарицательным именем. Также в Америке история автомобиля — это синоним Carfax. И потребитель не знает, и ему пока не надо больше ничего остального. То есть потребитель приходит к дилеру, он просит Carfax. А дилер, пока он не понимает, как можно сделать конкуренцию этому Carfax, потому что все потребители хотят Carfax. Дилер может стать партнером, потому что вся эта же информация есть у дилера. Но потребитель дилеру не верит, потому что дилер продает ему эту машину. Если он рассказывает, что у этой машины вот такая-то история, которая есть у меня, она открыта, А потребитель говорит, нет, я.

Хочу, чтобы Carfax подтвердил эту информацию.

А вот блокчейн, он может подтверждать, и не нужна никакая третья сторона, Carfax какой-то. То есть блокчейн может подтвердить, что вот как машину обслуживали, так информация добавлялась в блокчейн, и блокчейн подтверждает, что вот масло меняли вот тогда-то, вот такого-то. Ну, это то же самое, что у Carfax, но подтверждено блокчейном, и эту информацию уже изменить нельзя. То есть и Carfax как бы ее не должен менять, и он вряд ли ее меняет. Но Carfax как бы лишнее звено во всем этом. Все этой информацией владеют дилеры. И они, добавляя ее постепенно в блокчейн и наращивая эту информацию в блокчейне, они потребителю могут показать, что вот вся информация подтверждена блокчейном, а в блокчейне невозможно ничего поменять. Вот отчет у меня есть на базе той информации, которую мы собирали, которые собирали такие же дилеры в другой стране штатов, в соседнем штате. Эта машина вот как она жила, как она эксплуатировалась, как она в аварии попадала, как она ремонтировалась. Но пока что потребитель тоже не знает, что такое другой отчет, сделанный на блокчейне. Они знают, что есть Carfax, и вот только это и есть отчет.

А почему вы не хотите продать это Carfax?

Ну они посмеялись, ну в плане не посмеялись. Мы были на выставке. В Америке, например, все дилеры раз в год собираются на крупные выставки. Ну вот мы поучаствовали в позапрошлом году. И из Карфакса пришли на презентацию, пришли на это, посмеялись, сказали, ну вот когда вы вырастите в 100 раз, тогда мы вас купим. А сейчас пока дети идите гуляйте. Ну и мы пошли.

Надо было ответить, что когда мы вырастим в 100 раз, мы вас купим.

Мы ответили точно так, когда мы вырастим в 100 раз, мы вас купим. На этом разговор заканчивается.

Смотрите, получается тут какие варианты? У нас узкие места вот здесь, в каналах сбыта и в потребительских сегментах. Есть некая валюта рынка, как некий Carfax. И получается, что дилер, который Слушайте, так а почему нельзя, например, там самому дилерам раздавать это условно-бесплатно или очень дешево? Просто для того, чтобы... Carfax же стоит денег, просто зачем?

Да, но они говорят, что пока что клиент приходит и просит Carfax на машину. Ни один клиент не пришел, не попросил. Ну, то есть в Америке это какими-то обязательными уже в истории автомобиля. И если потребитель не видит Carfax на машину, то он считает, что есть с машиной какие-то проблемы. То есть здесь надо, получается, кроме того.

Что есть продукт, этот продукт как будто.

Бы на инновациях должен вытягиваться по все дело, но надо маркетинг, а маркетинг очень дорогой в Америке для такого продукта.

Тут маркетинг просто нереальный. Единственное, можно через дилеров, можно, переубеждая дилеров, потихонечку их переключать. Стать вторым и потом потихонечку отожрать все это дело, чтобы стать первым.

Часто стать третьим хотя бы, потому что есть.

Ну, то есть, согласен. То есть, получается, можно сделать, сказать так, ребята, а почему бы, то есть, хотите Carfax, а вот к вам Carfax еще один блог, то есть, еще, грубо говоря, один ресерч, который, репорт, который гораздо больше. Вот вам бесплатную нагрузку. И потом просто вот вам бесплатно еще это, это, это, это. Вот вам больше ценностей, хотите такое, что-то хотите такое.

Пока так и пытаемся делать.

А как вы мотивируете дилеров это делать? Для них же это больше работы.

Для них больше работы нет. Мы сделали API и они просто отправляя своим API-ключом WIM получают обратный отчет. Работая дальше, этот отчет распечатал, наклеил. А на отчете QR-код потребитель может зайти по QR-коду и увидеть еще больше информации. По каким путем пошли.

А если, вот смотрите, еще вопрос по потребительскому сегменту. Вы говорили, что Carfax, вот он такая, валюта рынка в Америке, а в других странах ничего нет. Так может другие страны взять какие-то растущие, там а-ля, где много машин, там Корея, предположим, да, Китай, Индия, которые в росте, где количество устройств или машин-механизмов просто растет. Может их взять в качестве полигона?

Ну, мы попытались взять Европу, в Европе есть проблема. То есть в Европе законодательно такой информации запрещено делиться. То есть, например, в Германии нет такого до сих пор отчета. То есть, в всей Европе есть такие отчеты только в Швеции, в Норвегии. Что-то начинается в Эстонии, в России. Вот я видел на Автору, по-моему, что-то такое запустили. Пытаются делать уже третий год, наверное. Ну, то есть, пока у меня все бизнесы американские, поэтому мне проще в Америке было начать. В Америке это уже хотя бы потребитель понимает, что такое.

И осталось только убедить, что мы лучше.

Окей, принято. Хорошо, спасибо. Тут еще, видно мой скрин сейчас, да? Вот интересная история, о которой Виктор говорил. Это разделение бизнеса на по сути три таких направления стратегических. Один это инфраструктура, взаимоотношения с клиентами и инновации. Кто-то такие штуки в своем бизнесе пробовал делать? Они дают какой-то эффект?

Ну, мы так или иначе в своем так делаем. По сути, в этой книге много разных примеров, но практически все они сводятся к платформам. То есть там они разные шаблоны расписывают, шаблон длинного хвоста, шаблон многопользовательской платформы, шаблон еще что-то, премиум модель. Но в большинстве случаев это все частные случаи или частные идеи, концепции платформы с маркетплейсом. То есть там в частности тот же eBay, тот же Amazon, тот же Google есть на примерах расписаны и другие компании, но очень много именно как платформа. То есть если у тебя есть платформа, то ты сначала в нее очень много всего вкладываешь. То есть у тебя сначала в затраты идет много на инновации. Дальше у тебя затраты переходят в инфраструктурную деятельность, по поддержке этой всей инфраструктуры, платформы. После чего ты наращиваешь клиентов и уже получаешь себе экономию в затратах на объеме и прибыль за счет объема клиентов. Получается вот собственно пример, который сейчас показан. Это про private banking. Вот если у тебя, допустим, IT-продукт, ну, просто у нас IT-продукты, то есть если IT-продукт, который с моделью платформа, с маркетплейсом и рассчитанное на массовое использование пользователями, то есть не 3, 5, 10 жирных клиентов, которые все оплачивают, а 3 тысячи, 10 тысяч, 100 тысяч клиентов, которые платят по одному доллару, но 100 тысяч клиентов по одному доллару это уже 100 тысяч долларов. Если у тебя модель рассчитана на это, как там тот же skype показан, то есть минимум затрат, огромное количество бесплатных пользователей, но там 10% пользователей платят и это дает им полмиллиарда прибыли или что около того. Ну вот, вот эта разбивочка.

Да, кстати, спасибо. Интересный комментарий, подняли интересный вопрос. А почему бы нам не рассматривать бизнесы наши не просто как там взяли ресурс А, условный ресурс, да, или переработали в ресурс Б с помощью неких для кого-то, кто-то за это заплатил. Почему бы нам не рассматривать наши бизнесы как платформы, что в этом, или как некие экосистемы? Это же более устойчивая модель, по сути, да? Это модель, где ты используешь внешние ресурсы максимально эффективно. Почему бы не подходить к планированию бизнеса таким образом, как вы думаете? Даже вот такого условно коммодити, да? Вот условно там, не знаю, аутстав, да? Вот у нас там, например, да? Вот коммодити, коммодити. Есть головы, эти головы нужны там, там они стоят 3-4 раза дороже. Давайте их соберем и продадим. Можно продавать пшеницу, можно продавать металл, можно продавать головы. Плюс-минус стандартных параметров. Почему не вывести этот бизнес на новый уровень через Marketplace?

Я бы лично сказал, что Такой вопрос и не стоит. Почему не? Сейчас как раз наконец-то дошло время. Сейчас, грубо говоря, каждый пятый стартап – это некая платформа, некий marketplace, который объединяет хотя бы две стороны или больше. Вот, собственно, то, что про блокчейн только что рассказывал, извини, не запомнил, как зовут. Это тоже в некотором роде есть вот такая вот платформа. Да, это решение, но по сути это решение объединяет покупателей и дилеров. При этом есть, получается, три стороны. Покупатель, продавец и дилер. Причем продавец может быть не дилером, это может быть там машина проходила там через там несколько рук несколько точек и теперь продавец это там какое-то еще стороннее лицо может даже частный продавец друг другу продают то есть вот это по сути платформа как минимум из трех составляющих клиентских сегментов судя по всему вот ребята кто рассказывал.

Про.

CRM, что делают интеграции и все такое, но сейчас хотят перевести это в продуктовый бизнес. Я почти уверен, что идея продуктовости вокруг интеграции CRM, она тоже так или иначе формируется как некая платформа.

Окей. Согласен, есть такое дело. Кто-то еще дополнит что-то про этот подход? Какие-то есть мысли насчет за платформами или будущее, за экосистемами или будущее? Или это просто такая модная забавка, которую все нравятся рассматривать и как все пытаются повысить значимость бизнеса?

Алло.

Я успел. Ну, вот опять же, что касается платформ, пример из жизни сегодняшней. Например, 100% за платформами будущее. Ну, потому что вот сегодня, в течение этой недели очередная платформа Marketplace для торговли акциями Robinhood просто положила на лопатки весь Wall Street. Например, в течение последних четырех дней люди собрались на Reddit, Robinhood, как их называют, не знаю, может кто в курсе. Robinhood такая платформа, которая позволяет ритейл инвесторам, не обращаясь напрямую к брокерам, не делая брокерские аккаунты, быстро сделать в пару кликов аккаунт, с карточки завести денег и уже участвовать в покупке на фондовом рынке. Вот Робин Гудеры там обиделись на один крупный хедж-фонд, а Робин Гудеры там, это уже миллионы людей, которые на эту платформу зарегистрировались. Это небольшой маркетплейс, который позволил легко участвовать в купле-продаже на фондовом рынке частным лицам. На Reddit группа 4 миллиона человек, которая сказала, ну вот достали уже эти хедж-фонды, они там шортят нормальные компании, которые мне нравятся, давайте мы теперь В общем, на рынке можно играть как на повышение акций, так и на понижение. Некоторые хедж-фонды играют на понижение, но играя на понижение, они вынуждены в случае, если цена идет вверх, гораздо дороже покупать акции, которые они в шорт продали, и они на этом попадают на деньги. По 4,5 млн. на Reddit клиентов, которые зарегистрированы как напрямую у брокеров, так и на крупном родных сервисе, они решили наказать хедж-фонды. И они начали просто выкупать эти акции, хедж-фонды, на которые поставили ставку на падение. И вот за вчерашний день, например, один хедж-фонд потерял 2,5 миллиарда долларов. А все благодаря платформе Ravingood, которая маркетплейс для ритейл инвесторов больше на американском рынке. То есть это вот такой бизнес, который настолько был зарегулирован, настолько был устоявшийся, и вот Marketplace RoboGood просто поставил на колени весь этот бизнес. И сегодня регуляторы не знают, что делать, а крупные брокеры начинают останавливать торги по таким акциям, которые эти ретейл-инвесторы начали просто память.

А получается технически они же все равно операции через каких-то брокеров делают, правильно?

Они делают операции через эту платформу Робин Гута, она является тоже брокером.

Так лица от нее заберут, скажут, вы.

Там такие... Они ничего не нарушают. То есть это не сговор группы лиц в плане, ну вот мы с вами собрались, крупные инвесторы решили там опустить там какую-то компанию, сыграв шорт, как там фильмы есть и все остальное. Просто частные лица, они собрались, пиво пили и решили, а давайте мы будем покупать акции вот этой компании, она нам нравится. Ну, то есть это частное мнение каких-то людей, которые решили как будто бы просто купить акции компании, которая понравилась. То есть они покупали там игры. Вот, например, они подняли на 1400 процентов акции GameShop, такой сеть крупной американской, которая игры продает на дисках. Они уже там наладом дышали. Цена акций была 10 долларов. Они разогнали до 500. Позавчера Маск В Твиттере твитнул эту группу и сказал, что, блин, если до тысячи они догонят, я на следующей ракете эмблему GameShop на Луну запущу, блин. И все, блин, через час на Реддите в эту группу, факин там, WallStreet, добавилось 200 тысяч новых пользователей после Трита Маск. Вот, блин, как я вижу, как маркетплейсы победят все остальное.

Ну тут, собственно, все вполне очевидно. Просто маркетплейсы организуют розничных инвесторов, которые очень маленькие, но их просто миллионы.

Да, их миллионы. Американцы выдали по 600 долларов им. И они говорят, а блин, я или 600 долларов пропью, или сейчас попробую 6 тысяч них сделать. Вот они, миллион человек по 600 долларов, это уже 600 миллионов долларов. И они направили усилия просто на компанию, у которой там капитализация. До этого капитализация была там 250 или 300 миллионов долларов. Они ее раскачали там уже до 5 миллиардов. Вот и все.

И что бы они все на этом заработали еще?

Некоторые заработали очень много, потому что многие с плечами позаходили. То есть, ну, грубо говоря, у тебя есть 600 долларов, и ты там с десятикратным плечом можешь на 6 тысяч долларов акции купить. А так как они заходили все вместе, а проблема в том, что хедж-фонды, которые тоже миллиарды оказались должны по итогу брокерам. Они заходили в короткую и тот же, ну, то есть там историю до конца никто не знает, но это история, так как регулятор требует, что они публикуют статистику, сколько они в короткую сидят, сколько в длинной акции купили. Всю структуру этих хедж-фондов должны раскрывать. Месячно, некоторое в текущем времени. И эта вся информация доступна. И притейл инвесторы посмотрели и решили, давайте накажем. Они все время у нас воруют деньги, а сейчас мы будем их наказывать. Хедж-фонды, купив там, ну, продав, грубо говоря, взяв в долг эти акции, продав их, ну, то есть став короткую, они поставили на понижение, а для того, чтобы поставить на понижение, то нужно взять акцию в долг, заплатить за нее 20 долларов, надеяться, что она будет стоить 10 долларов, откупить по 10 и заработать по 10 долларов на акции. А они сегодня стоят 430 долларов. И у хедж-фондов просто закончились деньги, они вынуждены закрывать свои короткие позиции, потому что у них деньги на счетах заканчиваются. И им приходится выкупать эти акции по 350 долларов, по 380 долларов, а они ее взяли в долг за 20 долларов. То есть они на каждой акции теряют 320 долларов на сегодня. Сегодня уже начали регулировать. Это вот сила маркетплейса и маленьких инвесторов, которых с душой по 1000 долларов.

Да, ну вот смотрите, возвращаясь к вопросу платформы. Платформа, в чем ее основная фишка? Она позволяет использовать существующий ресурс сторон гораздо более эффективно. Это прекрасный пример. Когда много маленьких, у каждого в кармане 1000 долларов, ничего они не могут сделать. Но когда появилась сила, которая их аккумулирует, видите, вот меняется ландшафт рынка. Потому что Marketplace, потому что объединили. Да, классный пример. Я слышал про это, да, там были даже какие-то по сети ходили такие хохмыши, ты там делаешь как там это технический анализ делаешь там наперед, да, а тут приходит какой-то Marketplace и меняет всю картину, да. Или как правильно, технический анализ. Ну, в общем, делаешь анализ там.

Да, теханализ не работал на крипте, а сейчас теханализ перестал работать и на фондовом рынке, потому что есть миллион робингузеров, которые там любой теханализ опровергают.

Да, 100%. Да, прикольно, прикольно. Так что видите, ребят, за маркетплейсами будущими, за платформами. Маркетплейс – это одна из форм. Просто платформа как бы Может в этом и будущее, может нам надо строить тоже платформы, потому что это позволит просто капитализировать бизнес и вывести его на новый уровень вообще. Что там еще прикольное было, давайте посмотрим. По книге «Потребитель финансы». Виктор, что скажете на эту тему, какие есть мысли? Что думаете, за платформами будущее или это не для нас?

Я согласен в данном случае, что все-таки за платформами. Просто сейчас появилась такая тенденция, что любой маломальский бизнес, который имеет пару тройку сотен или тысяч клиентов сразу пытается там свои приложения и так далее развивать но от этих приложений уже у некоторых в телефоне перегруз уже не знаешь куда ставить меня на 5 страниц например листа я уже принципиально удаляю некоторые Наверное за такими специализированными платформами действительно будущее. Мы же берем тот же Амазон, с чего начинался, вообще с книжек. Сейчас Амазон продает все и вся. У меня как бы знакомый работает в Европе, говорит в основном все перевозки в логистике это процентов 30-40 это Амазон в Европе. То есть не в Америке даже. Действительно, они позволяют некую такую синергию сделать того, что может отдельный индивид и платформа позволяет им объединиться и действительно, как сказал Андрей, менять рельеф. К примеру, тот же HUD фондовый рынок меняет. Такие большие универсальные платформы за ними действительно будущее. Маленькие, но вопрос. Вопрос, наверное, с какого-то уровня должно быть.

Ну, смотрите, я с вами отчасти соглашусь в том смысле, что большие платформы, конечно, меняют рельеф, но вот у меня есть клиент, предположим, это B2B SaaS решение, которое сделала команда, причем я не говорю про разработчиков, там с точки зрения разработки ничего особо сложного нет, а именно реализовала и подняла команда из человек четырех, может быть, это вообще все-все-все. Там модель, это пример хорошей платформы на западном рынке, на большие деньги, кстати, которые реализуются малыми силами. Был у них клиент, который натолкнул их на эту идею, и они подумали, что мы знаем. Оказалось, что они разбираются в рынке тяжелой техники, тяжелой дорожной и строительной техники в Европе, в Западной Европе. А это, по сути, достаточно узкий рынок. Есть строительные компании, которые не хотят заниматься парками, они там, по сути, как девелоперы работают. Опять же, отсюда мы берем технику, отсюда мы берем рабочих, у них там набор лицензий и как некие правила, как это работает. И есть бизнесы, как стройкомпании, профессионалы. Есть различные предприятия, которым тоже стройтехника то нужна, то не нужна и так далее. Есть подрядчики, которые там дороги строят. Ну, в общем, там разные типы клиентов. Это некие разные сегменты клиентов. И есть некие парки техник, которые работают с одними и теми же плюс-минус. Есть, опять же, другие строительные компании, у которых излишки и просто являются этой стройтехникой. Они сделали очень простую штуку, они сделали по сути, даже маркетмейдсом это назвать сложно, но по сути начинали чуть ли не с карточки профилей одни, карточки профилей такие и такой себе внутренний OLX на предмет того, что у меня стоит такая техника, а мне нужна такая техника. Они за год собрали все парки в страны, всех поставщиков, и собрали самых крупных потребителей, потребителей в 10 раз больше, чем поставщиков крупных. То есть у них там, я не помню в цифрах, но это тысячи, это не десятки тысяч, это абсолютно. И они все компании пригласили и сказали, ребята, модель простейшая, как в OLX, бесплатно обмениваетесь частью информации, платно, значит у вас есть привилегия твоей очереди, значит у вас есть сам. За счет того, что они сделали это достаточно удобно. Ну такое, я не знаю, как это, classified по сути, да? Если посмотреть на это как на бизнес-модель, то есть с OLX по сути. Но OLX с продвинутыми фишками, с какими-то визардами, которые помогают сформулировать, а что ж тебе надо и так далее. Они эту штуку очень хорошо эксплуатируют, потому что минимальный заказ начинается от 10-15 тысяч евро. То есть взять какую-то дорогую технику на какое-то время, но это уже кусок денег и не маленький. Казалось бы, вроде специальный рынок, все должны друг друга знать, а в рамках Европы не так, в странах да, а вот чуть-чуть больше как-то уже есть о чем говорить. И вот, по сути, команда из четырех человек построила такой marketplace на рынке тяжелой строительной техники в Европе. Как они его монетизируют? Они его монетизируют классифайд подпиской. Ну то есть, хочешь, первый получает самое горячее предложение, купи пакет. Всякие там расширенные профили, ну вот такая вот монетизация. Что знаете, самое интересное, они ко мне пришли и говорят, Дима, что-то все хорошо, но денег мало. Я говорю, в смысле? Говорят, ну вот. Сделали вот такой classified, по сути закрытый. Все на рынке, все довольны, все хорошо, денег мало. Я говорю, почем продаете подписку? Они говорят, 5 долларов в месяц. Я говорю, ребят, ну вы нараздеваетесь, у вас клиент, любой клиент получает минимум 15 тысяч евро. Давайте поднимем хотя бы там до 50 долларов или 50 евро, сколько оно было. Ну подняли и все, и в 10 раз доходы выросли. Ну 8, грубо говоря. Часть отвалилась, часть стала пользоваться бесплатным пакетом. Ну в общем, я к чему? Я это для чего рассказывал? Я говорю, что всегда есть достаточно узкая ниша, где есть вот это телодвижение, где можно организовать существующие ресурсы лучше. Вот. Это вот прямой пример, как маленькая команда, которая хорошо понимает потребности рынка, может сделать вот такую платформу для целой Европы. В узком сегменте, но для Европы. Ну вот такой пример.

Ну да, тут как бы ключевой момент в том, что хотя и узкоспециализированный рынок, но средний чек, как вы говорите, Дмитрий, где-то порядка 15 тысяч. То есть тогда есть смысл делать действительно именно такой узкоспециализированный рынок. Если бы это был средний чек 100 долларов, то эффективность была бы достаточно низкая.

Согласен. Можно просто пойти в бизнес, где высокий средний чек, аренда яхт, что-то такое дорогое. продажи чего-то дорогого, где какие-то услуги, где не идти в розницу, потому что розница возможна, но там очень дорогая цена входа. Правильно Андрей говорил, что вот этот маркетинг, он там сожрет все. Для этого и венчурные капиталисты нужны. Они просто вольют эти деньги в маркетинг, по сути, в развитие бизнеса.

Нагонят на платформу, собственно говоря, пользователей, и тогда, исходя из масштабируемости, получится результат. Но это 100% быстрая ситуация.

Ок, хорошо. Значит, там еще было много разных всяких штук. Вот, наверное, полезное для себя, что я отметил, это вот этот анализ, да? Когда ты расписываешь все эти вещи по блокам и понимаешь, ага, сильные и слабые стороны, ну, по сути такой, накладываешь на это дело некий SWOT-анализ. Давайте посмотрим на сильные и слабые стороны, потом на возможности, потом на угрозы. Ну, по сути, такой SWOT-анализ для проверки сильных и слабых сторон моделей. Хотя, честно говоря, Не в рамках финансовой модели, я уже понимаю своих этих самых, даю определенные допуски и у меня сценарное прогнозирование, о котором мне говорят, реализуется на уровне финансовой модели уже. Поэтому может даже более четкий результат получаться с точки зрения того, идти не идти, если идти, то как и на какие ресурсы. Это небольшое дополнение, штука полезная, но опять же ее можно реализовать. Реализовывать ее надо, но ее можно реализовывать в финмодели сценарным планированием. Взять несколько метрик, которые меняются и просто понять, как изменится бизнес-модель в разных сценариях. То, что говорил Андрей, оптимистический сценарий, реалистический, оптимистический, пессимистический. Как будет вести себя бизнес-модель при разных сценариях. Хорошо, спасибо, спасибо. Видите, интересные какие-то штуки для себя нашли, обменялись опытом и даже покрутили разные варианты, поняли, что а может так и платформы, а может так и платформы, может какие-то следующие будут бизнесы в платформах. Коллеги, еще один важный вопрос, который хотел с вами обсудить. Смотрите, а какую нам следующую книгу бы лучше обсудить? Что нам такого вот хорошего, вот что мы хотим обсудить? Вот у Андрея были в прошлый раз классные идеи. про как не бояться отказов, искусство говорить, как управлять рабами и джедайские техники. Правильно? Алло, алло.

Да, верно, так и есть.

А сейчас у меня есть такой типа как запрос.

То есть я не знаю, есть ли там какая-то вот такая книга или нет. Было бы классно обсудить, например, в следующий раз. и книгу, и тему, как, например, переходить от самозанятости до бизнеса, а дальше от бизнеса до инвестирования. Ну и, например, сопоставить эту прогрессивную модель, boost модели, модели стартапа от нуля к единороду. Чем они отличаются, кому как нравится кто какую модель больше любит, кто постепенно, кто с головой в карьер. и может есть какие-то книги, которые, ну, те же книги, там, от нуля до, там, стартап за 100 долларов, там, от нуля до... в общем-то, не знаю, если есть какого-то на Луне книги, которые на подобные темы, будем платить.

Ну, смотрите, первая книга, которая приходит в голову, это Гай Кавасаки, у него есть квадрат инвестора, так называемый, где он говорит, у него по сути сначала самозанятость, потом управление, потом собственный бизнес, а потом инвестиции. Вот он эти вопросы раскладывает достаточно просто. По-моему, это в основной его книге «Богатый папа, бедный папа». Можно там посмотреть. Если еще не попадала она вам в фокус, может там будет такой полезный проход. Он так четко систематизирует это. Опять же, в модели 2 на 2, то есть все просто нехорошо. Хотя в целом, тема перехода от самозанятости к бизнесу, это правда. Тут очень важно иметь критерии, что такое бизнес. Бизнес это то, что работает без создателя, правильно? А самозанятость это ты вышел из самозанятости и все упало. Я правильно понимаю, да? Как критерий разделить?

Да, абсолютно верно. Именно так. То есть сначала ты работаешь на дядю, и пока работаешь, потом ты решаешь, например, что ты можешь точно так же, но сам, и тогда уже ты самозанят. ты перестал, заболел, умер, все развалилось. дальше ты переходишь к бизнесу, ты по возможности отходишь от дел, занимаешься следующим, следующим, а бизнес, который уже стабилизировался, ну как бы ты ему все равно нужен, но без тебя он не умрет. ну а после этого ты можешь оставить бизнес, который работает уже полностью без тебя и свои свободные финансы активно вкладывать, инвестировать и помогать другим проходить этот путь. понятно, что этот путь не всегда линейный.

Он может там где-то пресекаться, где-то переступать.

Через какой-то этап, но все-таки это больше пошаговый путь. Ну а модель стартапов от нуля и в космос. Или от нуля и в пропасть.

Спасибо, Андрей. Андрей Крайник, а вот скажите, пожалуйста, какие книги полезны, как вы думаете, по вопросу перехода от самозанятости к бизнесу, от бизнеса к инвестору?

Я могу рассказать, как у меня произошло. Родился ребенок, мне стало денег не хватать, я бросил работу и начал сам занят.

Это понятно. Дальше как? Самое интересное дальше. Так это понятно.

А дальше я все не по книгам учил, все на ошибках, к сожалению. Ага.

То есть долго дорого получается, правильно?

Да я не скажу, что долго дорого, все мои бизнесы очень быстро, не было ни одного бизнеса, которому бы пришлось там занять денег и долго потом отдавать. Все бизнесы начинались с небольшого, разрастались очень быстро и я во всех нишах у меня получалось быть первым.

Вау, ну просто история успеха, это отлично.

Ну, так повезло просто. Но вот те, которые были уже не первым, вот кокосовая вода, например, не пошла, потому что мы были в Америке не первые, например. Ну, она не из-за этого не пошла, но вот почему просто было легко вначале в других бизнесах? Потому что всегда находилась какая-то ниша, в которой еще никого не было. Ну, то есть, либо они были, но они работали по-другому. То есть, первая там ниша — это продажа машин из Америки, когда все продавали там по знакомым, по объявлениям, а я сделал первый сайт и подключился к аукционным домам крупным американским. И не было не только в американском интернете, не в русском, не было такой идеи ни у кого. Я начал продавать так машины, и за счет этого первые там заработались.

Класс, супер, отлично. Ну окей, да.

А где черпаешь людей? Потому что я понимаю, если бы там, допустим, айтишник и около айтишной лево-право. А тут как бы где-то там натихи, где-то машины, где-то блокчейн. Окей, с машинами связаны, но все-таки.

Ну просто много читаю, много смотрю.

Живешь с открытыми глазами и ушами.

Да, мало сплю.

Окей, понятно, хорошо. Принято, спасибо. По книгам будут какие-то рекомендации или нет?

Ну, например, если еще можно мне.

Да, конечно.

Я не знаю, там было очень много людей зарегистрировано. 7, осталось 5. Но если не идти сначала, можно же пойти с конца. То есть, если кто-то интересуется инвестициями, например, самая лучшая книга – это «Разумный инвестор», например, я бы рекомендовал почитать. Но просто я же не знаю, какой бэкграунд у каждого. Есть уже у кого-то что-то инвестировать? Или еще кто-то хочет заработать до инвестиций дойти? Что касается инвестиций, то я лучших книжек не видел.

Именно инвестиции.

Не трейдинг с фигурами, а именно инвестиции. в трейдинге я не вижу будущего тому, кто хочет что-то накопить. А вообще, по книге, если кто-то хочет какие-то бизнесы развивать, я бы рекомендовал, не знаю, может, я же первый раз, я только вчера вас узнал, захистрировался. И что вы раньше до этого делали? Ну вот, например, у меня полка тут с книгами стоит, и что касается бизнеса и такого бизнеса с клиентами, там, лучше, чем, там, «Обнимите своих клиентов» или там, не знаю, потом дальше было «Обнимите своих сотрудников», там, хотя там кто-то предлагал, там, «Как управлять рабами», но это тоже хорошая книга, название такое не очень.

Окей. Обнимите своих клиентов. Это интересно, да. Я, кстати, не читал. Название где-то видел, но интересно.

Ну вот по ней я, например, сделал такой на две страницы.