Стратегии и лучшие практики для лидогенерации крупных клиентов

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Раденко, основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в LinkedIn. Сегодня мы поговорим о лучших стратегиях и практиках по лиды генерации крупных клиентов в LinkedIn. В частности, мы обсудим вопросы, как построить стратегию входа в крупные компании, как понять, что у клиента есть бюджет на наши услуги, как убедить крупного клиента выбрать небольшую команду разработки, Какие самые частые ошибки совершают разработчики при попытке выйти на крупные компании? Стоит ли писать сразу C-Level менеджерам или начинать с менеджеров проектов? Ну и естественно ответы на другие ваши вопросы. Напишите их пожалуйста в комментариях. У меня есть список вопросов уже, которые задавались на вебинарах, которые в принципе актуальны. Я тогда вкратце отвечу на эти вопросы. На ваши вопросы я с удовольствием отвечу в чате. Данная трансляция идет на Facebook, YouTube и LinkedIn, поэтому пишите вопросы, я с удовольствием на них отвечу. Вопрос первый. Почему крупные клиенты выбирают небольшие компании? Смотрите, на самом деле все очень просто. Почему крупные клиенты? Во-первых, что такое крупные клиенты? Давайте сразу определимся. Крупные клиенты — это не обязательно самые крупные компании. Крупные клиенты, в понимании о котором я сейчас говорю, это те, которые делают для вас достаточно большие чеки. То есть клиенты, которые генерируют вам достаточно большой для вас кэшфлоу, то есть большой доход для вас генерируют. Поэтому не всегда крупная компания генерирует для вас самый большой доход. Например, это может быть средняя компания, которая работает с вами, но поскольку она работает с вами долго и постоянно, она генерирует большую часть вашего дохода. Поэтому не всегда нужно смотреть только на такие компании как Google, Apple, Microsoft и так далее. Там очень сложные процедуры. стать их поставщиком. У меня есть такой опыт. Я скажу, что прелесть этой ситуации только в том, что если вы попадаете в этот список, то вы одни из первых, кто получает уведомления. И, соответственно, с вами приоритетнее работать, потому что с вами меньше мороки. Вас уже проверили, уже все документы лежат, уже есть история договоров. То есть, если вы планируете работать регулярно, то, конечно, да, это крутая история и так далее. Теперь возвращаемся к вопросу. Почему крупные компании выбирают небольших разработчиков, небольшие компании? Значит, здесь два момента. Момент первый. Либо это небольшая разовая какая-то история, на которую собственных компетенций нет. Либо, ну скажем, нет смысла разворачивать большой процесс внутри. То есть есть какая-то вещь, какая-то операция, которая для компании не специфична, ее можно у кого-то купить. И, в принципе, им не сильно важно, большая это компания, небольшая. Надо закрыть конкретную задачу. Ну, собственно говоря, тот, кто пришел, кто адекватен, кто понимает специфику и может доказать, что он сделает это быстро, просто хорошо, ну, отлично, собственно говоря, почему бы и нет. Второй момент, это когда крупная компания выбирает компанию по решению очень узкой специализации. Пример. У меня есть клиент, швейцарская компания, которая достаточно давно работает на рынке, больше 20 лет уже. И она состоит, по сути, из нескольких высококвалифицированных специалистов в сфере cybersecurity. Их там всех порядка 10 человек, но каждый из них очень крутой специалист в своей узкой сфере. И поэтому они небольшим количеством людей могут решать достаточно серьезные и специфичные задачи. Небольшая ли это компания? Небольшая. Почему с ней работают крупные клиенты? Потому что у них есть специализация и тот опыт, который другие предоставить не могут. Поэтому, если вы небольшой хотите работать с крупным клиентом, первое, Покажите свою уникальную специализацию и работайте с крупными клиентами, старайтесь их регулярно мониторить. Как только у них появляются запросы такого плана, сразу будьте одними из первых. И более того, у тех людей, у которых могут появиться такие запросы, лучше заранее выстроить с ними доверительное отношение, быть с ними рядом и потихонечку через коммуникацию выходить с ними на обсуждение уже тех проектов, которые для них будут актуальны. Здесь тонкость с одной стороны в регулярности, для того чтобы быть регулярным и регулярно общаться с подобными компаниями, и при этом не быть навязчивым, то есть давать полезный контент, давать интересные решения, предложения и так далее. Это было бы полезно и это было бы очень хорошо. Поэтому узнайте, в чем вы лучше, чем все другие. Какие функции, какие задачи, какие проблемы вы можете решать. И, соответственно, педалируйте эту тему аккуратненько, но регулярно. И, так сказать, счастье будет в ваших руках. Так, идем дальше. Как правильно определить, кто в моей нише считается крупным клиентом? Смотрите, есть два пути. Один путь сверху, другой путь снизу. Путь сверху — это от рынка, грубо говоря. То есть, условно-аналитический подход. Вы смотрите, какие 20% компаний генерируют 80% оборота на данном рынке. Это один подход. Он условно сверху. А путь снизу — это то, как я говорил ранее, кто для вас является крупным клиентом. Вот еще одна история. Один из моих клиентов очень хотел работать с самой компанией BMW. Но оказалось, что сама компания построила вокруг себя некую экосистему и все необходимые комплектующие, услуги по разработке, IoT, в общем все-все-все, что они там делают. Разработка софта для навигационных систем, все что угодно. Они все делают через вот этот пул поставщиков. То есть, по сути, если вы хотите работать с проектами BMM, вам надо работать с кем-то из данных поставщиков. Соответственно, работать с BMW достаточно сложно, потому что надо стать одним из вот этих вот, одной из этих четырех тысяч компаний, которые работают напрямую. Это сложно, это долго, надо потратить большое количество времени и сил и средств. А вот работать с поставщиками уже гораздо проще. Поэтому вы можете работать с проектами BMW через вот таких поставщиков. Поэтому может оказаться, что вам не надо встречаться напрямую в BMW, что они вас все равно отправят к поставщику. А сразу понять, разобраться в структуре закупки, кто закупает, кто принимает решение. И спокойненько уже работать с данным клиентом себе дальше. Какие признаки того, что мой бизнес готов работать с крупными клиентами? Вы знаете, ваша психологическая готовность. Если у вас были крупные клиенты, с которыми вы работали, вы понимаете их профиль, то вы безусловно готовы. То есть, готовность она на самом деле в голове, она больше нигде. То есть, есть люди, у которых нет опыта, они все равно работают, они все равно добиваются, все равно идут. Поэтому здесь признак это ваша уверенность. Все, уверены и работаете. Не уверены, ну, поработайте еще, скажем так, с более мелкими компаниями для того, чтобы набрать больше уверенности. Как построить стратегию входа в крупные компании? Это хороший вопрос. Идея такая. Первое. На основании прошлого опыта разобраться с кем вы работали раньше в компаниях подобного размера, подобных заказов. Кто там принимает решения. И здесь в зависимости от того, чья это зона ответственности и от того, какая сумма данного заказа, это могут быть очень разные уровни. Еще раз, не надо бежать в крупную компанию к CEO, CFO и так далее. Возможно, на 1, 2, а то и 3 уровня ниже есть человек, который отбирает подобные варианты, приносит их своему уровню, и потом это все утверждается в рамках общей стратегии. Поэтому надо четко разобраться, кто ваш чемпион внутри большой крупной компании, кому это решение нужнее всего. Ну, например, у одного из наших клиентов он продает решение для среднего бизнеса по автоматизации среднего бизнеса. Это, по сути, ERP-платформа, которую они кастомизируют для своих клиентов. Значит, и что здесь происходит? Они разобрались, что IT-директора для них не являются точкой хода, поскольку IT-директор смотрит на это решение и говорит, ой, это так много работы и никакой вообще мотивации. Ну то есть много работы, много мороки и не особо это решает их задачи. А вот CFO, Chief Financial Officer, вот этот человек, у которого в KPI прописано, что нам нужно показать значимые результаты, что нам нужно сэкономить доходную часть, снизить расходную часть, то для CFO это как раз инструмент. Вот подобная ERP-система для изучения вообще цифровизации процессов и нахождения вот этих возможностей. Поэтому CFO оказался прекрасной точкой входа для средней компании. То есть, CFO приходил к фаундеру компании или к CEO и говорил, смотри, ты мне поставил задачу такую-то, для того, чтобы это сделать, мне нужно вот такое решение. Я посмотрел на рынок, вот варианты там. САП очень дорого, какие-то open source решения непонятно работают или не работают, масса мороки. Вот решение, да, оно стоит там 200 тысяч долларов, условно говоря, там запуск и еще там какие-то суммы в год. Но если это позволит компании по году сэкономить хотя бы полтора миллиона, как ты думаешь, стоит или не стоит? Ну да, да, как мы можем снизить эти риски, а сумма и так далее. Уже идет диалог. Поэтому здесь важно найти того, кто вас возьмет за руку и заведет, кому ваше решение нужнее всего в компании, на чьей KPI эта история работает. Идем дальше. Как привлечение крупных клиентов отличается от работы с малым-средним бизнесом? Ну смотрите, с малым средним бизнесом основное отличие в том, что вы до лица принимающего решения в малом и часто в среднем бизнесе вы можете достучаться до этого человека буквально в один-два клика, в один звонок и так далее. Потому что это человек, который где-то рядом, как только вы приходите с проблемой, человек в компании говорит, нет, я этим не занимаюсь, этим занимается у нас условный Иван Иванович. Сразу вас переключает, вы этого человека можете найти, это быстро и просто. У крупных клиентов есть такая штука, которая называется закупочный комитет. Он может быть формальным, как тендерная комиссия, а может быть неформальным. Самый простой закупочный комитет – это человек, который инициирует эту историю. Кому надо это решение. Второй уровень компетенции, второй тип компетенции, потому что это может быть и один уровень, это человек, который оценивает технологически, с точки зрения того, технически это оптимальное решение или есть другие, то есть технические эксперты. Потом есть бизнес-эксперт, который говорит, окей, то есть оно нам в бизнес подходит, не подходит. Есть финансовый эксперт, который говорит, есть ли у нас на это деньги, если нет, то когда будут. Ну и четвертый, это человек, который, выслушав всех, говорит, окей, значит, я принимаю решение делать или не делать. Соответственно, в малом и среднем бизнесе все эти вопросы решает один человек, максимум два человека. Фаундер пришел к жене, пришел к своему заместителю и сказал, слушай, будем такую штуку делать или не будем? В крупном бизнесе за счет большей специализации таких вопросов разных очень много. То есть, сейчас одновременно нужно решать большое количество разных вопросов. Поэтому возникают некие специализации. То есть, есть люди, которые разбираются в финансах, которые разбираются в бизнесе, как это будет встраиваться в технологиях и в том, как в экономическом результате. И вот каждый, когда каждый из этих людей скажет, да, окей, оно. Эти роли могут быть сконцентрированы в несколько ролей, например, бизнес и финансы в одном чеке могут быть, то есть все по-разному. Но когда вы определите вот эту структуру закупочного комитета, кто отвечает за это, это, это, вам уже тогда легче будет в своем предложении, вообще в своей коммуникации для каждого уровня найти свои аргументы. Потому что то, что беспокоит технического специалиста, и то, что беспокоит финансиста, это абсолютно разные вопросы. Они даже сформулированы другим языком. То есть технического специалиста волнует, сколько времени нужно на обслуживание подобного решения, как оно совместимо с существующими решениями. Сколько будет стоить, например, обслуживание подобного решения и так далее. Есть ли у них специалисты, которые могут это делать? Как это им поможет в решении их задач? Финансист считает, окей, сколько это стоит в начале, сколько это стоит в обслуживании, какая общая стоимость владения. Как это можно профинансировать? Как это можно оплатить? когда будет окупаемость, как это решить наши текущие задачи. Видите, абсолютно разный список вопросов, потому что каждый подходит к решению этой задачи со своей линейкой. И тут для нас с вами самое важное, что в нашей коммуникации, в нашем КП нам нужно вложить инструменты для каждого уровня принятия решений, для каждой специализации, чтобы каждый увидел ответы на свой вопрос. Вот, возможно, это будет вложенное предложение там. Но дальше второе, третье. Ну, зависит от того, какие решения вы продаете и какая у вас система их монетизации. Так, идем дальше. Стоит ли концентрироваться на одной нише или работать сразу по нескольким? Смотрите, я вам скажу так, результат дает обычно фокусировку. Если ваши ниши условно близки между собой, тогда вы можете сделать EBITDA и сказать, окей, вот здесь я работаю условно с микрофинансовыми организациями, а здесь, если я работаю с ломбардами, например, и это можно рассматривать где под ниши одной истории. Если это условно enterprise компании и стартапы, это разные ниши и нужно с ними работать последовательно, потому что тогда В результате работы, за счет последовательной работы, пусть это будет более узкое, там, меньшее время, да, но вы сможете получить гораздо лучшие результаты с точки зрения конверсий, работая последовательно. Так, хороший вопрос. Как понять? что у клиента есть бюджет на услуги. Обычно разработчики делают так. Они говорят, у тебя деньги есть? У тебя есть бюджет? Какой у тебя бюджет? И так далее. Когда в рамках одного первого разговора этот вопрос задается пять раз, это откровенно раздражает и многих клиентов в сети отпугивает. Для того, чтобы понять, есть ли у клиента бюджет, можно, естественно, спросить, вы понимаете, сколько стоят подобные решения? Например, есть варианты такие, такие, такие, какие вам больше подходят и так далее. Это наводящие вопросы. Но я бы до того, даже в рамках квалификации, задал бы еще вопросы, касающиеся понимания их вообще финансовой ситуации. Например, сколько человек работает в компании? Сколько у компаний клиентов? Какие это клиенты? С каким средним чеком они примерно работают? Сколько они берут с одного клиента? И так, перемножая одно на второе, можно примерно понять их оборот. И дальше, понимая, какой процент от их оборота они могут потратить на ваше решение, вы уже можете снять опасения насчет того, что это очень дорого. Если вы показываете, что это решение окупится в течение года столько-то раз или условно позволит сэкономить такую-то сумму денег, ну так, собственно говоря, вот ваши аргументы для того, чтобы клиент выделил бюджет на ваши услуги. То есть, здесь работает история, когда клиент видит четкую окупаемость и когда он понимает, какие текущие проблемы решает данное решение, бюджет находится. Пусть частями, пусть торгом, пусть сам. Поскольку, если это помогает решать бизнес-проблемы, бюджет находится. Не помогает – не найдется. Так. Как убедить крупного клиента выбрать небольшую команду разработки? Но смотрите, еще раз говорю, команда разработки должна быть специализированной в этом смысле. То есть не просто ребята, которые сделают что угодно для кого угодно, это неинтересно. Вы говорите, вот под вашу задачу у нас есть люди, которые делают много лет, они сделали это сто пятьсот раз, вот наши классные результаты, соответственно, мы достаточно подходящий поставщик для решения этой задачи. То есть минимум рисков с нами будет, минимум. ни финансовых рисков, ни технологических, ни временных и так далее. Потому что мы это делали много раз, у нас удобная форма оплаты и так далее. Поэтому находите те узкие специализированные задачи у крупных клиентов, которых и беспокоят и предлагайте их решение. Если ваше решение будет достаточно подходящим, людям в принципе все равно, сколько у вас людей работает. Какие самые частые ошибки совершают разработчики при попытке выйти на крупные компании? Ну, самое простое, это первое, продавать Не тому, кому это надо. Продавать кому-то, кому это вообще не надо. Это просто потеря времени и усилий. Это раз. Второе. Это продавать сразу же. То есть, привет, мы разработчики, у нас 30 долларов в час, или 50, или сколько там бы ни было. Мы классные, мы умеем все и так далее. продавать сразу и продавать без специализации. Вот, наверное, самые частые ошибки, которые совершают разработчики. И именно за счет этого клиенты не могут понять уникальность и поэтому не выделяют вас из общего рынка. И поэтому вы теряете свою попытку, условно говоря, просто потому, что клиент говорит, ну, окей, а чем вы отличаетесь от 100 миллионов других разработчиков? И поэтому вот эта самая важная ошибка – это первое, непонимание своей уникальности и неумение ее проявить, чтобы клиент ее понял. Простыми словами, не надо ничего сложного изобретать. Мы лучше всех делаем мобайл-приложения, потому что раз, два, три, четыре, пять. Финтеки, например. Вот мы сделали раз, два, три, вот такие приложения, вот так они работают и вперед. Поэтому идите от кейсов, идите от опыта, идите от лучших результатов, которые у вас есть. Как находить крупных клиентов именно через LinkedIn? Ох, ну это большая тема на самом деле. Тут только полтора часа можно говорить. Я скажу вам следующее. Первое. Работайте, вы определили свою специализацию, да? То есть, предыдущие ошибки мы не совершаем. Значит, когда мы определили свою специализацию, дальше нам надо не просто идти к компаниям, которые могут это покупать, а те, которые активно ищут сейчас подобные услуги. Их, конечно, гораздо меньше, но с ними гораздо проще коннектиться, потому что они генерируют этот запрос. Раз они генерируют запрос, можно внутри компании найти того, кто сгенерировал эту историю. Поэтому, первое, ориентируйтесь на компании, которые растут, раз. Второе, ориентируйтесь на компании, которые активно ищут поставщиков таких услуг, которые вы предоставляете. Ну и третье, безусловно, делайте это в рамках своей специализации. То есть не пытайтесь объять необъятно. Это кажется, что если мы предложим все, то мы кому-нибудь пригодимся. Все предлагают все, поэтому все не отличаются друг от друга ничем. Наоборот, лучше иметь набор из двух-трех специализаций, достаточно глубоких и классных внутри компании, может быть, трех-четырех. И в каждой из этих специализаций иметь хорошие кейсы. Все, гораздо больше шансов, что вы кого-то зацепите. Посмотрите, как продают свои услуги компании, которые очень крупные, и компании в разработке в том числе. Там сразу заявлено 3-4 не больше индустрии, но может 5-6, но там нет такого списка классификаторов всех индустрий. Это не работает, это никому не интересно. Нет, окей, банки, страхование, микрофинансы предположим. Все понятно, да, они разбираются в Fintech, все значит отлично, нам имеет смысл с ними общаться. Так, критерии отбора компании. Какие критерии отбора компании нужно использовать в поиске? Если мы говорим про компании, про аккаунты, то я бы приоритизировал их так. Во-первых, индустрия, раз. Во-вторых, динамика количества сотрудников. И для штатов это динамика дохода. То есть это компания с доходом и доход этот растет, определенный уровень и доход растет. Это было бы отлично. Дальше надо уже разбираться в каждом конкретном случае. Стоит ли сразу писать C-level менеджерам или начинать с менеджеров проектов? Как мы говорили ранее, надо писать тому, у кого есть выделенный автономный бюджет под решение этой задачи. То есть это не обязательно может быть прям C-level chief чего-то там, но это должен быть тот человек, который говорит, да, я принимаю решение, пусть не я выделяю деньги, пусть не я подписываю договор, но я принимаю решение, с кем будем работать. Вот вам нужно к нему. Вот им надо писать. Я скажу, только им и надо писать на самом-то деле. Все остальные это не то. Так, идем дальше. Так, идем дальше. Как правильно оформить профиль компании и личный профиль на LinkedIn для привлечения крупных клиентов? Покажите свою специализацию, покажите кейсы, как вы умеете решать подобные задачи. Коммуницируйте регулярно с лицами, принимающими решениями в крупных компаниях, и в принципе все. Этого достаточно. Вопрос в том, что не все это понимают, и все обычно находятся в ошибке. В ловушке возможностей. Я могу и таких разработчиков нанять, и таких. Вроде и то делали, и то и делали. А что лучше? Сфокусируйтесь. Сфокусируйтесь и постепенно выберите тех, кто вам. Где вы больше всего зарабатываете, и где вам интереснее всего, и где вы решаете самые крутые бизнес-задачи для клиента. Как создать цепочку касаний в LinkedIn, чтобы прогреть клиента? Понимая боль данного клиента, поинтересуйтесь вообще, как у него дела, где он был, на каких выставках, касающихся вашей тематики, какие были ивенты, книги интересные на эту тематику, какие были статьи хорошие, как они решают подобные задачи, покажите, как вы задачи решаете. И так потихонечку прогревайте. Единственное, что все это должно делаться с определенным разрывом временным, то есть раз в 3, 5, 7, 14 дней, то есть это не надо частить здесь. Очень важно, чтобы эта цепочка не выглядела как сгенерированный искусственным интеллектом, потому что иначе люди будут видеть, что это роботы и не будут на нее реагировать. Так, идем дальше. Сколько времени занимает закрытие крупного клиента через LinkedIn? Ну, по-разному. Сейчас на самом деле дольше, но обычно это занимает порядка 6-8 месяцев. Зависит от размера. Если это стартап и он небольшой, и вы хотите продать ему что-то небольшое, какой-то Discovery, Face, это можно сделать и за 2-3 месяца. То есть что-то небольшое продать за 2-3 месяца и дальше уже выходить на 6-8 месяца на более крупные контракты. Так, что писать в первом сообщении крупному клиенту? Знаете, писать можно что угодно, важно, чтобы вы писали о чем-то общем для вас. Вы были на одном ивенте, вы в одной группе, вы работали в одной компании и так далее, да, вы вместе интересуетесь какой-то тематикой, то есть вы должны какую-то найти общую вещь для вас с клиентом и на основании этого выделиться от всего остального пула людей, которые им пишут, поздравить с какими-то событиями, которые происходят в жизни клиента. Получили нового себе клиента, получили финансирование, наняли кого-то нового специалиста. В общем, масса поводов, важно просто внимательно посмотреть на... то, что происходит у вас в вашей совместной жизни с потенциальным данным контактом, есть ли какие-то точки пересечения. А после этого посмотреть, что происходит в жизни самого данного контакта. И третий, уже третий подход, это идти, используя какие-то общие интересы в общей отрасли. Какое-то интересное провокационное интервью, выступление, еще чего-то. Вот эти вещи тоже хорошо работают. Но они должны быть интересными, а критерий интересности очень простой. Посмотрите, если это интересно вам или интересно таким же клиентам, как и тот человек, которому вы пишете, ну, может быть релевантно. Здесь надо только пробовать, здесь как бы есть, конечно, определенные наработки, но, опять же, в каждой ситуации может быть по-своему. Так, как избежать игнора на LinkedIn? Ну, во-первых, не надоедать. Раз. И быть интересным. Быть интересным, уникальным, решать важную проблему. Все. Так, как правильно представить свой продукт или услугу в первом контакте? Ну, вообще-то это отношение между людьми, поэтому я бы сказал, что в первом контакте свой продукт или услугу предоставлять не надо, потому что сначала покупают человека, а потом покупают его продукт. Поэтому в этом смысле это будет неправильно, не надо рассказывать о своих. Можно в целом обозначить, чем вы занимаетесь, да, и лучше говорить, лучше провалидировать боль клиента в первых, ну скажем так, даже во вторых сообщениях, а потом уже предлагать решение, как является продукт или услуга. Поэтому правильно будет свой продукт или услугу в первом контакте не предоставлять. Стоит ли сразу упоминать кейсы и портфолио? Да, но если есть контекст. То есть, если, например, клиент говорит, вот мы работали с компанией А, и компания А не сделала нам то, что обещала. Говорит, окей, а хотите я покажу, как мы подобную задачу решили для компании Б? Или она говорит, да, окей, давайте тогда показывайте. То есть, если вы кейсы упоминаете как портфолио, как Nikkei, они логично и органично возникают в диалоге, тогда безусловно. Если для этого нет контекста, нет фона, в котором это будет уместно, тогда пока не надо. Как преодолеть барьер недоверия к небольшим компаниям? вам надо снять это возражение. То есть, должно быть неважно какая вы компания, большая, маленькая, вы должны быть подходящей и достаточно уникальной. Если вы достаточно уникальной и подходящей, у вас уже будет гораздо меньше этот барьер недоверия. Так, что лучше, предлагать разработку под ключ или узкие сервисы? Опять же, Я бы предложил узкий сервис разработки под ключ. То есть, что я имею ввиду? Если предлагать разработку под ключ, то очень конкретных решений. Одно, второе, третье, четвертое. Тогда это работает хорошо. Иначе, ну это такое, иначе это будет слишком общее. Вы там нам дайте задачу, мы вам сделаем что угодно. Не, не работает. Уже смотрят, а как вы делали это раньше? Какой опыт? А какие результаты? Если да, то может быть. Как упаковать свои услуги, чтобы они выглядели привлекательно для трудных компаний? Ну смотрите, для крупной компании самые большие риски это даже не оплата. Самые большие риски это риски сотрудника, который, говоря, что вы достаточно хороши, рискует своей репутацией, то есть его рекомендацией. Поэтому ваша основная задача это не подставить того человека, который за вас вписался. Поэтому Вам нужно в идеале показать, что решение, которое вы предлагаете, будет минимально рисковым для компании. И, кстати, почему часто при работе с крупными компаниями даже небольшие поставщики не берут предоплату. Не потому, что они денег не хотят, не потому, что так заведено, ничего подобного. Вопрос в том, что У крупной компании процесс согласования договора может занимать месяцы. То есть вам проще за это время предложить услугу, оказать эту услугу и по факту, если им окей, рассчитаться. Таким образом клиенту вполне комфортно. Клиент говорит, окей, на старте у меня нет никаких рисков, если мне не понравится, я не рассчитаюсь. Опять же понятно, что вам нужно тоже ограничить свои риски в данной истории. То есть подписать, не знаю, letter of intent, какое-то договорное мерение, какие-то документы подтверждающие, что что-то вообще произошло. Либо подписать договор на основании того, что да, мы оказываем такую услугу, потом клиент имеет право эту услугу оплатить post factum, по достижении определенных критериев и результатов, и дальше имеет право продолжить подобную услугу, продлить подобную услугу автоматически по таким-то ставкам, например, или на такой-то основе. Все, это достаточно привлекательно. Им не надо бегать, так сказать, к финансовому директору, еще куда-то делать миллион согласований. А когда они уверены, что вы это те, с кем они хотят работать, они просто будут это продолжать делать. Поэтому упаковывайте так. Опять же, еще хорошая история, которую братья наши индусы помогают нам понять. Я часто встречался с тем, что я сам заказываю услуги разработки регулярно, я работаю с разными компаниями, и что я вижу? Ты говоришь, вот моя задача, тебе говорят, вот такой объем, условно, тысяча часов, 40 долларов в час, это будет 40 тысяч. И получается, у продавца одна попытка попасть в мои ожидания, он говорит, 40 тысяч, например. А я могу быть разным, для меня может быть 40 тысяч, три варианта. Первый дорого, дешево, ну и где-то плюс-минус, более-менее. Соответственно, если для меня это дорого, почему не предложить вариант, например, на 200 часов за условные 8 тысяч, как первую часть. То есть можно вообще этот оффер разбить на три части. Сделать эконом, предложение сказать, смотри, голый функционал с базовой, будет стоить условно 200 часов, то есть 8 тысяч долларов. Базовое решение 100 тысяч часов стоит 40 тысяч, да? И премиум условное решение, которое включает в себя 2 тысячи часов, стоит условно 80 тысяч, да? И у меня уже есть некий, скажем так, диапазон для выбора. Я могу сказать, да, вот то, что за 8, оно у меня по цене хорошо, по функционалу нет, и я могу выйти, если у меня там условно нет 40, мы можем выйти на какие-то 20, 25 и так далее. Если это компания, которая говорит, что все нормально, 80 побежали, 16 устраивает, это вполне окей, мы думали вообще это будет стоить 200. Совсем другая история. Поэтому не делайте один выстрел в цель, делайте три выстрела в цель. Потому что ваш оффер, он может быть определенным образом продуктовизирован. То есть вот такой набор функционала, столько-то часов, такая цена, а дальше уже торгуйтесь на 3. Но вы, как минимум, не попали в точку 40 тысяч, да? Очень просто. Какая вероятность попасть в одну точку 40 тысяч и закрыть этот контракт? Или попасть в диапазон, условно, от 8 до 200 и закрыть контракт? Конечно, в диапазоне от 8 до 200. Поэтому делайте не одно предложение, а три в одном. Это простая история. Поэтому это можно делать. Как вести переговоры? Смотрим, что у нас по времени. Да. Как вести переговоры с крупными клиентами, если ты не профессиональный продавец? Ну, смотрите, если ты не профессиональный продавец, то надо сделать процесс, который это будет делать, максимально... Во-первых, который будет максимально облегчать процесс переговоров. Раз. А потом, в принципе, поручить это кому-то другому. Когда на это есть бюджет. Кто есть? Вести переговоры с крупными клиентами. Надо хорошо подготовиться к встрече. Надо составить скрипт, по которому вы будете идти. предусмотреть разные варианты. Надо обязательно запланировать следующий шаг, который должен быть. Надо выслать follow-up. То есть надо сложный, некомфортный процесс разложить на несколько простых составных вещей и просто их выполнить, и все. Потому что что такое профессионализм? Профессионализм это не обязательно супер английский язык. Это не обязательно самое глубокое понимание индустрии. Это не Ни какие-то уникальные параметры, ни супер обаяния. Ничего подобного. Это просто правильно, качественно выполненный процесс по удовлетворению проблемы клиента. То есть, когда вы работаете как агент клиента, вы говорите, смотри, есть разные варианты решения этой задачи. Честно поделюсь экспертизой. Вариант 1, вариант 2, вариант 3. Значит, вариант 1, плюсы-минусы такие, вариант 2, плюсы-минусы такие, вариант 3, плюсы-минусы. То есть, вы от продавца становитесь консультантом. Это поэтому вы продаете. И вот все. И когда говорит, смотри, вот вариант А, он наверно для тебя окей, но смотри, подходит он тебе по функционалу или нет. Вариант Б, он вроде как оптимальный, но смотри, опять же по деньгам. Вариант С супер, потому что тут много функционала, но он как бы отличный, он закрывает все твои потребности и делает еще определенный запас. Ну то есть и вы смотрите на реакцию и как бы дальше уже двигаетесь по процессу. Поэтому разложите сложный процесс продаж на простые понятные бинарные процессы. Ну то есть бинарные, на которые да нет, на которые можно ответить да нет. Потом поймите последовательность, как они между собой соединены и просто выполняйте его так шаг за шагом. Потом наймете человека, обучите этому процессу. И это, кстати, будет круче, чем нанять сейла, с опытом и так далее. Потому что сейл с опытом стоит много денег. Он как бы... Не факт, что вы его потянете. В Штатах это может стоить 120 тысяч долларов в год. Легко. Плюс процент еще дополнительный. Поэтому сделайте свой процесс или скопируйте у кого-то. А может у меня процесс скопировать, если вам подходит. Скопируйте, сделайте и используйте. Будем потихонечку закругляться. Давайте выберем еще пару вопросов. Так, стоит ли предлагать бесплатный пилот или работать по предуплате? Ну, как мы и говорили, зависит сильно от клиента. У крупных клиентов иногда проще сделать недорогой или бесплатный пилот, или заключить контракт, в рамках которого пилот идет с постоплатой, если они довольны. Предоплата, если мы говорим про крупных клиентов, если они готовы, хорошо, но обычно они не готовы, потому что рисков достаточно много. То есть просто пропишите в контракте условия и сделайте так, чтобы они произошли. Что делать, если переговоры затягиваются на месяц? Понять, что это нормально, потому что у людей масса других задач, которые их волнуют. И ваша задача, о которой вы говорите, может быть для них непонятна, не специфична и так далее. Но идти к тем, где, с одной стороны, если переговоры затягиваются на месяц, поставить для себя определенные внутренние дедлайны. Сколько вы держите человека в процессе переговоров, там, два месяца, три месяца. Если человек выпадает за это время из процесса переговоров, переводите его в процесс взращивания. Пусть человек будет получать какую-то информацию дополнительную, еще что-то, будет догреваться потихонечку. Ускорить решение со стороны клиента достаточно сложно. Надо держать просто руку на пульсе, и когда клиент дозреет, иногда могут пройти несколько лет. Если это крупный контракт, клиент может дозреть через несколько лет. И это тоже окей, надо это понимать. Поэтому, окей, рынок большой, выберите свою группу. Должно быть достаточно большое количество возможностей. с которыми вы работаете одновременно. То, что я называю очередь клиентов. То есть мы работаем и с этим, и с этим, и с этим. Кто завзрил раньше, стартовали проект раньше, кто завзрил позже, стартуем позже. Поэтому примите тот факт, что прямо сейчас в ваших услугах нуждается 3% рынка, это тоже очень много. Поэтому с 3% работайте Соответственно, давайте четкие дедлайны, давайте четкие предложения, четкую ценность. Если вы видите, что клиент потихонечку остывает или есть другие приоритеты, окей, не давите на них, просто держите их на связи. Помогайте им решать их задачи, и они вернутся, никуда они не денутся. Так, значит, вот здесь, вот здесь, значит, QR-код. Кому интересно эта тема, кому нужны подобные результаты, Можете отсканировать с помощью телефона или кликнуть на ссылки, которые сейчас будут в комментариях. Там форма, заполнив которую вы расскажете о себе. Наша команда подготовит вам варианты решения, что делать в вашей ситуации, конкретно именно вам. После этого выберите время для созвона с нашей командой лидер-генераторов. Соответственно, мы уже понимая, кто вы, что вам надо, какие ваши цели и задачи, подготовим варианты решения. Дальше вы либо сделаете это сами, либо дадите это нам, что мы это сделали с финансовой гарантией результата. Понятно, мы не работаем со всеми, мы четко знаем, с кем мы работаем, хотя бывают интересные находки, когда мы можем дать неожиданные результаты для компаний, которые даже не думали, что так можно. Поэтому, кому интересно, для кого это больной вопрос, QR-код, внизу ссылка, заполняйте форму, бронируйте время и дайте своей компании возможность выйти на новых клиентов, с которыми вы хотите работать, но не знаете, как выйти на эти контакты и как с ними получить подобный результат. Желаю всем отличных результатов. Подготовим варианты решения. Дальше вы либо сделаете это сами, либо дадите это нам, чтобы мы это сделали с финансовой гарантией результата. Понятно, мы не работаем со всеми, мы четко знаем, с кем мы работаем, хотя бывают интересные находки, когда мы можем дать неожиданные результаты для компаний, которые даже не думали, что так можно. Поэтому, кому интересно, для кого это больной вопрос, QR-код, внизу ссылка, заполняйте форму, бронируйте время и дайте своей компании возможность выйти на новых клиентов, с которыми вы хотите работать, но не знаете, как выйти на эти контакты и как с ними получить подобный результат. Желаю всем отличных результатов.