Как выстроить доверительные отношения с крупными клиентами по разработке

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лидер-генерации в LinkedIn. Сегодня у нас небольшой стрим на тему, как выстроить доверительные отношения с крупными клиентами по разработке. В частности, вопросы, которые мы обсудим. Как можно быстро, но эффективно исследовать потребности нового крупного клиента? Как убедить клиента в преимуществах долгосрочного сотрудничества перед краткосрочными проектами? Это вот как раз тоже про доверие. Это все-все про доверие. Какие методы наиболее эффективны для получения конструктивной обратной связи от клиента? Как убедить крупного клиента в том, что ваша компания достаточно надежна для крупного масштабного проекта? Как эффективно использовать случаи успеха других клиентов для убеждения потенциальных? Ну и ответы на другие ваши вопросы. Кстати, можете ваши вопросы писать в комментариях. Я их увижу и на них, соответственно, отвечу в первую очередь. Значит, ключевой момент следующий. Вот все, о чем мы говорим, базируется на доверии. Что такое доверие? Доверие — это уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, основанная на отношении к кому-то. Это тоже немножко абстрактно. Это значит, что человек, который нам доверяет, считает, что мы добросовестны, искренни, правильно к чему-то относимся. Правильно что-то делаем, к чему-то относимся. С точки зрения экономики, мне кажется, добавить важно такое определение, вот нашел еще такое определение, как доверие совокупность представлений и настроений субъекта, отражающих его ожидания того, что объект будет реализовать некие функции, способствующие увеличению или сохранению ресурсов субъекта. Переводя на человека понятный язык, это значит, что человек, который нам доверяет, считает, что то, что мы будем делать, будет увеличивать его ресурсы, то есть приумножать... Да, Ассель, здравствуйте. Значит, будет приумножать ресурсы, которые данный человек инвестирует. То есть, условно говоря, инвестируя в нашу с вами работу, человек будет получать дополнительный штрих, да, дополнительную, так сказать, выгоду от этого дела. Соответственно, пойдем по нашим вопросам. Значит, вопрос первый. Как можно быстро... Сейчас, секундочку. Я прям этот вопрос сейчас выведу на экран. Так, как можно быстро, но эффективно исследовать потребности нового крупного клиента? Ну, смотрите. На самом деле, когда мы говорим про крупных клиентов, самый простой способ — это спросить, естественно, да? Но я бы до того, как спрашивать, сделал бы анализ открытой информации. То есть кто тот человек, который к вам пришел с запросом? Какая у этого человека роль? Как минимум формально какая-то роль называется. В крупных компаниях структуры обычно запутанные, и человек, который называется project чего-то менеджером, может быть вообще человеком, который и деньги выделяет, и подписывает, и контролирует, и так далее. То есть нам нужно сначала выяснить формальные роли, кто вообще, кто за что формально хотя бы отвечает с точки зрения структуры. да, какие у кого есть начальники, кто является человеком, который автономно принимает решения в выделении бюджета по работе с вами. Это реально очень важно, потому что многие часы, я бы сказал, даже десятки и сотни часов тратятся на то, чтобы убедить не тех людей. Это очень важно. То есть вы, по сути, свое время и свои силы тратите не на тех людей, не на тех, кто принимает решения. Вы тратите время, силу и энергию на тех, кто получает зарплату и отбирает варианты, но не на тех, кто принимает решение. Поэтому в этом смысле правильно тратить эти силы и время, даже если у вас нет прямого выхода на этих людей, упаковывая свои аргументы таким образом, чтобы человек, который собирает эту информацию, Донес ее до нужного человека, и внутри уже в рамках документа или оффера были прописаны аргументы для того, кто отвечает за KPI. Для того, для кого использование результатов или, скажем, работа с вашей командой важна для достижения ключевых результатов. Понимаете? То есть, первое, анализируем открытую информацию. Второе, очень важно, это проводим встречи или интервью, потому что то, что написано, очень сильно может отличаться от того, какое соотношение ролей в данной команде, которая будет принимать решение. Смотрите, в каждом крупном проекте есть некий условный тендерный комитет, даже который состоит из 2-3 человек. Особенно это крупная покупка, она важно влияет на результаты работы самого клиента, поэтому внутри этой команды клиента будет несколько ключевых ролей. Первая роль – это те, кто влияет на принятие решений. То есть тот сказал, слушайте, мне это надо, вот, пожалуйста, сделайте, да, и вот такой результат мне дайте. Либо тот, кто дает определенные параметры, по которым вы либо подходите, либо нет. Вот они влияют. Есть те, кто утверждают, которые вот условно люди, которым приходится эта информация, они вместе ее упаковывают, у них там есть несколько вариантов, там список из компаний, говорят, вот эти подходят, вот эти не подходят, потому что. И в крупной компании те, кто собирают требования, те, кто утверждают, могут быть разными уровнями на самом деле. И третий, тот человек, который, собственно, принимает решение, тот, кто говорит, так, на основании той информации, которую вы собрали, компании 1 и 3 не подходят, 2 и 4, они интересны, вот с ними у нас будет собеседование с вами. Говоря, с ними мы будем общаться. И потом, по итогу, он говорит, компания 2 супер, все, на них выделяем бюджет. То есть человек, который, грубо говоря, ставит подпись и говорит, завизирует и так далее. Но еще будет роль тех, кто использует. Хорошо, когда те, кто использует, влияют, они и должны, собственно говоря, это делать. Но это четыре разные роли, у них разные критерии оценки. И по-хорошему нам надо, чтобы, когда мы подходим к уровню принятия решения, все остальные сказали, да, они достаточно хороши, они ответили на наши вопросы, они подходят под наши критерии, они молодцы, супер, поехали. И тогда тот, кто принимает решение, говорит, ну, окей, все, вы посмотрели, я доверяю вашим компетенциям, в конце концов, вам за этим жить. Все, вот, подпись, печать, поехали, да? Соответственно, в рамках личной встречи или интервью нам нужно выяснить вообще, что им надо. Первое, как они оценивают, что то, что мы им дадим, это то, что им надо. Какие вообще результаты они хотят получить, да, как будут оценивать эту историю. И как распределены роли в команде. Вот можно прямо спросить, окей, за что вы отвечаете в команде, да? кто еще принимает решение, кто будет пользоваться результатами, и потом на следующую встречу стягивать уже всех тех, кто так или иначе будет влиять, использовать, утверждать и принимать решение. В идеале всех собрать вместе для того, чтобы пусть, грубо говоря, ваши чемпионы, то есть те люди, которые максимально заинтересованы в том, чтобы ваше решение или вообще решение их проблемы использовалось, пусть они убеждают других, членов этого тендерного комитета в том, что вы – это подходящее решение. Это вообще самая классная история. Когда чемпион, человек, которому это надо, вот надо этого человека очень четко понять и определить в компании, вы должны, в принципе, работать на него, на этого чемпиона. Потому что LPR, который подпишет, вы можете вообще даже в жизни никогда не видеть, если это реально крупная компания. Вот работая на аргументы этого чемпиона, вы его вооружаете, вы даете ему аргументы по работе с теми, кто утверждает, с теми, кто влияет, да, с теми, кто использует, и он супер, он вооружен этими аргументами, идет за вас и делает вашу работу. То есть по-хорошему вот это человек, на которого надо определиться, с которым надо работать. Вот. У нас такое шикарно работает. У нас есть несколько крупных команд, с которыми мы работаем. Это команды, в которых работает по несколько тысяч разработчиков. Есть у нас такие клиенты. И там до человека, который принимает решение «да, поехали», мы физически не доходим. Он за двумя уровнями от нас. Понимаете? И наша задача нашего чемпиона вооружить, чтобы он пошел и, так сказать, дать ему аргументы, почему мы наиболее подходящие. И когда эта работа построена качественно, грамотно, более того, споснована на регулярной основе, ну супер, вы будете работать с ними годами, как это делаем мы. Yes? Yes. Ну и третий шаг, который очень важный, при исследовании потребностей бывает так, что клиент сам не знает, что он хочет. Вот он говорит, мне надо вот это, а какое оно будет? Начинайте с малого. Это меньшие риски для вас и для них. Так будет проще и понятнее. Вы говорите, смотрите, маленький результат, маленькие риски. Продайте им какой-то discovery phase небольшой, продайте им какой-то небольшой аудит. Если это сильно крупная компания с супер большим именем, может даже и продавать его не надо, потому что получить от них там 2-3 тысячи долларов, Деньгами будет сложнее, чем получить от них 200 тысяч долларов, потому что процесс примерно тот же, понимаете? Согласование, подписание и так далее. Если это реально очень крупная компания, сделайте этот небольшой discovery phase для них, покажите свою компетентность, покажите, какие вы крутые, покажите, как вы можете эту потребность, которая у них есть, удовлетворить своими силами. Ну и все, они скажут, да, супер, отлично, все, прошли дальше, поехали. Поэтому очень важно. Первое – анализ открытой информации, проведение встреч с определением реальных потребностей, если это возможно сделать, и распределением ролей внутри команды, кто за что отвечает и как оно работает. Ну и третье – это начинать с малого. Окей, вот так в принципе собирается информация. Не то чтобы это сильно просто, но другого пути работы с крупными клиентами нет. Следующий вопрос. Как убедить клиентов в преимуществах долгосрочного сотрудничества перед крокосочными проектами? Важный вопрос. Не всегда это возможно, особенно когда это клиент, который прибежал к вам, решил узкую задачу и убежал дальше. Но часть клиентов вполне конвертируется в эту историю. Как это делать? Первое. Покажите ROI. Покажите, что работая с вами постоянно, пусть за небольшую сумму, они обеспечивают себе достижение стабильных результатов. То есть условно. У них случаются определенные обрывы. У них что-то не работает. Переключение каждый раз, поиск каждый раз нового поставщика. Это время, это потерянные деньги, потерянные клиенты, увеличенные расходы. Если вы с ними остаетесь в долгую, вы им даете некую гарантию определенного service level agreement, определенного отказа устойчивости и, соответственно, меньших потерь клиента. То есть вы им должны продать историю, что работая с вами за небольшие суммы в долгую выгоднее, чем каждый раз обращаться к вам кастомно и каждый раз перезапускаться. Кроме того, усилить этот аргумент можно тем, что вы выделяете определенную команду под них. То есть обеспечиваете им приоритетную поддержку, персонального менеджера, даете некие дополнительные услуги. Например, этот аудит, который вы им продали изначально, вы делаете каждый квартал или каждый месяц для того, чтобы понимать ситуацию и насколько компания хорошо перформит в данной конкретной ситуации. Вы можете аргументировать тем, что бизнес клиента сложный, и каждый раз искать новую команду и обучать условиям клиента – это как бы потеря времени, денег и ключевых показателей. Если вы будете достаточно убедительны, покажете им четкий ROI не в ваших показателях, а в их показателях, Ну, у них вариантов, собственно говоря, не будет. Покажите, кстати, хорошие примеры, как вы с другими подобными клиентами работаете в длинную и какие их преимущества. В идеале можете даже порекомендовать им пообщаться лично. Если у вас хорошие доверительные отношения с существующими клиентами, они с удовольствием вас порекомендуют. И это всегда, всегда очень серьезно сдвигает, так сказать, как это сказать, сильно влияет на повышение доверия. Поэтому первое ROI, минимизация рисков, дополнительные бонусы, персональный менеджер, приоритетная поддержка, подкрепление с помощью social proof. Примерно так это может и работать. Так, дальше. Какие методы? Да, если вопросы, пишите, потому что я иду по тем вопросам, которыми задавались раньше. Но они тоже актуальны, потому что без них доверие не выстраивается. Какие методы наиболее эффективны для получения конструктивной обратной связи от крупных клиентов? Смотрите, как это работает у нас. У нас есть три уровня работы с крупными клиентами в аутсорсинге. Значит, первый уровень – это стратегический. То есть мы ежемесячно делаем мини-статус-колы, хотя бы получасовые, где мы смотрим, как двигается проект выше плановых показателей, по плановым показателям ниже плановых показателей. Исходя из этого, мы предлагаем, сделав этот анализ до встречи с клиентом, приходим на встречу сразу с анализом показателей и планом следующих шагов. Потому что для клиента это сразу снимает массу вопросов. Клиент такой приходит и говорит, ну, окей, есть проблема. И мы вместе садимся и говорим, ну, что делать? Клиент говорит, ну, я не знаю, вы же специалисты. А мы сразу готовимся и говорим, да, мы видим, есть, например, ряд возможностей либо проблем, которые надо решить, либо возможностей, которые надо улучшить. И говорим, вот смотрите, мы делаем раз, делаем два, делаем три. Говорим, супер, вперед, молодцы, идите делайте. Это первый момент. Это такой стратегический условный уровень. Второй уровень тактический. Мы его реализуем с точки зрения еженедельных статус-отчетов. То есть менеджеру проекта со стороны клиента приходит письмо, там некая ссылочка на дашборд. У нас даже электронный дашборд есть, но тем не менее. Если у вас нет дашборда с онлайн-показателями, не проблема. Вы можете высылать некий статус-учет еженедельный, где говорите, смотрите, над чем мы работали в рамках этой недели. Раз, два, три, четыре. Значит, над чем будем работать дальше? 1, 2, 3, 4. Свисок вопросов, которые надо обсудить. 1, 2, 3, 4. Это дает у клиента уверенность в том, что его не бросили, про него думают, его важно информировать. Клиент говорит, ну все, я уверен, я знаю, что там происходит. Вот этого тумана в моей голове нет. Я четко понимаю, что ребята делают. Они заботятся о том, чтобы я был проинформирован. Я спокоен, я им больше доверяю. И это окей. Это нормально. Это стандартно. Это работает достаточно хорошо. Это мы подсмотрели, кстати, у израильской очень крупной консалтинговой компании, которая была нашим клиентом. И она нам сказала давно еще, лет 5 назад. Они сказали, ребята, нам нужен вот такой формат отчетности. Мы такие, бинго, супер, спасибо. Теперь мы будем делать так для всех. То есть как это? В процессе все учатся, правильно? Мы учимся тоже. И третий уровень – это оперативный. То есть есть общая команда проекта со стороны клиента и команда проекта с нашей стороны. Там не обязательно прям вот исполнители и исполнители. Это вот менеджер проекта, там стратег и так далее. Все те, кто отвечают за результат. Вот они все вместе находятся в общей группе либо в Slack-е, либо в Telegram-е, либо в WhatsApp-е. Зависит от того, каким мессенджером пользуется клиент. И они все вместе регулярно общаются. Этот клиент пришел, этот не пришел, этот сказал то. Решают оперативные вопросы, которые нужно решить здесь и сейчас. Таким образом, вы закрываете три уровня. Первый уровень, самый верхний. Вы спланировали проект. И вы в рамках этого проекта показываете клиенту, где мы относительно этого проекта находимся. Выше, ниже, в середину и так далее. Это важно. Раз, это дает прозрачность. С одной стороны, вам в экзекьюшене. Ну, это по умолчанию ситуацию. Это первое. Второе, тактически, если клиент на эту встречу не попал, не пришел и так далее, еженедельно вы даете некий фидбэк по там текущим каким-то операционным вещам. Ну, и оперативные вещи решаете прямо вот, прямо сразу в мессенджере. Встреча, комментарии, ответы, вопросы и так далее. Это закрывает, в общем-то, основные инструменты для получения конструктивной обратной связи от крупных компаний.