Дайджест "Створення системи фінансової мотивації для сейлів"

Всім привіт! Мене звати Дмитро Руденко. Я – засновник спільноти SaaS Founders. Допомагаю власникам IT-компанії знаходити нових великих клієнтів за допомогою LinkedIn. Сьогодні поговоримо про створення системи фінансової мотивації для селів. Адже яка б у вас якісна лідогенерація не була, якщо у вас нема системи прийому цих лідів, якісної їх обробки та конвертації в контрактів, все це немає жодного сенсу. І одним з дуже важливих елементів цієї системи є фінансова мотивація селів, щоб на вас працювали найбільш зацікавлені, найбільш залучені, найбільш мотивовані Отже, поговоримо про те, що є в наших руках, тобто систему фінансової мотивації селів, оскільки вона дозволяє компанії залучати талановитих селів, стимулювати їх на досягнення амбіційних цілей та збільшення обсягів продажу. По-перше, які цілі системи фінансової мотивації? З одного боку, це збільшення продажів та отримання найбільш високомаржинальних та лояльних клієнтів. Адже, за даними ProfitWell, підвищення рівня отримання клієнтів всього на 5% може призвести до зростання прибутку на 25 і більше відсотків. Воно і зрозуміло, тому що у вас є фіксовані затрати. Якщо ви збільшуєте свої доходи, то збільшується і ваш прибуток, оскільки ви все рівно маєте віддавати фіксовану частину, але ця змінна частина, вона в вашому випадку збільшується, ви більше заробляєте. По-друге, конкурентна система комісійних є запорукою залучення та отримання талановитих фахівців у продажі. Адже саме професіонали з високою мотивацією здатні забезпечити зростання бізнесу. Тобто якщо ви сплачуєте Винагороду вище за ринок, ви можете працювати в своїй команді з найкращими фахівцями і в такий спосіб забирати найкращих клієнтів. Крім того, звичайно, якщо ваші селезменеджери мотивовані фінансово допродавати певні товари та послуги, ви можете більше заробляти на кросселегу та апселегу. За даними McKinsey, кросселинг дає змогу збільшити прибуток від клієнтів від 10% до 30%, тим більше того, що продавати існуючим клієнтам набагато простіше, ніж новим. Отже, які показники варто враховувати при встановленні цільових показників? Дивіться, дуже часто буває так, що фаундери компаній або Head of Sales, вони ставлять показники навмання або показники згідно від потреб компаній. Це, звичайно, обмежено ефективно, тому що є же викликана історія, є стан ринку, є кількість клієнтів, які знаходяться у вашій воронці, і потрібно узгодити ваші потреби з вашими побажаннями та можливостями ринку. Отже, обов'язково треба враховувати середню тривалість продажу. Щодовший цикл, то більше часу потрібно. Тобто треба врахувати середній період продажу, можливо, по каналах та хоча б в середньому по компанії, для того, щоб зрозуміти, коли, з одного боку, ви отримаєте контракти, з іншого боку, коли ви маєте виплатити своїм силам винагороду. Ну, наприклад, якщо ми говоримо про СААС, це може бути 3-6 місяців закриття контракту з корпоративним сегментом, а для великих корпоративних клієнтів закриття контракту може бути 8-12 або й більше місяців. Отже, чим довший цикл продажу, тим більше часу потрібно Sales Manager для досягнення цільових результатів. Крім того, давайте врахуємо складність продукту. Чим він складніший, тим довший цикл. Отже, браховуйте цей момент. Завдяки цьому, до речі, деякі компанії і запускають спрощені версії своїх продуктів, яким потрібна найменша інтеграція, найменше впровадження та найпростіші продажі. І найшвидше в такому випадку вони Вони виходять найпростішими, так? Крім того, потрібно ставити цілі на досяжному рівні. Ну, наприклад, якщо ви поставите цілі занадто високі, це демотивує команду. Якщо занадто низькі, то це демотивує тих, хто хто прагне досягати великого результату. Тому, в принципі, оптимально ставити цілі десь на 75-80% на рівні, досяжному для 75-80% команди продажів. Якщо цей рівень у вас не влаштовує, тоді навчайте свою команду продажів, тоді звільняєте тих, хто не підходить, але можна їх мотивувати, в принципі, досить агресивними цілями. Отже, давайте подивимося, коли ми говоримо про структуру компенсації, яка вона має бути. Дивіться, багато хто говорить про співвідношення фіксованої частки та змінної. Тобто, мовно кажучи, скільки виплачувати фіксованої зарплатні, скільки виплачувати винагороду. Є різні підходи. Наприклад, в Штатах це може бути 60 фіксів, 40% змінно. Може бути навпаки, дуже різні моделі існують в тих самих Штатах. В Європі, до речі, 70% більше фіксу, менше змінної частки. Я думаю, що тут треба створювати систему бонусів, умовно кажучи, ставити певний план для фахівців з відділу продажів для того, щоб вони отримували винагороду не лише за результат, але й за правильне виконання процесу. Що я маю на увазі? Я маю на увазі, що сили отримують контракти лише через зустрічі. Тобто коли вони проводять зустрічі, в такому випадку в них є перша зустріч, друга, третя, після того вони закривають контракт. Тобто ви можете поставити їм показники плану за виконання певної кількості перших зустрічей, других та закриття в контракт. Звичайно, ми розуміємо, що провести зустріч набагато легше, ніж закрити в контракт, але й винагорода має бути збалансована. Тобто, ми розуміємо, що якщо сили правильно виконують план, то вони, скоріше за все, прийдуть до правильних результатів. Аналогічні сили також розуміють, що якщо вони виконують, навіть якщо вони не закриють контракт, але вони правильно виконують процес, в них буде що їсти, і в них буде якась фіксована частина. Тому фіксована частина не має бути, скажімо так, просто цифрою, яка намальована, задовзверджена. Фіксована частина має складатися з суми зусиль сейлів яка повністю залежить лише від них. Тобто кількість проведених зустрічей, кількість дзвінків і так далі. Тоді сили відчувають себе захищеними, вони розуміють, що якщо вони будуть працювати, вони будуть отримувати результати. І, звичайно, найбільша частина це все ж таки винагорода за закриття контрактів. Додатково класна історія, коли ви Додатково мотивуєте сейлів отримувати бонус за виконання не тільки їх особистого плану, але і плану відділу продажів в цілому. Тому що в такому випадку вони відчувають певну спільність, вони розуміють, що можна передати клієнта комусь іншому, щоб закрити. Так вони виграють хоч щось, але, наприклад, буває так, що людина психологічно не підходить, клієнт не підходить селу, сел не підходить клієнту. І тут декілька варіантів. Варіант перший – покинути того клієнта, забути про нього, і тоді всі втратять. Або все-таки передати іншому своєму колезі сейлу для того, щоб ця людина спробувала щось зробити. В такому випадку більше можливість, що компанія отримує клієнта раз. Друге, сейл особисто отримує не компенсацію за продаж, але отримує частку в бонусі за виконання відділу продажів. От така може бути ще історія. Демо далі. Звичайно важлива історія – це те, що ми називаємо оплата за розширення бази клієнтів. Тобто те, що називається в англійську мову upsell. Тобто якщо людина або sales manager зміг допродати щось людині, Він може отримувати як відсоток від продажів, так він може отримувати додатковий бонус від суми продажу розширення, від суми апселу. Є різні схеми, тобто є схема, коли сел отримує цей відсоток протягом всього часу роботи клієнта, Це одна історія. І друга історія – це коли сейл отримує, коли це дуже довгострокові контракти, 3 роки, 5 років і так далі, коли сейл отримує, наприклад, винагороду відсоток за перший рік, наприклад, або 18 місяців. І така історія також існує. Треба порахувати, які у вас контракти, як вам було би вигідніше та цікавіше мотивувати сейлів. Як часто та за яких умов виплачувати комісійні? Ну дивіться, зазвичай в Штатах і в цілому світі середня частота виплат комісійних в нашій індустрії становить один раз на місяць, тобто разом з заробітною платнею. Більше половини IT-компаній в Штатах одразу виплачують комісійні, навіть якщо це велика угода, яка передбачає рік роботи або 18 місяців роботи. Навіть якщо існує так званий клавбек, тобто це, наприклад, компанія підписалася на рік, компанія виплатила якусь частину, клієнт виплатив якусь частину грошей, да, і sales отримав певний відсоток. І в такому випадку, якщо компанія розірвала контракт раніше, інколи виникає історія, коли Сейл отримав комісійні, які потрібно повертати. Більше 70% компаній в Штатах намагаються не забирати ці гроші в селі. Наприклад, проста ситуація. Клієнт сплатив за послуги на рік, попрацював 3 місяці і вимагає розірвання контракту і вимагає повернути йому гроші за останні 9 місяців. Наприклад. В такому випадку компанія може сказати, окей, сейл. Ти маєш повернутися в комісійні за 9 місяців, які ти фактично отримав, але компанія їх не отримала. 70% компанії розуміють, що ця історія може демотивувати селів, це їх не захищає, і в такому випадку або домовляються на частковому погашенні цієї суми, або в принципі залишають їх так, як є. Тому дуже важливо зробити свою систему фінансової мотивації селів з одного боку дуже прозорою, дуже чіткою. Важливо, щоб сел зміг, в принципі, на пальцях, без калькулятору, без спрекшиту, порахувати свою винагороду. І тому тоді ваша система фінансової мотивації буде заохочувати силів, по-перше, краще працювати з клієнтами, боротися за результат та бути з вашою компанією максимально довго. Бажаю вам класних великих контрактів, ми допомагаємо вам в тому, щоб ви це зробили якнайшвидше та максимально реалізували свій потенціал. Всім нових крутих контрактів, до скорої зустрічі, пока-пока.