Почему ваши кейсы не убеждают крупный бизнес

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам AI и IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью вида генерации в LinkedIn. Сегодня мы поговорим о такой интересной теме, почему ваши кейсы не убеждают крупным бизнесом. В частности, какие элементы кейсов наиболее важны для принятия решений в крупном бизнесе? Какие отрасли наиболее скептично относятся к кейсам IT-поставщиков? На каком этапе продаж кейсы чаще всего не срабатывают с крупными клиентами? Ну и так далее. Нужно ли предлагать персонализированные кейсы? Как работать с клиентами, которые не верят в применимость шоу-опыта? И разберем три реальных кейса, где у нас есть конкретные примеры, где мы можем прям обсудить что работает, что не работает и так далее. Мы тут их специально даже заблюрили, чтобы все это было законно и так далее. Итого, давайте начнем. Будем двигаться по вопросам. Так, начнем с первого вопроса. Какие элементы кейсов наиболее... Сейчас, секундочку, я вам выведу этот вопрос на экран. Какие элементы кейсов наиболее важны для принятия решений в крупном бизнесе? Смотрите, очень актуальная тема, потому что как раз последние несколько дней я искал кейсы для одного нашего клиента, и нужно было найти... нужно было найти кейсы, в которых есть зерна истины, да? То есть не просто мы там что-то делали, пришел клиент, у него были проблемы, мы сделали все счастливы, да? Это очень хорошо. А где доказательная база? А где цифры? А где факты и так далее? Поэтому, если говорить про элементы кейсов в целом, Значит, здесь важно несколько моментов. Первый. Этот кейс должен быть историей, цельной историей. Кто пришел, почему пришел, почему к вам пришел, что вы сделали, как вы сделали, что в итоге получили, что нужно сделать после этого. То есть вам, соответственно, написать, пообщаться и так далее. Это первое. Это очень важные элементы кейса, выпуская каждый из которых, мы с вами теряем часть внимания. Ну, во-первых, если мы вначале не привязываем историю кейса к той целевой аудитории, для которой мы это показываем, у нас возникает разрыв контакта. То есть человек не понимает, зачем ему этот самый кейс. Пусть он даже мегапрактичный, он даже где-то может применим, но условно говоря, зачем банку кейс аптеки? Он вообще нерелевантен. Да, аптеки считают, что у них свой отдельный мир со своими складами и так далее. Они правы, им интересны кейсы аптека, банкам интересны кейсы банка. Поэтому очень важно вначале выстроить вот этот рапорт так называемый, то есть вот это вот взаимодействие с клиентом, чтобы клиент понимал, что это про него. Это раз. Второе, важный момент, на который стоит обратить внимание, это то, почему клиент не мог сделать это сам. Это же не так. Сначала, что он хотел сделать, как он вообще видел себе идеальную задачу. Это может звучать сложно, но это опять же нужно для того, чтобы клиент, который потенциально смотрит на эту историю, он сказал, да, это про меня, это мои проблемы, моя история, мне это важно, чтобы человек зацепился и дочитал этот кейс до конца. Дальше, почему клиент не смог сделать это самостоятельно? Ну, обычно это понятно, потому что чаще всего нет компетенции внутри компании, Нет специалистов, которые это будут делать. То есть и компетенции, и рук, которые это будут делать. Да, и вообще непонятно, как такие задачи решаются. Вот. То есть не знаем, не понимаем и некому. Дальше, кто вы? Почему именно к вам обратились за решением этого вопроса? Здесь хорошо показать, что вы такие задачи решаете давно, долго и успешно. Потом вы рассказываете о том, как вы решали эту задачу. То есть, что вы сделали? Раз, два, три, четыре. Потом вы рассказываете, что в итоге получилось с конкретными цифрами. Первый результат, второй результат, третий результат. И потом предлагаете, если интересно, сделать это то же самое для вашего бизнеса. Это ключевые элементы кейса, без которых вся эта история не взлетает. Так, идем дальше. Если есть вопросы, пишите в чатик. Будем обсуждать эту историю. Поэтому, что еще хотел добавить. Кейсов много, то что называется кейс-стадия, но реальных кейс-стадий относительно мало. То есть, что я имею ввиду под реальным кейс-стадием? Под реальным кейс-стадием я понимаю историю, где есть, во-первых, все эти элементы, где человек понимает, а что это может дать для моего бизнеса? Я понимаю, почему очень часто нет бизнес-результатов. Во-первых, клиент не разглашает эту информацию, хотя чаще всего эту информацию просто в свое время не взяли, не мыслили об этом как о задаче. Если вы продаете что-то не другим разработчикам, вам нужно продавать через бизнес результат. И в таком случае, если вы не мыслите о том, какие аргументы вы собираете в работе с этим клиентом для продажи следующему, вы, конечно, упускаете эти моменты, а не стоит. На самом деле кажется, что ну вот, мы сделали, мы свою задачу сделали, на этом наши функции заканчиваются, это не наша зона ответственности. И отчасти это право. Отчасти вы правы, потому что клиент может зафакапить, не использовать это решение и так далее. Но если он использует, если он использует его успешно, здесь и есть часть вашего успеха, почему вы про это не говорите, непонятно. Почему вы не показываете цифры, тоже непонятно. Поэтому без доказательств в виде цифр ваш кейс в половину не настолько интересен. Так, про структурированные кейсов я ответил. Так, какие метрики в кейсах? Вот хороший вопрос, давайте сейчас его обсудим. Значит, глобально бизнес интересует две вещи. Первое, увеличение дохода. Второе, снижение затрат. Если экономика такая, как сейчас, то в первую очередь, конечно, гораздо проще продать снижение затрат. То есть, если вы в кейсе показали, что стоило там 100 тысяч в месяц, сейчас стоит 20 тысяч в месяц, то, ну, собственно говоря, вот ваш ROI. Можно легко посчитать, сколько стоили ваши услуги и за сколько месяцев или лет они окупились. Правильно? Поэтому для крупного бизнеса, если вы можете показать ROI, это очень хорошо. ROI обычно хорошо работает для малого-среднего бизнеса. У крупного сможете почти хорошо. Обычно вопросы по разработке для крупного бизнеса, у них есть несколько важных процессных показателей, которые написаны в KPI у менеджера. который заказывает эту историю, так или иначе. И он хочет с помощью вашей разработки или ваших решений выполнить эти KPI. Ваша задача – узнать, какие это метрики, какие у них показатели и вообще, чего бизнес хочет. Откуда вы это можете узнать? Первое – из опыта. Если вы уже работали с таким типом бизнеса, вы потратили силы, средства, энергию на то, чтобы разобраться. в том, как этот бизнес работает. И для вас это не является загадкой. Например, вы работали с e-commerce и вы понимаете, что процент брошенных корзин для них реальные потери. У вас есть решение, которое помогает снизить процент брошенных корзин, а это прямо влияет на продажу и, естественно, на прибыль. Все, пожалуйста, просто, понятно и как бы вперед. И так далее и тому подобное. В каждой индустрии есть свои специфические вопросы. Если вы их не знаете, задавайте эти вопросы сразу же. Это не секрет. Вы можете сделать ресерч предварительно до того, а потом с клиентом уточнить. Ребята, а для вас что более важно сейчас? Вот это, вот это или вот это? И да, на сколько? И как вы хотите его снизить? Когда вы переходите на язык KPI для крупного бизнеса, вы уже с вами есть о чем говорить. А без того это просто красивые технологии, картинки и какие-то непонятные расходы. А вот KPI, о, это уже хорошо. Соответственно, метрики, которые позволяют снизить расходы или увеличить доходы. И для крупного бизнеса, если эти вещи напрямую не влияют на расходы и доходы, а влияют опосредованно, то наиболее важны процессные метрики, которые есть в KPI этих менеджеров. Про это нужно спрашивать. И здесь возникает очень интересная история. Когда вы работаете с крупным бизнесом, нужно понимать, что мы с вами работаем с закупочным комитетом. Вот с малым-средним бизнесом, если вы продаете фаундеру или линейному менеджеру, там все просто понятно. Есть бюджет, есть понимание, окей, поехали. Когда мы говорим про крупный бизнес, он крупный почему? Потому что он сложносоставной. Он состоит из разных функций, условно говоря, delivery, условно говоря, маркетинг, финансы, юристы, логистика, склады, что угодно. И, соответственно, крупный бизнес, он состоит из этих всех элементов. И часто бывает так, что заказчик внутри компании должен оббережать большое количество потенциальных клиентов. Вот у нас сейчас, например, история. Мы запустили большое количество клиентов в один из моих бизнесов. порядка 30. И условием входа является подписание с нами контракта. Ну то есть, подписал контракт, мы с тобой работаем. Не подписал, все как бы, не работаем. И, значит, ряда крупных компаний предпринимают значительные усилия для того, чтобы подписать этот самый договор, потому что у них есть определенная процедура, они не могут работать с компаниями, где не прошло согласование технической стороны, юридической, финансовой, безопасности, и поэтому с учетом лета Это, так сказать, долгострой возникает, да, то есть эти договора согласовываются уже второй месяц. Малый и средний бизнес на второй день все подписали, вперед, все просто и понятно. Поэтому, возвращаясь к вопросу метриков в кейсах. надо учитывать метрики, которые повлияют на весь закупочный комитет. То есть, грубо говоря, что интересует внутреннего заказчика, чтобы его KPI был получен, что интересует финансиста, чтобы это решение было наиболее выгодным для компании, то есть наиболее дешевым из наиболее доступных, либо наиболее гарантированным, то есть наиболее безопасным. Для юриста важно, чтобы по этому договору к нему потом не пришли и не сделали дополнительной работы. Ну, обычно для юриста это важно, особенно если внутренний юрист, а не внешний, который берет почасово за решение подобных ситуаций. Для человека, который подписывает этот документ, важно, чтобы все эти позиции были согласованы. Поэтому в кейсе нужно ставить упор на тех API, которые дадут дополнительные аргументы вашему чемпиону, вашему заказчику, который это заказывает. И при этом нужно добавить в качестве вспомогательных те метрики, те аргументы, которые будут важны для финансистов, для безопасности и для других ребят. То есть они должны быть не основными, но они тоже там должны быть. Потому что каждый посмотрит на это только и расскажет, в этом я ничего не понимаю, а вот это вот реально хорошо, вот это вот прям надо, это плюс. И по сути решение же принимают как? Топ-менеджер, который подписывает, посмотрел на всех, вопросы есть? Вопросов нет. Все согласовали? Все согласовали, подписали. То есть как бы делегирование ответственности. Соответственно, для каждого должны быть свои аргументы, почему это работает, почему это классно. Тык, тык, тык, тык, тык, тык. Вот хороший вопрос, на самом деле. Класс! Вот это вот прям, прям красота. Смотрите. Стоит ли включать негативные аспекты или сложности в корпоративных кейсах? Смотрите. Есть целые индустрии, которые продают от негатива. Это индустрия insurance, страхования, и это индустрия кибербезопасности. Так или иначе, Пока с человеком ничего не случилось, или с его компьютерными системами, или так далее, или с его здоровьем, имуществом, так далее, про страхование никто не думает. Зачем оно надо? И так все хорошо. А вот когда все плохо, когда все больно, вот тогда нужно педалировать вот эти негативные аспекты. все эти сложности и так далее. Но опять же в кейсах их нужно показывать не через негатив, что вот они не сделали, у них все плохо, а с помощью нашего решения предотвратили четыре утечки данных, компенсация за которые составила бы минимум по полтора миллиона евро каждая. Понимаете? Не, вот бизнес, условно, не сделал и разорился. Ну, как бы, да, страшилка, но это они дураки, это воспринимается так. А вот когда бизнес вовремя обратился и закрыл 4 утечки общей стоимости на 6 миллионов евро в компенсации, там вообще еще больше, да? Вот, ой, это мы молодцы, и вот это вы молодцы, ой, мы такое хотим, да? То есть негативные аспекты нужно показывать, как они были, надо показывать, как эти негативные аспекты были предотвращены с вашей помощью. Вот тогда это хорошо. Когда это хорошо ложится в корпоративный кейс, люди говорят, ну да, да, это важно, да, там как бы ущерб не был понесен и это хорошо. Поэтому да, давайте учиться у security, давайте учиться у insurance, как они продают ужасные вещи, связанные с крахом многих бизнесов, но продают их через именно через позитивное решение сложных ситуаций. Так, вот, смотрите. Ну, такой вопрос. Давайте, да, сейчас уже на эту тему задали, давайте ответим. Так, да, и смотрите, если есть вопросы, можете прямо в чатике их кидать. Я их вижу, я на них отвечу. На каком этапе продаж кейсы чаще всего не срабатывают с крупными клиентами? Смотрите, кейс – это то, что открывает двери. То есть ваш кейс привлекает к вам внимание, это внимание конвертируется в интерес, как классический аида, attention. Interest, desire, action. То есть, вот это вот история, где работает кейс. Или с другими словами, верхушки ворон. То есть, когда есть потенциальные клиенты, вы с ними поговорили, выслали им кейсы, и часть из них сконвертировалась на следующую. Они говорят, да, нам интересно, расскажите, покажите, как это можно использовать у нас. На более поздних этапах воронки оно безусловно уже не работает. То есть вы можете опираться на кейсы, когда говорят, а вот как это сделать, в том случае мы сделали это так. И это работает хорошо. Но дальше уже работают аргументы, насколько вы глубоко понимаете проблематику клиента, насколько вы задаете точные вопросы, какие решения вы предлагаете. Я понимаю, что в многих случаях вы не можете предложить решение, которое гарантирует результат у клиента в 100% случаев. Потому что это не зависит от вас. Или не зависит настолько от вас. Но как минимум вы можете с помощью своих компетенций, своих сотрудников, своих процессов сделать так, что достижение результата клиента максимально вероятно. Да? И поэтому дальше работают аргументы, окей, то есть с кейсом мы открыли дверь, а дальше мы работаем на компетенции, на опыте, на вовлечении команды, на построении правильной коммуникации внутри клиента, потому что кто-то там бухгалтер или финансовый директор ушел в отпуск и вы месяц ждете. Значит, надо находить способы, надо искать этого финансового директора, надо выходить на него. Надо, так сказать, находить аргументы, почему финансовый директор должен, так сказать, с полотенцем на пляже отвечать на ваши вопросы и всем говорить, да-да, нормально, не ждите меня, поехали, я все посмотрел, все хорошо. Дальше это больше про личную коммуникацию, про ценности и про нахождение баланса среди противоречивых игроков. Потому что каждая из этих функций имеет вес в принятии решений. Каждая из этих людей тянет одеяло на себя. Естественно, они могут настолько сильно его потянуть, что одеяло порвется. И здесь нужно балансировать эту историю. Стратегия очень простая. У вас есть чемпион, вы работаете на внутреннего чемпиона. Внутри компании есть человек, которому очень надо то, что вы делаете. И вы для маркетологов, финансистов, юристов, безопасников готовите аргументы, отдаете их вашему чемпиону. Чемпион ходит и выглядит на две головы круче, чем все остальные, потому что он сработает с вами. Это очень круто работает. У нас есть такой клиент. где мы помогаем клиенту выстроить аргументы для всех визави, которые его контролируют или его топ менеджмента. для его коллег-конкурентов, для его рекламистов, там большая структура и так далее. И когда он приходит подготовленный, он говорит, смотрите, мы сделали вот это, вот наши лиды, да, вы делаете больше лидов, а сколько вы из них конвертируете, да, какая цена привлечения. А ничего, что мой лид там в 10 раз дороже, но он конвертируется там, он приносит гораздо большую сумму денег. И все сразу, все, все, вопросов больше нет и так далее, понимаете? Поэтому есть чемпионы внутри, выращивайте их, кормите их, так сказать, тренируйте их, и тогда у вас будет все хорошо с продажами у крупных клиентов. Так, это вот нужно ли менять подход к созданию кейсов для разных департаментов, это я ответил. Кстати, давайте немножко на эту тему тоже поговорим, потому что это на самом деле важно. Бывает иногда так, Бывает иногда так, что вы готовите разные типы офферов. То есть вы готовите, например, бизнес-обоснование того, что вы будете делать, и техническое обоснование. Но это уже на следующих этапах. И да, техническое обоснование идет, условно, технарям, айтишникам, инженерам и так далее. А бизнес-обоснование идет в этот самый бизнес, то есть финансистам и бизнесменам. И да, это могут быть разные обоснования. Но это не касается кейсов. Это касается уже следующих этапов работы, когда вы заинтересовали людей. Люди сказали, да, хочу, интересно, понимаю, очень надо. А потом на вторую встречу пришли разработчики или инженеры и сказали, а мы не понимаем. И вы для них делаете отдельную спецификацию или рассказываете, что, зачем, почему и как такие подобные решения работают. То есть да, конечно, если такие вопросы возникают, то, безусловно, надо на них отвечать, но это не работает. не в формате кейса. Как мотивировать команду создавать качественные кейсы для enterprise сегментов? Первое. Платить за создание качественных кейсов. Первое, понимать самому, что такое качественный кейс, заказывать у внутренней команды, у своей команды эти кейсы, платить за них недорого, но платить за них живыми деньгами. Более, встраивать эти кейсы в процессы, которые используют, скажем так, то есть этот кейс есть у вас на сайте, этот кейс идет в вашу рассылку, этот кейс используется при коммуникации с потенциальными клиентами, то есть Первое – сформировать правильную задачу, проконтролировать ее выполнение, оплатить выполнение этой задачи, и потом разместить эти кейсы везде, где можно, и регулярно их использовать, потому что иначе оно все умирает, и оно все не взлетает. А это реально важная история, потому что, если говорить о настоящих историях кейсов, которые мотивируют, их в каждой индустрии не так много. Вот вроде бы я походил по сайтам пейролл разработчиков, да? И вроде бы смотришь, и вроде кейсы на кейсе, и вот их там сотни реальной истории. Вот реально я зашел на сайт компании, которая делает пейролл решения, и у них кейсы и для аптек, и для банков, и для чего хочешь. И смотришь, прям целый каталог этих кейсов, их там прям фильтрами можно выбирать, для какого размера бизнеса. Для какой вертикали? В общем, прям фантастика, да? Но когда начнешь копать вглубь, ты открываешь там десяток этих кейсов, а там вода. А там говорится, да, мы проработали с ТОП-3 компании, там, условно, в Южной Африке аптекой, да? Ну класс, и что дальше, да? Мы решили такие-то проблемы. Хорошо, а чем докажешь, да? А где цифры, а на сколько? Нету цифр? Хотите обращаться? Ну вот вроде как бы, ну вот нагенерировали чего-то похожего на кейс, но что кейсом реально не является. Поэтому оно и не продает. Да, можно сказать, клиент, вот иди закопайся, там у нас 500 кейсов и хорошо. Но это слабое решение. То есть лучше бы их было меньше, но они были более толковые и давали больше цифр. Так, так, так, так, так, так. Ну, давайте вот этот попробуем. Так, давайте попробуем вот этот. Как работать с клиентами, которые не верят в применимость чужого опыта? Ну, если вкратце, то никак. То есть зачем вам переубеждать людей, которые негативно настроены, когда есть люди, которые не являются таковыми? Это первый аспект. Зачем работать с теми, кто не хочет, или кто не верит в эту историю, когда вы можете работать с теми, кто может. Если вы не можете найти, или, например, этот человек является блокировщиком следующего движения, тогда этого человека нужно нейтрализовать желательно переводом на свою сторону. То есть нужно как минимум привести аргументы, сказать, да, безусловно, но смотрите, не надо с ними спорить, просто надо привести свои аргументы, но эти аргументы должны быть такого качества, и такого уровня обоснованности, которые нивелируют позицию данного блокера. Человек говорит, да, мы работали с компанией А, они делали то же самое, результат получился негативный. Зачем нам делать то же самое, чтобы получить еще раз негативный результат? Отлично, супер. Вы говорите, смотрите, чем мы отличаемся от предыдущего поставщика? Раз, два, три. Да. Что мы будем делать по-другому? Раз, два, три. Какой результат мы ожидаем получить? Там был результат, скорее всего, вообще никто не прогнозировался. Мы что-то сделаем, нам за это заплатят. Мы говорим, смотрите, вот конкретные TPI, которых мы хотим достичь. Вот ваше решение должно работать, давать вам такие результаты. Видите разницу? Ну и что на это можно сказать? На это можно сказать, ну я не верю, ну в общем можно сделать хорошую мину при плохой игре, но дальше надо лететь на более глубокий уровень аргументации. И здесь мяч на вашей стороне, потому что вы свое решение, вы свой подход знаете гораздо лучше, чем клиент. Вы с этим работаете и варитесь каждый день не первый год, а клиент периодически заказывает такие вещи. У вас реально за счет насмотренности, за счет опыта аргументов на порядок больше, чем у клиента. Поэтому вы можете лучше аргументировать свою позицию. Поэтому да, смело идите вглубь, показывайте, что да, а давайте на еще уровень ниже посмотрим, а давайте на еще уровень ниже. И клиент где-то обвалится. Но опять же, тут важно не перегнуть палку. Не надо доказывать клиентам, что они идиоты. Это никто не любит. Надо сказать, да, ну смотрите, а вот что делать с такими моментами, да, а как вот решать эту проблему, если не так. Мы это делаем вот так, они такие, ну ладно. Ну и хорошо, нам этого в принципе вполне достаточно для того, чтобы не разломать весь процесс, но открыть, открыть, открыть двери. Если смотреть на 20 вопросов, я на все основные ответил. Поэтому, если вам нужны новые крупные клиенты для для разработки, для внедрения своих AI решений и так далее. Внизу вот сейчас в описании будет информация о том, что можно сделать. Смотрите, мы не работаем с компаниями, скажем так, которым мы не можем помочь. А для того, чтобы понять, можем ли мы вам помочь и подходим ли мы друг другу, есть самый простой способ. Это мы с вами Созваниваемся. Вы созваниваетесь с нашей командой Legion Advisor. Сейчас ссылочку сюда заброшу. И обсуждаете вообще, что вы хотите, где вы находитесь, какие у вас цели и так далее. На основании этого мы вам представляем некую стратегию. Мы говорим, смотрите, для того, чтобы достичь этой задачи, надо сделать раз, два, три. Вы говорите, все, я понял, иду делать сам. Вообще без проблем, вперед. Еле вы говорите, слушайте, я вообще разработчик, я вообще инженер, мне ваш маркетинг для продажи сложно, давайте вы мне сделаете встречи с нужными людьми и поможете продать. Если мы видим, что это для всех выгодно, для вас оно окупается первой продажей, ну, наверное, это интересно. И, соответственно, дальше либо вы делаете это самостоятельно, абсолютно окей, либо мы с вами договариваемся о рейдогенерации с финансовой гарантией результата. Это важно, потому что А как вы иначе будете вообще понимать, во что вы вкладываете деньги и какая у вас потенциальная окупаемость в этой истории? Даже при нынешнем состоянии рынка. Рынки-то разные, не все работают только в Штатах, Европе и так далее. То есть денег в мире достаточно. Просто они сейчас хорошо спрятаны, их надо доставать, уметь доставать. А для того, чтобы уметь доставать, надо привлекать внимание, давать решения и, соответственно, помогать клиентам находить деньги для их проектов. Желаю всем новым крупных контрактов. До скорой встречи. Пока-пока.