Джим Кэмп "Сначала скажите: Нет Секреты профессиональных переговорщиков" Дискуссионный клуб.

Окей, не страшно.

Не спешат.

Да, не спешат. Но не страшно на самом-то деле, это без проблем. Знаете, я сюда пришел для того, чтобы пообщаться с умными и интересными людьми. Если другие люди за этим же приходят, мы с удовольствием друг другу поможем и, так сказать, выйдем на новый уровень понимания проблем. Да, действительно жарко. Я даже по клиентам вижу, которые говорят, конец квартала. у всех свои вопросы но это ладно на самом деле нам тут все равно есть и что обсудить значит мы сегодня выбрали книгу для обсуждения книга джима кемпа сначала скажите нет секреты профессиональных переговорщиков давайте тогда значит каратени каратеничка каждый о себе в качестве представления и чего хотели получить от этой книги а потом обсудим уже какие-то основные Нюансы, интересные какие-то фишки, какие-то подходы, которые использует автор, и выскажет свое мнение на эту тему. То есть, что из этого применимо, что из этого неприменимо, либо вызывает явные сомнения в эффективности применения. Ну и, собственно говоря, подрезюмируем нашу встречу. Значит, с нами вместе Андрей. Андрей, расскажите, пожалуйста, немножко о себе, о своем бизнесе, чем занимаетесь.

Зовут Андрей. Я, собственно, айтишник. Хотя тут, наверное, большинство должны быть айтишники, да? САС-фаундеры. У нас два направления. Одно сервисное, это обслуживание биллинговых систем для операторов мобильной связи. И второе продуктовое. Пытаемся быть модными молодежными стартаперами. получается или нет, ну это уже другое дело. Вот. Здесь, ну как бы я так уже завсегда, так сказать, мне нравится читать, нравится делиться мыслями и после этого, ну или точнее, и при этом еще и нарабатывать какие-то знакомства с людьми из моей же сферы, из, ну скажем так, это вот В любом случае полезно, когда... Как оно называется? Общение, общение, общение. Ну, и социализация, но и как бизнес-контакты такого. Поэтому как-то так. Сегодня пришел, ну не то чтобы там с конкретным запросом, а в общем, как обычно, пообщаться, обсудить книгу. познакомиться, услышать какие-то новые интересные мысли.

Да, супер. Спасибо, Андрей. Здорово. Значит, про меня. Дмитрий Роденко, основатель сообщества SAS Founders. Помогаю фаундерам IT-компании находить новых крупных клиентов с помощью LinkedIn и других социальных сетей. Значит, Для чего дискуссионный клуб? Собраться, обсудить мысли, обеспечить определенный ритм развития. Ну, то есть, когда ты берешь на себя определенный ритм в изучении бизнес-литературы, хочешь, не хочешь, а ты будешь читать, хочешь, не хочешь, ты будешь какие-то мысли внутри себя генерировать, изучать, что предлагают интересные авторы, и внедрять это в свой бизнес. А это обеспечивает бизнесу постоянное развитие. Как говорил кто-то из моих преподавателей, что скорость развития бизнеса определяется скоростью развития фаундера. Вот, по сути, стимулируя развитие фаундера, мы стимулируем развитие бизнеса. Я думаю, это справедливо и для фаундера, и для команды. То есть, на самом-то деле, я бы сказал так, это фаундера и команды. Но кто, как не фаундер, должен стимулировать команду к развитию? Он должен создать такие условия, Леона, создать такие условия, чтобы команде было Команда видела пользу от работы. Команда видела, что есть отдача материальная, моральная. Вот личностный рост есть постоянный. Ну, соответственно, поэтому фаундеру надо ставить для себя еще более высокую планку и к этой планке стремиться. А остальные просто будут к этому вопросу подтягиваться. Поэтому дискуссионные клубы такого плана, они как раз и Как я вижу, основная цель – это как раз стимулировать внутреннее развитие для того, чтобы потом это прямо отражалось на нашем бизнесе, на наших детищах, которые, собственно говоря, и являются отражением нас самих или наших стремлений в этом мире. Первое, развитие, обеспечение регулярного развития. Второе, 100% это обмен мнениями, потому что при изучении бизнес-литературы или любой другой литературы возникает, у каждого есть своя призма. То есть мы смотрим на текст, каждый смотрит на этот текст, а каждый видит все равно что-то свое. Соответственно, каждый увидел свое, а что-то не увидел, что-то увидел, что-то нет. Соответственно, когда мы обмениваемся своими мнениями, что в этой книге было полезно, интересно, важно, Мы обогащаем свое восприятие, мы видим новые стороны, и таким образом делимся той информацией, которая у нас была получена, с другими людьми. Сегодня мы будем обсуждать книгу, как я уже говорил, Джима Кемпа «Сначала скажите нет. Секреты профессиональных переговорщиков». Почему эта книга? Ну, с одной стороны, мы на прошлой встрече обсудили и выбрали именно эту книгу. Я об этом ни кабельки не жалею, потому что книга оказалась местами очень полезной, местами такой очень, скажем так, ну, то есть когда ты видишь, где тебе пытаются идею продать, да, где-то какую-то, ты начинаешь относиться с меньшим доверием. но какие-то вещи просто такие кристально четко ложатся в основную конву то что мы делаем и собственно говоря хотелось бы вот те вещи которые однозначно приняты которые где-то чувствовались интуитивно использовались но были озвучена автором изложить на обсудить а какие-то спорные моменты ну возможно обсудить потому что мне кажется не все из того что он говорит прям вот так вот применимо Вот, ну как-то так, да? Андрей, расскажите про свое знакомство с книгой, что успели изучить, что понравилось, что не понравилось, что из того, что вы увидели, можно применить в вашем бизнесе?

Скажем так, в отличие от предыдущих книг, в этот раз я даже тоже вел конспект, По крайней мере, настолько, насколько смог дочитать буквально четверть книги. Но да, вел записи, много чего полезного. Правда, явно видно, что он, ну не знаю, спекулирует или нет. То есть, взял сначала «Скажите да», или точнее, или не сначала «Скажите да», а когда там... Ну, очень похожая книжка называется, там где про стратегию Вин-Вин. А, нет, там Путь, Путь до, или как это, Шлях до так, украинский, по-моему. И он регулярно сравнивает с этой книгой, сравнивает с подходом Вин-Вин. И такое впечатление, что даже некоторые свои советы или там свои методологии он специально делает противовес стратегии win-win, чтобы оно сильнее, вкуснее выглядело и чтобы легче было это сравнивать. Насколько вот стратегия win-win плохая получается, ну как бы я бы не сказал так. Он прям пытается показать, что не то чтобы там есть серая, а есть явно белая и черная. Так вот, у меня белое, а все остальное черное. Но, в общем, много моментов, которые так или иначе в любом случае понятны, но себе то, что успел позаписывать, это, например, следующее. Не фокусироваться на результате, потому что результат ты все равно не сможешь проконтролировать, а на действиях. которые ты будешь выполнять, чтобы прийти к этому результату. В общем, да, можно мечтать или желать или еще что-то, чего угодно и вечно, но если ты систематически не делаешь шаги в этом направлении, то разве что результатом будет то, что ты расстроишься, обидишься, когда оно не произойдет. Под это у него несколько таких вот советов. Не проявляйте необходимость, не показывайте себя со слабой стороны тем, что вам нужно. Вам важен этот договор, вам необходима эта партнерства и тому подобное. Это в некотором роде даже мы обсуждали в книге предыдущей, там где 100 дней отказов. тебе прям нужно, тогда и отказа ты боишься, и переговоров боишься, и все подряд. Когда ты, как мастер йода джедай, приходишь полностью, или как в матрице, да, отключив все свои мысли, все, когда тебе вроде как не важен результат, мне понятно, что он важен, но он для тебя не смертелен, не критичен. то и общаться легче, и нервничаешь меньше, и можно постараться, по крайней мере, уйти от эмоций, выйти с эмоций в рацию, и достаточно рационально общаться и вести переговоры. То есть тоже приходить на переговоры без сожаления, как будто бы ты уже проиграл. Проиграл и проиграл. Всё. Кушать есть, жить есть, где на голову не капает. При этом вроде как ты будешь себя спокойнее чувствовать и не переживать за каждое слово, за каждый чих, за каждую запятую. Как минимум легче будет вести переговоры. Это не гарантирует результат. Я бы даже сказал от этого, Вряд ли явно изменится положительную или отрицательную сторону твоей переговоры. Но, по крайней мере, ты себя будешь увереннее чувствовать. Ты не будешь делать какие-то ошибки из-за переживаний, из-за эмоций и тому подобное. Поэтому, в общем, наверное, даже результат может получиться лучше. Как минимум, потому что больше контроля. У него там еще был пример, что надо показать, что ты не идеален, что у тебя что-то не так. Выпала ручка или где-то там, не знаю, какое-то пятно от кетчупа, еще что-то. Ну, окей, что-то в этом роде есть. На самом деле в том же западном мире и США, и Европа любые переговоры начинаются с молдток. И даже в некоторых странах, если ты 5-10 минут не поболтаешь о погоде, обо всем и ни о чем, а сразу примешься к переговорам, то тебя могут и не выслушать дальше. Ну как-то так сразу обидеться на тебя. Ну и вот мне кажется, что этот пример или этот совет показать, что ты не идеален, ну где-то из этой серии. Чтобы убрать чуть-чуть формальность, и добавить немножечко неформальности или какой-то такой вот эмпатии. Так, все переговоры эмоциональны, но надо это превозмочь и перейти к рациональным решениям. Ну, в принципе, да, это... Многие штуки, они вроде как повторяются, просто бывают разными словами. Интересный момент был где явно было написано, важно говорить нет. Не да, не возможно, не может быть, а именно нет. То есть да, ты можешь при этом потерять переговоры, потому что все-таки все люди эмоциональны, для кого-то это может быть чересчур резко и тому подобное, но если сюда взять, что ты пришел на переговоры уже думая, что потерял, как потерял, Если у тебя нет жесткой необходимости именно результативно выйти из этих переговоров, то есть вот там несколько вот этих вот «если-если-если», то получается, что ты и не будешь бояться сказать «нет». А сказав «нет», по крайней мере, на примерах Кэмпа, он явно показывает, что только после слова «нет» ты потенциально получаешь реальные какие-то цифры, реальную картину переговоров. Потому что как только говорят да, ну да, может, возможно, то по сути это пытаются не обидеть кого-то, пытаются там пойти на компромиссы, но при этом сути переговоров или сути каких-то цифр, кто на что готов, кто на что гораздо или у кого какие лимиты и ограничения вы так и не услышали и только вот сказав хотя бы раз нет ты можешь услышать и узнать эти точки можешь сам говорить нет можешь предлагать оппоненту нет ну тоже такой двоякий как по мне поставить такие как условия или явно сказать вот это вот это вот это с тем чтобы вынудить оппонента сказать тебе нет или раскрыть карты но это уже такой как не знаю если это абсолютно честно то норм а так иногда выглядело как будто бы это покерный блеф а ну вот я скажу вот так вот так вот так типа Вы, конечно, можете сказать нет, но вот мои условия такие. Вот так местами.

Да, кстати, вот эту тему автор интересно раскрывает, потому что он так и говорит, что там есть такой абзац интересный, даже целый такой параграф, который говорит, сделайте так, чтобы клиенту было неудобно сказать нет. Вот этот момент. То есть он выставляет историю таким образом, что когда вы приходите на переговоры, И, то есть, изложите условия так, чтобы отказался клиент, и если ему это будет неудобно, тогда у вас больше шансов закрыть эту историю правильно. Ну, то есть, закрыть ее именно так.

Как вы их хотите.

Ну вот, в этом что-то есть, в этом что-то есть. Да, окей.

Ну, это получается, что Кэмп, Джим Кэмп, он говорит, что вы работайте сильно и вынуждайте получается своего оппонента проявлять необходимость, проявлять эмоции и тому подобное. хотя при этом постоянно говорить не все, все честно, но при этом надо быть акулой.

Ну да, он про это и говорит, что большой бизнес – это акулы, и я бы сказал так, по крайней мере, конечно, большой бизнес – это большое давление на человека, и, соответственно, это давление формирует определенные черты характера, ну с этим, как алмаз, да? Большое давление формирует высокую прочность, сильную структуру, которая с этим давлением справляется, и это нормально. Окей, это есть. Что в этой книге максимально было полезное для вас, вот из той части, которую вы изучили? Что вы взяли для себя и сказали, ой, вот эти там одну-две-три вещи я точно буду у себя делать?

Ну, есть несколько вещей, которые, в принципе, я и так знаю и местами за собой замечаю, но все равно продолжаю делать. Ну, например, Подходить к переговорам надо с четко очерченной миссией, целью и планом действий. Если ты так делаешь, то тогда нет смысла думать о результате. То есть если ты сразу очертил, что ты хочешь, как ты хочешь и какие действия, по твоему мнению, тебя будут вести к этой цели, то ты просто берешь и выполняешь эти действия. Договариваешься вот так, а не так. вот идешь на там скидку максимум вот до такого размера, а не больше. Ну и тому подобное. И в результате получается такой, ну как бы немножко может режим робота, но который позволяет убрать эмоции и не переживать, что ты невыгодно проведешь сделку. Ну то есть у тебя есть четкие по сути рамки, ограничители, которые ты выписал и под них сформировал свои действия вот в этих ситуациях, которые для тебя важны. Все остальные, значит, тебе не важны и на результат этих переговоров для тебя не влияют. Ну, как бы, тогда четко, да, ты знаешь, вот твои рамки, и как только ты подбираешься к одной из рамок, тогда ты можешь прямо уже сказать нет, дальше не могу, не прогнусь, потому что у меня тут все ограничители или там, инвестиции не позволяют и тому подобное. И как бы все четко получается, вроде как достаточно честно, и ты подготовился с вариантами так или иначе по всем важным для тебя пунктам. Ну, конечно, если так к каждым переговорам подходить, если вдруг кто-то так прям может, умеет, как вот те же четкие скрипты продаж и тому подобное, тогда да, вопросов нет. Там все Четко и понятно. Также момент, по крайней мере за собой, я замечаю, было такое. Не старайтесь спасти оппонента. Ну, у меня лично есть такая проблема. Каждый раз, когда какие-то очередные переговоры, продажи и тому подобное, проявляю эмпатию, симпатию к оппоненту, вот вижу ну блин классный человек может как бы там подешевле ты вижу что ну как бы для вас может дорого при том главное оппонент еще ничего не сказал для оппонента вроде как наверное и нормально а может даже дешево только я это еще не дослушал и сразу же думаю ну вот как бы вам так помочь это как бы если ты четко для бизнеса, для сурового бизнеса, то это одно из самых плохих черт, плохих факторов, которые можно делать. Основные для меня приблизительно эти моменты. Четкий план действий и не пытаться помочь оппоненту. Потому что каждый раз, когда ты ему помогаешь, ты подогрел клиента, все классно, но при этом ты становишься обязан сделать то, что ты ему сказал, предложил как помощь, и потом это может наоборот только ухудшить. То есть одно дело вот есть этот Patrick Lencioni Get Naked, там есть, ты должен сформировать ценности или даже что-то бесплатно дать, как вот ценные твоему потенциальному клиенту от души. Это одно. А когда ты пытаешься понравиться оппоненту и предложить какую-то свою помощь, ну давайте мы вам здесь поможем или настроим бесплатно для вас, тогда ты уже не просто какую-то ценность отдал, а ты еще прям подписываешься какими-то, не знаю, ресурсами, временем, что надо еще что-то будет доделать, а если не получится, то вместо подогревания ты можешь наоборот ухудшить эти отношения. Тогда возникает вопрос, и зачем? Надо было оставить просто их на том же обычном уровне. А то полез вперед, в результате наражен.

100%. Золотые слова, да. Есть такое дело. Я за собой абсолютно согласен с этим. Не старайтесь спасти оппонента. Причем понимаете, я даже понимаю откуда эти корни. С одной стороны, у нас сервисный бизнес. То есть мы должны как бы человеку помогать, вот как бы решать проблемы.

Да-да-да, максимально.

Максимально, да. И в нас это изначально воспитывает среда. Более того, нас так изначально воспитывал где-то корпоративный бизнес. Чего изволите, как вам лучше всего помочь. И вот, наверное, перегиб этого момента, скажем так, вот когда это идет во вред, Это действительно ужасно, потому что это и разрушает бизнес, и разрушает отношения, потому что мы даем тогда невыполнимые обещания, а если даже они не выполнимы, то мы сидим и думаем, а зачем мы это делали? Полностью с вами согласен. Такое бывало. И не раз, к сожалению. И возможно, еще будет. Но теперь я, по крайней мере, более осознанно отношусь к этому вопросу. Я вам больше скажу, я на этой неделе Ну, у меня, наверное, одна такая сделка была, то есть не то, чтобы я пообещал что-то невыполнимое, я пообещал что-то вполне выполнимое и достаточно выгодное, и выгодное и мне, и клиенту. Но я не до конца досчитал риски, то есть я, ну, как бы, я вот сейчас вот сижу и думаю, а мне надо было бы по-хорошему еще подумать и, возможно, цену немножечко повыше поставить, ну, чтобы эти риски как-то... Но я подумал, ладно, мы уже впрыгнули в этот танк, в этот паровоз, уже летим, там уже разберемся. Вот я, когда читал эту книгу, сидел и думал, блин, мне хотелось быстрее закрыться, мне хотелось быстрее... Вот то, что он мне говорит там тоже.

Не закрывайте сразу.

Да, а я такой... А ко мне человек, клиент, на самом деле, пришел следующим образом. Он пришел и сказал, Дима, у вас офигенное решение, у меня нет столько времени на это решение, мне надо что-то попроще. Я говорю, окей, моё базовое решение я тебе тогда не предлагаю, я тебе даю своё экспериментальное решение, которое хорошо работает для меня, и пару раз я его делал для своих клиентов. Но вот сейчас мы его попробуем с тобой, да? И он такой, вау, супер, мне подходит, отлично, хорошо. А я сижу, думаю, а всё ли я учёл, а правильно ли это было сделано? Но это уже постфактум, и это абсолютно справедливо. Скажу так же, вот когда мы говорим про уверенность и создание этого правильного баланса. Я помню раньше, там небольшая компания, ты работаешь с крупным корпоративным бизнесом, они все мастодонты. Это компании уровня Shell, Microsoft, ну это реально просто боссы. И даже если это какой-то небольшой клерк в локальном офисе, он все равно чувствует за собой вот эту мощь бренда. Он с тобой, ну кто ты там владелец, ну что-то маленького, а я пусть маленький, но зато в Microsoft. И, конечно, они ведут, общаются с тобой через губу. Они говорят, мы для тебя снизошли. И в них это воспитывается. Я это помню. Я сам работал в таких компаниях. Я помню, как ты чувствуешь, что ты великий, снизошел к этим несчастным мелким поставщикам. Ловите каждое мое слово. Это есть. И вот здесь очень важно, мне кажется, действительно выравнивать эти истории и показывать, даже не что показывать, вести себя так, Вот как я понял вот это, сначала скажите нет. Это не прогибаться под них, выражая свое удовольствие от того, что клиент на нас не зашел, а вести себя как равноправный партнер. То есть у вас есть деньги, окей, но у вас есть и проблемы. У меня есть адекватное решение, и оно не бесплатное, оно реально дорогое и ценное. И вот когда я начал себя так вести, это произошло, может, ну не знаю, лет пять назад. Тогда я просто понял, меня корёжило, вот меня реально корёжило. Говорю, как, ну ко мне же пришли клиенты, ну как, я же должен им помочь. А у меня были скрипты какие-то базовые, да, я не очень верил этому подходу. Ну, в общем, как-то так сложилось, что я увидел, что да, эта тема реально работает. Потому что когда ты говоришь людям «нет» или показываешь им, что Ты смело можешь обойтись без них, ну то есть как бы да, без проблем, окей, созвонимся, когда будет надо. А я-то знаю, что будет надо, я-то знаю, что они пройдут по кругу и никуда не денутся. Ну вот у вас условно в телеком-системах, в биллингах, ну сколько таких решений, которые и адекватные по соотношению цены, сроков, с локализацией, с местными людьми, которые можно поднять руку и позвонить, с каким-то грамотным суппортом. Ну пусть пойдут по рынку, пусть поищут, правильно? Какие проблемы? Идите. Можете даже с конкурентами поработать. Понравится. Счастья вам и здоровья.

Каждый раз так и есть. Каждый раз нам говорят, что мы стоим дорого и тому подобное. Дайте очередную скидку. Мы говорим, ну да, мы стоим дорого. Да, вы можете местных в Казахстане, например, вы можете местных ребят нанять, не знаю, в четыре раза, наверное, дешевле. Но вы не получите тот результат. Более того, из одного проекта мы индийскую компанию выбили. Там сидело 20 мартышек. Не в плане, что я плохо к ним отношусь, но это были, как их называют, эникейщики. То есть просто абстрактные айтишники, которых пачками то есть не обязательно из Индии, ребята, кто угодно. И у нас такие даже бывают. И у них было, не знаю, 10 или 20 человек, вот этих иникейщиков. Да, они стоили где-то в два, если не в три раза дешевле, чем мы. Но когда мы пришли, работу, которую делали, не знаю, 20 индусиков, мы сделали там вчетвером. Лучше, быстрее, дороже. Но финальное Total Cost of Ownership получилось меньше и результат качественнее. Ну да, конечно. И все равно каждый раз мы же вам столько денег платим, может вы прогнетесь. Зачем нам прогибаться? Тут как бы да, вы нам платите, да, вы один из крупных наших клиентов. которые даже такую львиную долю нашего бюджета делают. Но еще непонятно, кто кому больше нужен. Деньги деньгами, но мы вам нужны. Вы нам, ну как бы вроде да, но если что, найдем другого. А вот у вас других найти не получается. Поэтому, да, там, конечно, переговоры могут длиться месяцами и полгода. легко, но пока что все работает.

Да, да, супер, отлично. Да, именно так, да, именно так. И когда ты чувствуешь внутри, что ты, у тебя за спиной ценность, у тебя команда, у тебя есть люди, которые действительно деливерят то, что обещают, это дает результат, это дает уверенность. И это позволяет вести переговоры на равных потому что очень часто, особенно крупные корпорации, они снизходят и говорят, ну вот, та-та-та. Особенно мне нравится эта тема с тендерами, когда народ говорит, что войти этого меньше, но, в принципе, в каких-то профессиональных услугах это тоже, в общем-то, есть. Мы объявляем тендер, мы там та-та-та и так далее. Собственно говоря, подстраивайтесь под нас. там шаг движения в тендере там скид там шаг 1000 долларов падение по цене и так далее начинаются играть такие истории ты сидишь говоришь нет я не буду в этом участвовать мне не надо просто мы поэтому я даже не помню когда последний раз тендерах участвовали просто потому что начинается крысиные вот эти бега и ну это просто это реально ни о чем просто ни о чем поэтому крупные корпорации в этом смысле они конечно профессионалы, то есть как отжать. У меня вот вспомнилась история про крупные корпорации. Мы когда-то работали, скажем так, с крупной розничной сетью французской, которая работает в Украине, не будем ее называть.

Вот.

И мы для них сделали реально очень сложную работу, под которую они не могли найти поставщика. Ну просто народ не брался, потому что понимал, что сложно. Мы такие посмотрели, вау, крупная сеть, ну такая там в мире это номер 6 розничная сеть. И мы такие, класс, поработаем с ними, все в порядке. Так вот, они меня очень жестко научили на достаточно крупную сумму денег, как с ними нужно вести дела. И это с чем история была, мы выпрыгнули из кожи, мы заделиврили им результат. Люди, которые за эту работу отвечали, со своей стороны сказали, да, все супер, мы вашу работу принимаем.

И мы такие, вау.

Девочка, которая ставила там подпись, сказала, я только уйду в отпуск на там несколько недель. Ну то есть я просто не успела дома с момента своего отпуска там подписать документы на оплату. Ну я типа вот вернусь, все будет. Ну я шла там на две недели в отпуск, да? На три. Она возвращается и мне пишет письмо, мы вашу работу не принимаем. Я такой, типа, не понял, почему, как бы, все в шоколаде, все в порядке. Они говорят, ну, мы нашли там нюансы, та-та-та, в общем, то, что вы сделали, полная фигня. Я говорю, как полная фигня? Все же принято это самое. Она говорит, так, а у вас есть полный пакет документов, который подтверждает тот факт, что вы мне эту работу передали вовремя, в полном объеме, в соответствии? И ты такой сидишь, думаешь, блин, ну как же ну как так ну то есть я ж тебе дал все мы там выпрыгнули там из кожи вон чтоб тебе все заделиверить а у тебя какой-то босс сказал что это не вполне то что надо мы им платить не будем и я такой я потом ввел штрафы в компании за то что мы сдаем клиентам работу и у нас нет документов подтверждающих что мы им отдали все что они хотят вот чуть ли не подписаны там в бумажном виде в электронном виде, вот у нас нет референса, что мы это все передали, потому что тогда цена решения для меня 1600 долларов была. И ты чувствуешь себя просто идиотом, ну потому что ты напрягся, ты все сделал, а тебе еще потом, ну грубо говоря, ноги вытерли и сказали, да нет, типа, мальчик, иди отсюда. Мы решили это не брать. Вот, да, поэтому крупные корпорации СС, специфика, это как бы да, с ними надо вот ухо вострое и это однозначно правильно, да. Вот, сейчас я, может быть, на такие условия бы уже и не пошел бы. Круглый бренд? Ну, хорошо. Чем ты лучше других? У тебя даже деньги сложнее получить бывает, чем у среднего бизнеса, потому что ты там кровь всю выпьешь, ждать его месяцами. Ну, кому это надо? И здесь вот действительно очень важный момент, о котором мы говорили, это фокусироваться на действиях. Когда и этот автор, и другие говорят о том, что цели вредны, Я с ними не согласен, потому что они говорят, что вы себе придумываете какую-то фантастическую цель, ну типа там, не знаю, заработать миллион долларов за следующий месяц, да? Которая нереальная, которая вас по сути разрушает. Что-то в этом есть, наверное, да, потому что и когда они говорят, что самое главное – это кем вы хотите быть, кем вы хотите стать в результате ваших действий, а не что вы хотите получить, вот с этим аспектом я вполне согласен. Но с другой стороны возникает вопрос, а на основании какой обратной связи мы можем понять, что мы двигаемся в правильном направлении? И вот деньги в этом смысле являются неплохим источником обратной связи. Это метрика. То есть ты понимаешь, окей, если делаешь все правильно, если деливеришь людям ценность, они возвращаются к тебе и покупают больше. То есть, грубо говоря, если бизнес растет, значит, ну как в жизни, да, когда зернышко попадает в плодотворную почву, он начинает расти быстрее. Я вижу аналогию примерно здесь. И в бизнесе, наверное, деньги – это один из критериев полезности. То есть это редкий ресурс, ценный, который люди обменивают за то, что мы им предлагаем. Если они предлагают больше денег, значит это более ценный ресурс. То есть я воспринимаю цели в изложении того же Джима Кэмпа не как зло, которое ограничивает, а как некую метку, то есть некую метрику. Мы дотянули или не дотянули, на сколько. В связи с этим нет каких-то жестких решений, но просто есть понимание там, температура 36,4 или 36,7. Ну все, померили, сделали меточку и скорректировали стратегию. То есть нет там фанатизма, что надо там. убийца, но достичь такого нет. Поэтому когда он жестко говорит, что цели, ну насколько я вот увидел, что цели они вредны, ну не знаю, если относиться к ним как к KPI, наверное, нет. Наверное, они скорее полезны, потому что, а где критерии достижения? Вот условно говоря, правильно ли мы двигаемся? Андрей, что вы думаете на эту тему? Как вы подходите к этому вопросу?

Есть что сказать, но хотел еще сказать, что к нам присоединился, похоже, человек, серж.

Коллайдер да да да да да да.

Да да да да да да да.

Да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да да.

Да да да да да да да.

Да да да Я думаю, что некоторые тезы относительно того, что нужно в первый раз говорить да нет, в этом что-то да есть, да да да да действительно. Потому что у меня была давняя история, знаете, когда человек говорит, что вот у меня есть самая крутая библиотека, и ко мне приходит знакомый, говорит, дай книгу почитать. Он говорит, нет, не дам. Он такое разворачивается, говорит, ну как, ну ты же мой лучший друг. Говорит, нет, не дам. Он такой, ну окей, походил-походил. Говорит, слушай, ну дай же мне эту книгу. Говорит, нет, не дам. Он, слушай, ну ты же, ну как мы с тобой столько знакомы, и как бы... Говорит, нет. И только на третий раз, если он попросил книгу, он тогда ему действительно отдал. Он говорит, теперь я понимаю, что она действительно для тебя ценная. И в этом вся фишка. Он говорит, я никогда не даю что-то с первого раза. Вот здесь есть определенная логика в том плане, что действительно, если для тебя что-то ценное, ты действительно будешь готов сделать кричь на еще одно предложение.

Да, это справедливо, справедливо. Сергей, в рамках небольшого интро, расскажите, какой у вас бизнес, чем вы занимаетесь?

Бизнеса, у меня два бизнеса. Скажем так, с украинскими корнями. Это продакшн-компания полного цикла, которая производство медиа-контента делает. Различные рекламные проекты, корпоративное видео. У нас сотрудничество в рамках USAID, многих международных программ. видео и для мы изготавливали для нуша новой украинской школы ну вот как бы такие там при финской поддержке вот эта компания сейчас потихонечку мы трансформируем регистрируем ее на эстонскую как бы историю через ее резиденции чтобы дать возможность немножко масштабировать и выйти на международный рынок и таким образом работать ну более так в упрощенной системе по документообороту со всем миром. Это одна история. Вторая история – это IT-компания, которая у нас начиналась с небольшого такого стартапчика. Она сейчас на базе ЦУГа Швейцарии, непосредственно там, где ребята сидят и работают над децентрализованными всеми приложениями, над криптовалютами и всем остальным. Здесь у нас это закрытая история. Мы пока нигде не афишируем, ничего не рассказываем. Мы готовим очень серьезный, ну это большая история, целая экосистема, построенная на разработке полностью своей нативной операционной системы, на которой уже будет базироваться целая экосистема, децентрализованная, с платформами. И там уже это и социальная платформа, и образовательная, и бизнес-платформа, и краудфайдинговая. И все это при вмешательстве еще различных алгоритмов машинного обучения и искусственного интеллекта. Но мы пока находимся в стелс-режиме. С 2018 года мы этим всем занимаемся. Идею тестили ездили несколько раз на веб-саммиты, там общались инвесторам и в целом как бы интересно было потом с коллегами и прочим вот и время от времени мы так корректируем курс потому что многое что меняется в целом в кибер пространстве и в движении как бы децентрализованных систем вот но ориентируемся, что там к двадцать третьему году мы покажем нечто такое, что будет бау. такая вот история. вот так у нас пятьдесят шесть разработчиков из восьми стран. у нас налажена полностью децентрализованная дистанционная работа между всеми разработчиками. каждая там группа людей с каждой стороны она у нас занимается определенным направлением, они не пересекаются друг с другом в таком как бы общем смысле. То есть у нас есть только несколько людей, которые, скажем так, связывают все то, что по частичкам делается различными группами. И таким образом мы планируем после того, как будет готова платформа, выйти на некий такой, не знаю, читали ли вы Викиномика, такой термин не слышали нет не знакомый термин знакомый к книгу тоже экономика викиномика это когда типа экономика построенная на типа по базу википедии когда каждый участник может сделать свой вклад им это есть новое некое видение того как программный продукт может конкурировать с большими корпорациями То есть, грубо говоря, есть там Apple, Google, Facebook, у которых там тысячи своих сотрудников тоже по всему миру, но которые работают в рамках корпорации. А есть некий продукт, который вот по типу Linux, когда многие разработчики могут туда вкладываться и разрабатывать какой-то модуль, который будет другими тестироваться и непосредственно потом уже вводить в систему как некий элемент, дополняющий. Здесь мы тоже хотим сделать эту платформу, которая не была бы централизована в плане управления и в плане в целом дальше развития, то есть к моменту того, как она стартанет, будут наработаны уже определенные связи с другими разработчиками, которые будут постепенно это все подхватывать, расширять, расширять, расширять, расширять. И таким образом мы хотим создать некую конкурирующую среду для того, чтобы можно было, ну скажем так, интересно повзаимодействовать с теми корпорациями, которые сейчас есть в доминирующем положении. Ну это вот кратко так. Я понял.

Хорошо, интересно. А вы сами это делаете или у вас есть партнеры, которые этим занимаются в том числе?

Партнеры в каком плане? Ну то есть у нас, я же говорю, то есть у нас есть наработанная на данный момент штат из 56 программистов, которые ну пока в рамках тех задач они выполняют. Понятное дело, что дальше мы как бы развиваемся и подыскиваем еще как бы интересных людей и в целом, если мы там встречаемся, особенно если на каких-то мы ездим там саммиты и прочее, Встречаем программистов, мы с удовольствием подтягиваем подсотрудничество.

Я немножко поясню суть вопроса. Обычно такие проекты, в которых работает уже 50 с чем-то разработчиков, там есть несколько фаундеров. И я, так сказать, мигрирую в сторону вопроса по книге. То есть у меня скорее вопрос такого плана. Если у вас есть партнеры, с которыми вы вместе делаете этот бизнес, то какие у вас с ними были переговоры? То есть я хочу сейчас вернуться к теме переговоров.

Да, я понял.

Что у вас получалось?

На данный момент как таковой, но фаундеры здесь единственные. То есть я специально изначально не хотел вовлечения второй стороны. или третьей стороны, для того, чтобы в целом не размывать все то видение, которое, ну, как бы долго прорабатывал. Я знаю, как бы, эту всю историю. Очень много мы, когда общались с инвесторами, они достаточно с опаской смотрят на те, как бы, компании-стартапы, которые там есть во главе только один фаундер, потому что это, в принципе, определенная группа риска, когда, если человеком, там, либо там звезда загорается, либо у нее какие-то там жизненные начинаются проблемы, то под угрозой в целом как бы весь тот, вся эта база инвестирования, которая была вложена как бы в эту компанию. Но в данном случае у нас очень много было предложений и мы очень много отказывали людям, потому как На первом этапе это очень всегда невыгодно, потому что на первом этапе, когда там первые сиды, то очень многие хотят мало вложить, а больше забрать. Ну то есть в части доли и в части как бы инвестмента. Поэтому задача была построена таким образом, что мы делаем продукт достойный для того, чтобы он уже действительно остался в коммерческой эксплуатации. И после того, как он наберет обороты, тогда уже смотреть действительно какие-то партнерские союзы, может быть, не с людьми, а больше уже между компаниями, скажем так. Принято, хорошо, спасибо.

Смотрите, вот мы тут обсуждали в рамках книги вопросы, связанные с переговорами. Понятно, что у вас есть переговоры с потенциальными клиентами, поставщиками и так далее. Вот как вы думаете, что мы должны делать и что мы не должны делать для того, чтобы наши переговоры были успешными?

Ну, для меня всегда в переговорах важная часть – это искренность. Ну, насколько ты всегда смотришь, насколько человек… то, что он говорит, соответствует его поступкам и делам, по большому числу. То есть это, в первую очередь, это репутация. И репутация есть одна из основных активов компании, либо там человеческой как бы истории. Вот есть репутация, есть дальше взаимоотношения. Если нет репутации или эта репутация испорчена, то тогда нет смысла вообще как бы дальше продолжать какое-то общение и в целом выстраивать какие-то взаимоотношения. Поэтому всегда мы смотрели реально, то есть мы заручались поддержкой других людей, знакомых с тем или иным человеком, с которыми мы общались. И таким образом понимали, что да, действительно, имеет смысл инвестировать в это время, либо нет.

Хорошо. А вот смотрите, у вас среди клиентов есть крупные корпорации, например, в первом бизнесе, во втором бизнесе?

Ну, еще раз говорю, то есть в первом бизнесе в данном случае, как таковых корпораций нет. Здесь больше некие такие компании общественной организации и компании, которые занимаются международными проектами. В рекламной истории там, да, есть компании, но не могу назвать, что это прям сильные такие большие корпорации. В Украине их на самом деле не так уж много больших крепких корпораций. А вот все-таки при выходе почему-то мы нацелились на международную историю. Первое, это то, что у нас будет больше возможностей гибче работать с людьми по всему миру. И третье, И второе, это то, что можно реально выходить на интересные компании международные. А по части второй, по IT, у нас пока не выстраивалась клиентская история, потому как у нас, в принципе, как таковой продукт еще не готов, чтобы его предлагать уже наконец потребителя. Поэтому у нас больше на этапе разработки все находится, поэтому у нас это У нас это впереди еще. Это следующий этап уже непосредственно работы уже с полевой аудиторией, которая уже будет нашим конечным подседателем.

Хорошо, а вот что вы делаете, я думаю, в вашей богатой, ну, я уверен, что это была достаточно богатая практика с точки зрения общения с разными компаниями, в том числе и крупными. Как вы себя ведете в ситуации, когда вам контрагент хочет выкрутить руки, то есть навязать невыгодные условия? Ну, условно говоря, я крупная международная организация, делай, как я говорю, иначе ты не будешь работать со мной. Вот как вы поступаете в такой ситуации?

Смотрите, мы всегда смотрим, насколько взаимовыгодны это сотрудничество. То есть, что конкретно мы получаем друг для друга. Если, допустим, это не только финансовый аспект. То есть, есть финансовый аспект, мы можем оговаривать, а есть другой аспект такой, который, допустим, та же как вот репутационная составляющая, когда твоя компания уже ассоциируется с другой компанией в качестве того, чтобы было налажено сотрудничество, был реализован проект. И таким образом, ну в данном случае на каких-то этапах первоначальных можно пойти на какие-то неудобства или там на какие-то там в краткосрочной перспективе убытки для компании для того, чтобы наладить сотрудничество с более такой маститой компанией, которая дальше станет своим фарматором и непосредственно таким уже дальше, ну скажем, это поддержка для того, чтобы уже выходить на более высокий уровень. Но зато в долгосрочной перспективе, тут очень важно как бы понимать, у тебя, ну, как ты видишь движение компании, На данный момент через год, через 5 лет и через 10 лет. Вот и здесь ты выстраиваешь и понимаешь, будет ли через 10 лет ценно то, что у тебя останется классное сотрудничество с этой компанией. Если да, если действительно это в другом аспекте мне, допустим, позволит привлечь еще более крупного игрока в себе и то есть заручиться поддержкой этой компании. да, на каком-то этапе я могу позволить себе уйти в некий как бы минус, но понимая, что я потом это восполню. Либо это, ну как бы считать, что да, вот я сейчас могу там не выиграть по деньгам или уйти как-то себе, и отказываться от этого, я думаю, что немножко это недальновидно, скажем так, если высматривать просто вот ну с перспективы развития, как бы так. Если ты действительно уже такая компания, которая уже может тебя позволить выбирать, и у тебя уже налажены многие процессы, в том числе взаимодействие со своей целевой аудиторией, там уже у тебя больше веса в переговорах, и, соответственно, ты можешь уже сам диктовать условия и говорить, да, это мне подходит, нет, это мне не подходит. вот. но как-то так. тут очень много нюансов, которые важно учитывать. и мы всегда смотрим на то, что действительно нам через пять лет принесет это, а не там в течение месяца или квартала отчетного по финансовым показателям.

А как вы относитесь к такой вот фразе, там была такая фраза интересная в книге, что переговоры действительно основаны на эмоциях и, к сожалению, часто не выходят за их пределы. Понятно, что люди существуют эмоционально, и это нормально. В крупных корпорациях это все равно, у всех там свои роли, но тем не менее эмоции имеют место быть. Бывали ли у вас ситуации, когда эмоции решали либо в одну сторону, либо в другую?

Когда дело доходит, когда это общение, есть такое понятие как интуиция. В данном случае у меня, я понимаю на интуитивном уровне, кто есть этот человек. Ну то есть, стоит от него ожидать каких-то неприятных моментов или нет? И в данном случае я всегда руководствуюсь этой интуицией для того, чтобы выстраивать отношения. То есть я буду либо более осторожный, либо уже буду как-то выстраивать более доверительные, дружеские отношения, которые позволят более тесно и дальше двигаться вместе. С точки зрения бизнеса, когда за тобой стоит целая компания и многие основные моменты, Здесь, конечно же, чисто руководство своими эмоциями, я считаю, это не позволит. И поэтому, ну, мы всегда берем там день на то, чтобы просто с этой мыслью переспать и принять какую-то, ну, продумать это вот и подойти к этому там предложению с разных сторон и понять, действительно, его там все плюсы и минусы. Ну, как бы, чуть-чуть остудить немножко эмоциональную историю для того, чтобы все-таки логически, не знаю насколько это правильно, но логически выстроить дальше всю цепочку. Но эмоционально здесь, у меня, по крайней мере, эмоциональная часть здесь больше именно задействована при коммуникации с человеком.

Окей, спасибо. Андрей, а как вы поступаете в этой истории? Какой у вас подход к ведению переговоров, когда вы видите, что эмоций либо достаточно, либо нет со стороны оппонента?

Я, наверное, больше обращаю внимание на эмоции со стороны меня, а не со стороны оппонента. Если со стороны оппонента есть положительные эмоции, и он так предрасположен и все такое, это, конечно, хорошо, приятно, иногда льстит, возможно, иногда и застилает глаза. Но при этом не так важны эмоции того человека, то есть оппонента, как, наоборот, свои. Когда ты видишь те же эмоции оппонента, это проявляет в тебе эмоции. О, ну все, уже почти как друзья, уже там. Ну и тогда, конечно, это надо ловить, потому что у меня такое быстро проявляется. И если хочется верить, что все искренние, все в самом деле, если так себя показывают, так себя ведут, то так и есть. Но, как показывает практика, Не всегда это правда. Иногда люди, ну, не то чтобы блефуют, но они более зубастые, что ли, или привыкли себя вот так вести, но при этом опыта в переговорах, допустим, у них больше, или они чувствуют себя в более сильной выгодной позиции. Ну и тогда, скажем так, потенциально я проиграю. не то чтобы прям проиграю, но получу не совсем то, что хотел.

Я хотел бы добавить еще, что существует все-таки менталитет и немножечко разный подход. американский это фаундер, европейский это фаундер, фаундер это из азиатских стран, либо это действительно там фаундер из постсоветского пространства. это совершенно четыре Ну, такие вот, грубо говоря, четыре разных поведения и совершенно разных подхода. И в некоторых это может быть чересчур какие-то эмоции, ты видишь на первом этапе, а другие настолько сдержанные, что ты вообще не понимаешь, что у них происходит, то есть о чем они думают, что они как бы вообще представляют себе на данный момент. И в этом, ну, то есть здесь очень важно, во-первых, понимать культуру каждого из этого. менталитета для того, чтобы дальше развивать эту всю историю. И здесь, ну вот как вы считаете, Дмитрий? Я так понимаю у вас, ну насколько я смотрел, вы создаете сообщество из многих предпринимателей в целом. Вот по вашему общению вот с теми людьми, насколько вот свой менталитет играет роль в целом как бы в бизнесе, в переговорных процессах и в целом в коммуникации.

Ну, Сергей, я с вами полностью согласен. У меня несколько разных бизнесов и в сфере профессиональных услуг, и в лидогенерации, и в недвижимости. У меня разные несколько направлений. И часть проектов международные, и это очень видно. с этим, ну это безусловно. Я бы хотел уточнить, вот как раз интересный момент, вы поняли, разная ментальность. Я понимаю, что азиаты, ну вот, вот знаете, вот когда вы сказали 4 типа, мне показалась эта мысль вполне справедливой, а как их можно четче классифицировать, потому что может я в последнее время больше с американцами общаюсь, мне они как-то более, ну то есть я понимаю, как они настроены, им не важны гарантии и результат, а в процесс они лезть не хотят. То есть, если они понимают, что ты специалист в своей сфере, и они готовы с тобой работать, они говорят, окей, ты несешь за это ответственность, а мы не лезем в детали. То есть, это определенный такой питерс-ориент. Это окей, это мне понятно. Когда вы говорите про Европу и про Азию, после СНГ мне тоже понятно, нужен результат здесь и сейчас, ну то есть как бы да, мы живем быстро, там жизнь завтра закончится, результат должен быть сейчас. Это мне, ну опять же, как я вот это вижу, то что вижу здесь. А вот если Европа, если Азия и может СНГ, я не все вижу, вот как вы их для себя классифицируете, вот эти, чем они отличаются?

Ну, во-первых, Вот по нашему взаимодействию там со стороны Азии, это там Китай и Япония, это ну совершенно таки. Япония это вообще отдельная история, у них они настолько как бы сдержаны и они, они действительно, они смотрят насколько ты действительно профессионал в своем деле, насколько ты разбираешься вот такими. И хотят контролировать, ну каждый этап, то есть они, ну полагаются только на то, что они в состоянии контролировать. Так же самое там и со стороны Китая, то есть они где бы они бы не присутствовали, ну как бы не вовлекались, они хотят, чтобы они в каждом этапе присутствовали. Это понятно, то есть у них есть свои, как бы и мы с многими сталкивались, когда и в целом с историями со стартапами, когда даже на этапах инвестирования Они там презентуют проект. Есть европейский инвестиционный фонд, есть китайский. И инвестиционный фонд европейский говорит, мы готовы миллион заплатить. А китайцы говорят, мы готовы вам пять миллионов заплатить. В итоге стартап такой, ну, конечно, типа, окей, пять значит пять. Ну, конечно же, ну, это вот. В итоге их забирают, они переезжают в Китай. берут нескольких разработчиков, они там работают полгода, проходит, в каждый момент вовлекается китайский специалист, и через полгода им говорят, ребята, спасибо, до свидания. Спасибо, до свидания на условиях того, что вы нам абсолютно не нужны, то есть все, что нужно, мы уже от вас приняли. Ну, то есть, как бы, вот и здесь, ну, они очень такие, очень смышленые ребята, и они хотят действительно понимать, если у тебя какая-то технология, если у тебя действительно какие-то интересные, особенные моменты, конкурирующие, которые они могут вовлечь, они будут на каждом этапе. А к Европе немножечко проще в том плане, что здесь тоже тут по регионам. Испания и Италия, допустим, это одна как бы история, там Испания, они более такие, ну скажем так, эмоциональные ребята. немцы они сдержанные очень как бы и тоже как бы вот все у них должно быть все четенько по полочкам работать вот если там работать ну то есть снова же тут южная страна или более там туда вот северу скандинавский это как бы вот тоже вот тут тут тут уже как бы другие как бы эти все моменты америка у нее хоть это и много культурная как бы нация и Но у неё уже сложились определённые правила, в рамках которых они работают и взаимодействуют. Это уже сложилось на десятках лет, сотнях. И здесь уже, если ты понимаешь правила игры, если ты понимаешь, как у них в целом выстроены все бизнес-процессы, и если ты соответствуешь этим бизнес-процессам, тогда у тебя с ними всё окей. хотя там могут быть действительно, то есть они могут тебе улыбаться, они могут тебе рассказывать какой ты классный и все, все зашибись, а потом на самом деле могут быть совершенно другие решения и совершенно другие как бы моменты, то есть они могут как бы навстречу одно, а потом по факту совершенно другое ты получаешь ответственность. Так что, ну это вот так. А ну спрос СНГ, ну тут нечего говорить, мы все понимаем. То есть здесь есть другая проблема. У нас все привыкли в последний момент что-то делать. Если в тех они как-то более структурированы, то у нас как бы все равно привыкли вот ах ты, ну вот. И много моментов, которые получаются такие потом некрасивые в плане того, что иногда по срокам и по всему ожидаемо. и получаем отмечаем я кстати обнаружил интересный.

Момент что если совместить там условно западные бизнес процессы с нашими сотрудниками это получается очень хорошо потому что западные бизнес процессы расписаны ну грубо говоря до уровня идиота ну грубо говоря открыл нажал запустил и Нашим это избыточно, но с другой стороны, оно не даёт вот этому творчеству безудержному, которое есть у наших ребят, как бы они начинают его тогда уже в другом месте проявлять. Вот они берут эту канву, да, они выполняют это да-я, и надо давать небольшой зазорчик для творчества, и они его там выплёскивают, и получается хороший результат. Вот как бы комбинация правильных, точных бизнес-процессов, хороших, квалифицированных ребят, хорошего персонала, с небольшим зазором на творчество, вот это дает нормальный результат. Потому что иначе было бы ой. Но без бизнес-процесса это действительно, это будет хаос. Поэтому мы от проектной работы переходим к процессной. Вот уже в ряде бизнесов перешли, потому что проект это всегда действительно, это все делается, как у студентов, да, в последнюю там. Если проект длится три недели, значит мы все делаем в последнюю неделю. И никакой софт, никакие системы управления. Немножко снижают этот момент, но только процессы. Когда каждый проект становится набором процессов, тогда, грубо говоря, дедлайнов становится не один, а пять. И тогда касательно всего процесса нет такого движения ни по качеству, ни по процессу.

Дмитрий, Андрей, я вынужден извиниться. У меня три минуты и дальше намечена еще одна встреча по колу. Я рад буду общению. Вы можете меня найти и в Facebook, и в LinkedIn. На самом деле это имя достаточно уникальное, поэтому я думаю, вы не ошибетесь в поиске. И с удовольствием приглашайте. И лично можем встретиться пока в Украине, пока в Киеве. Спасибо большое. До скорой встречи.

Да, спасибо, Сергей. Если есть одна минута, одна просьба к вам. Если порекомендуйте, пожалуйста, книгу, которую вы считаете максимально полезной для бизнеса, для своего бизнеса, для того, чтобы мы могли ее обсудить с другими участниками. Возможно, в следующий раз могли бы ее прочитать и обсудить вместе с другими.

Как бы так... как бы так сказать, изначально то, что вот на меня очень сильно повлияло, это книга Реворг. Вы знаете ее?

Да, да.

То есть это интересный там был взгляд на бизнес. И вот еще одна книга, которая действительно по тому каким образом я хотел бы дальше выстраивать бизнес-профессию, это 21 урок для 21 столетия Harari. Там просто в целом как бы интересна была раскрыта история, с чего как бы все началось и к чему в принципе мир придет для того, чтобы понимать в целом как бы тренд куда двигается вся эта история. И вот на эти все моменты я ориентировался, когда создавал идею непосредственно для строения бизнесов.

Окей. Окей. Интересно. Читал обе. 21 урок. Действительно, там меня поразила концовка про то, как будет дальше двигаться человек, развиваться через общество и через через биомодернизацию человека, биохакинг. Интересная история. Я помню, да, это действительно здорово. Может, надо будет действительно обновить эту историю. Окей, спасибо, Сергей. Мнение зафиксировал. Интересно. Будем думать. Будем тогда учитывать этот набор книг при выборе следующих.

Да, спасибо огромное. Рад знакомству. Ну и до встречи. До свидания.

Да, спасибо, Сергей. Хорошего вечера, хорошего дня. Окей. Андрей, скажите, пожалуйста, какие еще книги? Книга, о которой мы говорим по переговорам. Интересно, в ней есть некие спорные моменты. Я увидел в ней такую канву американского крепкого тренера, который продает свою систему, который говорит, Бим-бим вообще ничто, правильный подход должен быть практичным. Как говорят хорошие западные тренеры, вы должны показать врагов и бросать в них камнями, чтобы те, кто за вас, сделать поляризацию четкую. Вот мы белые, а они черные, или наоборот. Мы черные, а они белые, для того, чтобы, так сказать, качнуть в свою сторону. Это видно, это технология, она понятна, в ней нет ценности. То есть, грубо говоря, понятно, что это та часть маркетинга и упаковки, которая есть. Есть там такие маркетинговые фишки название техник, техника подсекания. Это обычные методы, которые просто упаковываются. И это такое то, что в этой книге немножко начинает раздражать. Система Джима, топливо системы Кэмпа. Система Кэмпа, у нее есть топливо, у нее есть 4 принципа. А, блин, ну короче, ладно, мы это ему прощаем, там есть полезные вещи, которые действительно важны и так далее. То есть это ориентация на контроль собственных эмоций, это сделать оппоненту комфортно, показать, что у тебя что-то не в порядке, для того, чтобы он почувствовал себя комфортно, раскрылся и так далее. Это задавать правильные открытые вопросы, что, безусловно, справедливое, что я только что попрактиковался делать, Сергей. Ну, как бы, ну всё, мы же не учим это просто так, мы же это учим для того, чтобы поменять в жизни, правильно? Вот, ну, собственно говоря, да? Вот, что там еще было полезного? Уверенность тебе говорили. Да, что там еще было хорошее. Да, победа это не все, но желание подготовиться к победе это все. Да, это самое, что еще у нас такое хорошее. Вот была классная история, которой надо немножко буквально времени уделить. Это бюджет. Это бюджет переговоров, то что он называет. И там у него есть формула для расчета общего бюджета переговоров, где время обозначается как x, энергия как 2x, деньги как 3x и эмоции как 4x. И он перемножает всю эту историю и говорит, что если вы задействовали только время в переговорах, это значит x. Если энергия, то это 2x умножить на x, это 3x, условно говоря. Он так это перемножает. Вот, если там еще и были задействованы деньги, это соответственно там 6x, а если эмоции, то 24x. И он считает, исходя из этих весовых коэффициентов, что эмоции являются самым ценным в этом бюджете переговоров. Потом деньги, потом энергия и только потом время. Вот давайте этот момент кратенько обсудим. Вот вы с этим подходом согласны? Так ли это? Или это скорее, ну, субъективная штука и вы эти коэффициенты расставили бы по-другому?

Ну конкретно до этого момента я не дочитал, поэтому не совсем понятно, потому что вначале он как раз наоборот говорит, что все мы эмоциональны, но от этого надо отходить и по возможности рационально вести переговоры, потому что на эмоциях ты далеко не заедешь. А в этой формуле получается, что эмоции это основной играющий фактор, который дает максимальный вес ценности или результатам переговоров.

Может я не донес, он имеет ввиду, где бюджет. То есть бюджет это по сути стоимость переговоров, то есть сколько они вам стоят. И соответственно вот здесь у него эмоция это самый, если эти переговоры вызывают эмоцию, то соответственно стоимость эмоции в этой всей структуре гораздо выше, потому что эмоции, ну как раз апеллируя к первой идее, что эмоции нужно контролировать. Если вы перестаете контролировать эмоции, то цена вопроса для вас вырастает в четыре раза по сравнению с другими параметрами. Ну, как я вот это понял, вот эту формулу.

Окей. Тогда по эмоциям нормально, но тогда получается по нисходящей деньги. Дальше что? Первое было время.

Время, энергия, деньги, эмоции.

Ну странно как-то. не знаю. вот неоднозначно. да получается что если это бюджет то эмоции это самое дорогое. точно так же получается это самое дорогое для тебя или если твой оппонент проявляет эмоции это вот как бы опять же как в том же покере. то есть ты можешь его сосчитать и уже на этом так или иначе навариться, или по крайней мере использовать в своей тактике переговоров эмоции оппонента. Это понятно. Время, как самое такое незначительное, ну вроде тоже нормально. А вот энергия и деньги, причем деньги сразу после эмоций идут по списку, ну странно. Надо будет дочитать до этого момента и попробовать понять. Потому что для меня как, с эмоциями понятно, желательно по возможности рационально это все вести и не поддаваться эмоциям. Деньги, ну на самом деле, окей, все переговоры, если мы говорим про переговоры не социальные, а именно переговоры в плане продаж, в плане партнерств и тому подобное, все равно вся цель всех переговоров так или иначе деньги. То есть бизнес один, бизнес второй. надо подешевле купить, подороже продать, по возможности, чтобы было взаимовыгодно, даже если Джим Кэмп говорит, что никакого вин-вин. Скажем так, если ты со своей стороны просто продавил, задавил оппонента и максимальную выгоду получил для себя, не факт, что ты эту выгоду получишь. ты мог так задавить оппонента, что для него абсолютно невыгодным станет контракт. И, допустим, вместо того, чтобы иметь выгодное партнерство в следующие 20 лет, ты просто выдаешь этого партнера за полгода, и он умрет. Ну, к примеру. Да, и вроде как переговоры ты выиграл, ты победил, ты молодец, ты крут, только толку что. И бизнес равно деньги. Если мы говорим про бизнес-переговоры, то очень странно, что деньги у него сразу после эмоций идут. Хотя, возможно, он туда закладывал какой-то еще дополнительный смысл. Например, если в переговорах речь уже заходит за деньги, не за условия, не за время, энергию. а именно уже начинаем, а дайте нам скидку, а вот такую, а нет, а вот так, то да, наверное, это уже, ну скажем так, переговоры уже зашли потенциально не в ту сторону, если вы не успели обговорить какие-то условия, а по сути торгуетесь. Есть довольно такая, не знаю, Фраза, анекдот довольно жесткий. Все слова говорить не буду, но там смысл был в том, что человек приходит устраиваться на работу и сразу же начинает спрашивать, а сколько будете платить, а как будете платить. И ему говорят, ну, платить бы и много, вот столько, вот столько, но надо будет через постель, И спереди, и сзади, и вот так. Он такой, как так? Я на такое не соглашался. Говорит, а вы еще ни на что не согласились. Вы еще даже не обговорили, что вы будете делать, а сразу же уже начинаете торговаться. То есть может быть вот где-то в эту сторону автор книги и ведет, что если зашла речь уже за деньги, а вы еще... не вложили в эти переговоры ни одно, ни второе, ни третье, ни условия, ни какие-то моменты, то, возможно, это уже по бюджету сильно бьет, по бюджету.

Переговоров, в таком абстрактном Давайте уточним, что он пишет. Общий бюджет разбивается на три отдельные статьи, которые помогают рассчитать и контролировать реальную стоимость переговоров в терминах затраченных временной энергии, финансов и эмоциональных вложений. То есть он оценивает конкретные полчаса, час переговоров. Время, энергия, деньги, эмоции. Он оценивает не output, то есть не то, что в итоге получилось, не получилось вот конкретное конкретное конкретные вложения в конкретные переговоры ну здесь кстати я пожалуй тоже бы согласился потому что я бы на первое но вот на самый маленький x я бы поставил деньги потому что это возмещаемый ресурс если у вас нормальная стабильная бизнес модели эти деньги к вам возвращаются потом я поставил бы все-таки деньги и время потом, потому что время, окей, свое время, конечно, не купишь, но как бы можно поставить кого-то между себя, то есть время можно заместить, скажем так. А вот энергию и эмоции, вот это серьезная история, потому что энергия, это же наша энергия, если мы ее тратим, в это дело вкладываем, то это более сложно возмещаемая история, и эмоция в том числе, потому что эмоция, она либо дает эту энергию, либо забирает. Бывают переговоры, которые наоборот, уходишь из них окрыленным, хочешь горы свернуть, ты понимаешь, что вау, ты меняешь жизнь свою, жизнь людей и так далее, и это супер. А бывают переговоры, с которых у вас еще думаешь, боже, зачем я этим занимаюсь. Поэтому с эмоцией 4Х я полностью согласен. Энергию я бы поставил как 3Х параметр. Деньги как 2х, а время как х. Даже так, нет. Время 2х, а деньги х. Вот где-то таким образом.

Как самое незначительное, с чем можно и играть, и пополнять на стороне, и находить в виде инвестиций. В какой-то момент деньги не становятся чем-то крайне важным.

Тут деньги всегда важны. Просто, грубо говоря, ты понимаешь, что твоя единица времени стоит столько, и рядом есть люди, квалифицированные, единица времени, которая стоит дешевле. И ты можешь, грубо говоря, заместить свое время их временем. Ну, грубо говоря, как сейлы. Можем ли мы сами продавать?

Можем.

Но есть команда, у которой больше времени, которое, ну грубо говоря, время, которое стоит дешевле, и ты делишь эти возможности им. Пусть они делают. Вот это та же самая логика. Поэтому я говорю, деньги раз, потом время, а вот энергию и эмоции, о, это более такие сложные, дорогие состояния, которые сложнее культивировать, сложнее восстанавливать, поэтому они гораздо более ценные. Вот я вот скорее вот в этой логике эти вещи рассматривал. Поэтому как-то так. Так, хорошо. Смотрите, Андрей, тогда вопрос к вам еще по книгам. Что бы мы еще могли бы обсудить такого интересного? Чего бы нам хотелось бы обсудить, что точно было бы полезно? Какие есть идеи на эту тему?

Ну, конкретное название не знаю. В предыдущие разы я закидывал идеи. Все больше и больше сейчас слышу подтверждений по поводу, например, книги джедайские техники. Хорошо она заходит людям. И там как бы и тайм менеджмент, и восстановление, и как правильно себя организовать и энергетически, эмоционально, не только по времени. Это один вариант. Она небольшая, она толковая, она максимально практическая. есть конечно книги и Харари и те же там черный лебедь, антихрупкость и тому подобное. но если Харари еще более-менее нормально читается, то на Синтали там можно закопаться. плюс это если следующая встреча через месяц, можно легко не осилить даже половину книги. Ну, не знаю. Несколько раз уже поднимался вопрос, например, какие-нибудь книги по инвестициям. И парень, не предыдущий, две встречи тому назад, по-моему, говорил «Разумный инвестор». Книга, которая прям ему очень зашла и настольной, так сказать, стала для него.

А вот Get Naked проговорили, я её не нашёл в русском языке, она есть только в английском.

Я тоже не нашёл, вот беда. Я пробовал найти и в печатном в русском, ну или там в электронном, в аудио, почему-то нет, хотя книга достаточно толковая. То есть другие книги Патрика Линциони есть и в русском, и в украинском, и в аудио даже в формате, вот. А вот Get Naked почему-то нет, хотя там у меня один товарищ, именно вот всю свою карьеру строит холодные продажи, и вот для него как раз настольной книгой является вот это вот Get Naked.

А вы на английском читаете?

Я? Да. Ну, может оно там не так легко и приятно, но на самом деле просто надо практиковаться больше. То есть английский-то у меня постоянно, все время и разговорные, и письменные, и документы и тому подобное, но именно литературу читать массово. Обычно не читаю. Хотя каждый день хотя бы какое-то количество на английском в любом случае есть. И мы даже и свою документацию в основном на английском пишем.

Я к чему? Я просто сейчас читаю from impossible to inevitable. То есть я читаю по-английски каждый день. То есть у меня есть такая практика хотя бы там полчаса-час я стараюсь этому уделять. Очень толковая книга, но она непростая. В том смысле, что она не сложно написана, но в ней столько концепций, что просто качественно прочитать и разобрать, ну это отдельная большая работа. Такое внутреннее исследование, серьезное, как правильно строить. Она с учетом бизнеса очень полезна. Это Аурен Рос и Джейсон Лемкин. Два абсолютно разных кадра написали.

Ее тоже можно было бы... Такой, который, допустим, Та же как вот репутационная составляющая, когда твоя компания уже ассоциируется с другой компанией в качестве того, чтобы было налажено сотрудничество, был реализован проект. И таким образом, ну в данном случае на каких-то этапах первоначальных можно пойти на какие-то неудобства или там на какие-то там в краткосрочной перспективе убытки для компании для того, чтобы наладить сотрудничество с более такой массивной компанией, которая дальше станет своим фарматором и непосредственно таким уже дальше, ну скажем, это поддержка для того, чтобы уже выходить на более высокий уровень. Но зато в долгосрочной перспективе, тут очень важно как бы понимать, у тебя, ну, как ты видишь движение компании на данный момент, через год, через 5 лет и через 10 лет. Вот здесь ты выстраиваешь и понимаешь, будет ли через 10 лет ценно то, что у тебя останется классное сотрудничество с этой компанией. Если да, если действительно это в другом аспекте мне допустим, позволит привлечь еще более крупного игрока в себе и, то есть, заручиться поддержкой этой компании, да, на каком-то этапе я могу позволить себе уйти в некий как бы минус, но понимая, что я потом это восполню. Либо это, ну, как бы считать, что да, вот я сейчас могу там не выиграть по деньгам или уйти как-то себе, и отказываться от этого, я думаю, что Немножко это недальновидно, скажем так, если высматривать просто вот с перспективы развития. Если ты действительно уже такая компания, которая уже может тебя позволить выбирать, и у тебя уже налажены многие процессы, в том числе взаимодействие со своей целевой аудиторией, тогда там уже у тебя больше веса, скажем так, в переговорах, и, соответственно, ты можешь уже сам диктовать условия и говорить, да, это мне подходит, нет, это мне не подходит. Вот. Но как-то так. Тут, я же говорю, тут очень-очень много нюансов, которые важно учитывать. И мы всегда смотрим на то, что действительно нам через пять лет принесет это, а не там, в течение месяца или квартала отчетного по финансовым показателям.

А как вы относитесь к такой вот фразе, там была такая фраза интересная в книге, что переговоры действительно основаны на эмоциях и, к сожалению, часто не выходят за их пределы. Понятно, что люди существуют эмоционально, и это нормально. В крупных корпорациях это все равно, у всех там свои роли. эмоции имеет место быть. Бывали ли у вас ситуации, когда эмоции решали либо в одну сторону, либо в другую?

Когда дело доходит, когда это общение, есть такое понятие как интуиция. В данном случае у меня, я понимаю на интуитивном уровне, кто есть этот человек. Ну то есть стоит от него ожидать каких-то неприятных моментов или нет. И в данном случае я всегда руководствуюсь этой интуицией для того, чтобы выстраивать отношения. То есть я буду либо более осторожный, либо уже буду как-то выстраивать более доверительные, дружеские отношения, которые позволят более тесно дальше двигаться вместе. С точки зрения бизнеса, когда за тобой стоит целая компания и многие остальные моменты, Здесь, конечно же, чисто руководство своими эмоциями, я считаю, это не позволит. И поэтому, ну, мы всегда берем там день на то, чтобы просто с этой мыслью переспать и принять какую-то, ну, продумать это вот и подойти к этому там предложению с разных сторон и понять действительно его там все плюсы и минусы. Ну, как бы, чуть-чуть остудить немножко эмоциональную историю для того, чтобы все-таки логически, не знаю насколько это правильно, но логически выстроить дальше всю цепочку. Но эмоционально здесь у меня, по крайней мере, эмоциональная часть здесь больше именно задействована при коммуникации с человеком.

Окей, спасибо. Андрей, а как вы поступаете в этой истории? Какой у вас подход к ведению переговоров, когда вы видите, что эмоций либо достаточно, либо нет со стороны оппонента?

Я, наверное, больше обращаю внимание на эмоции со стороны меня, а не со стороны оппонента. если со стороны оппонента есть положительные эмоции и он так предрасположен и все такое, это конечно хорошо, приятно, иногда льстит, возможно иногда и застилает глаза. но при этом не так важны эмоции того человека, то есть оппонента, как наоборот свои. когда ты видишь те же эмоции оппонента, это проявляет в тебе эмоции. О, ну все, уже почти как друзья, уже там. Ну и тогда, конечно, это надо ловить, потому что у меня такое быстро проявляется. И если хочется верить, что все искренне, все в самом деле, если так себя показывают, так себя ведут, то так и есть. Но, как показывает практика, Не всегда это правда. Иногда люди не то чтобы блефуют, но они более зубастые, что ли, или привыкли себя вот так вести, но при этом опыта в переговорах, допустим, у них больше, или они чувствуют себя в более сильной выгодной позиции. И тогда, скажем так, потенциально я проиграю. не то чтобы прям проиграю, но получу не совсем то, что хотел.

Я хотел бы добавить еще, что существует все-таки менталитет и немножечко разный подход. американский это фаундер, европейский это фаундер, фаундер это из азиатских стран, либо это действительно там фаундер из постсоветского пространства. это совершенно четыре Ну, такие вот, грубо говоря, четыре разных поведения и совершенно разных подхода. И в некоторых это может быть чересчур какие-то эмоции, ты видишь на первом этапе, а другие настолько сдержанные, что ты вообще не понимаешь, что у них происходит, то есть о чем они думают, что они как бы вообще представляют себе на данный момент. И в этом, ну, то есть здесь очень важно, во-первых, понимать культуру каждого из этого. менталитета для того, чтобы дальше развивать эту всю историю. И здесь, ну вот как вы считаете, Дмитрий? Я так понимаю у вас, ну насколько я вот смотрел, то есть вы создаете сообщество из многих предпринимателей в целом. Вот по вашему общению вот с теми людьми? Насколько вот менталитет играет роль в целом как бы в бизнесе, в переговорных процессах и в целом в коммуникации?

Ну, Сергей, я с вами полностью согласен. У меня несколько разных бизнесов и в сфере профессиональных услуг, и в лидогенерации, и в недвижимости. У меня разные несколько направлений. И часть проектов международные, и это очень видно. с этим, ну это безусловно. Я бы хотел уточнить, вот как раз интересный момент, вы поняли, разная ментальность. Я понимаю, что азиаты, ну вот, вот знаете, вот когда вы сказали четыре типа, мне показалась эта мысль вполне справедливой, а как их можно четче классифицировать, потому что, может, я в последнее время больше с американцами общаюсь, мне они как-то более То есть я понимаю, как они настроены, им не важны гарантии и результаты, в процесс они лезть не хотят. То есть если они понимают, что ты специалист в своей сфере, и они готовы с тобой работать, они говорят, окей, ты несешь за это ответственность, а мы не лезем в детали. То есть это определенный такой интересный ориент. Это окей, это мне понятно. Когда вы говорите про Европу и про Азию, после СНГ мне тоже понятно, нужен результат здесь и сейчас, ну то есть как бы да, мы живем быстро, там жизнь завтра закончится, результат должен быть сейчас. Это мне, ну опять же, как я вот это вижу, то что вижу здесь. А вот если Европа, если Азия и может СНГ, я не все вижу, вот как вы их для себя классифицируете вот эти, чем они отличаются?

Ну, во-первых, Вот по нашему взаимодействию там со стороны Азии, это там Китай и Япония, это ну совершенно таки. Япония это вообще отдельная история, у них они настолько как бы сдержаны и они они действительно они смотрят насколько ты действительно профессионал в своем деле, насколько ты разбираешься вот такими и хотят контролировать ну каждый этап. То есть они ну полагаются только на то, что они в состоянии контролировать. Так же самое там и со стороны Китая, то есть они где бы они бы не присутствовали, ну как бы не вовлекались, они хотят, чтобы они в каждом этапе присутствовали. Это понятно, то есть у них есть свои как бы и мы с многими сталкивались, когда и в целом с историями со стартапами, когда даже на этапах инвестирования Они там презентуют проект. Есть европейский инвестиционный фонд, есть китайский. И инвестиционный фонд европейский говорит, мы готовы миллион заплатить. А китайцы говорят, мы готовы вам пять миллионов заплатить. В итоге стартап такой, ну, конечно, типа, окей, пять значит пять. Ну, конечно же, ну, это вот. В итоге их забирают, они переезжают в Китай. берут нескольких разработчиков, они там работают полгода, проходит, в каждый момент вовлекается китайский специалист, и через полгода им говорят, ребята, спасибо, до свидания. Спасибо, до свидания на условиях того, что вы нам абсолютно не нужны, то есть все, что нужно, мы уже от вас приняли. Ну, то есть как бы вот и здесь, ну, они очень такие, очень смышленые ребята, и они хотят действительно понимать, если у тебя какая-то технология, если у тебя действительно какие-то интересные, особенные моменты конкурирующие, которые они могут вовлечь, они будут на каждом этапе. А с Европой немножечко проще в том плане, что здесь тоже тут по регионам. Испания и Италия, допустим, это одна как бы история, там Испания, они более такие, ну скажем так, эмоциональные ребята. немцы они сдержанные очень как бы и тоже как бы вот все у них должно быть все четенько по полочкам работать вот если там работать ну то есть снова же тут южная сторона или более там туда вот северу скандинавский это как бы вот тоже вот тут тут тут уже как бы другие как бы эти все моменты америка у нее хоть это и много культурная как бы нация и и Но у неё уже сложились определённые правила, в рамках которых они работают и взаимодействуют. Это уже сложилось на десятках лет, сотнях. И здесь уже, если ты понимаешь правила игры, если ты понимаешь, как у них в целом выстроены все бизнес-процессы, и если ты соответствуешь этим бизнес-процессам, тогда у тебя с ними всё окей. хотя там могут быть действительно то есть они могут тебе улыбаться не могут тебе рассказывать какой ты классный и все все зашибись а потом на самом деле могут совершенно другие решения и совершенно другие как бы моменты то есть они могут когда навстречу одно а потом по факту совершенно другое ты получаешь вот так что ну это вот вот так а ну спрос в снг ну тут тут нечего говорить мы все понимаем То есть здесь есть другая проблема. У нас все привыкли в последний момент что-то делать. Если в тех они как-то более структурированы, то у нас как бы все равно привыкли вот, ах ты, ну вот. И много моментов, которые получаются такие потом некрасивые в плане того, что иногда по срокам и по всему ожидаемо. и получаем отмечаем я кстати обнаружил интересный.

Момент что если совместить там условно западные бизнес процессы с нашими сотрудниками это получается очень хорошо потому что западные бизнес процессы расписаны ну грубо говоря до уровня идиота ну грубо говоря открыл нажал запустил и Нашим это избыточно, но с другой стороны, оно не даёт вот этому творчеству безудержному, которое есть у наших ребят, как бы они начинают его тогда уже в другом месте проявлять. Вот они берут эту канву, да, они выполняют это дая, и надо давать небольшой зазорчик для творчества, и они его там выплёскивают, и получается хороший результат. Вот как бы комбинация правильных, точных бизнес-процессов, хороших квалифицированных ребят, хорошего персонала, с небольшим зазором на творчество, вот это дает нормальный результат, потому что иначе было бы ой. Но без бизнес-процесса это действительно, это будет хаос, поэтому мы от проектной работе переходим к процессной, вот уже в ряде бизнесов перешли, потому что проект это всегда действительно, это все делается, как у студентов, да, в последнюю там, если проект длится три недели, значит мы все делаем в последнюю неделю. И никакой софт, никакие системы управления. Немножко снижают этот момент, но только процессы. Когда каждый проект становится набором процессов, тогда, грубо говоря, дедлайнов становится не один, а пять. И тогда касательно всего процесса нет такого движения ни по качеству, ни по процессу.

Дмитрий, Андрей, я вынужден извиниться. У меня три минуты и дальше намечена еще одна встреча по колу. Я рад буду общению. Вы можете меня найти и в Facebook, и в LinkedIn. На самом деле это имя достаточно уникальное, поэтому я думаю, вы не ошибетесь в поиске. И с удовольствием приглашайте. и лично можем встретиться пока пока в украине пока в киеве вот да спасибо.

Большое все до скорой встречи Да, спасибо, Сергей. Если есть одна минута, одна просьба к вам. Если порекомендуйте, пожалуйста, книгу, которую вы считаете максимально полезной для бизнеса, для своего бизнеса, для того, чтобы могли ее обсудить с другими участниками. Возможно, в следующий раз могли бы ее прочитать и обсудить вместе с другими.

Как бы так... как бы так сказать, изначально то, что вот на меня очень сильно повлияло, это книга Реворг. Вы знаете ее?

Да, да.

То есть это интересный там был взгляд на бизнес. И вот еще одна книга, которая действительно по тому каким образом я хотел бы дальше выстраивать бизнес-процессы, это 21 урок для 21 столетия Harari. Там просто в целом как бы интересна была раскрыта история, с чего как бы все началось и к чему в принципе мир придет для того, чтобы понимать в целом как бы тренд куда двигается вся эта история. И вот на эти все моменты я ориентировался, когда создавал идею непосредственно для своих бизнесов.

Окей, интересно. Читал обе, 21 урок. Действительно, там меня поразила концовка про то, как будет дальше двигаться человек, развиваться через общество и через через биомодернизацию человека, биохакинг. Интересная история. Я помню, да, это действительно здорово. Может, надо будет действительно обновить эту историю. Окей, спасибо, Сергей. Мнение зафиксировал. Интересно. Будем думать. Будем тогда учитывать этот набор книг при выборе следующих.

Да, спасибо огромное. Рад знакомству. Ну и до встречи. До свидания.

Да, спасибо, Сергей. Хорошего вечера. Хорошего переговора. Окей. Андрей, скажите, пожалуйста, какие еще книги? Книга, о которой мы говорим по переговорам. Интересно. В ней есть некие спорные моменты. Я увидел в ней такую канву американского крепкого тренера, который продает свою систему, который говорит, Вин-вин вообще ничто, правильный подход должен быть практичным. Как говорят хорошие западные тренеры, вы должны показать врагов и бросать в них камнями, чтобы те, кто за вас, сделать поляризацию четкую. Вот мы белые, а они черные, или наоборот. Мы черные, а они белые. Это видно, это технология, она понятна, в ней нет ценности. Это часть маркетинговой упаковки, которая есть. Есть там такие маркетинговые фишки название техник, техника подсекания. Это обычные методы, которые просто упаковываются. И это такое то, что в этой книге немножко начинает раздражать. Система Джима, топливо системы Кэмпа. Система Кэмпа, у нее есть топливо, у нее есть 4 принципа. А, блин, ну короче, ладно, мы это ему прощаем, там есть полезные вещи, которые действительно важны и так далее. То есть это ориентация на контроль собственных эмоций, это сделать оппоненту комфортно, показать, что у тебя что-то не в порядке, для того, чтобы он почувствовал себя комфортно, раскрылся и так далее. Это задавать правильные открытые вопросы, что безусловно справедливое, что я только что попрактиковался делать, Сергей. Ну как бы, ну всё, мы же не учим это просто так, мы же это учим для того, чтобы применять в жизни, правильно? Вот, ну собственно говоря, да? Вот, что там еще было полезного? уверенность тебе говорили да что там еще было хорошее да победа это не все но желание подготовиться к победе это все да это самое что еще у нас такое хорошее вот была классная история которая надо немножко буквально времени уделить это это бюджет это бюджет переговоров то что называет И там у него есть формула для расчета общего бюджета переговоров, где время обозначается как x, энергия как 2x, деньги как 3x и эмоции как 4x. И он перемножает всю эту историю и говорит, что если вы задействовали только время в переговорах, это значит x. Если энергия, то это 2x умножить на x, это 3x, условно говоря. Он так это перемножает. Вот, если там еще и были задействованы деньги, это соответственно там 6x, а если эмоции, то 24x. И он считает, исходя из этих весовых коэффициентов, что эмоции являются самым ценным в этом бюджете переговоров. Потом деньги, потом энергия и только потом время. Вот давайте этот момент кратенько обсудим. Вот вы с этим подходом согласны? Так ли это? Или это скорее, ну, субъективная штука и вы эти коэффициенты расставили бы по-другому?

Ну, конкретно до этого момента я не дочитал, поэтому не совсем понятно, потому что вначале он как раз наоборот говорит, что все мы эмоциональны, но от этого надо отходить и по возможности рационально вести переговоры, потому что на эмоциях ты далеко не заедешь. А в этой формуле получается, что эмоции – это основной играющий фактор, который дает максимальный вес ценности или результатам переговоров.

Может я не донес, он имеет ввиду, где бюджет. То есть бюджет это по сути стоимость переговоров, то есть сколько они вам стоят. И соответственно вот здесь у него эмоция это самый, если эти переговоры вызывают эмоцию, то соответственно стоимость эмоции в этой всей структуре гораздо выше, потому что эмоции, ну как раз апеллируя к первой идее, что эмоции нужно контролировать. Если вы перестаете контролировать эмоции, то цена вопроса для вас вырастает в 4 раза по сравнению с другими параметрами. Ну, как я вот это понял, вот эту формулу.

Окей. Тогда по эмоциям нормально, но тогда получается по нисходящей деньги. Дальше что? Первое было время.

Время, энергия, деньги, эмоции.

Странно. не знаю. вот неоднозначно. получается что если это бюджет то эмоции это самое дорогое. точно так же получается это самое дорогое для тебя или если твой оппонент проявляет эмоции это вот как бы опять же как в том же покере. то есть ты можешь его сосчитать и уже на этом так или иначе навариться или, по крайней мере, использовать в своей тактике переговоров эмоции оппонента. Это понятно. Время, как самое такое незначительное, ну, вроде тоже нормально. А вот энергия и деньги, причем деньги сразу после эмоций идут по списку, ну, странно. Надо будет дочитать до этого момента и попробовать понять, Потому что для меня как, с эмоциями понятно, желательно по возможности рационально это все вести и не поддаваться эмоциям. Деньги, ну на самом деле, окей, все переговоры, если мы говорим про переговоры не социальные, а именно переговоры в плане продаж, в плане партнерств и тому подобное, все равно вся цель всех переговоров так или иначе деньги. То есть бизнес один, бизнес второй. надо подешевле купить, подороже продать, по возможности, чтобы было взаимовыгодно, даже если Джим Кэм говорит, что никакого вин-вин. Скажем так, если ты со своей стороны просто продавил, задавил оппонента и максимальную выгоду получил для себя, не факт, что ты эту выгоду получишь. ты мог так задавить оппонента, что для него абсолютно невыгодным станет контракт. И, допустим, вместо того, чтобы иметь выгодное партнерство в следующие 20 лет, ты просто выдаешь этого партнера за полгода, и он умрет. Ну, к примеру. Да, и вроде как переговоры ты выиграл, ты победил, ты молодец, ты крут, только толку что. Поэтому такое. И как бы бизнес равно деньги. Если мы говорим про бизнес-переговоры, то очень странно, что деньги у него сразу после эмоций идут. Хотя, возможно, он туда закладывал какой-то еще дополнительный смысл. Что, например, если в переговорах речь уже заходит за деньги, не за условия, не за что-то там, да, время, энергия. а именно уже начинаем, а дайте нам скидку, а вот такую, а нет, а вот так, то да, наверное, это уже, ну скажем так, переговоры уже зашли потенциально не в ту сторону, если вы не успели отговорить какие-то условия, а по сути торгуетесь. Есть довольно такая, не знаю, Фраза, анекдот довольно жесткий. Все слова говорить не буду, но там смысл был в том, что человек приходит устраиваться на работу и сразу же начинает спрашивать, а сколько будете платить, а как будете платить. И ему говорят, ну, платить будем много, вот столько, вот столько, но надо будет через постель, И спереди, и сзади, и вот так. Он такой, как так? Я на такое не соглашался. Говорит, а вы еще ни на что не согласились. Вы еще даже не обговорили, что вы будете делать, а сразу же уже начинаете торговаться. То есть, может быть, вот где-то в эту сторону автор книги и ведет, что если зашла речь уже за деньги, а вы еще... не вложили в эти переговоры ни одно, ни второе, ни третье, ни условия, ни какие-то моменты, то возможно это уже по бюджету сильно бьет, по бюджету переговоров, по такому абстрактному.

Давайте уточню. Он пишет, общий бюджет разбивается на три отдельные статьи, которые помогают рассчитать и контролировать реальную стоимость переговоров в терминах затраченных временной энергии, финансов и эмоциональных вложений. То есть он оценивает конкретные полчаса, час переговоров. Время, энергия, деньги, эмоции. Он оценивает не output, то есть не то, что в итоге получилось, не получилось вот конкретные конкретные конкретные вложения в конкретные переговоры ну здесь кстати я пожалуй тоже бы согласился потому что я бы на первое но вот на самый маленький x я бы поставил деньги потому что это возмещаемый ресурс если у вас нормальная стабильная бизнес модели эти деньги к вам возвращаются потом я поставил бы все-таки деньги и время потом, потому что время, окей, свое время, конечно, не купишь, но как бы можно поставить кого-то между себя, то есть время можно заместить, скажем так, а вот энергию и эмоции, вот это серьезная история, потому что энергия, это же наша энергия, если мы ее тратим, в это дело вкладываем, то это более сложно возмещаемая история, и эмоция в том числе, потому что эмоция, она либо дает эту энергию, либо забирает. Бывают переговоры, которые наоборот, выходишь из них окрыленным, хочешь горы свернуть, ты понимаешь, что вау, ты меняешь жизнь свою, жизнь людей и так далее, и это супер. А бывают переговоры, с которых у вас еще думаешь, боже, зачем я этим занимаюсь. Поэтому с эмоцией 4Х я полностью согласен. Энергию я бы поставил как 3Х параметр. Деньги как 2х, а время как х. Даже так, нет. Время 2х, а деньги х. Вот где-то таким образом.

Как самое незначительное, с чем можно и играть, и пополнять на стороне, и находить в виде инвестиций. В какой-то момент деньги не становятся чем-то крайне важным.

Тут деньги всегда важны. Просто, грубо говоря, ты понимаешь, что твоя единица времени стоит столько, и рядом есть люди, квалифицированные, единица времени, которая стоит дешевле. И ты можешь, грубо говоря, заместить свое время их временем. Ну, грубо говоря, как сылы. Можем ли мы сами продавать?

Можем.

Но есть команда, у которой больше времени, которое, ну грубо говоря, время, которое стоит дешевле, и ты делирируешь эти возможности им. Вот это та же самая логика. Поэтому я говорю, деньги раз, потом время, а вот энергию и эмоции, о, это более такие сложные, дорогие состояния, которые сложнее культивировать, сложнее восстанавливать, поэтому они гораздо более ценные. Вот я вот скорее вот в этой логике эти вещи рассматривал, поэтому как-то так. Так, хорошо. Смотрите, Андрей, тогда вопрос к вам еще по книгам. Что бы мы еще могли бы обсудить такого интересного? Чего бы нам хотелось бы обсудить, что точно было бы полезно? Какие есть идеи на эту тему?

Ну, конкретное название не знаю. В предыдущие разы я закидывал идеи. Все больше и больше сейчас слышу подтверждений по поводу, например, книги джедайские техники, что хорошо она заходит людям. И там как бы и тайм менеджмент, и восстановление, и как правильно себя организовать и энергетически, эмоционально, не только по времени. Это один вариант. Она небольшая, она толковая, она максимально практическая. есть конечно книги и Харари, и те же там Черный Лебедь, Антихрупкость и тому подобное. но если Харари еще более-менее нормально читается, то на Синтали там можно закопаться. плюс это если следующая встреча через месяц, можно легко не осилить даже половину книги. Ну, не знаю. Несколько раз уже поднимался вопрос, например, какие-нибудь книги по инвестициям. И парень, не предыдущий, две встречи тому назад, по-моему, говорил «Разумный инвестор». Книга, которая прям ему очень зашла и настольной, так сказать, стала для него.

А вот Get Naked проговорили, я ее не нашел в русском языке, она есть только в английском языке.

Я тоже не нашел, вот беда. Я пробовал найти и в печатном в русском, ну или в электронном, в аудио, почему-то нет, хотя книга достаточно толковая. То есть другие книги Патрика Линциони есть и в русском, и в украинском, и в аудио даже в формате. А вот Get Naked почему-то нет, хотя у меня один товарищ, именно вот всю свою карьеру строит холодные продажи, и вот для него как раз настольной книгой является вот это вот Get Naked.

А вы на английском читаете?

Я? Да. Ну, может оно там не так легко и приятно, но на самом деле просто надо практиковаться больше. То есть английский-то у меня постоянно все время и разговорный, и письменный, и документы и тому подобное, но именно литературу читать массово. Обычно не читаю. Хотя каждый день хотя бы какое-то количество на английском в любом случае есть. И мы даже и свою документацию в основном на английском пишем.

Я к чему? Я просто сейчас читаю from impossible to inevitable. То есть я читаю по-английски каждый день. То есть у меня есть такая практика хотя бы там Полчаса-час я стараюсь этому уделять. Очень толковая книга, но она непростая. В том смысле, что она не сложно написана, но в ней столько концепций, что просто качественно прочитать и разобрать, ну это отдельная большая работа. Это такое внутреннее исследование, серьезное, как правильно строить. Она с учетом бизнеса очень полезна. Это Аурен Рос и Джейсон Лемкин. Два абсолютно разных кадра написали. Её тоже можно было бы классно обсудить, но я бы её вообще чуть ли не по главам бы разбивал. И прям вот так вот по частям бы. Я просто, чё думаю, Get Naked, я как бы её нашёл на Амазоне, я там смотрел описание, она вроде вполне симпатична. То есть, может, мы сможем обсудить что-то, то, что мы читали на английском языке. Why not? Вот, почему бы нет? Давайте тогда её оставлю в этом списке. Тогда у нас получается в шортлисте, значит, реворк. 21 урок Харари.

Вот кстати к реворку можно у них же еще вторая вышла не сходи с ума на работе пусть что реворк что вторая вот на божьей воле на работе они довольно небольшие очень легко читаются и да вот когда сергей рассказывал про свою команду 56 человек по всему миру вот ребята из 37 сигналов как они называют себя. Ровно точно так же. Интересные, легкие книжки. Они в принципе не бизнесовые. Это скорее поделиться своим опытом не совсем истории успеха, но, наверное, ближе к истории успеха, чем к бизнесу. Ну, в общем, приятная книжка.

Я понял. Давайте дадим слово Алексу немножко. Алекс, здравствуйте. Немножко позже к нам пришли. Порекомендуйте, пожалуйста, книги, которые вы считали бы полезным прочитать на следующий раз. Да, добрый день.

Я действительно думал, что у вас будет больше народу и, в общем, мне не придется вообще выступать. Потому что я люблю больше послушать. Может, кто умный, что порекомендует. Кстати, присоединился бы Талиб, наверное, имеет смысл.

Да, но он такой тяжелый, то есть его надо реально... Тяжелый, согласен.

Но какая-то там антихрупкость как идея.

Да я не дочитал, я не смог. У меня просто мой рабочий ритм сказал мне... Я ложился, открывал, читал четыре страницы и мой мозг просто выключался. Может, мозг не сильно тонирован, скажем так, да? Но, видно, достаточно была большая нагрузка, чтобы прям вот это было последней каплей. Ну, как, предыдущие книги я читал, там, «Чёрный лебедь» прочитал этот самый, но вот на антихрупкости как-то я понял, что мне понравилась идея ставить шкуру на кон. Это меня там возбудило в этой книге. Стало, да, надо делать большие ставки, и это правильно, с этим я 100% согласен. Но об основании этой идеи я уже не осилил. Хорошо, значит, Талеб, я понял, это антихрупкость. Какие-то еще есть идеи, Сергей, Алекс?

Ну, наверное, пока нет, но я иду.

Из того, что я слишком, наверное, не все услышал.

Просто поддержать как-то идеи. Реворк, значит, это реворк первый. Второй реворк – не сходи с ума на работе. 21 урок для 21 века – это ювальную харари. Потом «Get Naked» — это книга по холодным продажам. Потом «Джедайские техники» — это книга по... Я вот сейчас ее загуглил.

Это Макс Дорофеев.

Да, Макс Дорофеев.

Сейчас.

Сейчас. А, видно, уже закрыл. А, да. Книга про как устроено мышление, почему неэкономно тратим ресурсы, как правильно концентрироваться, формулировать задачи, восстанавливаться для продуктивной работы. Это книга об этом. Вот. Потом книги по инвестициям «Разумный инвестор» и «Антихрупкость». Вот, условно говоря, Алекс, за что бы вы отдали свой голос?

Вторую вещь, наверное, это вот про техники. Вот это интересно было. Про техники.

Принято, хорошо. Я просто раньше эти голосования делал в группе в Фейсбуке. В итоге народ много голосовал, но никто ничего не читал и не приходил. Поэтому я теперь делаю это с теми, кто приходит. С теми, кто реально что-то делает. И это, наверное, правильно, по крайней мере, честно.

То есть приходить стало меньше, чем в Фейсбуке, правильно?

А, вы знаете, да, сто процентов. Так и регистраций сколько было. Много регистраций, но не все добежали. Ну не страшно ничего, господи.

Фактично.

Нам важно не количество, а качество. Андрей, вы за кого голосуете, расскажите? Джедайские техники плюс, я смотрел, да? И разумный инвестор, правильно? Да, наверное, так. Окей, хорошо. Я, пожалуй, поддержу джедайские техники. И у нас получаются следующие джедайские техники. Там есть важные моменты, которые мне сейчас нужны для новой работы, именно по концентрации, по вниманию. У меня там есть небольшая социальная задумка по курсу по концентрации. И она просто ложится как литература к этому курсу, и я просто чувствую, взаимодополнение, когда читаю названия и описания этой книги. Поэтому я предлагаю на следующем нашем сезоне обсудить книгу «Джедайские техники» Макса Дорофеева. И я искренне надеюсь, что она позволит нам быть более продуктивными и лучше концентрироваться, что безусловно для нас является ценностью. Хорошо, коллеги, спасибо за участие. Как говорится, нас немного, но мы в тельняшках, мы делимся ценными мыслями и обмениваемся полезным опытом. Вот, значит, хотел бы пожелать всем нам в контексте книги успешных переговоров, сильных позиций.

И хороших результатов этих переговоров, если возвращаться.

К книге, а сначала скажите «нет». Ну и тогда следующий шаг сделаем, связанный.

С повышением продуктивности, что безусловно… Вот что я в толковых книгах продуктивности всегда для.

Себя отмечал, что если книга прикладная и полезная, она дает шикарный результат в виде экономии энергии и экономии времени. Поэтому я с удовольствием исследую эту книгу. Я надеюсь, что….