Самое важное в IT за неделю: Какие фразы помогают закрывать больше сделок

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в LinkedIn. Сегодня мы поговорим о самых интересных новостях и материалах в мире IT за эту неделю. Так, и начинаем мы с того... о том интересном заявлении, которое канал SNBC получил от сотрудников Google о том, что руководитель поискового направления Google Прабхакар Рагхаван написал письмо своим сотрудникам, в котором сформулировал свое видение текущей ситуации и показал свое видение новой рыночной реальности. Он говорит о следующем. Давайте расскажем, о чем он говорит, и проанализируем причины, почему он это говорит. Он говорит о том, что рост становится более сложным. Он предупреждает сотрудников, что вещи не такие, как были 15-20 лет назад, и призывает их двигаться быстрее. Он признает усиление конкуренции, изменение поведения потребителей, пользователей системы, и растущую регуляторную составляющую, как вызовы, которыми сталкивается компания. Что он предлагает? Он предлагает сокращать сроки для завершения проектов и создавать команды, которые ориентированы на реализацию конкретных рыночных потребностей. То, что нужно рынку, а не то, что они себе придумали. Конкретно, он подчеркивает необходимость адаптироваться к новой реальности затрат, к новым объемам затрат, замедлению органического роста, двигаться быстро. Ожидает, что будут развиваться новые навыки и устранятся бюрократические препятствия для ускорения выведения единоры. Что это значит в целом? Ну, во-первых, давайте посмотрим. Если об этом говорит руководитель поискового направления Google, это говорит о том, что глобальному лидеру в сфере поисковой технологии стало сложнее развиваться. Более того, лидерство, это моя гипотеза, лидерство Google в этой истории было пошатнулась из-за изменения потребительских предпочтений. Посмотрите, как мы сейчас ищем информацию. Я расскажу о себе, например. То есть раньше тебе нужно что-то найти, ты заходишь в Google, делаешь поиски, выбираешь наиболее релевантные результаты поиска, анализируешь их и двигаешься дальше. Сейчас я по себе, например, замечаю, что я все больше обращаюсь к различным AI-моделям, чату GPT, Gemini и так далее. То есть я задаю поисковый запрос, по сути, им, и они обрабатывают уже готовые, они дают мне некие готовые уже обработанные результаты. которые гораздо быстрее и проще обработать, и, соответственно, экономится время и усилия. Я думаю, что новость, вот это сообщение, о котором говорится заявление руководителя поискового направления Google, отражает этот тренд, что пользователи стали меньше обращаться к Google напрямую, соответственно, снизились доходы Google, а Google стагнирует в драме данной технологии, он съел все, что можно, и дальше расти ему не будет. В то же время операционные затраты достаточно большие и они видят риск со стороны новой технологии и осознают, что, так сказать, как это между строк. Работать надо будет больше, получать надо будет меньше. Но опять же, это не проблема рынка, это проблема технологии и Google, которого потихонечку будут снимать с его вершины. То есть, как на эти кнопочные телефоны король был Nokia, а пришли, так сказать, смартфоны и короли поменялись. Соответственно, здесь тоже в поисковом направлении Google останется номер один, но когда мы говорим по поисковому направлению, но когда мы говорим про, скажем так, массовую обработку информации или, скажем так, получение информации готовой, то здесь, возможно, Google уже подвинут с пьедестала. Следующая новость. США запрещают соглашения о неконкуренции почти для всех рабочих мест. Это новость от npr.org. Федеральная торговая комиссия США проголосовала за запрет почти всех соглашений о неконкуренции в трудоустройстве. Соглашения о неконкуренции обычно препятствуют работникам переходить в конкурирующие компании или создавать свой собственный бизнес. Обычно это выглядит как, например, сотрудник, особенно в сфере услуг, если сотрудник работал с определенными клиентами, он не имеет права переводить их за собой, если он уходит в другую компанию. Раз. Он не имеет права создавать бизнес такой в этой же сфере или работать в компании-конкуренте в течение, там, не знаю, если его не уволили, то в течение трех-четырех лет, предположим. Что ожидается? Ожидается, что этот запрет может привести к увеличению заработных плат на общую сумму около 300 миллиардов долларов в год, поскольку работники смогут свободно менять место работы. То есть, работодатели будут повышать мотивацию для того, чтобы не уходить. сохранить ключевых сотрудников. Исключение сейчас сделано только для существующих соглашений о неконкуренции с топ-менеджерами компании. Ну, потому что это как бы... Об этом они не договорились, сказали, что да, топ-менеджменты это не касается. Это касается там мидл менеджмента и обычных рейтинговых сотрудников. Интересно, что торгово-промышленная палата США планирует подать иск против Федеральной торговой комиссии, утверждая, что этот запрет является необоснованным, незаконным и явно превышает полномочия самой комиссии. Палату утверждают, что соглашения о неконкуренции являются жизненно важными для компании, поскольку позволяют лучше защищать коммерческую тайну и поощряют работодателей инвестировать в обучение персонала. Но, на самом деле, со вторым аргументом непонятно. Про коммерческую тайну, естественно, конечно. Что это значит для IT-фаундеров? По сути, этот существующий запрет может обозначить облегчение найма талантов из других компаний и создание собственных стартапов без юридических препятствий. Мы, конечно, посмотрим. как будет ситуация развиваться дальше, то есть останется ли этот запрет, станет ли он повсеместной практикой, либо его отменят. Но это на самом деле интересный сигнал, связанный с тем, что органы управления Соединенных Штатов ищут возможности для, скажем так, стимулирования развития экономики, потому что 300 миллиардов долларов в год большая сумма, и если эти деньги будут проинвестированы в употребление, они по сути запустятся в запустятся в экономику с точки зрения мультипликатора. Эти деньги прокрутятся несколько раз и, казалось бы, непрямо связанное с экономическим развитием соглашения или некое соглашение о неконкуренции может очень здорово повлиять на развитие потребительского рынка в США. Но увидим, увидим, чем это закончится. Новость достаточно интересная, потому что в практике Это как бы более характерно для практики США, подобные истории. Идем дальше. Так, следующая новость. Следующая новость от сайта HackerMoon. Как HackerMoon предлагает развиваться от, переходить от позиции менеджера к лидеру. Значит, автор Венита Вансал считает, что в организациях не хватает лидерства, потому что менеджеры с большим лидерским потенциалом часто застревают, выполняя требования своей роли, успокаиваются на своем рабочем месте и не развиваются дальше. Он считает, что менеджеров не следует продвигать по службе и присваивать им звание лидера, не развив сначала основные лидерские навыки. Ну, здесь спорно, на самом деле, потому что мне кажется, что все зависит от индивидуальной ситуации. Иногда назначение на определенную позицию как раз и ставит в полноросте лидерские задачи, которые у человека, скажем так, развитие лидерских навыков, которые у человека есть в зачаточном состоянии и, собственно говоря, как это обучать, конечно, нужно. Но жизнь и размышления о том, как эти задачи решать максимально эффективно, то есть задачи, которые ставятся перед человеком в полный рост, они являются наилучшим обучением. Хотя, конечно, бросать просто так, бросать в воду и сказать, человек выплывет или не выплывет, это, конечно, тоже плохая практика. Поэтому здесь нужен баланс. Здесь надо обучать, с одной стороны, готовить к роли, с другой стороны, ну, собственно говоря, иногда и подталкивать и говорить, давай-давай. Автор считает, что ключевым навыком для лидера является стратегическое мышление. Определение того, что нужно сделать и почему. Ну и, соответственно, Менеджерам нужно развивать этот навык, ставя под сомнение некие существующие предположения, ища различные мысли и создавая пространство для ума, чтобы сформировать новые связи. Это хорошая идея. На самом деле, я с удовольствием в компании создаю, скажем так, альтернативные, даже не так, стимулирую критику существующих процессов для того, чтобы сотрудники могли давать новые предложения, давали новые улучшения. Кстати, те, кто делают это наилучше всего, они чаще всего выдвигаются на лидерские позиции, и это абсолютно объективно. То есть, если люди видят что-то, у них для этого есть способность и возможность, я, соответственно, даю им возможность реализовать это на практике. Чтобы усилить свое влияние и считаться лидером, менеджеры должны участвовать в инициативах, которые приносят пользу всей организации. Ну, естественно, как же по-другому. Общение с другими лидерами организации и определение, скажем так, использование даже небольших способов сделать значимый вклад – отличный способ расширить круг своего влияния. Абсолютно справедливо, вот как раз об этом только что не говорил. Автор считает, что развитие лидерских навыков требует заимствования идей из разных дисциплин и сфер. И менеджеры могут сделать это, изучая опыт других сфер, что позволит найти уникальные способы решения проблем, которые раньше казались непосильными. Абсолютно справедливо, именно так это и работает. Подсматривая что-то, как работает у одних клиентов, у конкурентов, у других сотрудников, мы повышаем эффективность работы и, соответственно, за счет этого вся компания растет. Тут как бы все классика, именно так оно все и работает. Большое количество знаний можно получить от людей, которые уже работают на этих должностях. Менеджеры должны встречаться с лидерами внутри своей организации или за ее пределами, проявлять любопытство, чтобы понять вызовы своей роли, научиться преодолевать потенциальные препятствия, проблемы, которые могут появиться на их пути. Мой комментарий абсолютно справедливый. Более того, я думаю, что существующие топ-менеджеры компании должны уделять определенное время тому, чтобы создавать некие форматы общения, где потенциальные лидеры в компании могут регулярно общаться с существующими лидерами, перенимать какие-то навыки, помогать в решении существующих задач и таким образом выращивать внутри компании новых лидеров, которые смогут помочь компании двигаться дальше, двигаться дальше за горизонт и развиваться на новых уровнях. Автор предлагает предоставлять работникам возможность реализовывать свой потенциал, и таким образом постепенно менеджеры могут завоевать авторитет, чтобы их воспринимали как надежных советчиков. Абсолютно справедливо, так оно и работает. Я стимулирую сотрудников проявлять инициативу, инициатива вознаграждается, она не только наказывается, но и вознаграждается. Поэтому, как бы, абсолютно естественно, хороший материал, достаточно системный, который позволяет задуматься о том, достаточно ли вы как топ-менеджер вовлечены в процесс формирования существующих лидеров компании. Потому что это очень-очень важная история. Site-only CFO. Следующая новость. Поделился лучшими практиками по управлению расходами на программное обеспечение. Тезисы следующие. 1. Расходы на программное обеспечение составляют 15-20% от общих расходов компаний и занимают второе место после расходов на персонал. Я думаю, что это справедливо для компании в сфере услуг. У нас оно также есть. Понятно, что в сфере производства и торговли структура затрат будет другой. Странно, что забыли про затраты на маркетинг, потому что они составляют следующую группу после затрат на персонал. между расходами на программное обеспечение. Но уже мы видим, что затраты на софт, затраты на существующие сервисы, они уже достаточно значимы. И с точки зрения CFO это важный аспект для, с одной стороны, экономии и повышения эффективности. Что предлагают авторы статьи? Первое. При заключении контракта с поставщиками требуйте скидку за предоплату на год. Банально не столько ради скидки, просто для экономии времени на обработку ежемесячных счетов. Видите, у финансистов свои резоны для того, чтобы требовать скидку за предоплату на год. Обычно при годовых контрактах дается скидка 20-25-30% в зависимости от сервиса или готового софта. Это естественная история. Следующий совет. Они рекомендуют избегать автоматического определения контрактов. Вместо этого сразу отправлять уведомление об отмене данного контракта, чтобы получить лучшие условия при возобновлении. То есть, мы как поставщики должны быть в курсе этой истории и должны понимать, как это работает. Что это может быть обычная практика. Знаете, как менеджеров в рознице учат всегда просить скидку? Всех поставщиков. Вот я думаю, что эта практика тоже может стать повсеместной. Да, все, контракт закончился, мы заканчиваем, дайте нам лучшие условия и так далее. По мере того, как SaaS будет становиться все более комодити, все более становится стандартной услугой. Такая практика будет все больше и больше распространяться. Поэтому нам с вами к этому надо быть готовы. Следующий совет. Не стоит заключать многолетние соглашения с новыми поставщиками до испытательного срока в один год. Логично, это в принципе правильно. Вы посмотрите за год окупаемость процесса, то есть на самом деле какой экономический эффект даст работу с поставщиком и соответственно после этого сможете заключить многолетнее соглашение. Для повышения подотчетности расходов на программное обеспечение следует регулярно обнародовать эти данные в компании и проводить обзоры бюджетов с руководителями подразделений. Некоторые компании ранжируют программное обеспечение по критериям эффективности, прибыльности, критичности, ну и, как они называют, капризов, то есть хочу-не хочу. На самом деле, это логичная практика, и я думаю, что мы как поставщики можем пойти вперед. То есть, если у нас есть вот, скажем так, информация, эту информацию надо будет готовить, правильно? И если мы ее подготовим заранее и сможем предоставить компании, например, по сравнению с конкурентами, по сравнению с другими альтернативными решениями, мы облегчим руководителям подразделений принятие решения в нашу пользу. Поэтому... Обязательно, я думаю, нам с вами надо готовить такие вещи. Ну и заканчивается статья тем, что стоимость программного обеспечения включает не только цену на разработку или использование, но и расходы на внедрение и обслуживание, что может вдвое превышать начальную стоимость. абсолютно справедливо. Поэтому надо считать общую стоимость владения, с одной стороны, Total Cost of Ownership, это понятно, за определенный период. Ну а с нашей стороны, естественно, нужно показывать ROI, нужно показывать окупаемость, показывать выгоду и делать это в максимально понятных для топ-менеджеров единицах. В часах, людях, деньгах. Тогда это будет Отлично. Идем дальше. Следующая новость. 11 фраз для того, чтобы поставить последнюю точку в процессе продаж. Какие фразы стоит использовать для закрытия продаж? Абсолютно актуальная история, которую злоупотребляют многие наши коллеги, конкуренты и клиенты. Дело в том, что в B2B завершение сделки редко происходит прямолинейно. Нужен некий толчок для принятия клиентом окончательного решения. И фразы для закрытия сделок это простые предложения, которые заставляют клиента решить, хочет ли он двигаться вперед или отказаться от сделки. Вот автор приводит наиболее эффективные фразы и вопросы для закрытия сделки, например, включая такие, как «давайте обсудим расходы на выбранный вами продукт» или «пошкаляй от 1 до 10, насколько вы уверены, что наш продукт удовлетворит ваши потребности». Я бы добавил еще «в течение какого-то времени». И здесь автор говорит о том, что важно найти баланс между давлением на клиента и предоставлением ему времени на размышления, не применяя чрезвычайно агрессивные тактики. Автор советует осторожно использовать априорное закрытие, то есть технику, когда вы уверенно заявляете, что клиент готов к уходу. Это действительно опасная история. От меня я бы посоветовал выступать с позиции советчика. Есть рынок, есть разные варианты. Вот один, второй, третий. У каждого свои преимущества и недостатки. Вот наш вариант, у него есть свои преимущества и недостатки. Мы абсолютно с вами откровенны. Вы должны принимать решение, полностью понимая ситуацию. Создание ощущения срочности может помочь ускорить принятие решения, но оно должно быть аутентичным, в главном смысле органичным и сосредоточенным на преимуществах для клиента. Естественно, мы понимаем, что процесс принятия решения может растягиваться. связано с тем, что недостаточно времени, люди недостаточно чувствуют боль, да, или проблема недостаточно острая. Либо не все участники процесса сказали, да, нам это нужно, мы готовы этим заниматься. Либо у клиента есть какие-то свои внутренние процессы, и эта задача не является задачей номер один. Соответственно, существует соблазн сказать, ребята, до такого числа мы вам делаем акционное предложение, чтобы вы двигались быстрее и так далее. Здесь либо мы можем стартовать только до такого числа, потому что иначе наша команда будет заниматься другим проектом. Вот здесь нужно быть аккуратным, потому что эта история должна быть сосредоточена на преимуществе для клиента, Тогда люди реагируют гораздо лучше, чем на ограничения в предложении. Важно нарисовать четкую картину следующих шагов после подписания соглашения, включая сетап, обучение команды и выделение контактных лиц. Это очень важно, потому что чаще Когда люди четко понимают следующий шаг, что будет сразу после подписания соглашения, им гораздо легче пройти этот этап. Удаляется команда, такое-то время, начинаем работать так-то, так-то. Базовая история, но она очень важна. В конечном счете, говорит автор, нужно установить временные рамки для завершения переговоров, иначе вы просто тратите время. Абсолютно справедливо. Лид не может быть горячим вечно. Если они долго думают, если они не могут принять решение в течение определенного времени, время определяется исходя из той индустрии с которой вы работаете исходя из размера сделки то вы должны их просто закрывать то есть вы должны их ставить во взращивание вы должны сказать окей если для вас норма что в индустрии люди принимают решения в течение месяца, то есть с того момента, когда они сказали, окей, да, мы все поняли, нам надо подумать, вот ставьте эти дедлайны вместе с ними, и тогда ваш сейлс-процесс будет максимально четким. Вы не будете полагаться на тех лидов, которые ну как бы вроде да и нет, вы считаете, что они у вас там в пайплайне, они ваш потенциальный доход, на самом деле это не так. Поэтому, если они несколько раз перенесли эти сроки, значит, оно им не надо. Лучше их хорошо взрастите и для того, чтобы на следующем этапе закрыть их уже полноценно. Автор рекомендует смело использовать фразы и вопросы для закрытия сделки, когда наступает подходящее время, чтобы либо получить нового клиента, либо отказаться от неперспективной сделки. Поэтому смело отказывайтесь от неперспективных сделок. Используйте, четко ограничивайте время. Сделайте это время комфортным для клиента, но не бесконечным. Это реально важно, потому что иначе вся эта история будет затягиваться, и ваши ожидания не будут совпадать с реальностью в этом вопросе. Это, наверное, самые интересные материалы, о которых я хотел рассказать вам сегодня. Желаю всем крупных контрактов, желаю всем отличных результатов. И до скорой встречи на следующей неделе с новыми новостями, которые позволят нам с вами держать нос по ветру и разбираться в том, куда двигается глобальный рынок и что нам нужно сделать для того, чтобы быть на гребне волны и максимально использовать информацию для развития своих бизнесов, своих команд и своих личностей. Всем новых крутых контрактов, до скорой встречи!