Как IT компании сменить целевую аудиторию со стартапов на миддл/ентерпрайз?

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Рыденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в LinkedIn. Сегодня мы пройдем стрим, который называется «Как IT-компании сменить целевую аудиторию со стартапов на middle или enterprise». Значит, какие вопросы я хотел бы сегодня обсудить. Зачем менять целевую аудиторию? Какие причины и следствия? почему стоит и почему не стоит, и к чему это может вывести. Преимущества и недостатки работы со стартапами, с middle компаниями и enterprise компаниями. Кому нужно менять целевую аудиторию и в каком случае, а кому не стоит. Ну, первое, на самом деле, с чего я хотел бы начать, значит, вы можете задавать вопросы в комментариях на удобной для вас платформе. Мы делаем стрим на LinkedIn, на YouTube и на Facebook. Значит, дело в том, что очень много, скажем так, ситуация состоит в том, что у большинства компаний не определена целевая аудитория. То есть, это называется так, мы работаем со всеми, кто приходит. Хорошо ли это? Ну, с одной стороны, на уровне выживания, когда компания только стартовала, у вас нет опыта, вы хватаете все, что пришло. и работаете, у кого море принесет. Это нормально, это понятно. Но если вы прошли вот эту долину смерти, прошли там первый год, два, три предпринимательства и продолжаете работать точно так же, это тупик. Почему? Во-первых, у моря есть приливы и отливы, аналогичные у рынка. То есть есть ситуации, когда заказов больше, есть ситуации, когда заказов меньше. Соответственно, вы живете, по сути, только от того, что вам придет, грубо говоря, там, самотоком рекламе, рекомендациям и так далее, да? Вот. Это одна история, да? Вторая история – вы берете меньше денег, чем могли бы. Специализация, с одной стороны, позволяет снизить количество потенциальных клиентов. Кстати, не факт, что это плохо. Если вы можете сконцентрироваться на наиболее ценных, то это, кстати, наверное, и хорошо, да? а с одной стороны, с другой стороны, брать за свои услуги гораздо больше денег. Почему? Вот есть такая история от одного из моих клиентов. Приходит брокерская компания из Лондона, я периодически ее рассказываю, если кто-то уже слышал, то извините, но она реально жизненная, про то, как в принципе продают свои услуги. Приходит брокерская компания из Лондона, в ней работает 6 брокеров. Фаундер компании говорит, мне нужна автоматизация заполнения форм, потому что брокеры половину своего времени тратят на заполнение большого количества стандартных форм, соответственно, жалуются, устают от работы, быстро перегорают и не успевают обрабатывать часть клиента. То есть прямые существуют потери, связанные с тем, что они занимаются монотонной работой, еще и зарабатывать меньше успевают. Если бы оценивать эту работу по тайм и материал, со всеми доработками и так далее, она заняла бы, не знаю, тысяч 15. Там не сильно сложная работа, стандартные формы, там все на самом деле достаточно просто. Стандартные входы, стандартные выходы на уровне простенького веб-сайта, все это можно реализовать в интернете, можно заживать в интернете, но не суть. Значит, как оценила эта компания наш клиент? Как она оценила эту работу? Она сказала так, ребята, через value-based подход, через подход не стоимости, но ценности. Они сказали, окей, смотрите, значит, у вас шесть брокеров, да? Сколько зарабатывает один брокер в среднем? Значит, один брокер зарабатывает в среднем 120 тысяч фунтов в год. Это лондонская компания и так далее. Половину времени компания половину рабочего времени тратит на заполнение форм. Половину вредность каждый год вы тратите на одного брокера 60 тысяч фунтов. Вы оплачиваете более квалифицированному сотруднику, брокеру, 60 тысяч фунтов только за то, что он заполняет бумажки. Правильно? На 6 брокеров это получается 360 тысяч фунтов. Правильно? Ребята, давайте мы вам сделаем решение, которое позволит будет вот такой-то функционал. Оно будет стоить 10% от этой суммы, 36 тысяч фунтов. 36 тысяч фунтов – это, грубо говоря, 40 тысяч долларов. Оно будет стоить 40 тысяч долларов. Оно закроет ваши потребности раз-два-три, вот согласно по ТЗ. То есть вот четкая ТЗ, вот, так сказать, этот сам. Оно стоит 40 тысяч фунтов. 40 тысяч долларов, условно говоря. Да? Фаундер компании посмотрел. Выгода настолько явная, что она окупится в 10 раз от самого внедрения. То есть, ну, по сути, ты отразил 40 тысяч и сэкономил, грубо говоря, 400 за первый же год. Это, конечно, выгодная сделка. Теперь посмотрим на эту историю со стороны разработчика. Так разработчик бы продал решение за 10-15 тысяч долларов. Так он его продал за 40 тысяч. Понимаете, в чем разница? То есть, если тайм-материал, это правильная история, потому что она ограничивает ваши риски. Но если вы подходите через подход ценностей и вы разбираетесь в том, как клиент это будет использовать в бизнесе, какие доходы это позволит дополнительно получить клиенту и какие расходы снизить, ребята, там деньги на порядок больше. Это естественно. Никто не будет тратить на разработку 100 тысяч для того, чтобы сэкономить 100 тысяч. На разработку тратят 100 тысяч, чтобы сэкономить миллион, правильно? Ну, то есть экономика должна быть в этом процессе. Соответственно, если вы... Я понимаю, что для разработчиков это может быть сложно. потому что мы сам свою часть сделали, отдали клиенту. Что там дальше, мы не знаем. Постарайтесь узнавать, как клиенты используют эти решения, какие бизнес-результаты, потому что другим таким же ваш опыт можно будет продавать в разы дороже. В разы дороже, да? Поэтому… Раиса рассказала эту историю для того, чтобы показать вам, что выбор узкой целевой аудитории позволяет вам продавать дороже. То есть это был value-based подход, но аналогичный value-based подход, он как бы, его можно использовать и при работе с узкой целевой. Представьте, что компания говорит, мы делаем решение для, после того, как они сделали решение для брокеров, они делают решение для страховых агентов. Это другой рынок, но это те же самые проблемы, потому что там, ну, в общем, какой-то соседний смежный рынок. где много форум для пенсионных брокеров, аналогично тоже. Короче, есть масса различных решений. Они приходят к пенсионным брокерам и говорят, смотрите, ребята, мы делаем решение, он премис, которое закрывает вот такую-то потребность и дает вам определенную экономику. Все, они продают эту историю и могут продавать его как готовое решение, могут продавать как клауд, как угодно они могут его продавать. Но важно то, что продать его можно здесь гораздо дороже. Выбор целевой аудитории позволяет вам сфокусироваться на бизнес-потребностях определенных клиентов и, соответственно, продавать ваши услуги гораздо дороже не по среднестрановому рейту, а фактически по бизнес-выгоде клиента, а она гораздо выше. Поэтому, когда кто-то задает вопрос сменить целевую со стартапов на middle и enterprise, Это правильный вопрос, но давайте вопрос зададим себе. А четко ли мы знаем свою целевую аудиторию? А кто они? Можем ли мы четко ответить на этот вопрос однозначно? Я четко знаю свою целевую аудиторию. Моя аудитория – это фаундеры IT-компаний в, условно говоря, Украине, которые там, условно, 10-50, возможно, 50-200, которые хотят отмасштабировать свой бизнес. Все четко понятно, однозначно, да? Вот, я знаю, Я знаю их боли, я знаю их потребности, я знаю, как их решить. У меня есть там набор в 60 кейсов, как я это уже делал раньше. Мне легко это продавать. Чем отличается ваш аутсорсинг от моего аутсорсинга? Да ничем, на самом деле. Вы знаете свою нишу, у вас есть набор кейсов, подтверждающих вашу экспертизу, у вас есть набор референсов. Вы приходите и говорите, привет, вот я сделал такое 10 раз, давайте сделаем с вами 11, 12, 15 и так далее. Это ценится, это продается. Никому не нужна разработка ради кода. Никому не нужна разработка, вот честно, вот просто. Потому что код, ну код и код, но вот он есть и хорошо. Разработка нужна для решения бизнес-задач. Когда вы понимаете бизнес-задачи, понимаете, как они решаются, понимаете, что это дает клиенту, все супер, отлично, вы, наконец, вы знаете, как продавать хорошо. Так, теперь все-таки вернемся по смене целевой аудитории. Я предположу, что человек, который задавал вопрос, если он хочет сменить целевую аудиторию со стартапов на middle-enterprise, это говорит чаще всего о том, что Человек много работал со стартапами. Стартапы за счет того, что им надо все. Им действительно надо все. И дизайн, и бизнес-анализ, и на вчера, и быстро, и недорого, и так далее. Устал от работы со стартапами. И поэтому хочет пойти в middle enterprise. Здесь есть несколько нюансов. Первый. Никто не мешает вам работать со стартапами, у которых есть деньги. Потому что стартапы, которые собранные на коленке двумя-тремя студентами, у них денег очень мало. Даже если это американские студенты, у них денег относительно немного. Если стартап получил инвестицию, даже небольшую, 200 тысяч, 300 тысяч и так далее, для штатов это в принципе немного. Пресид получает там до полутора миллионов легко, просто на основании того опыта фаундеров, верят инвесторы в бизнес-модель или нет. То есть 200-300 это в принципе не такие большие деньги. Вот они только появились, они сказали, что мы получили 200 тысяч на модель. У них есть какой-то подширенький прототип, условно говоря, одностраничник и отзывы там первых трех-пяти клиентов, которые говорят, да, хорошо, и какое-то ручное решение, где люди сами что-то делают, им нужна автоматизация. Вот, вот к таким ребятам надо идти. Такие ребята есть на кранче, такие ребята есть в инкабине. Соответственно, если у вас хорошо получается работать со стартапами, выбирайте те стартапы наиболее топовые, наиболее ценные, наиболее интересные. Не нужно возиться с начинающими. Вы умеете работать со стартапами? Конвертируйте свой опыт, но конвертируйте его с теми стартапами, у которых есть деньги, у которых есть реальные задачи. Тогда у вас не будет этого понимания, что мы устали, мы сделали много работы, ничего не заработали. Нормально заработаете, и более того, в ряде историй можете с этими стартапами вырасти. Есть истории. У меня есть клиент, у него 120 разработчиков, и, по сути, основной их бизнес – это поддержка двух стартапов. Они уже, конечно, не стартапы, эти компании. Они уже достаточно крупные, и они уже достаточно хорошо выросли. Но когда они пришли к моему клиенту, они были маленькие, они были как раз стартапами. Они подняли свои первые небольшие деньги. Они сделали… мой клиент сделал техническую платформу, они подпоняли следующие деньги, следующие, следующие и так далее. Теперь это крупные стартапы с оценками в сотни миллионов долларов. И поскольку их устраивает эти решения, они там уже годами и годами работают с моим клиентом. Понимаете? Поэтому стартапы… нужно работать с правильными стартапами, а не с кем попало, как называется, стартап. Это первый момент, на котором я хотел бы заострить внимание. Значит, второй момент. Если вы небольшая команда, которая не специализируется, вы не будете интересны ни Middle, ни Enterprise. Middle Enterprise склонен по своей логике работать аналогично с Middle и Enterprise. Там другие точки входа. Вы должны достучаться и уговорить человека. Фаундер, вот если у вас работает условно 11-50 человек, ваш клиент – это, по сути, 1150 или 5200. Бежать куда-то дальше и выше будет сложнее. За исключением того, что у вас есть какое-то узкое специализированное решение, которое интересно этим ребятам. Ну, например, вот один из наших клиентов, у него есть система лояльности. Они создали на основании своего опыта систему лояльности, которая как раз нужна крупным брендам. Она стоит порядка около 500 тысяч долларов в год. Подписка плюс всякие кастомизации AppSale и так далее. Да, она нужна только крупным брендам. И да, у крупных брендов решение. Это понятно, четкая и система. А прийти и просто сказать, привет, Microsoft, у меня есть там 15 разработчиков. Неинтересно, непонятно, зачем работать. Поэтому первое, выбирайте правильные стартапы. Второе, если хотите работать с мидлом или интерпрайзом, сделайте. У вас даже нет готового решения, у вас есть экспертиза. Постройте свою экспертизу не от того, что вы умеете, а от того, как ваша экспертиза помогает потенциальным клиентам решать их проблемы. У них точно есть проблемы в бизнесе. Это обязательно. У них сложные документы оборот. Они тратят много времени и денег на какие-то бумажки, фильтры, на информационные потоки и так далее. Просто разработчики обычно, когда делают даже очень успешные проекты, они меряют результаты своей работы. Первое, факт реализации. Второе, ускорение быстродействия. Сделайте следующий шаг. Посчитайте, сколько в деньгах это их сэкономило компания за год. Вы удивитесь. Посмотрите, самая простая история. Вот, например, внедрение системы документа оборота. Они самые сложные. У одного из клиентов до 100 тысяч был проект. Компания, у которой внедрили, работает, условно, 400 сотрудников, которые занимаются документом оборота. Каждый из них тратит половину своего времени на заполнение документов, потому что это логистика, склады и так далее. Вот считаем, давайте просто на коленке прикинем экономический эффект. Многие не умеют его просто считать. Это же базовая вещь, без которой мы нормально не продадим. Есть условные 400 человек, которые половину своего рабочего времени тратят на бумажки. Значит, это, грубо говоря, 400 человек, да? Значит, средняя зарплата такого человека, который перекладывает бумажки в штатах, условно, 60 тысяч долларов в год. Это у нас получается 400 на 60, 2,4 миллиона долларов. Это общий их фонд заработной платы. Половина их времени – это 1,2 миллиона долларов, понимаете? 1,2 миллиона долларов. Если они вместо того, чтобы пол, половину своего времени тратят на то, чтобы заполнять бумажки. То есть вместо четырех часов начали тратить один час, уже в четыре раза снизилась эта история. То есть компания уже сэкономила 1,2. Делим на… Подождите. До того тратила 1,2. Сейчас тратит одну четвертую часть, то есть 300 тысяч. Соответственно, компания сэкономила 900 тысяч долларов в год только за счет того, что внедрила документы оборотов. То есть логика какая? Рабочее время дорогое, рабочее время было замещено информационной системой, которая была правильно настроена. Вот и все. И когда вы приходите с кейсом, как сэкономить 900 тысяч долларов на внедрение системы документа оборота, это гораздо круче, чем когда вы приходите и говорите, купите, пожалуйста, систему документа оборота. Зачем? Быструю, надежную систему документа оборота. Прекрасно. От того, кто знает, что она быстрая, кто знает, что надежная, вообще ничего не понятно, да? А сэкономить 900 тысяч – это классная история. Это я хочу. Это мне надо. это, пожалуйста, покажите, как это работает. Соответственно, продавайте в бизнес-уровне ваше решение. Так, окей, идем дальше по вопросам. Если есть вопросы, задавайте прямо в комментариях, я их увижу. Так, значит, так, так, так. А, причины и следствия, кстати, хороший вопрос. Бывает такое, вы умеете хорошо работать со стартапами, вы устали от стартапа, вы хотите переключиться на Biddle Enterprise, да? Вы бросаете стартапов, которые там худо-бедно приносили вам деньги, вы стучитесь в middle enterprise, стучитесь долго, не находите там нормальных клиентов, вы разочарованы и вообще можете уйти из бизнеса или вернуться обратно, потеряв время, силу и энергию. Поэтому я за то, чтобы в первую очередь масштабировать те проекты, которые вы уже умеете делать хорошо. Потому что если у вас там в портфолио 10 стартапов, 11 тоже должен быть стартап. Вот просто, ну незачем, идите туда. Умеете с ними работать, просто выбирайте самых лучших. У самых лучших тоже проблемы. У них нет разработчиков, или они дорогие, или они не понимают, у них нет опыта и так далее. Туда всегда можно встроиться, всегда. Если вы правильно знаете, у вас есть опыт, то клиенты, с которыми мы работаем, даже на уровне MVP, МВП продаются по 60 тысяч долларов. Спокойно, спокойно. С 60 тысяч долларов он несколько проектов продал, один из наших клиентов. И это не суперсложно, если уметь рассказать свои преимущества. Так, преимущества и недостатки работы со стартапами, middle enterprise компаниями. Значит, преимущества работы со стартапами. Ну, тут все просто. Вы общаетесь чаще всего с человеком, который принимает решение. У него, если это правильный стартап, есть деньги, нет времени и нет квалификации. Ну, достаточно. То есть он или она понимает, что это нужно. Это человек идея, человек фантазия. Он деньги или нашел. Говорит, ну все, давайте. То есть вы напрямую общаетесь с лицом, принимающим решение. То есть это получается быстро. Вы можете закрыть, начать работу быстро. Раз. Без преимущества. Если у вас готовая команда, вы можете сразу продать всю команду. Что говорите, ну подожди, тебе же нужен бизнес-анализ? Нужен. Тебе же нужен QA? Нужен. Без PM все-таки не заведется? Не заведется. Вот тебе разработчики 1, 2, 3, Frontend, Backend? Да, нужны. Все отлично. Вот тебе вся команда, ну как бы вот проект, мы работаем. То есть можно аргументировать и цену, и ценность. В общем, по-разному можно это продавать. Но можно продать сразу всю команду, потому что у них своей команды нет. Они не могут сказать, вот наш PM, он будет всем рулить. У них его физически нет, например, или есть, но он загружен, потому что он занимается другими вопросами. Вместе с другим ко-фаундером бегает по питчам, деньги собирает и так далее. Поэтому стартапы, преимущества стартапов, быстро можно принять решение, и за счет того, что у них нет достаточно уровня экспертизы, продать это максимально полно вашей услуги. Минусы. Значит, количество стартапов с деньгами, их очень много. Это порядка, там, каждый день плюс 40-50 в день добавляется. Но оно все равно ограничено. У кого-то уже есть своя команда. И, ну, то есть их надо поискать, да. Это история, когда нужно поискать, выстроить отношения и так далее. Ну, и второй минус – не все стартапы реализуются. И когда вы сделали классный продукт, а он не взлетел из-за их паршивого маркетинга, ну, не с чем хвастаться, да. Это второй минус. Кстати, из плюсов можно сказать, что если они наоборот стартуют, то это вам да и делает кэшфлоу на много лет вперед. Это, кстати, тоже из плюсов. Middle. В чем middle? Middle вы чаще всего общаетесь уже не с тем, кому это больше всего надо. Вы общаетесь с неким C-level в этой индустрии, некий CTO, CIO, который оценивает, нужно это или не нужно. Он захочет людей брать к себе или аутсорсить. вы разработчики или нет, то есть это занимает больше времени и больше итераций. В интерпрайзе чаще всего вас прогонят через все круги ада, спросят про все необходимые аккредитации просто для того, чтобы прикрыть свою задницу, pardon, спину всеми необходимыми бумажками и разрешениями, связанными с тем, что это не я виноват, все требования высостоящего начальника выполнены, это действительно наилучшее решение. Ну, то есть как везде, в любой корпорации, Почему я в принципе не люблю работать в корпорациях, а работаю обычно с предпринимателями, потому что в корпорации все перекладывают ответственность друг на друга, а это занимает много времени, даже если это им очень надо, просто очень надо. Поэтому готовьтесь к тому, что контракты-то могут быть большие, но их реально выбегивать можно годами, просто годами. Поэтому в этом, конечно, минус интерпрайза. Плюс интерпрайза, что если вы уже сели на эту историю, у вас уже есть один клиент там уровня Shell, вы приходите ко всем конкурентам и тыкаете им в лицо и говорите, вот смотрите, я с Shell работаю, Shell меня признал. О, Shell признал, это круто, это нормально. То есть, грубо говоря, денег больше, протокин длиннее, но инвестиция во времени и в силах гораздо больше. Поэтому проще начинать со стартапов и расти потихонечку. Так, кому нужно менять целевую, и в каких случаях, и кому не стоит? Кому не стоит? Если у вас 10 сетапов в портфолио, делайте 11, 12, 13. Менять целевую аудиторию? Ну, во-первых, если у вас ее нет, она должна быть. Это первое, да? Вы должны понимать, кто ваш клиент, не клиент. Это раз. Если вы видите, что ваша целевая аудитория исчерпалась и не дает вам достаточного уровня дохода, а такой очень даже может быть с точки зрения различных внешних факторов, ну, например, в COVID, резко упало количество заказов от гостиниц, ресторанов, всяких круизных компаний, туристических и так далее. Это объективно. Они резали свой флот, они закрывали все свои возможные косты, они банально не летали, они были в сплошных убыках. И те, кто сидели на пассажирской авиации, на разработке, это очень крупные компании, очень серьезные, они потеряли, потому что их кормовая база, их клиентский рынок тоже ушел вниз. Это естественная нормальность. Здесь некоторые смогли переключиться на растущий сегмент cargo. Ну, то есть пассажирские перевозки упали, авиационные, предположим, да, а грузовые наоборот выросли, потому что COVID забил порты, что-то возить надо, и вырос очень сильно спрос в сегменте cargo delivery. Аналогично, если брать более простой пример, Рестораны упали, закрылись, денег нет. Зато онлайн-фуд-деливери выросло как раз в том же объеме, что упали рестораны. И у них было одно время катастрофа. Они чуть ли не ни в Excel, ни в мессенджерах перекидывали эти заказы, а заказов шел сумасшедший поток. Им нужна была система автоматизации. Поэтому, если ваша целевая аудитория по каким-то внешним причинам не обладает достаточным объемом заказов, вы посмотрите на смежную максимально похожую. В этом смысле Имеет смысл менять целевую аудиторию. Вторая история. Это мы рассмотрели ситуацию, когда все плохо. Вторая история, когда все хорошо. Вот как у нас, например. Из LinkedIn мы собираем всех из нашей целевой аудитории. То есть, если все увидели наше предложение, если кто-то принял решение с нами не работать, ну, это окей, это нормально. Но мы знаем, что все его увидели. И это очень здорово, это очень правильно. То есть больше, чем там в нашей индустрии, больше, чем там 20 заявок в месяц на аутсорсинг лиды генерации нету из LinkedIn. Зато есть из других каналов, зато есть из других географий. Поэтому, когда мы отработали Украина. Все эти заявки к нам приходят и продолжают проходить. Напомню, что нужно диверсифицироваться на другие страны. Мы добавили ближние зарубежные на английском языке. Делаем свето-генерацию на английском языке. И получаем оттуда определенное количество заявок на встречи и так далее, что, в принципе, достаточно плотно загружает наш отдел продажи работы. Поэтому, если оказалось так, что ваша ниша, вы освоили ее полностью, и вы забираете из нее все, что можно, тогда, конечно, вам нужно не столько менять, сколько переключаться на смежную нишу. То есть на то же самое, либо в другой географии, либо в смежной вертикали и так далее. Эти вещи работают хорошо, потому что вы не рискуете над новым продуктом в новом рынке. Вы свой старый продукт, свой старый офер просто на максимально похожем рынке двигаете дальше. Это помогает расти вашему бизнесу. Вот мы там используем Чего бы и нет. Там тоже дефицит. Там тоже немножко другая специфика. Но, в принципе, тоже нужны услуги. Тоже нужны новые клиенты и крупные клиенты. Поэтому нормальная история. Вот. Значит, я вкратце рассказал о выборе целевой, о том, переключаться со стартапов на мидлы и так далее. Если у вас есть вопросы, то я с удовольствием на них могу ответить. Вот ссылочка. Что я предлагаю сделать? Вы хотите определиться со своей целевой деятельностью. Очень важный вопрос, который во многом повлияет на судьбу вашего бизнеса. Что я рекомендую сделать? Вот ссылочка, она сейчас будет в комментариях. Вы по этой ссылочке переходите, заполняете информацию о себе, кто вы, чем вы занимаетесь, чего хотите, чего уже добились. Эту формулу отправляете. Получают ее наши ребята, команда ледогенераторов. Смотрят, анализируют. Смотрят, какую стратегию развития мы могли бы вам предложить. После этого выбираете время. Вот сразу запомните формочку. Следующая форма – это выбор времени. Выбираете удобное для вас время. Наши ребята до этого готовятся к встрече, задают, возможно, необходимые дополнительные вопросы на встрече и предлагают вам варианты решения, куда ваш бизнес двигать дальше. Вот какие сегменты, какие ниши, почему и так далее. После этой консультации вы четко понимаете, куда вы идете и куда вы не идете. Дальше вы либо идете сами, и это вполне окей, это нормально. Я люблю работать с клиентами, которые ценят знания и опыт, потому что набитые шишки, это всегда ценно и полезно, но не всегда оптимально с точки зрения времени и денег. Но, тем не менее, сами идете, без проблем. Пожалуйста, это окей. Идете с нами, супер. Мы предложим варианты разные, либо мы обучим вашу команду это делать, либо сделаем это за вас под ключ в свое финансовое гирание. Такой вариант более удобен, такой и выбирайте. Значит, спасибо всем за участие. Надеюсь, что был полезен. Задавайте еще вопросы, я с удовольствием освещу их в следующих стримах. Благо вопросов много, индустрия растет и как бы развивается и количественно, и качественно. Бронируйте внизу по ссылочке здесь в описании. Сейчас ссылочку сброшу в комментарии. И будем рады помочь вашему бизнесу развиваться лучше. Всем крупных контрактов. Пока-пока.