Как продавать IT-услуги в кризис: стратегии для сложных времен

Здравствуйте, меня зовут Дмитрий Роденко, основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью либо генерации Сегодня проведем стрим вопросов и ответов по теме «Как продавать IT-услуги в кризис? Стратегии для сложных времен». Вопросы будут такого плана. Как убедить клиентов инвестировать в IT во время экономической неопределенности? Какие IT-услуги становятся приоритетными для бизнеса в кризис? Я думаю, это, в общем, два вопроса, которые отвечу вместе. Какие отрасли остаются самыми устойчивыми к кризису для IT-продаж? На каком этапе продаж клиенты чаще всего отказываются? Нужно ли менять структуру продажной команды в антикризисный период? И на каких клиентах сосредоточить основные усилия во время ограниченных ресурсов? У меня тут около 40 вопросов. Я буду выбирать самые интересные из них и, соответственно, буду выводить их на экран. Так, сейчас, первый. Мне очень нравится эта формулировка. Сейчас скажу, как это. Можно сказать, что это в определенном образом сложная постановка вопроса. Смотрите, как убедить клиентов инвестировать в IT во время экономической неопределенности? Клиенты не готовы инвестировать в IT во время экономической неопределенности, поэтому не надо убеждать людей в том, чего они делать не хотят. В данном случае нужно показывать альтернативы. То есть, условно говоря, есть существующая ситуация. В этой существующей ситуации большие издержки, либо небольшие доходы, связанные с недостаточной технологией, автоматизацией и так далее. Соответственно, говорите, либо вы можете жить, как вы живете, условно говоря, И все будет дальше хуже, то есть либо меньше дохода, либо расходы будут оставаться такими же и дальше. Либо вы проинвестируете в это эти решения и в итоге получите либо снижение расходов, показываете сразу окупаемость и так далее. Окупаемость должна быть достаточно серьезной. Либо увеличение дохода. Откуда вы берете цифры по уменьшению расходов и по увеличению доходов? Ну, в первую очередь, из своей собственной практики. То есть, условно говоря, из тех проектов, которые вы делали раньше. И второе из бенчмарков в рынке. Ну, например, внедрение CRM приводит к увеличению объема продаж примерно на 30%. Это если мы говорим про малый и средний бизнес B2B. За счет чего? За счет того, что снижаются потери клиентов, то есть банально перестают теряться счета, перестают теряться клиенты, им регулярно начинают делаться follow-up и так далее. 30% для малого-среднего бизнеса это очень много. Это вот один из примеров на базе каких параметров можно рассчитывать Эффективность. Понятно, что сейчас будут больше вкладывать в снижение затрат. Причем, чем больше будет снижение, тем больше будут вкладывать. Поэтому посмотрите, как ваше решение, которое вы внедряете, могут повысить эффективность экономическую в первую очередь и операционную с точки зрения снижения затрат. Идем дальше. Так вот сделаем. Так будет покрасивее. Так, идем дальше. Какие IT-услуги становятся приоритетными для бизнеса в кризис? Ты уже сказал, те, которые позволяют экономить, те, которые позволяют удержать клиента, те, которые позволяют зарабатывать больше. Тут все в принципе просто. Понятно и легко запомнить. Дальше. Какие отрасли остаются самыми устойчивыми к кризису для IT-продаж? Смотрите, очень хороший вопрос. Я бы здесь говорил скорее не про отрасли. Смотрите, дело в том, что кризис, которым мы сталкиваемся сейчас, это кризис глобальный. Это глобальный кризис, да? И он менее региональный, он более глобальный. Глобальная неопределенность приводит к тому, что компании говорят, Мы не знаем, как то, что мы будем делать сейчас, приведет к увеличению доходов в будущем. Соответственно, нам выгоднее сейчас притормозить и не инвестировать. Соответственно, отрасли, в которых это более стабильно или более, ну как сказать, более понятно, они более, ну, более понятное будущее, они будут, они чувствуют себя гораздо лучше и так далее. Какие это могут быть отрасли? Я бы даже сказал, не отрасли, а какие типы решений. Ну, во-первых, это пресловутый искусственный интеллект, то есть замена ручной, неточной работы, емкой и такой, большого объема работы, замена ее на автоматизацию, причем желательно автоматизацию с наименьшим онбордингом. То есть, когда это решение не внедряется путем недель инвестиций, времени, команды, сотен тысяч долларов, а когда пришла команда, говорит, мы умеем работать с таким типом бизнеса, вот шаги, раз, два, три, вот как это будет работать после, давайте доступ, мы все вместе с вами сделаем. Поэтому здесь я бы скорее говорил не про индустрии, я бы скорее сказал так, что внутри каждой индустрии независимо от того, это real estate, healthcare или там, не знаю, в общем, что-то может быть еще, банкинг и так далее, есть определенный список компаний, которые двигаются против рынка, которые развиваются несмотря ни на что. Поэтому я бы здесь меньше привязывался к вертикалям, я бы скорее внутри вертикали искал компании, которые в течение последних полугода увеличили количество сотрудников, привлекли инвестиции, наняли новых C-level специалистов в вашей отрасли, новый CTO еще что-то и так далее. Поэтому отрасли, динамика отраслей своя безусловно есть, но Есть ряд отраслей, есть ряд компаний, которые независимо от отраслей все равно растут. И вот если вы будете ориентироваться на такие компании, вам в принципе будет неважно какая это отрасль. Если они растут, если они отъедают долю у своих конкурентов, у них есть бюджеты, у них есть люди, у них есть задачи, ну, соответственно, почему бы с ними не работать. Так, здесь. Следующий вопрос. На каком этапе продаж клиенты чаще всего отказываются во время кризиса? Ну, очевидно, в момент, когда у вас все нормально, человек говорит «да, хочу», вы сделали примерное техническое задание, постановку задачи, человек говорит «да, хорошо, нормально», вы говорите «это будет стоить столько», человек отваливается. Потому что вы неправильно квалифицировали этого человека, первый вариант. Вы продаете это тому, у кого нет денег. Либо, второй вариант, вы не даете набор решений. То есть вы можете сказать, смотрите, вот это базовый вариант, он самый дешевый, это средний вариант, он оптимальный по функционалу и цене, а это премиум вариант, где все включено, но стоит это гораздо дороже. Если вы даете три таких варианта, человеку гораздо проще выбрать и понять, куда двигаться дальше. То есть он говорит, окей, например, у вас больше шансов закрыть хотя бы на эконом вариант, чем просто потерять этого человека. Поэтому здесь будьте гибкими в том смысле, что давайте диапазон, который позволит вам увеличить конверсию в продаже. Так, идем дальше. Нужно ли менять структуру продажной команды в антикризисный период? Ну, смотрите, я думаю, что структура продажной команды у вас изменится естественным образом, потому что продавцы, которые деливерят хуже, либо у которых, скажем так, нет запаса, то есть нет клиентов, на которых они сидят, с которыми они поддерживают отношения и так далее, они будут чувствовать себя более уязвимыми, они уйдут сами. Поэтому структура продажи в антикризисный период изменится тем образом, что фаундеры C-Level будут больше заниматься продажами, больше уделять внимание продажам. Поэтому, скажем так, топ-менеджмент начнет больше заниматься продажами. Продажники, собственно говоря, уменьшится фиксированная часть оплаты, увеличится часть процента. Поэтому нужно ли менять структуру? Я бы сказал так, что вопрос структуры здесь индивидуален. Я бы перефокусировался внутри самой продажной команды на те отрасли, на тех клиентов, которые дают регулярно кэш-флог, у которых есть большая перспектива роста в следующий месяц, два, три. Это да. И это приведет к изменению структуры. Потому что вы будете фокусироваться на тех, кто занимается тем, кто даст вам максимально быструю отдачу. Это изменит структуру продажи. Хорошим вариантом, кстати, является создание небольших, недорогих входных, entry-level products, называется, входящих продуктов. Что это значит? Услуга, которую вы продаете, она непонятна клиенту в большинстве случаев. Он не понимает, что он получит на выходе, насколько это его устраивает, удовлетворяет и так далее. Поэтому можно комодитизировать эту услугу, то есть взять какие-то небольшие понятные элементы этой услуги и превратить их в продукты. Условно, в моей ситуации моя команда помогает находить новых крупных клиентов с помощью дегенерации в LinkedIn. Есть три больших блока работы. Один – это поиск целевой аудитории. Второй – оптимизация профиля. И третий блок – это, собственно, коммуникация, как ее осуществить. Запустив несколько простых, понятных, недорогих продуктов, которые отвечают на вопросы поиска целевой аудитории, оптимизации профиля и коммуникации с ними, можно получить лидов, людей, которые это делают самостоятельно, которым эта тема интересна, и дальше их обселить, соответственно, в аутсорсинг лиды генерации. Так и делаю я. Да, у вас, если вы занимаетесь разработкой, что является шагом до покупки разработки? Первое, это может быть discovery phase бесплатный, либо платный, недорогой. Это одна история. Это может быть воркшоп, в рамках которого вы глубоко разберетесь в проблематике клиента и сможете подсказать ему те решения, на основании которых человек уже понимает, ага, окей, они будут делать вот это, и это даст мне определенный результат. Либо есть некие варианты. То есть, вам по сути надо инвестировать время в то, чтобы клиент Лучше понимал потенциальный результат и легче конвертировался дальше, легче конвертировался в следующий этап. Поэтому я бы предложил заменить, изменить структуру продажной команды таким образом, чтобы внизу продажной команды стояли небольшие self-assessment. небольшие продукты, которые клиент сам может использовать, либо недорогие продукты, как то воркшопы, как то какие-то небольшие discovery phase, небольшие консультации, небольшие аудиты. Недорогие в зависимости от того, что является недорогим в вашей индустрии, для того, чтобы, проинвестировав это время, вы могли дальше клиента передвинуть на следующий уровень воронки продаж. Так, идем дальше. Так, это я уже отвечал. Вот это хороший вопрос. Это прям вот то, о чем мы говорим. Вот смотрите. Значит, какие аргументы наиболее эффективны для основания ROI IT проектов во время кризиса? Самым эффективным аргументом является высокая отдача, 5 раз, 10 раз и так далее. Опять же, очень важно, чтобы использовали те аргументы, которые справедливы для именно кризисных периодов, потому что если вы используете ROI, тучных годов, то люди скажут, что такого нет. То есть ROI должен быть проверяемый. Человек должен посмотреть и сказать, что у меня примерно так же. Я отдаю вам x, а получаю 5x. Откуда берется этот 5x? Поэтому эти аргументы должны быть достаточно консервативны. И даже при консервативных они должны давать значительную отдачу. Вот тогда это окей. Аргументы это, первое, сумма средств. Второе, консервативность цифр, которые вы туда заложили. То есть вы говорите, ну смотрите, точно можно получить такое? Да, можно получить такую отдачу. Все, и окупаемость такая? Да, ну так, собственно говоря, делаем. И третье, это снижение затрат. То есть то, что это прямо сейчас, этот ROI позволит вам снизить затраты очень серьезно. У нас были примеры, когда компания, клиент нашего клиента, тратила на Amazon порядка 700 тысяч долларов в месяц. Очень крупный был игрок, большую сумму тратил. Наш клиент полностью перестроил все решение. Это им стоило, по-моему, 1150 и так далее. Но в месяц они начали тратить в 10 раз, 10 или 15 раз меньше. То есть они очень сильно сэкономили буквально по месяцу. И конечно там получался фантастический ROI, потому что со второго месяца оно все окупалось. У них банально быстродействие осталось такое же. Все работает точно так же, только платить надо в 5 раз меньше. Вот этот аргумент. Так, хороший вопрос. Стоит ли снижать цены на IT-услуги во время экономического спада? Смотрите, это всегда индивидуальная история. Во-первых, кому и зачем, и на каких условиях, и почему. То есть бывают ситуации, когда вам нужно держать команду, кормить команду, вы не видите, какие следующие клиенты к вам придут. И тогда вам нужно снижать цены, просто чтобы забирать все, что есть на рынке. Окей, это понятная история. Либо ваш клиент приходит и говорит, ребята, нужно снизить вот столько, потому что мы сократили бюджет. Ну, тут тоже как бы, да? Тоже, в принципе, ситуация понятна. Но если вас не жмет, грубо говоря, и вы чувствуете себя нормально, снижать цены на эти услуги, ну, на самом деле, не сильно хорошая стратегия. Я бы здесь рассмотрел поведение потенциальных клиентов во время экономического спада. Вот смотрите. Есть много-много клиентов, которые тратят мало, относительно небольшие деньги на рынке. Есть средний сегмент, который тратит достаточно много и тратит справедливую цену. Есть небольшой сегмент, который тратит очень много. Что происходит во время экономического спада? Малый сегмент говорит, нет, мы это делать сейчас не будем, и очень резко сокращает свое потребление. Давайте это сделаем сами, автоматизированно или подождем. Средний сегмент делится на две части. Одна часть идет к малому сегменту, который начинает потреблять гораздо меньше. И часть идет к большому сегменту. Говорят, ну да, так мы растем, все падают, а мы растем или держимся нормально. Поэтому аргументом на самом деле здесь является следующая история. Первая. Вы можете, если раньше ваше предложение было в основном ориентировано на а средний сегмент, у которого были деньги и были объемы, то сейчас, возможно, вам имеет смысл перефокусироваться на более узкую группу, которая чувствует себя хорошо и которая подтягивается к более крупному сегменту. Условно, вы продавали решения, давайте возьмем цифры из головы, небольшие решения, это 3-5 тысяч долларов, я беру для разработки какие-то средние цифры. Средний сегмент 50-100 тысяч, более крупный сегмент 400 тысяч плюс. Что происходит? Малый сегмент говорит, его становится меньше, они говорят нет, мы сделаем это сами на опорке, на коленке и так далее, потому что денег нет. Средний сегмент замедляется и уходит туда же на опорку и остается или возможно немножко снижает. То есть они условно говоря были там 200 тысяч, стали тратить 100 тысяч на эту историю. Соответственно, они остались, а часть сказала, окей, мы чувствуем себя хорошо, мы раньше тратили 200, сейчас тоже тратим 200, и с учетом просаживания всего рынка, они приблизились к крупному сегменту. Либо они растут напротив рынка, такая история тоже бывает. В этом смысле вам нужно иметь предложение для средних 100% и для крупных, и, возможно, фокусно четко идти к LPR, которые находятся в растущих компаниях, несмотря на ситуацию, у которых есть бюджеты, и продавать им дороже, потому что на эту сумму, которую вы продадите, вам нужно будет кормить команду месяц, второй, третий и так далее. Поэтому снижение цен не всегда является адекватным ответом рынку. То есть, да, можно сделать низкое предложение, усеченное, короткое, неполное для тех, у кого нет денег, но подумайте над дорогим предложением для тех, кто сейчас скажет, нет, мы не готовы платить большой компании, мы не готовы платить большие объемы, мы ищем, как сэкономить. И в этот момент крупные компании могут открываться для различных возможностей. Вы можете зайти в эти компании, либо закрепиться у среднего бизнеса, который чувствует себя уверенно. Это про снижение цен. Хороший вопрос. Нужно ли менять каналы лидогенерации во время кризиса? Смотрите. Каналы лидогенерации нужно анализировать регулярно. Мы это делаем на ежемесячной основе. С нашим циклом сделки мы это делаем в месячной, трехмесячной, полугодовой, годовой перспективе. То есть смотрим на них под разными углами. Поэтому каналы лидогенерации нужно менять не потому что кризиса, а потому что они неэффективны. Предположим, если канал лидогенерации требует большого количества денег и при этом не дает значимой отдачи, опять же с учетом вашего цикла сделки, потому что вы можете ждать, что если вы закрываете сделку в годовом цикле, вам надо смотреть в годовом цикле. И это важно, потому что вы можете сейчас себе зарезать продажи следующего года. Не, все, останавливаем и так далее. Окей, если вы продаете что-то небольшое и у вас короткий цикл продажи, вы в рамках цикла продажи смотрите и говорите, так, мы инвестировали 3 месяца, за 3 месяца у нас должно было закрыться x клиента, потому что у вас короткий цикл сделки. Что-то недорогое, что-то простое, понятно. Закрылся? Не закрылся. Почему? Что? Куда? И как? Если у вас цикл сделки год, а во время кризиса циклы сделки удлиняются, людям надо больше думать, больше согласований и так далее, то, соответственно, смотрите погоду. Это важно. К погоду, я думаю, еще время не наступило, поэтому здесь очень важно перебалансировать портфель лиды генерации таким образом, чтобы то, что не дает результата, не вычеркивать полностью, а понять, где оно поддерживает ваш общий маркетинг-микс. Ну, условно, например, вы делаете рекламу в Фейсбуке, вы делаете лиды-генерацию в Линкедыне, и вы ездите на ивент, например, и у вас есть рекомендации еще. Значит, что здесь происходит? Вы поехали на ивент, пообщались, у вас какой-то всплеск лидов, вы постоянно делаете лидогенерацию, к вам приходит 1, 3, 5 лидов в месяц и так далее, и Facebook рекламу. Вы смотрите, вы в нее вкладываете, вкладываете, а лидов оттуда приходит мало. Но при этом вы выключили, предположим, Facebook рекламу, и конверсии другие тоже попадали, потому что люди не видят вас в Facebook и не видят там, и, соответственно, конверсия может упасть. Поэтому здесь надо быть аккуратным. Здесь сначала надо снизить до минимума. То есть минимум, чтобы оно работало на ваш бренд, на вашу компанию, на ваше решение. И при этом оставить то, что дает понятных лидов и дает нормальную конверсию. Вот такой не вполне понятный вопрос, но давайте на него ответим. Если кто-то его сформулировал, наверное, кому-то он нужен. Так, стоит ли критиковать текущую инфраструктуру клиентов в кризисные времена? Честно говоря, не знаю, соль ли тебе критиковать. Я бы критиковал расходы на текущую эту инфраструктуру. И в этом смысле сказал бы, ребята, вы тратите нам условно 15 тысяч долларов в месяц, а можете тратить 7. Давайте я вам помогу это сделать. И тут, да, тут вы к месту и так далее. Вот хороший вопрос тоже про продажи. Как мотивировать продажную команду во время снижения конверсии и длительных циклов? Ну, смотрите, вообще продажная команда сама по себе выгорает, если она долго занимается чем-то одним и тем же. Поэтому, что здесь можно делать? Ну, во-первых, мы понимаем, что в текущей экономической ситуации вам сложно будет выплачивать дополнительные премии, то есть дополнительно мотивировать свою команду. финансами. Мотивация состоит из материальной и нематериальной. Материальную желательно поддерживать на уровне, насколько это возможно. Попробуйте увеличить нематериальных, то есть хвалите, обучайте, мотивируйте. В общем, думайте, как удержать этих людей, потому что искать новых будет сложно, искать новых будет дорого. В старых вы уже проинвестировали много сил и средств для того, чтобы их обучить продукту, обучить подходу и так далее. Поэтому, ну, собственно говоря, не можете стимулировать материально, включайте нематериальные бонусы по максимуму. Ну, вот, собственно, очевидный вот тот, что мы уже говорили. Сейчас давайте тоже ответим на этот вопрос. Стоит ли предлагать бесплатные аудиты и консультации для привлечения клиентов? Смотрите, значит здесь я бы... слово бесплатное здесь режет, особенно для дорогих клиентов. Во-первых, как делают крутые консалтинговые компании, например, когда им нужно сделать что-то бесплатно, либо у клиента нет денег? Они говорят, мы делаем это пробона, то есть бесплатно, без оплаты за свой счет, потому что это важный для нас социальный проект или так далее. Либо, вот как мы в этом случае делаем, мы говорим, мы понимаем, что не у всех есть клиенты на наши услуги, поэтому мы разработали ряд недорогих инструментов, которые вы можете использовать самостоятельно и получить некий результат. Здесь я бы не подчеркивал, что это бесплатный аудит, потому что это снижает ценность. Бесплатная обычно не ценится. Я бы сказал, что это ограниченное количество аудитов для компаний, которые максимально нужны, то есть это некий ваш такой социальный бонус, но таким образом, что вы могли дальше этих клиентов конвертировать в следующие шаги. Поэтому это не бесплатные аудиты, это аудиты только для таких компаний в ограниченном количестве для того, чтобы достичь определенной важности социальной сети. цели для развития поддержки IT-бизнеса и так далее. Хороший вопрос, кстати. Стоит ли предлагать бартерные схемы или отсрочки платежей? Насчет бартера я, честно, не уверен, смотря что вам бартерам предлагают. Сахар, машины, не знаю, честно говоря, не сильно понимаю, что это может быть за бартер. Этот бартер, возможно, имеет смысл, если это скидка на то, что это дает прямую экономику. Например, вы используете софт, который вам стоит X денег. Ваш клиент говорит, вы можете использовать этот софт с нашей помощью, он 30% дешевле. Окей, считайте эти 30% от X в качестве скидки. Окей, может быть такая схема может быть бартовая. Разве что. Отстрочки и платежи клиенты сами к вам придут и скажут, ребята, у нас сложно, давайте делать отстрочку и платежи. Здесь важно, что первое, отсрочка платежа должна быть реальной. То есть да, мы понимаем, что у всех могут быть сложности, окей, но контролируйте, чтобы эта отсрочка выполнялась в то время, когда клиент обещал. То есть вы можете сказать клиенту, окей, ты не знаешь точно, у тебя есть сомнения, дай мне точный срок, чтобы я тебя не мучал и чтобы мы правильно планировали наши финансовые потоки. Ты свои, мы свои. О, вот это хороший момент. Вот это хороший момент. Какие ошибки в коммуникации могут разрушить доверие клиента во время кризиса? Смотрите, это мнение мое, но это не обязательно правильно. Есть люди, которые говорят следующее. Нет у тебя денег? Ну все, до свидания. Это бизнес. Давай до свидания. Справедливо ли это с экономической точки зрения? Безусловно. Потому что у вас тоже есть затраты. Вы не можете тратить время на тех, кто не может его компенсировать. Кто его компенсирует и дает вам дополнительный доход. Правда? С другой стороны, бывают ситуации, когда у клиента временный пробой. И пережив эту ситуацию вместе с клиентом, вы как бы сохраняете базу для дальнейшего роста. Но здесь важно понимать следующие вещи. Во-первых, насколько этот клиент для вас важен. Второе, насколько у вас стратегические отношения с этим клиентом. Насколько рост или возобновление, скажем так, отношений с этим клиентом будет для вас Хотите ли вы работать, нужен ли вам этот клиент через год, два и так далее. И здесь нужно считать. Поэтому здесь резкие движения могут привести, резкие ответы, резкая коммуникация может привести к потере клиента, что вам в принципе не на руку. Ок, вы можете на этом клиенте зарабатывать меньше, предположим, но он сохраняет вам часть команды и так далее. Здесь нужно понимать, что клиент может нервничать в этой ситуации, на него давят его руководство или рынок на него давит и так далее. То есть здесь надо выделить наиболее ценных клиентов, наиболее перспективных и продумать, какие программы сохранения и удержания клиентов могут быть полезны для вашего бизнеса. То есть, условно, кому дать скидку, кому дать рассрочку, с кем снизить затраты, но остаться на плаву, остаться в коммуникации для того, чтобы максимально быстро вернуться. Вот. Собственно, вот такие новости, вот такие вопросы. Я надеюсь, что для вас это было полезно. Если у вас есть вопросы по тому, где брать новых крупных клиентов, сейчас я сброшу в описании ссылочку, заполнив которую, вы можете рассказать о себе, кто вы, чем вы занимаетесь, какие у вас вопросы есть. Мы, соответственно, выбираем время для созвона с нашей командой Leading Advisors. И ребята вам помогут, подскажут, расскажут, что как делать, что зачем и почему. Либо вы сделаете это самостоятельно, либо мы это сделаем для вас с финансовой гарантией результат. Желаю всем новых крупных контрактов. До скорой встречи.