Самое важное в IT за неделю: Почему AI команды закупают за миллионы

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в LinkedIn. Сегодня мы поговорим о том, как крупные компании выкупают AI-команды за миллионы, как развитие искусственного интеллекта влияет на цену недвижимости возле атомных электростанций, в чем секрет создания эффективной команды по продажам и как фаундерам позаботиться о себе. Начнем с первой новости. Бум искусственного интеллекта начал войну за талантливых специалистов в Кремниевой долине, да и в принципе по всему миру, предоставляя компании предлагать миллионные компенсационные пакеты и переманивая целые инженерные команды. Наиболее острый дефицит сейчас наблюдается среди профессионалов, которые способны обучать LLM, то есть большие языковые модели с нуля, или решать сложные задачи в мире AI. И таких специалистов на самом деле в мире на данный момент несколько тысяч. И пакеты компенсации для топовых кандидатов в сфере AI могут легко достигать одного миллиона долларов в год или больше, включая бонусы, акции, особенно в крупных техкомпаниях. Понятно, что у стартапов нет возможности платить такие оклады, они стараются дать больше пакет акций для того, чтобы работники приняли участие в росте компании. Причем, что компании стараются переманивать целые инженерные команды от конкурентов, чтобы сократить время на слаживание коллектива и выработку общих экспертиз. Спрос на талантливых специалистов в сфере AI достаточно высок. И, по сути, мы видим сейчас определенное перетекание этих специалистов из общей сферы разработки в AI. Поскольку за AI платят, за AI платят больше, соответственно, технические специалисты перетекают в другую сферу. Так, идем дальше. Дальше. Следующая новость касается роста спроса на землю возле атомных электростанций. Дело в том, что с учетом роста спроса на мощности дата-центров из-за AI-нагрузок земля возле атомных электростанций становится привлекательной недвижимостью для строительства дата-центров. Атомная энергетика давно имеет преимущество дешевого электричества, углеродно-нейтрального, но исторически оно достаточно более надежно по сравнению с ТЭЦ и с ГЭС, с другими способами добычи электроэнергии. Ну и вот сейчас стартап NEH стремится построить два дата-центра для AI рядом с AS Milestone в Коннектикуте, вложив 1,6 миллиарда в строительство и еще столько же в сервера и GPU. Ожидается, что подобные дата-центры уже в ближайшее время будут потреблять до 15% мощности подобных АЭС. И это не единственная история. В частности, Amazon Web Services уже договорилась купить атомные центры за 650 миллионов долларов близ АЭС. Майкрософт исследует возможность использования малых модульных реакторов для питания своих дата-центров. Google, как вы знаете, стремится решить эту задачу по-другому. Он хочет создать пиринговую сеть, в рамках которой распределяет нагрузки по расчету AI-моделей среди тех компьютеров, которые подключены к сети, но на данный момент не задействованы. Генерируя некое вознаграждение. Классика жанра. Будет условно некий новый майнинг. То есть, Google решил, что так будет дешевле, так будет экологичнее, так будет проще. И Google сейчас вводит в эксплуатацию данный протокол. Я думаю, в ближайшее время на эту тему будут новости. Так, идем дальше. Следующая новость про изменение политики работы с удаленными работниками. В частности, с мая 2024 года компания Dell вводит новую политику, согласно которой удаленные работники не будут иметь возможности для карьерного продвижения или смены должностей. Представляете? И для того, чтобы удаленный работник смог рассчитывать на продвижение или новую должность, Ему или ей придется сменить статус на гибридного работника, что предполагает присутствие в офисе не менее 39 дней в квартал. То есть, грубо говоря, мы понимаем, что мы говорим о рабочих днях. В квартале условно 60 рабочих дней, 63. То есть, по сути, получается, что 2 месяца из 3 человеку нужно будет находиться в офисе. Это резко контрастирует с предыдущей политикой Dell, которая одна из первых поддержала удаленную работу GiptyGraphic, и SEO Michael Dell был сторонником этой модели. Компания изменила эту историю. Предполагают люди, что новые правила являются некой формой мотивации людей уволиться, чтобы сбежать от восходов на сокращение штата. С другой стороны доказано, что исследования показывают, что возвращение в офис не всегда помогает повысить производительность либо финансовые показатели компании, а вместо этого может негативно влиять на мораль работников. Я думаю, что несмотря на то, что Dell во многих случаях является законодателем, в бизнес процессах. Я надеюсь, что эта практика не станет широко распространенной среди других компаний, которые, собственно говоря, занимаются наймом и которые туда устраивают большое количество инженеров и других талантов. Следующая новость. Вышла статья на соастру Джессина Лемкина, которая обеспечивает наиболее подходящий метод по построению команды по продажам. Здесь классика жанра. Джейсон повторяет то, о чем мы с ним говорим уже много-много лет. Если вкратце, он говорит, если вы хотите хорошую, сильную селс-команду, основатель или SEO должен закрыть первые 10-20 клиентов самостоятельно, чтобы понять процесс продаж. После этого следует нанять двух торговых представителей из DLSDR для проведения в нашей терминологии, для проведения A-B тестирования и определения наиболее эффективных методов. Но по сути для того, чтобы понять, чтобы данный метод масштабируем, потому что иногда фаундеры умеют продавать так, как нельзя скопировать. Ну вот просто они настолько уникальны, что другие продавать так не могут. Процесс должен быть масштабирован. Соответственно, когда вы нанимаете двух селлов, вы понимаете, окей, Другие люди могут копировать этот процесс, могут его повторять и могут достигать определенных результатов. Почему нужно нанимать двоих? А потому что, когда вы нанимаете одного, вы до конца не понимаете. Суть в чем? Работает или скажем так, не работает потому что процесс неправильный или потому что вы наняли человека не того, или потому что человек делает не то. С двумя уже проще. Если оба человека не выполняют процесс, значит действительно что-то не так с процессом. Если один выполняет, второй не выполняет, это значит что-то с людьми не так. То есть там можно поправить что-то в процессах. Скажем так, не в самом процессе, а в его выполнении. И после того, как два СЛА достигнут толговых показателей, рекомендуется нанимать руководителя отдела продаж. Для штатов он рекомендует делать это на уровне оборота в 1-2 миллиона долларов. Мы, понятно, сделали у себя это раньше, потому что у нас СЛО стало больше, ну и, собственно говоря, управлять ими нужно было отдельно управлять. Джейсон говорит, что нанимать руководителя отдела продаж до того, как налажен процесс продаж может быть ошибкой, поскольку основная задача руководителя отдела продаж масштабировать уже работающую модель, а не создавать ее с нуля. Абсолютно согласен. Создание модели продаж, как и создание модели бизнеса, это задача фаундера. Поэтому мы с вами как фаундеры создаем модель, а дальше ее масштабируют руководители отдела продаж. Джейсон говорит, что если у вас уже есть оборот 1-2 миллиона, то можно нанимать руководителя отдела продаж сразу, минуя этап с наймом торговых представителей. Ну окей, тоже вполне справедливо. Но самое важное, в любом случае процесс должен быть отработан фаундером и передан нескольким СЛам, чтобы СЛы его по сути выполняли за фаундера. Тогда мы можем говорить о устойчивой бизнес модели, которая может развиваться. Следующая новость касается того, от Джейсона же, как фаундер может позаботиться о себе. Как вы знаете, не секрет, что... И старая шутка на тему того, как легко работать всего половину дня. Можно стать основателем бизнеса и легко выбирать, в какую половину дня ты будешь работать. Первые 12 часов или вторые 12 часов. Поэтому фаундеры выиграют, и для того, чтобы фаундеры не выиграли, нужно заранее заботиться о своем здоровье и благополучии, насколько это возможно. Что предлагает Джессен в своей статье? Он говорит, что одним из наиболее эффективных шагов является найм сильного вице-президента, то есть руководителя направления в сфере продаж, маркетинга, продукта, разработки или поддержки клиентов, который может разгрузить основателя. Это первое. Понятно, что таких людей сложно найти. Я думаю, таких людей реально выращивать в компании, это то, что я реально делаю сейчас у себя. У меня сильные, мы не называем их инсепторы, руководители направлений, сильная топ-команда. Поэтому она позволяет разгрузить меня как фаундера от задач, которые более рутинные, можно передать на следующий уровень. Кроме того, Джейсон рекомендует брать настоящий отпуск по крайней мере раз в год и каждые несколько лет более длительный отпуск для восстановления сил. Было бы неплохо, конечно, но стараемся. Одним из хороших вариантов, интересных, он предлагает найти так называемого позднего соучредителя на более продвинутых этапах развития компании, что поможет распределить нагрузку. Условно говоря, взять человека на некую небольшую долю для того, чтобы человек уже занимался развитием и так далее. Это может управляться опционами, это может управляться вестингом, если мы говорим про американский рынок. Как это управляется на рынке? на нашем рынке. Скорее всего, какой-то фикс, плюс процентов продаж, плюс доля прибыли. Возможно, какая-то комбинированная модель, которая позволяет замотивировать нанятого сотрудника работать над развитием управления самого бизнеса. Также рекомендуется отказаться от второстепенных направлений деятельности, которые не являются критическими для успеха. Справедливо, в нашей ситуации изменяющегося рынка не всегда понятно, какие старостепенных направлений могут оказаться, скажем так, жизнеспособными. Но если вы увидите, что они окончательно не жизнеспособны, ну конечно да, лучше прикрывать, потому что они забирают организационные силы и средства, ну и по сути, грубо говоря, отвлекают от основного вида деятельности. Также рекомендуется регулярно общаться с другими основателями. для того, чтобы получать стимулы для дальнейшей работы и, цитата, «помогать выбираться себе из ямы жалости». То есть, как бы перестать себя жалеть и двигаться дальше. По себе скажу, очень хорошая история общения с другими основателями, в этом смысле отличная история бизнес-клуба. Один из моих любимых бизнес-клубов это Win-Win Club, я всегда про это говорю. Они красавчики, там классный фаундер, классные два ко-фаундера. Это Виталий Лубенец, это Василий Иванович Хмельницкий. Не всегда мы на одной волне, не всегда мы видим вещи одинаково, но может быть это и интересно. Зато собирается интересная группа, порядка до 90 сейчас человек, которые все фаундеры, все в бизнесе, всем интересно и это очень оживляет общение. помогает понимать, что ты не один в этом океане, что есть люди, у которых похожие проблемы, которые умеют успешно их решать. И можно подсмотреть какие-то интересные решения. Поэтому, фаундеры, нас мало, мы важны, заботьтесь. Заботьтесь в первую очередь о себе, распределяйте правильно нагрузку, нанимайте сильных помощников, отдыхайте регулярно и общайтесь с себе подобными для того, чтобы оставались силой для дальнейшего развития бизнеса. На этом вкратце все. Желаю всем новых крупных контрактов, отличных результатов и до скорой встречи. Пока-пока.