Самое важное в IT за неделю: Что такое режим основателя

ПОКА Всем привет! С вами Дмитрий Роденко, основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в линкеден. Сегодня рассмотрим самые интересные и полезные новости в IT за эту неделю. Первая новость от портала Saastr по результатам интервью с генеральным директором Flexport Райаном Петерсоном. И Райан говорит о том, как строить по-настоящему глобальный бизнес с первого дня. Он делится в рамках данной новости, в рамках данного интервью своим опытом построения глобального бизнеса. Вот основные советы. Самое важное, он считает, понять, как клиент покупает, потому что это влияет на стратегию выхода на рынок и на маркетинговые сообщения. Очевидно. Создание качественных списков потенциальных клиентов является критичным. Чем детальнее вы определите своего клиента, тем эффективнее будет ваша коммуникация. Абсолютно согласен. Именно так все и происходит. Ценообразование постоянно эволюционирует. Будьте готовы менять его в соответствии с пониманием клиентов и ценностей вашего продукта. Безусловно. Измеряйте NPC, NPC Net Promoter Score клиентов с самого начала и сделайте его ключевым показателем эффективности бизнеса. NPS, Net Promoter Score, мы с вами чаще всего видим в виде вопроса со шкалой от 1 до 10, готовы ли вы рекомендовать наш бизнес своим друзьям. И вот это вот NPS, он простой, он везде. Считается, что люди, которые ответили выше шести, это промоутеры. Соответственно, на них нужно фокусироваться, они ваше ядро. Ну, соответственно, угождайте тем, у кого оценки больше шести и обратите внимание на, чем недовольны те, кто говорят один, два, три и так далее. Насколько ключевой? Спорно, но окей. Давайте дальше по новостям. Я думаю, что его одного недостаточно. Надо смотреть еще на динамику дохода, стоимость привлечения клиента и так далее. Один из ключевых, безусловно. Следующий аспект, о котором говорит Педерсон. Роль SEO меняется на каждом этапе развития бизнеса. Примите это и адаптируйтесь. 100% согласен, так оно и есть. Более того, одно дело SEO в компании на старте бизнеса с одним, двумя, тремя – это человек такой многорукий, который делает все, что не успевают делать его сотрудники. Человек, который управляет компанией в 30-40 человек – это менеджер, который следит за стратегией и смотрит за тем, чтобы сотрудники, которые отвечают за направление, шли правильно, были мотивированы и, собственно говоря, четко понимали, как двигаться дальше. Не ждите разрешения других, чтобы начать свой бизнес. Если вы действительно верите в свою идею, начните действовать. Сосредоточьтесь на достижении Product Market Fit, прежде чем делать что-либо другое. Да. Нанимайте универсальных сотрудников, которые готовы много работать и помогут вам сосредоточиться на стратегических аспектах бизнеса. В начале, да? Мой комментарий в начале, да? Потом нет. Универсальные сотрудники нужны в начале. Я бы сказал, потом надо нанимать амбициозных сотрудников, которых со временем можно двинуть на направление. И это будет окей. Так, идем дальше. Следующая новость. Следующая новость от Кента Бэка. Компромисс режима основателя. В чем состоит идея? Кент рассказывает историю Пола Грэма, который вместе с Робертом Моррисом основал ViaWeb в 1995 году. То есть, по сути, первую SaaS-компанию, которая в 1998 превратилась в Yahoo 100. В 2002 он открыл простой алгоритм фильтрации спама, который вдохновил нынешнее поколение фильтров. И Пол критикует традиционный подход к руководству, к руководству компании и предлагает режим основателя, founder mode, как называют, как альтернативу. Что это значит? Он говорит, что данный режим означает быть вовлеченным во все детали бизнеса, заниматься микроменеджментом, бродить вокруг, говорить со всеми, исправлять детали. Ну, помните, как там рисуют Джобса, который постоянно был во всех деталях и так далее. Автор соглашается с Грэмом, но считает его подход поверхностным и потенциально вредным. Потому что главная цель лидерства – обеспечение выживания бизнеса. От себя добавлю, не просто выживание, а выживание. развитие, увеличение объема, скажем так, увеличение стратегического выживания. Просто выжить здесь и сейчас. Работать с такими клиентами, работать с такими продуктами и сервисами, которые позволят компании выживать в долгосрочной перспективе. Вот так скорее. Далее, автор говорит, что смертельные решения часто являются результатом взаимодействия двух, на первый взгляд, безобидных решений. С одной стороны, SEO имеет уникальную роль в выявлении потенциально опасных комбинаций решений. С другой стороны, чрезмерное вмешательство SEO во все решения может уменьшить шансы на выявление опасных взаимодействий. То есть, с одной стороны, у SEO есть видение и есть возможность видеть, что опасно, что нет. С другой стороны, микроменеджмент забирает все внимание, время и энергию на решение текущих ситуаций. Поэтому он считает, что вмешательство SEO может навредить компании, даже если решение правильное. У SEO есть три уникальных преимущества. Социальный капитал, широта и глубина знаний о бизнесе и сильная мотивация. Соответственно, автор говорит о том, что SEO важнее использовать свои уникальные характеристики, развивать свой бизнес дальше. как скажем так, развивать свое видение будущего бизнеса и отдавать его дальше уже на следующий уровень, на уровне исполнителей, на уровне топ-менеджеров, а не заниматься микроменеджментом, потому что это узкое место и, собственно говоря, это может привести к тому, что бизнес банально не выживет. Так, следующая новость. Следующая новость также от Saastr, от Джейсона Лемкина, от фаундера, о том, что если вы нанимаете сильного продажника или руководителя отдела продаж, сильного sales VP, позвольте им выбрать своего помощника. Он считает, что распространенная ошибка основателей – не доверять первому найму своего вице-президента. Ну, будем называть его в американской технологии VP. Потому что даже лучшим VP нужна доверенная правая рука. Большинство квалифицированных VP уже имеют этого человека при принятии новой должности. И стоит спросить кандидата на VP, кого они хотели бы привезти с собой. Если кандидат не имеет хотя бы одного-двух людей на примете, это может свидетельствовать о том, что они не готовы быть VP. Основатели часто не понимают выбор правой руки VP, так как этот человек может отличаться от основного ДНК компании. VP видит неочевидные навыки, которых в данный момент не хватает организации. Лучшие VP нуждаются в своей правой руке для эффективной работы. Соответственно, автор рекомендует дать VP carte blanche на найм одного человека по их выбору. Далее смотреть уже более критично, кого людей нанимают и так далее. Автор считает, что необходимо позволить VP выбрать свою правую руку, даже если это не тот, кого бы вы выбрали сами. На самом деле это неочевидное решение для многих фаундеров, потому что у фаундеров есть свое видение того, какой должна быть организационная структура, какие люди должны работать в их компании. Но абсолютно справедливо замечание Джейсона в том, что Видение фаундеров как предпринимателей и видение VP как менеджеров, как организаторов процесса или контролёров процесса может отличаться одно от второго. Поэтому, несмотря на опасность потери контроля, как это считается, несмотря на опасность формирования сильной группировки в каком-то бизнесе или в каком-то отделе бизнеса. Мы понимаем, что если VP берет свою правую руку, значит есть опыт, есть связи с этим человеком, есть какой-то, возможно, сильный бэкграунд, хорошее отношение. И эта условная группировка может на себя перетянуть одеяло. Фаундеры могут этого бояться. Но на самом деле, если у вас четкий процесс и вы видите, что человек результативен в своих действиях, то почему бы нет? Почему бы нет? Главное – сохранять за собой общий контроль и, как бы, собственно говоря, доверять тем, кого мы набираем к себе на работу. Дальше. Для чего новость от Software? софтвероблога Doge Turnbull. Вашей компании нужны младшие разработчики. Сейчас много существует различных точек зрения на тему того, нужны ли компании младшие разработчики, когда так массово распространяются AI-агенты и часть работы могут выполнять они. Что считает автор? Автор говорит, что наличие младших сотрудников стимулирует обучение и сотрудничество в команде, что гораздо более важно, чем просто дополнительный рабочий рут. Обучение младших сотрудников, младших разработчиков способствует созданию и распространению знаний в компании, что является ключевым фактором инновации. И эффект протеже, или, как у нас говорят, эффект наставничества, показывает, что старшие разработчики углубляют свои знания, когда обучают младших. Знаете, это как четырехтактное служение. Сначала вы смотрите, что происходит. Потом вы повторяете это. Потом вы научите других этому вопросу. оцениваете результаты других или восстаргаетесь результатами других. Так вот этот контур, это контур обучения, он позволяет людям стать мастером в определенной задаче. То есть важно помимо того, чтобы изучать, делать, еще важно учить других в этом вопросе, потому что это позволяет углублению мастерства и более тонкому пониманию нюансов в профессии. Соответственно, когда у вас появляются младшие сотрудники, помимо рук они становятся еще и помощниками в обучении старших разработчиков. Опять же, автор говорит о том, что джуниоры часто приносят инновационные идеи, задавая так называемые глупые вопросы и оспаривая устоявшиеся предположения. Многие великие идеи были предложены именно младшими сотрудниками. Примеры Twitter, Post-it Notes, Firefox. Команды, которые состоят только из опытных специалистов, могут страдать от группового мышления и потери способности к инновациям. Классический пример. Вчера я это наблюдал, к счастью, не в своей компании. Когда одни лидеры навязывают другим лидерам свою точку зрения, и от этого страдает общий процесс. Организации, которые не нанимают младших разработчиков, рискуют потерять культуру обучения и открытости к новым идеям. Идеальная команда сочетает открытых к обучению старших разработчиков и младших, которые полны энтузиазма и готовы впитывать знания, задавать наивные вопросы, ну и как бы двигать компанию дальше. Соответственно, успешные компании, по мнению автора, балансируют между внутренней хаотичной средой обучения, ну и соответственно, четким пониманием того, как двигаться дальше. Следующая новость о компании Klarna. Кларна – известный дизраптор или раздражитель процессов. Сейчас они объявили о том, что они сокращают 50% сотрудников, перекращают партнерство с Salesforce и Workday на фоне реорганизации генеративного AI. Значит, Кларна планирует отказаться от обеих платформ в ближайшие недели для консолидации своего технологического стека и повышения операционной эффективности. Это решение соответствует более широкой стратегии Klarna по оптимизации своей технологической инфраструктуры с использованием AI для стандартизации и упрощения процесса. Компания считает, что благодаря AI-агентам, AI-инженерам можно воссоздать большинство функций корпоративного САА с низкими затратами и получить больше 90% функциональности. И AI будет играть ключевую роль в сокращении операционных расходов Klarna. Компания ожидает, что эти меры позволят ей более эффективно работать при сохранении высоких стандартов качества. В частности, последние финансовые результаты компании показали рост выручки на 27% в год-году, достигнув 13,3 миллиардов шведских крон за второй квартал. Агрессивные меры по сокращению расходов и фокус на AI является частью более широкой тенденции, когда компании из разных секторов внедряют решения на основе AI для повышения эффективности и снижения затрат. Мой комментарий. С одной стороны, подобное решение частично является логичным. Потому что затраты на инфраструктуру, технологическую в частности, и оплату лицензии, оплату рабочих мест могут быть достаточно большими. Это могут быть проценты и десятки процентов от оборота. Соответственно, если можно от них избавиться с помощью оптимального использования новых технологий, почему бы нет? Возникает вопрос, что в рамках этого процесса компания наступит на большое количество грабель, и получит тот опыт, который, возможно, для компании будет не специфичным. Представьте процесс продаж. То есть у компании существует отлаженный процесс продаж, и тут в него врываются несколько AI-инженеров с AI-процессами и говорят, нет, все теперь будет работать по-другому. Сейлам нужно условно работать, у них там есть клиенты, им нужно назначать встречи, им нужно общаться. И вместо того, чтобы заниматься своей специализированной работой, они час времени будут заниматься отладкой новых процессов. Повысит ли это эффективность тактически? Скорее всего, нет. Повысит ли это эффективность стратегически? Возможно, да. То есть, я бы был осторожен с подобными экспериментами, по крайней мере, в рамках целой компании. Разве что компания не будет потом лидером по продажам. лидером по продажам подобных решений самостоятельно. Тогда этот опыт действительно можно будет показать клиентам и сказать, смотрите, мы это сделали у себя, можем сделать у вас, покупайте. Тогда хорошо. В целом, если говорить про достаточно большую кампанию и замену отлаженных технологических процессов, это большой вызов. Это, с одной стороны, очень здорово. Будем наблюдать. Кларна постоянно является инициатором различных новостей. Они много пиарят свои внутренние ходы. Поэтому, я думаю, мы увидим, какие будут результаты. Переведет ли сокращение сотрудников в половину и замену сотрудников AI процессами к повышению эффективности самого бизнеса, к увеличению продаж, к увеличению прибыльности в дальнейшем. Вот такие новости на сегодня. Желаю всем крутых результатов.