Стрим "Как эффективно руководить отделом продаж в IT компании"

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью LinkedIn, Facebook и других социальных сетей. Сегодня тема нашего стрима. Мы сделаем такой короткий, но такой мощный стрим. Как эффективно руководить отделом продаж в IT-компании? Мне часто приходят вопросы на эту тему, и я решил сделать короткий стрим. Вопросы, которые мы разберем. Каким он должен быть, отдел продаж в IT-компании. Как мотивировать сейлов в IT-компании. Как не заплатить за эту работу все деньги мира. Это реально важный вопрос. Сылы достаточно высококвалифицированные специалисты, которые стоят дорого. Дальше. Как выбрать лучшего руководителя для сылов? Ну и соответственно вопросы, которые вы задаете в комментариях. Итак, начнем с первого вопроса. Как эффективно руководить делом продаж в IT-компании? Давайте посмотрим. Мы говорим сейчас не о продуктовой компании, мы говорим о сервисной компании. То есть результатом вашей работы является кастомное разработанное решение. Значит, в этом случае что мы делаем? Во-первых, для того, чтобы чем-то руководить, нужно понять, из каких элементов состоит отдел продаж в IT-компании. Есть разные подходы, но наиболее работоспособная модель, которую я встречаю и которую я, в общем-то, пропагандирую фаундерам IT-компаний внедрять, состоит из нескольких элементов. Элемент первый — это лидогенераторы или SDR. Значит, чем занимаются лидогенераторы? Лидогенераторы занимаются поиском лидов. То есть они такие demand generation, то есть они ищут контакты потенциальных клиентов, исходя из профиля компании. Они выстраивают доверительные отношения с потенциальными клиентами. Их основная задача – это генерировать лидов, генерировать заявки, генерировать встречи. Это первый уровень. И эффективность этого уровня зависит от достижения KPI по генерации встреч, Это встречи, заявки и так далее. Это первый уровень. Следующий уровень это СЛЫ. То есть это переговорщики. Это люди, которые получают заявки и по определенной установленной процедуре сначала проводят квалификации, где понимают человек, чем человек занимается, подходит ли он под профиль целевой аудитории. То есть, если у человека, ну, например, квалифицирует, например, по банту, да, budget authority need and time, то есть, какой у клиента бюджет, есть ли у клиента право этим бюджетом распоряжаться, какая потребность у клиента и в течение какого времени она будет реализована, да. Значит, когда проведена квалификация, четко понятно, что с человеком делать дальше. Тут, возможно, несколько вариантов. Либо клиент не подходит, тогда забываем, дальше общения не идет. Второй вариант. Клиента есть явная потребность, бюджет, возможность, собственно говоря, стать клиентом, реализовать свою потребность. В этом случае идут вторые переговоры, третьи переговоры с помощью инженеров, с помощью всех тех, кто помогает клиенту сформулировать свою потребность, понять эту потребность, оценить ее в деньгах времени, в технологиях и, собственно, двигаемся к контракту дальше. И третьи – это ребята, которые говорят, да, интересно, но не сейчас, но, наверное, позже. И в этом случае лид возвращается лидогенератором, для взращивания, для того, чтобы можно было дальше греть этого потенциального контакта, греть этого леда, и когда человек догреется, по новой возвращать его в продажу. Соответственно, первый уровень ледогенераторы, второй уровень это селы, которые должны закрыть на первый контракт. Вот они отвечают за первый контракт. Это два. И KPI понятно, количество закрытых контрактов, сумма первых контрактов, у них KPI простой. И третий уровень это некие аккаунт менеджеры. Это аккаунты, которые в SaaS называются Customer Success. Это люди, которые следят за тем, чтобы клиентам было хорошо, клиенты были довольны, помогали вести эти проекты, были голосом клиента в компании. И, собственно говоря, основная их задача – это retention, чтобы клиенты оставались в компании максимально долго, чтобы рос средний чек и чтобы контракты продлевались регулярно. Соответственно, когда мы строим вот такую структуру отдела продаж в IT-компании, у нас получается система устойчивая. Почему? У каждого есть свой маневр. У каждого есть свои задачи, KPI. Никто не лезет на чужую делянку и отвечает только за свое. То есть нет лидов, отвечает лидогенератор. Нет продаж, отвечает сейл. Продажи в основном одноразовые, однотактные. Один раз продали и больше ничего. Отвечает аккаунт. Все. Тогда у вас есть с одной стороны структура, в рамках которой человек может расти. Раз. Во-первых, структура первая, прозрачная. Ей комфортно управлять, потому что за каждый элемент процесса отвечают отдельные специалисты. И по шапке можно давать, и хвалить, можно понимать, кто за что отвечает. То есть прозрачность в управлении. Прозрачность даёт определение узких мест и качественная проработка этих узких мест. Третий плюс то, что люди в этой структуре, даже в небольшой компании, даже если у вас там 2-3 сотрудника в отделе продаж, даже если вы сами, понятно, самим вам внутри сложно, хотя эта модель работает и для одного человека. Сейчас расскажу, каким образом. Если у вас даже небольшая команда, небольшая команда в структуре лидер-генерации, продажи, аккаунт-менеджмент, в этой структуре может расти. Почему? По мере опыта, Человек работает у вас, предположим, ледогенератором, проработал 2-3-4 месяца, уже разбирается в компании, что компания предлагает, кому это может быть интересно. Если у человека есть хорошие английские амбиции, человек говорит, слушай, может я буду срабатывать больше, может я буду компанией приносить больше пользы, давай я попробую пообщаться с клиентом. Например, вот такая история может быть. И человек потом полгода, год, два, три, уже может классно работать в качестве сейла. Это очень хорошая история. Потом, когда сейл устанет условно от первых контрактов, скажешь, слушай, я уже понимаю, как это работает, давай я буду аккаунтом. Таким образом, у вас даже в небольшой компании образуется некая иерархия. Иерархия, связанная напрямую с повышением Которая говорит о следующем. Чем более ценный результат ты приносишь компании, и чем дольше ты с компанией работаешь, тем больше вознаграждается твоя работа. К чему это приводит? Лидгеном человек может работать по-разному. Зависит от жизненной ситуации и так далее. Условно год. Сайлом человек в среднем работает года полтора-два, до трех лет. Эккаунтом человек может работать дольше, три-пять лет. Естественно вы даете человеку карьерную лестницу внутри даже небольшой компании. Это очень здорово. Это позволяет вам выстраивать отношения таким образом, чтобы людям было комфортно с вами работать и так далее. Давайте рассмотрим исключительную ситуацию. Наверное, все через нее проходили. Ну, многие через нее проходили в свое время. Это когда вы сами занимаетесь семьей. Сами занимаетесь и дегенерацией, и продажами, и аккаунт менеджментом. Как этот подход использовать в подобной ситуации? Ну, смотрите. Время одного человека делится между задачами. Не хватает лидов, значит определенное время, время суток, время дня вы выделяете только под лиды генерацию. Время закончилось, закончились лиды генерации. Назначены созвоны, делаете созвоны. И вы четко понимаете, сколько времени вы тратите на каждый процесс и какие результаты это приносит. Естественно, я сразу рекомендую, как только вы освоили технологии лиды генерации, базовые технологии, сразу нанимайте себе помощников. удаленных, виртуальных. Это не так дорого. Ваше время как фаундера всегда гораздо дороже. Поэтому естественным образом надо... Ваш час условно стоит 50 долларов, 100 долларов, 1000 долларов в час. Все. Если ледогенератор стоит дешевле, покупайте у него тот ресурс, который вы у себя выработать больше не можете. Этот ресурс – время. Купите это время у других людей. Все. Все просто и понятно. И, соответственно, начали условно зарабатывать 30 долларов в час, заплатите 10 долларов другому человеку, чтобы снять с себя эту рутину. Начали зарабатывать 50 долларов, платите 10, 15, 20, большему количеству людей, большему количеству качественных людей и так далее. Все. Вот и все. Вот ваш инструмент масштабирования. Как, условно говоря, ваше ценное время использовать максимально эффективно. Второй вопрос. Как мотивировать сейл-офф в IT-компании? Ну, еще раз. Значит, у нас у каждого есть процесс, да? И, соответственно, есть некие результаты, которые должны быть достигнуты. Значит, за что? Вот я буду на примере нашей компании и на примере многих других ребят, с которыми я работаю. Как мотивируются лидогенераторы? Соответственно, половина их мотивации финансовые это правильное выполнение процесса у нас четко прописанный процесс их надо ежедневно выполнять половина мотивации это выполнение плана по встречам тире заявку соответственно там тоже есть определенная мотивация план может быть выполним перевыполним недовыполним и так далее но там 50-50 Почему? Потому что элитгены много проводят времени в поле, исследуют данные и так далее. Им нужна какая-то подушка, им нужна четкая мотивация. Четко понимают, что то, что они сделают, они за это получат деньги. Это люди склада, иногда интровертного, с ограниченным временем и так далее. И это отлично. Люди получают хороший источник дохода, регулярную загруженность и четкий понятный доход. Следующий уровень, мы говорим про мотивацию силов, это совсем другие люди. Это экстраверты. Это люди, которые готовы много общаться. Это люди, которые хотят получать серьезный результат, хотят двигаться, хотят достигать каких-то вещей. Им нужен кусок мяса с вкусом крови, да? Поэтому здесь фикс как таковой. Меня спрашивают, нужен ли фикс сейлам? Ребята, нужен. Он действительно небольшой. Как это построено у нас? У нас сейчас в компании сколько у нас получается? Раз, два, пять сейлов. Значит, у каждого СЛА есть определенный грейд. Грейд уровня, ну, как в разработке, да? Условно, там, новичок, там, trainee, beginner, middle, senior, head. Ну, условно говоря, так, да? И каждому грейду привязан небольшой фикс. Фикс реально небольшой. Это там суммы уровня, ну небольшие суммы там, условно там от 100 долларов и выше, да, в самом начале, до может там до 300. И это небольшой фикс. Для чего он нужен? Он нужен для того, чтобы сейл, когда придет в компанию, первое время вот начал что-то делать и уже получил какие-то деньги, самое простое. Вот. Дальше. Это фикс небольшой. Потом есть личный план продаж. Есть план продаж отделов. Есть бонус за количество первых встреч, вторых встреч и так далее. Соответственно, немножко комплексная система мотивации. Но самое главное здесь что? Если вы даже не платите ставку, как некий фикс, то вы должны давать достаточный уровень компенсации за правильные действия. Условно говоря, ваши ледогенераторы сгенерировали встречи. Ваш сейл был на всех этих встречах, качественно их провел и ничего там не продал. Если мы даем просто процент, человек проходит всю эту историю и говорит, слушайте, я ничего не заработал. Какой-то продукт неправильный, компания неправильная, клиенты неправильные. То есть то, что вы мне даете делать, я делаю качественно, но результата нет. Поэтому мы по сути платим небольшой фикс. мы платим некие success fee, назовем это так, да, за выполнение показателей по процессу, за первые, вторые встречи и так далее. И чем больше с правильной целевой аудиторией наш сейл проводит таких первых встреч, тем больше наш сейл денег получает. И это нормально, и это правильно. И это тоже для, особенно для начинающих сейлов, это очень полезно, потому что они понимают, что да, я провожу работу, пусть она, пока я в ней не очень уверен, но я уже что-то зарабатываю, это хорошо. И самое вкусное, естественно, это процент от продаж, это вот тот success fee, когда ты принес контракт в зубах, ты его выдрал, ты его выбегал, ты молодец, ты закрыл, ты подписал, ты получил деньги на счет и получил свое серьезное вознаграждение. И это правильно. Соответственно, разные компании дают разные проценты, от 2,5% до 15%. Я разные истории встречал. Для нашего среднего чека это может быть порядка 10%, и это окей. К чему это приводит? потому что у сейла есть некий запас прочности, и он понимает, что продажа зависит не только от сейла, а еще зависит от состояния рынка, от клиента. Поэтому свою часть сейл сделал отлично, сделал великолепно, и за это получил свою сумму, за сумму этих правильных действий, получил свое вознаграждение. Параллельно закрыл, получил еще процент от продаж и поэтому счастлив, поэтому доволен. Такая модель тоже достаточно устойчива, потому что она позволяет оплачивать целую работу за процесс, по сути, за правильно выполненный процесс и естественно часть оплаты за результат. это то что касается то что касается силов в итоге что интересно получается что средняя зарплата получается выше выше чем по рынку и это конечно затраты это понятно зато опять же люди попадают команду понимают чем они занимаются у них есть четкие процессы Эти процессы повторяемые, этот опыт накапливается в компании, и когда приходят новые силы, говорят, да ничего сложного, смотри, вот наши скрипты, вот наши там квалификационные шаблоны, вот процесс, как мы его выполняем, вот люди, которые на этом зарабатывают уже там десятки тысяч долларов, вау, отлично, ну будь таким же. Вот ты приходишь, условно говоря, полгода назад, там, другой был такой же, а три года назад, там, head of sales, который сейчас вот он, там, был такой же, как ты, да? И человек видит определенную перспективу, легче цепляется, более эффективно использует свой потенциал и развивается. И это очень хорошо. Где-то при правильной системе на третий-пятый месяц сел выходит на свой плановый объем продаж, получает зарплату выше рынка, дико счастлив и готов двигаться дальше. Не факапит встречи, приходит вовремя. Ну, в общем, конечно, это тоже вопрос обучения, но тем не менее, для этого вам уже, собственно говоря, И нужен качественный Head of Sales. Про это, про Head of Sales отдельная очень важная тема. Я подготовил интересный материал, отвечая на этот вопрос и обязательно с ним поделюсь. Значит, теперь, когда мы говорим про аккаунтов, аккаунт должен глубоко разбираться в процессе. Это такой умудренный жизнью сейл, который провел большое количество переговоров, большое количество проектов уже заделиверил, у которого есть желание разбираться не только в том не только в том, как бы продать, а как это вообще вывести на новый уровень. И вот обычно через полтора-два года сейл уже готов потихонечку к тому, чтобы накапливать достаточный объем компетенции, чтобы переходить к аккаунт менеджменту. Есть интересный вопрос, который дискуссионный, а должны ли аккаунты или сейлы заниматься лидогенерацией? Смотрите, подход такой, если вы работаете, ну вот аккаунты точно нет, Потому что им должно быть достаточно много работы. Скажем так, у них должно быть достаточно много времени и усилий посвящено тому, чтобы отрабатывать текущих клиентов. То есть, они должны думать о том, как клиенту сделать хорошо, чтобы клиент был счастлив, искать альтернативы, советоваться с техническими специалистами. То есть, их задача, это вот их KPI, они должны на этом жить. Сейлы могут заниматься этой историей, когда они занимаются key account management. То есть, по сути, когда у них в фокусе, условно, вот у вас в рынке есть там 15 золотых компаний, каждый из которых, контракт с каждой из которых удвоит ваш объем продаж. И тогда, конечно, лидо-генерацией и таким детальным изучением профилей лучше, чтобы занимались CLI. Потому что в этом случае они будут максимально хорошо подготовлены, они будут знать нюансы работы компании, клиента. Они будут супер, они будут шикарно заточены, с ними будет приятно общаться, им легко будет конвертить их в топовых клиентов. Очень важно, чтобы целая обработка информации про лидов занималась не больше 20% своего времени. 80% это переговоры. Сидят и просто колбасят. Встреча за встречей. Первые, вторые, третьи встречи. Закрывают и так далее. Аккаунт-менеджмент это исключение, но опять же не больше 20%. Если у вас настолько специфичная индустрия, что нужны только вот эти топовые компании, окей, не вопрос. Можно выделить отдельных людей, которые будут заниматься лидгеном, продажами и аккаунт-менеджментом только для узкой группы клиентов. Но опять же зависит от объема рынка и от возможности рынка обеспечить это финансами. Так, давайте вернемся по мотивации сэлов. Соответственно, сэлы мотивируются грейдом, который растет по мере роста работы в компании. Второе, бонусами за выполнение KPI по первым-вторым встречам и так далее. И это тоже суммарно про процесс. Третье, процентом от продаж, это как бы, ну, собственно, процент продаж, тут все понятно, переменная часть. Аккаунты. Аккаунты мотивируются, у них уже есть определенный фикс, связанный аналогично тоже грейдам. У нас два аккаунта сейчас, которые занимаются аккаунт менеджментом в компании. Значит, там есть фикс, который, по сути, складывается из большого объема задач, связанных с работой с клиентами. Сделать одно, второе, третье, четвертое, пятое, расписать задачи, проекты и так далее. Вот. И есть процент. Они получают у нас процент от новых контрактов, тоже небольшой, и большая часть это процент от повторных продаж. Вот они закрыли на повторном, они закрыли на следующем месяце, они закрыли на retention, они получили. И это значимая часть их дохода, поэтому люди заинтересованы в том, чтобы развивать длительные отношения, общаться с клиентом, находить выгоды, общаться внутри команды, находить выгоды для клиента и так далее. Поэтому эта история работает достаточно хорошо. сбалансировано и теперь очень важный вопрос как найти если у вас есть вопросы кстати пишите пишите в комментариях с удовольствием не отвечу Как выбрать лучшего руководителя для сейлов. Называют его также руководителя дела продаж, head of sales. Всех по-разному называют. Я сейчас перечитываю такую классную книжку. Называется она From Impossible to Invisible. Автор Джейсон Лемкин и Аарон Рос. Книги где-то 4 года. 2017 года книга. Я в комментариях сброшу ссылочку. На эту книгу рекомендую ее изучить. И прямо в этой книге я нашел шикарные ответы на этот вопрос. Люди создают компании с опытом. Вот ссылочка на книгу. Авторы создали несколько компаний с оборотом в десятки и сотни миллионов долларов. Соответственно, они эту историю проходили много раз. И прямо оттуда я взял интересные советы. Там условно 10 вопросов, которые надо задавать Head of Sales перед тем, как взять его или ее на работу. Вопросы такого плана. Я эти вопросы, скорее всего, выброшу в группу, прям как есть. Книжка есть на Амазоне, ее можно прочитать, она явно того стоит. Вопрос первый, вот когда здесь история такая, как в любом собеседовании здесь скорее всего, особенно на такой уровень, здесь нет... Правильных ответов, здесь есть неправильные ответы. И вот скорее, когда вы видите, что, отвечая на эти вопросы, человек начинает факапить и задавать какие-то, как бы отдавать какие-то неконструктивные, бесполезные ответы, вот по сумме этих неконструктивных ответов вы понимаете, что как бы проблема, что с этим человеком работать не надо. Если человек четко отвечает на все эти вопросы, понимает, что как работает и есть четкое видение, как компания будет двигаться дальше, Все отлично, можно этого человека брать. Вопросы могут быть такого плана. Это фаундер, это CEO берет на работу ROP, руководителя отдела продаж. Вопросы первые. Как вы думаете, какой размер сейлз команды нам нужен прямо сейчас? Исходя из того, что вы знаете о компании. То есть, отвечая на этот вопрос, человек должен четко сказать, нам нужны такие-то, такие-то роли, они будут заниматься тем-то, размер примерно такой. Хороший вообще роб должен задать встречный вопрос, а какие у нас цели-задачи. Исходя из этих целей-задач дать примерное количество вообще людей и их распределения. Это первое. Второй вопрос. С каким средним размером сделок вы раньше работали? Ну то есть в среднем и примерно в каком диапазоне? Конечно, руководитель дела продаж должен понимать, опять же, вы четко видите, чек попадает в ваш объем сделок. Например, вы хотите, чтобы у вас было много сделок размера 50-60 тысяч долларов, средний чек по году. А человек говорит, нет, я работал с сделками по миллиону-полтора. Это другой подход. И наоборот. Вы хотите сделки по полтора миллиона, а вам говорят, я могу сделать много, по 50-60 тысяч. Больше мороки, более розничный подход. Не всем это подходит. Соответственно, человек должен четко понимать, с каким объемом сделок он работал. Если человек не отвечает на этот вопрос, отвечает на него не четко, ну, соответственно, вопрос, нужен ли он вам. Вопрос номер три. Расскажите, пожалуйста, о командах, с которыми вы раньше работали. И как вы их строили? Если человек не может описать этот вопрос, не может рассказать о том, как была построена команда, как она была построена, зачем об этом человек? Следующий вопрос. Какие инструменты продаж вы использовали и что хорошо работало, что нехорошо работало? Если человек не понимает каналы продаж, инструменты продаж, какие они есть, соответственно, человек не может управлять этим процессом, пусть сначала научится. Вопрос номер пять. Что вы, по-английски, значит так. What do you know right now that would join you on our sales team? То есть, что вы сейчас знаете о нас, что как бы мотивирует вас к тому, чтобы присоединиться к нашей сейлз-команде. Дальше. Каким образом должны вместе работать сейлы и client success management группа? Значит, это очень важно для того, чтобы люди понимали, какие есть роли в сейлз-команде, как они между собой взаимодействуют и где находятся узкие места в этой работе. Расскажите, пожалуйста, о сделках, в которых вы проиграли своим конкурентам. Как вы думаете, в нашем случае, что должно быть ключевым преимуществом по отношению к конкурентам? Почему мы будем выигрывать сделки? Как вы будете работать в случае, есть такой термин F.U.D. F.E.A.R. and sensitivity and doubt. То есть, если с вами будут работать Обычно это используется, скорее, в IT, как некая клевета. То есть, если конкуренты будут на вас клеветать, если будут приходить клиенты и говорить, ой, а про вас я читал вот это, вот это, как вы будете работать? Вот с этими страхами, неуверенностью и сомнениями клиентов. Особенно, которые осознанно распространяются конкурентами. Следующий вопрос. Как вы будете работать с лидогенераторами? как вы будете работать с лидогенераторами, особенно если капитал, который выделен на работу с ними, будет закончен. Это более характерно для стартапов, для SaaS, для стартап-моделей, у которых есть ограниченный капитал до выхода на следующий уровень. Но, по сути, очень важно понимать взаимодействие с боковыми соседями, то есть, грубо говоря, с аккаунт-менеджерами и с лидогенераторами. Хороший вопрос, как мне кажется, это, как вы думаете, каким будет доход нашей компании через 120 дней после того, как я найму вас? Опять же, правильного ответа здесь нет, но, как говорится, очень много неправильных ответов. Ну и последний вопрос. Каким образом должны работать вместе продажи и маркетинг? Какие есть узкие места и так далее? Соответственно, резюмируя этот вопрос, я сброшу эти вопросы в качестве комментария к данному стриму. Что здесь важно? Правильных ответов может быть несколько. Но неправильные вы сразу увидите. И по вот этой совокупности вопросов вы четко понимаете, человек ваш не ваш. Он даст дополнительную пользу вашему бизнесу или не даст. Соответственно, если дает, если человек вам подходит, вот это, наверное, лучший ответ, лучший алгоритм по тому, как найти того руководителя отдела продаж, с которым вы хотите работать и который будет вам максимально полезен. Значит, рекомендую вам, если у вас есть вопросы, связанные с лидогенерацией и продажами, то внизу сейчас будет ссылочка, вы можете прямо в комментариях, вы можете забронировать время с нашей командой для того, чтобы наша команда лидогенераторов помогла вам разобраться, где вы находитесь сейчас, куда вам надо и какие лиды вам нужны. Поэтому не стесняйтесь, бронируйте время встречи с нашей командой. Ребята с хорошим опытом бесплатно через полчаса расскажут, что делать, как делать. И если нам вместе, мы пойдем вместе. Если нет, без проблем. Для нас это не проблема. Что еще важно? Если вам понравился этот стрим, вы считаете его полезным, напишите какой-то комментарий. Я буду рад, что это время было потрачено не зря и вы получили какую-то пользу от этого. Можете подписаться на наш канал на YouTube, если вы смотрите нас сейчас на YouTube. На Facebook можете также подписаться на новые стримы. Стримы будут выходить раз в неделю. Опять же, если вам это полезно, Пожалуйста, подписывайтесь. Я буду рад собирать весь тот опыт, больше 20 лет, который у меня есть в бизнесе, для того, чтобы помочь вам, вот именно вам, выйти в следующую точку. Вот вы находитесь сейчас в точке А, вам нужно в точку Б. Какая это точка Б? Что надо сделать? Какие конкретные шаги? Какие результаты? Вот. И мы поможем все это, А, определить, Б, составить из этого конкретный план действий и реализовать. Это наш основной бизнес, то есть мы как бы помогаем получать вам новых крупных клиентов. Мы не для всех, не всем это подходит. Это не вопрос денег, это вопрос скорее, как бы знаете, личных отношений. То есть верю, знаю, понимаю, хочу получить, прикладываю усилия и получается. Если этого нет, не получается. Поэтому желаю вам всем крупных контрактов, потому что наши разработчики, наши продукты, они сделаны на высоком мировом уровне. Давайте докачивать маркетинг, давайте делать маркетинг сильным, системным для того, чтобы получать справедливое вознаграждение на глобальном рынке за качественный продукт, который мы умеем делать. Поэтому до скорых встреч. Желаю вам всем крупных контрактов. Пока-пока.