Стрім "Чи можна брати сейлза в IT продажі без досвіду в IT?"

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лида генерации в LinkedIn. Сегодня поговорим о таком важном вопросе, как можно ли брать селлза в продаже IT без опыта IT. И вот этот вопрос сегодня детально изучим. В частности, вопросы, на которые я хотел бы сегодня обсудить, и которые я хотел бы сегодня высказать с твоей точки зрения, это как создать очередь соузов в IT-команду? KPI соузов, за что хвалить, за что увольнять? Какие бывают системы мотивации соузов в IT? В частности, платить ли ставку, если платить, то какую? Какие проценты платить? Какие бонусы и их соотношения? Ну, естественно, ответы на другие вопросы. Напишите их, пожалуйста, в комментариях. Я постараюсь эту историю также проиллюстрировать примерами из нашей компании. Так, значит, начнем, начнем, пожалуй. Можно ли брать солза в продаже IT без опыта IT? Я вам скажу так. Для продаж существует два типа навыков, которые достаточно важны, которые, собственно говоря, либо позволяют солзу продавать, либо не позволяют. Это soft skills и hard skills. Hard skills – это как раз IT. То есть это понимание предметной области, терминов, тенденций, каких-то базовых вещей. Это первое. Это, собственно говоря, тот hardware, на котором все и крутится. Понимание предметной области. Но soft skills гораздо важнее. Например, для меня как для работодателя. Почему? Потому что развитие soft skills занимает гораздо больше времени. И гораздо проще человека научить разбираться в базовых тенденциях в IT, в стеках, в фреймворках и так далее, чем обучить человека приходить на встречи вовремя, приходить на встречи подготовленным, читать, то есть обеспечить, собственно говоря, базовые настройки, которые, в принципе, в человеке, с одной стороны, либо есть, либо нет, либо воспитаны семьей, детским садиком, школой, учебой и предыдущей работой, либо невоспитаны. И мы в этом смысле, мы же в этом смысле отчасти еще и потребители, правда? То есть наша задача не воспитывать всех, да? Наша задача, по сути, делать бизнес и создавать условия, в которых наилучшие могут развиваться, максимально реализовывать свои возможности, при этом выполняя задачи, давая бизнесу те результаты, которые нужны. Поэтому, если бы мне предложили с ЭЛА с опытом в IT, который необязательный, который не владеет английским языком или с английским языком, у которого есть вопросы. Но при этом с опытом я бы не брал. Если бы мне предложили, это вот прямо сейчас ситуация, которая есть, человека с опытом в IT не сильно большим, хотя человек, который руками что-то пробовал, что-то там даже кодил, что-то писал и так далее, но при этом мотивированным, пунктуальным, четким, системным, то мой выбор был, конечно, в пользу более сильных soft skills, чем прокаченные hard skills. Скажу вам больше. Мой подход состоит в том, чтобы в первую очередь продавали не люди на харизме, хотя это тоже очень важный момент. Мой подход состоит в том, чтобы люди продавали, базируясь на определенных процессах. А процессу обучить человеком можно, то есть можно компенсировать, скажем так, глубокое понимание предмета правильным процессом. То есть вам не нужно, чтобы ваши разработчики продавали, вам нужен сейл, который коммуницирует, который умеет общаться с другими людьми, который может донести ценности. И, собственно говоря, таким образом, Василий спрашивает, кто это. Это я, Василий, это Дмитрий Роденкин. Приятно, так сказать, познакомиться. Если будут предметные вопросы, задавайте. Значит, Поэтому важнее соцскилы, хардскилы можно прокачать. Скажу даже больше. Если есть четкий правильный процесс, то этому процессу можно обучить сотрудника быстрее, и из этого получится хороший результат. То есть не стоит гнаться за самыми дорогими, самыми квалифицированными и так далее. Потому что, когда у вас бизнес на подъеме, у вас достаточно денег, вы можете оплачивать CLO, которые максимально скажем так, дорогие, которые хотят больше всего денег. Когда рынок внизу, вы такого себе позволить не можете, а вам нужно построить устойчивый бизнес. Поэтому устойчивость бизнеса будет зависеть во многом от того, насколько сильны ваши процессы, насколько они повторяемы и какое качество людей вы можете в них вовлечь. Поэтому здесь важнее выстроить внутренние процессы четко системно. Что я имею ввиду под процессами? Какой текст открывает сел, когда начинается первая встреча, вторая встреча? В каком приложении это делается? Какие слова он или она говорит каждый раз? Какой список вопросов? Какая квалификация в целом? Это меньше зависит от человека, это больше зависит от самой настройки процесса. Как заканчиваются переговоры при разных сценариях? Человек готов, не готов, готов позже и так далее? Как назначается вторая встреча, если она нужна? что говорится вам ко второй встрече, что высылается после первой и второй встреч. Когда это все прописано, все работает от часы. Поэтому вам не нужен сейл, который в Штатах получает 120 тысяч долларов для того, чтобы выполнять эту простую работу. Вы можете взять сейла отсюда за гораздо меньше деньги, и он будет перформить или она, и будет давать хороший результат. Поэтому вот такое мнение высказал. Значит, как создать очередь сейлзов IT-команду? Опять же, существует расхожее мнение, что хороших слозов мало, поэтому надо повышать зарплату, нужно конкурировать с зарплатой, нужно давать хорошие условия, и это станет ключевым параметром, почему слозы придут в вашу команду. Ну, и да, и нет, на самом деле. Потому что, с одной стороны, без уровня среднего по рынку, либо чуть выше рынка, вам будет тяжело конкурировать. То есть люди будут говорить, ну, а зачем мне работать за меньшие деньги, если за большие? Но очень важный момент состоит в том, что люди приходят, грубо говоря, на условия, да, а уходят от директора, да, уходят от руководства, уходят от команды, которая работает. Поэтому очень важно показывать, что это место работает, в котором sale не просто сможет получать деньги, но он сможет здесь еще и развиваться достаточно хорошо, он сможет расти лично, он сможет... потолок его продаж не ограничен в связи с тем, что это модели, с которой вы работаете. Вот. И есть возможность дальнейшего роста. Кстати, вот про возможность роста это очень важный момент. Когда Sales... подумайте об этом. Когда Sales приходит в вашу команду и вы его говорите, ну окей, вот и Sales, вот твои, так сказать, деньги, вот твои клиенты, иди продавай, проводи переговоры, закрывай. Какая мотивация, помимо финансовой, существует у данного села? Он работает или она у вас год, два года, два с половиной года, три года. Что происходит дальше? Человек как был селом, так селом и остается. Где рост его погонов? Где рост его признания? Где рост его квалификации или ее? И тут очень важно создать определенную линейку. Вот как вы градируете своих разработчиков, у вас есть там джуниоры, там, мидлы, синьоры, там, тимлиды и так далее. Вот то же самое должно быть и у CLO. И мы у себя тоже таким же образом. У нас в зависимости от уровня есть определенная ставка. Она не большая, но она есть. То есть люди понимают, что, ага, повышая свой уровень, они могут и повысить свою зарплату. Это раз. И, соответственно, человек понимает, что он может начать джуниором, потом перейти к мидлу, потом стать синьором, стать тимлидом. стать там VP of Sales, предположим, и так далее, да, или Head of Sales. И это абсолютно нормальная история. То есть людям, помимо финансов, надо давать еще четкую, понятную системовую мотивацию, не материальную. То есть куда расти и как это делать дальше. Про очередь селлзов. Смотрите. То, что я вижу на рынке, компании не понимают, что продажа клиенту Компании понимают, что продажа клиенту это процесс. Сейчас этого становится все больше и больше. То есть нужно писать скрипты, нужно задавать правильные вопросы, вести клиента и так далее. Но продажа поставщику, а по сути sales в данном случае или ресурсу поставщику мне нравится больше. Продажа поставщику не осуществляется. То есть вы продаете, по сути, что? Там вы продаете клиентам, берете от них деньги. Здесь вы продаете ресурсам свою команду. И они доверяют вам, работают с вами, и благодаря этому работает ваш бизнес. Если у вас хорошо выстроены продажи клиентам, это супер. Но если у вас плохо выстроены продажи ресурсов, сотрудникам, соответственно, у вас некому это делать, и деньги от клиентов вам не заходят дальше. Поэтому нужно выстроить аналогичный процесс продажи. компанию тоже нужно продать. Как это делается? Во-первых, текст вакансии очень важен. Он должен быть продающим, как это ни странно. То есть он должен показывать, как и любое хорошее предложение, он должен быть конкретным, должен показывать выгоды и должен быть ограниченным во времени. Потому что, здравствуйте, нам нужны продажники продавать за деньги услуги разработчиков. Очень интересно, да? А как вам такой вариант? Компании по разработке с определенным стыком технологий требуется два менеджера по работе, по переговорам или менеджера по продажам до такого-то числа. Видите, уже как бы все гораздо более конкретно. Понятно, в какой сфере работать. Понятно, что нужно несколько человек. Возможно, у вас конкурс. Возьмите двух, одного оставите. Тоже абсолютно нормальная история. И понятно, что эта история срочная. Вот. Четко выписывайте, что человек будет делать, за что будет отвечать, какая будет система мотивации. Всегда ставьте среднемесячный доход, какую цену вы… Крупно говоря, сколько вы готовы платить за эту работу. Где человек сам может повлиять на результаты своего труда. И этот подход работает. Мы прямо сейчас расширяем свою Sales команду. У нас сейчас 5 человек. Мы продолжаем расширяться дальше. Ну, именно в Sales команде 5 человек. И да, приходят отличные кандидаты. Многие с опытом в цели, многие с опытом в разработке. И когда мы видим, что характер подходит, когда мы видим, что человек мотивирован, что человек готов, все, можно брать, уже, собственно говоря, брать в адаптацию и двигаться с ней дальше. Так, дальше. KPI солзов. За что хвалить, за что увольнять? Так, смотрим, значит, я открою сейчас свою табличечку. Значит, смотрите, за что, что делает в процессе селл? Значит, селл проводит первые встречи с потенциальными клиентами, то есть встречи квалификации, где понимает, где селл с квалификацией, как это правильно называется. По итогам селл с квалификацией понятно, как дальше двигаться с клиентом, то есть назначать с ним вторую встречу, куда приглашать разработчиков, технических специалистов, специалистов по продукту и так далее. Либо этот клиент не клиент, и с ним дальше работать не нужно. Либо этот клиент прошел квалификацию, он не готов прямо сейчас. Соответственно, в таком случае, в последнем случае, потенциальный клиент передается обратно к генераторам. Если же это интересный клиент, у него есть бюджет, право ему распоряжаться, потребность, время ограничено для принятия решений, для выполнения задачи. Соответственно, нужно назначать вторую встречу. Соответственно, SAIL проводит первую встречу. По итогам первой встречи принимает решение, как двигаться дальше. Если двигаться дальше, назначает вторую встречу. После второй встречи ведет процесс и закрывает. Поэтому KPI у SAIL у нас такие. Первое. Выполнение личного… Ну, давайте начнем по встречам, собственно, по процессу. Первое – это количество проведенных первых встреч. Второе – это проведено количество вторых встреч. Количество первых продаж. Это у нас консультации, соответственно, первые продажи – консультации. Выполнение личного плана продаж и выполнение плана отдела. В зависимости от выполнения данных показателей и рассчитывается вознаграждение sales-менеджера. Значит, у нас это каким образом? То есть, если переходить к вопросу, связанному, собственно говоря, по системе мотивации, то есть какая ставка, процент, бонусы и их соотношение? Ну, вот я сейчас прям смотрю в карту сотрудника Head of Sales и вкратце могу сказать. Значит, есть грейды, как я уже говорил, trainee, junior, middle, team lead. В зависимости от уровня есть ставка, она небольшая. Потом есть итоговый финансовый результат менеджера. Здесь они получают дополнительно процент от продаж, то есть они получают процент от продаж, от того, что они продали. Более того, у нас иллы получают процент от продаж от всех платежей. Ну, то есть, условно говоря, они получают процент не только от первой продажи, но и от второй, от третьей, от пятой. Вот с этим клиентом мы сделали несколько продаж. Они знают, что им нужно быть в курсе, это их клиент, и их заработок зависит еще от того, как с этим клиентом дальше идут дела. Поэтому это заставляет их включаться, периодически дергать project-менеджеров, дергать аккаунтов, спрашивать, ну что там, как там, когда, ну то есть они тоже мотивированы, это важно. Дальше. Значит, они получают первая ставка, вторая это процент от продаж, третья, У них есть бонусы. Бонус первый, базовый бонус, за выполнение финансового результата отдела. Ну и, соответственно, при перевыполнении они получают повышенный бонус. То есть есть бонус, бонус зафиксирован. И есть некие коэффициенты выполнения плана. То есть перевыполнили план на 10%, получили повышенный бонус. Бонус, условно говоря, на 10% больше. Выполнили план на 20%, бонус, соответственно, тоже увеличивается. Есть базовый бонус за выполнение финансового результата отдела в целом. Есть базовый бонус за выполнение плана по количеству первых встреч, за выполнение плана по количеству вторых встреч, ну и за выполнение плана по количеству проведенных комплектаций. Все это вместе позволяет СЛУ чувствовать себя уверенно и понимать, что даже если он ничего физически не продал, сделки не закрыл, а у нас сделки большие и длинные. то как минимум он получает деньги за правильное выполнение процесса. То есть он провел встречи, первые и вторые, он провел консультации, ну, соответственно, молодец, получил свои бонусы. Если смотреть по распределению, примерно половина дохода — это процент от финансового результата, и бонусы за KPI и ставка — это примерно тоже порядка 40-50%. Дает целую уверенность в себе, дает возможность делать правильный разгон. С другой стороны, я абсолютно четко знаю, что если с правильной целевой проведены первые и вторые встречи, все будет хорошо. Клиенты закроются, здесь все будет нормально. Вот такая у нас система мотивации. Если у вас есть вопросы по системе 20, задавайте, это абсолютно без проблем. Постараюсь на них ответить. Так, значит, за что хвалить, за что увольнять? Ну, хвалить, естественно, за выполнением. Когда вы накапливаете статистику работы отдельного СЛА, и у вас есть статистика в среднем по отделу, вы можете понимать, кто как выполняет, кто как перформит. Перформит лучше среднего – молодец, перформит хуже – не молодец. Мне кажется, очень важно все-таки, если вы работаете с одним продуктом или с одним решением, или даже с одной услугой, мониторить все эти показатели по сейлам для того, чтобы была база для сравнения, и чтобы вероятность попадания клиента к тому или иному сейлу была равна. То есть, условно говоря, назначение на переговоры с сейлом проводило либо методом жеребьевки, либо методом распределения. Мы для этого используем сетевую версию, командную версию Calangly, которая позволяет сделать так называемый round robin. То есть считается количество встреч, которые назначаются тому или иному силу, и по итогу месяца эти показатели выравниваются. Это важно. Все знают, что нет любимчиков, нет приоритетов. Все знают, что равновероятность попасть на разного клиента. Соответственно, все работают с тем, что есть. Вот. Так. Дальше. Та-та-та-та. Так, проценты, бонусы, соотношения рассказал. За что увольнять? Ну, смотрите, тут тоже все просто. Я считаю, что увольнять нужно за нарушение, за регулярное системное нарушение процесса. Что я имею в виду? Значит, есть определенная задача у сейлов. Ну, то есть, условно говоря, легенд назначил встречу для сейла, то сейл должен, во-первых, на эту встречу прийти, раз. Второе – эту встречу провести, в идеале записать эту встречу. Дальше – отчитаться об этой встрече в определенной форме, заполнить табличку там и так далее для того, чтобы head of sales видел всю эту ситуацию, сведенную вместе. Вот. Сделать выводы, ну, соответственно, отправить соответствующие письма, поставить только один или одну копию и так далее. То есть должен выполнить определенный процесс. Если sell не выполняет этот процесс, причины могут быть следующие. Первое – sell не умеет это делать. То есть он не понимает последовательность, не понимает вас, тогда его нужно научить. Если сейл со временем ленится, не считает это важным, не соблюдает процесс, тогда его нужно полечить. В том смысле, что доучить и показать, почему это важно. Вот у меня, например, в компании все очень четко знают стоимость первой встречи, сколько нам это стоило в деньгах назначить сейлу первую встречу, вторую встречу и так далее. И поэтому Salesforce очень четко понимает, что если он не пришел на первую встречу, то вот такая сумма денег компании потеряна. И это мотивация. Люди понимают, что ну ладно, не придумали, неудобно. Нет, они говорят, окей, грубо говоря, мы можем четко сказать, что если ты не пришел на определенное количество встреч, то компания потеряла x тысяч долларов. И это на самом деле важно. Это серьезно, это системно, это ответственное отношение к деньгам и к ресурсам компании. Если сел регулярно и системно, несмотря на то, что был обучен, ему были сделаны определенные замечания, он был доучен, ему показали всю ценность его процесса, не выполняет процесс, например, не проводит встречи, раз, не дает обратной связи по этим встречам, два, не закрывает продажи, три, при прочих равных, да, вот там из пяти, четыре закрывают, один не закрывает. Смотрим анализ, смотрим записи. Нет мотивации у человека, глаза не горят и так далее. Обучили, полечили, ну и в итоге, если не получилось, то попрощались. Потому что ну зачем мучить человека? Не хочет, не надо. В конце концов, это гораздо дороже держать такого человека, чем с ним работать дальше. Поэтому обычно перед увольнением я даю там либо месяц, либо два испытательного срока. Мы фиксируем показатели, которыми мы недовольны. Не просто ты мне не нравишься, ты мне не делаешь ничего. Нет, это неправильно, это неуправительство. Мы фиксируем показатели и говорим, смотри, вот средние показатели, вот такие, даже твои средние, вот такие, они у тебя упали на столько-то. Вот за месяц или за два, зависит от цикла сделки, от цикла, от регулярности процессов, которые вы проводите. Значит, показатели по первым встречам вызывают вот такие, по вторым встречам вот такие, по отчетностям вызывают вопросы. Если это все остается на том же уровне, спасибо, до свидания. Если ты подымаешь эти параметры, мы видим, что есть усилия, что все равно, все окей, оставайся. Человек понимает, и люди здесь, Либо начинают бороться за эту возможность, прикладывать усилия. Это очень здорово. У нас есть такие результаты. И там все окей. Люди в строю, люди понимают свой вклад в общую работу компании. Либо люди забивают это дело. Ну и все, мы прощаемся. Тут все просто, просто и естественно. Так, поэтому и мы тогда прощаемся. Вот. Я прямо сейчас у нас проводится конкурс на в компании на СЛА в нашем направлении. Вот у нас есть кандидаты, у нас есть очередь уже на адаптации. То есть обычно, если говорить, первое, дополнение, первый вопрос, на который отвечал, как это правильно делать. Должна быть, должен привлекательный текст вакансии, который показывает не только достаточные деньги по рынку или деньги чуть-чуть больше, чем по рынку, а еще и возможность нематериальной мотивации, возможность личностного роста, личного роста в компании. Вот. Значит, это раз. Второе. Должен быть процесс тестирования сразу на входе в компанию. То есть человеку задаются несколько простых вопросов, на которые он должен ответить вовремя. И таким образом тестируются его софт-скиллы. Может быть, вопросы на английском языке. Абсолютно базовые, простые. Если человек отвечает, супер, окей, идем дальше. Отвечает удовлетворительно. После этого проводится у нас… Человек вкратце знакомится с селф-процессом в рамках адаптации. Он еще не работает в компании, но мы говорим, смотрите, У нас несколько человек на место. Мы как бы… а иногда несколько десятков, а иногда несколько сотен человек на место. Тоже как бы нормальная история. Значит, по итогу первого тестирования мы предлагаем пройти адаптацию. Человек знакомится в рамках адаптации с компанией, понимает то, чем мы занимаемся, знакомится с процессом, проводит первую встречу с head of sales для того, чтобы head of sales, который сам таки встречу много проводит, понял, человек нам подходит по духу, по характеру, по тому, как он излагает или она, и так далее. И после этого, если все окей, если все подходит, тогда уже я провожу собеседование и говорю, да, окей, там, ну, собственно говоря, обсуждаем условия работы и принимаем человека. Ну и все. Вот так оно и работает. Поэтому если вы хотите выстроить у себя масштабируемый бизнес в сфере разработки, вам нужны процессы в продажах. Это первое. Процессы продаж должны выполнять люди, которые а, мотивированы, б, обучены и которых вы, либо ваш sales контролирует. Если вы хотите разобраться глубже в этом процессе, как это работает, какие результаты должно давать, насколько это реализовано в вашей компании и что необходимо сделать дополнительно, я предлагаю вам, сейчас я в комментариях напишу эту информацию, я предлагаю вам заполнить вкратце информацию о себе, буквально простенькую формочку, где вы можете, по итогам которой вы сможете выбрать время и назначить созвон с нашими лидогенераторами, с нашей командой. По итогам наша команда, из числа информации, которую вы о себе написали, кто вы, что вы, чем вы занимаетесь и так далее, сможет провести личный созвон с вами в удобное для вас время и подсказать что хорошо, что можно улучшить для того, чтобы вы дальше в своей компании смогли эту историю развернуть в нужном направлении, чтобы ваш бизнес рос дальше системно. Поэтому заполняйте форму, отвечайте о себе. Там в форме такие вопросы, где вы сейчас находитесь, куда вы хотите, чем занимается ваш бизнес и так далее. На основании этой информации ребята подготовят ответы. Вы получите ответы на вопросы в рамках краткой сессии переговорной, получасовая бесплатная сессия. И по итогам у вас будет понимание того, что в бизнесе нужно улучшить, куда двигаться дальше. Значит, после этого, вы, получив эту информацию, принимаете решение, как двигаться, самостоятельно или с вами, ну и дальше как бы развиваете свой бизнес, понимая четко, вообще, понимая четко, сколько у вас будет денег в следующем месяце, в следующем квартале, в следующем году. А такое понимание в проектном бизнесе дает только система продажи. Поэтому заполняйте форму, выбирайте время для созвонок, и мы с удовольствием поможем вам в том, чтобы ваш бизнес рос системно, независимо от всяких рецессий, кризисов, войн и так далее. То, о чем мы говорим сейчас, это гораздо сильнее и более системно, чем кризисы, рецессии и войны. Поэтому всем крупных контрактов и до скорой встречи. Пока-пока.