Самое важное в IT за неделю: Почему романтизация PLG опасна

Всем привет! Меня зовут Дмитрий Роденко. Я основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в Линкодене. Сегодня мы поговорим о самых важных и самых интересных новостях. в IT за последнюю неделю. В частности, когда можно говорить, да, требовательным клиентам, почему четырехдневная рабочая неделя – пустая трата времени, как AI помог Кларна сократить 40% персонала, почему романтизация PLG, то есть Product Lead Growth опасна и какой должна быть в таком случае команда Customer Success, и что нужно делать, то есть как развивать бизнес дальше, когда у вас уже 100 Enterprise клиентов. Итак, первая новость от Джейсона Лемкина. Джейсон задается вопросом, что делать, когда потенциальные клиенты просят о персональных функциях, когда мы должны сказать да. Эта дилемма в первую очередь важна для продуктовых компаний, у которых ограниченное количество разработчиков и при работе с крупными клиентами часто сталкиваются с запросами, а сделайте новую функцию, переделайте функцию так, чтобы нам было удобно, важно и так далее. И здесь есть серьезная дилемма, потому что продуктовые компании не обладают ресурсом для подобных интеграций и в этом смысле нужно для себя определиться, какой бизнес мы строим. Потому что по сути это два разных бизнеса. Один бизнес продуктовый, с customer поддержкой, другое дело это custom разработка. Все больше, кстати, становится компаний, которые являются гибридными. Например, они заходят с помощью продукта на рынок, И, по сути, делают некую платформу, а зарабатывают в основном на кастомизации, на том, чтобы, так сказать, внедрить подобные решения для своих клиентов. Но у них для этого изначально создан специальный отдел внедрения и разработки, который занимается консалтингом, адаптацией подобного решения под клиентов. собственно внедрением доработкой необходимых функций. Есть обратная история, когда компании, которые начинают с кастомной разработки, переходят на на продуктовые решения, потому что они разобрались, как работает рынок, какие у рынка боли, они понимают, что у них повторяются одни и те же запросы, и они, по сути, из своего опыта формируют некие продуктовые предложения и с ними работают. Давайте посмотрим, что Джейсон говорит для чисто продуктовых компаний, как им стоит подходить к вопросу кастомизации решений, внедрения персональных функций. Он говорит, что дилемма сводится к тому, что компании нужно выбирать между получением крупной сделки и слишком большой нагрузкой на команду. Он говорит, что стоит делать особые функции только если они пригодятся и другим клиентам, и только для самых важных заказчиков, не тратя ни более 10% ресурсов. Спрашивайте себя, нужна ли эта функция не только одному клиенту. Если да, и она вписывается в ваши планы, беритесь за нее. Просите дополнительные деньги за особые функции. Это покроет затраты и проверит, насколько клиенту это действительно нужно. Лучше делать настраиваемые инструменты, а не полностью особое решение. Пусть клиенты сами подстраивают все под себя. Индивидуальные запросы часто показывают будущие потребности рынка и помогают найти пробелы в вашем продукте. Не бойтесь говорить нет, если просьба клиента слишком сложная или не подходит вашей компании. создание особых функций может помочь вам обойти конкурентов, если вы скажете да там, где они говорят нет. И именно кастомизация готовых продуктов и создает большое количество гибридных компаний, которые с одной стороны обладают компетенцией в определенной платформе либо в определенном продукте, с другой стороны обладают ресурсом для того, чтобы сделать внедрение подобных решений на базе клиентов. И таких компаний все больше и больше. И это очень здорово, потому что для компаний это дает возможность развиваться, идти за рынком. То есть рынку надо, окей, мы делаем. и не ограничивать себя только рамками продукта. С другой стороны, позволяет развивать продукт, не делать никакую фантазию потом пытаться продать его на рынке, а развивать продукт согласно реальных клиентских запросов, что делает продукт жизнеспособным и востребованным. Следующая новость от портала The Register. Результаты интересного опыта о внедрении четырехдневной рабочей недели. Компания SIVA перешла на четырехдневную рабочую неделю в 2021 году, то есть четыре года назад, после успешного пилотного проекта. И сейчас генеральный директор Марк Буст отмечает, что это не повлияло на производительность труда ни в положительную, ни в отрицательную сторону. Большинство сотрудников выбрали пятницу как выходной день, что дает им три выходных подряд, возможность заниматься личными делами в пятницу, освобождая время на выходных. При этом они выполняют полную рабочую неделю за четыре дня. То есть, комментарий от меня, то есть, по сути, перераспределилось рабочее время. Это не значит, что люди стали работать меньше. Это значит, что пятница, загрузка пятницы распределилась на оставшиеся четыре дня. Четырехдневная рабочая неделя помогла SIVA привлекать новых талантливых сотрудников и удерживать существующих, хотя это создало некоторые сложности в отделах, требующих пятидневного покрытия, таких как продажи и поддержка клиентов. В противоположность SIVA крупные технологические компании проявляют осторожность. Microsoft в 2019 году сообщила о 40% росте производительности при тестировании четырехдневной недели в Японии. Но не расширила эту практику. Adel также провела тесты в Нидерландах и Аргентине без дальнейшего распространения подобной практики на офисы в других странах. Существует разрыв между подходами небольших технологических компаний, принимающих четырехдневную рабочую неделю, и крупными корпорациями, которые предпочитают традиционный подход с длинными рабочими неделями. Как показывает пример Сергея Брина из Google, он хочет, чтобы AI-инженеры работали не менее пяти дней в неделю и более 60 часов. Соответственно перераспределение рабочих часов с пяти дней на четыре создает дополнительную нагрузку и на продуктивность по-хорошему не влияет. Поэтому здесь на самом деле Что тут еще комментировать? Я не вижу здесь какой-то супер дополнительной новации или какого-то подхода, который прямо нам бы дал какие-то интересные инсайты. Скорее, это тот отрицательный результат, который показывает, что перемены мест слагаемых, сумма не меняется. Я думаю, что после той интенсивной четырехдневной недели многие в пятницу просто отсыпаются для того, чтобы выдохнуть и поэтому дополнительная продуктивность здесь не образуется. Дальше. Интересная новость от CNBC о том, что Klarna утверждает, что AI помог компании сократить штат на 40%. Глава компании сообщил, что штат сотрудников уменьшился примерно на 40%, с 5 до 3 тысяч человек, частично благодаря инвестициям в искусственный интеллект. Сокращение персонала произошло не только из-за внедрения искусственного интеллекта, но и в результате естественного оттока сотрудников после объявления компании о прекращении найма новых работников. Клавна активно внедряет инструменты искусственного интеллекта по всей компании, в том числе создала и помощника, для обслуживания клиентов совместно с OpenAI, который заменяет работу 700 агентов службы поддержки. Ну вот видите, из 5700 это были агенты службы поддержки. Компания ожидает дальнейшего уменьшения штата со временем. И несмотря на сокращение штата, продолжает искать сотрудников на небольшое количество должностей, в основном в Европе. А глава компании указывает на необходимость в будущем привлечения живых операторов службы поддержки из-за снижения качества обслуживания при полном переходе на искусственный интеллект. Ну видите, если мы говорим про массовый поток клиентов розничных, то здесь, конечно, здесь можно обойтись искусственным интеллектом. Достаточно хорошей базой, базой знаний, грамотной, быстрой скоростью реакции, и это окей. Но когда мы говорим о B2B клиентах, когда мы говорим о крупных клиентах, им нужна линия поддержки. Им нужен быстрый, четкий ответ от живого человека, и никуда мы от этого не денемся. Искусственный интеллект здесь нам пока Здесь нам пока не сильно помогает. Следующая новость от портала Muslim Matrix от CJ Gustafsson. Он говорит о том, что слишком полагаться только на PLG стратегию, то есть Product-Led Growth, когда вы создаете продукт, люди покупают продукты, по сути с помощью продукта вы продвигаете свое основное предложение, доработку, решение и так далее. Автор считает, что только эта стратегия опасна, хотя многие сейчас ее хвалят, как способ расти без найма большого числа продавцов. Компании, использующие только самообслуживание, теряют крупных клиентов, потому что большие организации и компании из строго регулируемых отраслей не будут покупать важные программы без переговоров с живыми продавцами. Более того, платежи через кредитные карты стоят дорого из-за комиссии. Это составляет от 2,5 до 3%. Что для компании с доходом в 10 миллионов в год означает потерю около 300 тысяч долларов в год. Плюс проблемы с отклоненными картами и сложности с получением денег. Когда клиенты просто регистрируются сами, без общения с продавцами, компания не получает важных отзывов, которые могли бы улучшить как продажи, так и сам продукт. Даже самые известные компании с PLG подходом, такие как Atlassian, Slack, Datadog, HubSpot, на самом деле имеют немало сотрудников в отделах продаж. Их количество колеблется от 10 до 35% всех сотрудников, потому что понимают, что без этого нельзя привлечь достаточно крупных клиентов. Следующая новость от Джейсона Лемкина, со Астр, о том, что делать, как должна выглядеть команда по работе с клиентами, если у вас 100 корпоративных клиентов. Значит, здесь нужны, по его мнению, нужны менеджеры по работе с клиентами, минимум один на каждые 1-2 миллиона долларов дохода, специалисты по внедрению, специалисты по продлению контрактов и до продажа, руководитель отдела и команда технической поддержки. На команду по работе с клиентами стоит тратить около 10% от годового дохода при росте компаний и 5% позже. Важные показатели для отслеживания. Сохранение дохода не менее 90%, рост доходов от существующих клиентов не менее 120% и удержание самих клиентов не менее 90%. Инвестиции в работу с клиентами оправданы. Половина доходов SaaS-компаний приходит от текущих клиентов, а команда по работе с клиентами влияет на 75% всей выручки компании. Хорошая работа с корпоративными клиентами требует больше внимания и ресурсов, но ведет к лучшему удержанию клиентов и росту продаж существующим клиентам. Мне кажется, что по мере роста компании затраты на сейлов и затраты на сейлов и поддержку будут возрастать. И в удельной, и в доле, и в деньгах, естественным образом. Потому что вы начнете работать с большим количеством кастомных клиентов, они будут хотеть что-то свое, вам нужно будет территориально расширяться, не все можно продавать онлайн. Соответственно, что приведет к увеличению инвестиций в, собственно говоря, в функцию продаж. То есть, нанимать больше людей, инвестировать больше денег в технологии для того, чтобы эта структура, во-первых, сама себя поддерживала и развивалась дальше. А это, на самом деле, ключевая история. Поэтому, если у вас есть 100 корпоративных клиентов, вам нужна уже четкая, я думаю, вы дошли уже до того, чтобы у вас есть четкая структура обслуживания, возможно, даже уже по нескольким вертикалям, где у вас в каждой вертикали есть свои ледогенераторы, маркетологи, ссылы, аккаунт-менеджеры и команда поддержки. Именно так развиваются крупные компании. Они находят сначала несколько ниш, видят, что это ниши перспективные, интересные, емкие с точки зрения денег, Работают с несколькими основными клиентами и на этих клиентах выстраивают целую вертикальную компетенцию, в рамках которой они формируют регулярный, постоянный большой доход. Обеспечивают нагрузкой своих сотрудников и развивают свой бизнес дальше. Если вам нужны крупные постоянные клиенты, внизу в описании будет ссылочка. Нажимайте, рассказывайте о себе, какие клиенты у вас есть, что вы умеете делать, что вы хотите делать дальше, какие клиенты вам нужны. Выбирайте время для созвона с нашей командой Leadgen Advisors. Ребята подскажут, что еще можно сделать, либо что можно поменять в том, что вы делаете. Либо вы сделаете это самостоятельно, либо мы сделаем это для вас с финансовой гарантией результата. Желаю всем крупных контрактов. До скорой встречи.