Как построить партнерство - Николай Черемисин | SaaS Founders Podcast

Всем привет. Меня зовут Дмитрий Роденко, основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью лиды генерации в LinkedIn. Сегодня у нас в гостях Николай Черемисин. Николай Черемисин, партнерский лаунчер. Коля, расскажи, что это такое? Что такое партнерский лаунчер и как ты помогаешь фаундерам, например, IT-компаний?

Дим, привет, спасибо тебе за приглашение. Да, партнерский лончер – это в американской практике человек, который запускает или перезапускает партнерство. Как мы знаем, с тобой и не только мы, партнерство – это форма сотрудничества людей, которая позволяет сообща достичь больших результатов, чем в одиночку. Ну, как мы также понимаем, это накладывает на обоих партнеров определенные ограничения. Если мы возьмем колесо баланса жизни, известно, где у нас есть такие сферы, как семья, здоровье, хобби, работа, какие-то дополнительные социальные группы, у нормального человека колесо баланса состоит из 8 секторов. Когда мы входим в партнерство, мы должны осознавать, что мы в свой Пирог вклиняем еще один сегмент под названием партнерство, потому что партнерство отдельная часть жизни, которая должна находиться в фокусе и таким образом управляться. Поэтому к партнерству часто подходят люди на почве доверия, дружеские отношения, семейные отношения. Основным топливом партнерства является доверие. В меньшей степени это могут быть определенные навыки, скиллы, даже деньги. В партнерство люди часто вступают, когда у них есть матч, так называемый. И идея партнерства приходит чаще всего в комнате общежития, где ты уже пуд соли вместе съел и как никак не с твоим однокашенником запускать партнерство. Однако дальше все упираются в один очень интересный момент, который называется отсутствие преобразований дружеских отношений в рабочие. И это определенный скилл и навык. Да, топливопартнерством является доверие, но в процессе реализации бизнеса как такового вы сталкиваетесь с тем, что ваши отношения должны носить характер рабочих. Но об этом, к сожалению, все забывают. Что такое формат рабочих отношений? Это то, когда вы должны распределить свои роли, обязанности. Вы должны понимать, до каких пределах вы оба, втроем, четвером, готовы в принципе идти. Есть куча сценариев развития в бизнесе, вступая в который, люди изначально не проговаривают. И, знаешь, говорится, ввяжемся в бой, а там посмотрим. Наверное, это бравая практика, но очень часто при реализации бизнес-проектов это приводит к очень неприятным последствиям в виде необходимости принимать сложные решения, не договорившись о том, как это, в принципе, может быть.

Хорошо. Интересно. А давай рассмотрим конкретную ситуацию. Давай. Значит, есть несколько... Про доверие я с тобой полностью согласен. Без доверия вообще ничто никуда не едет. Вот, это понятно. И я согласен с тем, что совместная работа проходит целую серию различной степени конфликтов личных, профессиональных, деловых, каких угодно. И эти конфликты надо как-то между собой решать. И решать так, чтобы бизнес становился сильнее, а не слабее. Хорошо, возьмем такую ситуацию. Например, существует несколько фаундеров. Возьмем три, неровное число. И если рассматривать это с точки зрения IT-бизнеса, чаще всего есть какие-то специализации. Кто-то лучше умеет продавать, кто-то лучше умеет делать разработку, например. А что делать в ситуации, когда, например, есть один разработчик и два фаундера, которые оба неплохо продают по-разному, разной цели в аудитории, но продают неплохо? Как избежать между ними конфликта? Потому что что я встречаю на практике? Безусловно, важно сказать услугу, Безусловно, услуга не оказывается, если ты до этого ее не продал. То есть, продажи — это топливо всей этой истории. И получается, с одной стороны, что эти два фаундера, с одной стороны, являются, ну, такими, значимы, они все значимы, безусловно, да, но, собственно говоря, от них начинается бизнес, так или иначе, да. Вот, это раз. И что делать в ситуации, когда между ними возникает конфликт? Один говорит, ну, я же продаю больше, а другой говорит, а я продаю более ценным клиентам, с которыми мы можем работать дольше. С точки зрения финансов это могут быть абсолютно разные, одинаковые сценарии. Каждый вносит условно в месяц, условно там по 100 условных денежных единиц. Но каждый оценивает эту историю по-разному и здесь возникает конфликт, который со временем может становиться достаточно серьезным, приводить к разрушению достаточно неплохих компаний и серьезных начинаний. Вот как ты как специалист советуешь в таком случае поступать?

Дим, смотри, классический кейс. Здесь происходит пересечение компетенции. И это для партнерства плохо. Смотри, давай скажем так. Я бы начал немножечко с другого. Давайте я покажу один слайд, от которого мы отловнёмся, и тебе будет, наверное, чуть проще понять и нашим зрителям, как происходит. Эта ситуация может развиваться. Смотри, давай себе представим, что у нас в партнёрстве Партнерство это точно больше чем один, правильно?

Конечно, да.

И я бы в этом смысле начинал бы с понятия успешного партнерства. На чем оно базируется? Успешное партнерство это пересечение доверия в завидные выгоды и эффективной коммуникации. Только когда у тебя есть сочетание этих трех факторов, мы можем говорить о том, что партнерство успешное. Интересно возникает момент, когда мы говорим о зонах, в которых пересекаются два множества. Доверие и выгода, взаимная выгода – это сотрудничество. Доверие и открытость, доверие и эффективная коммуникация – это открытость. Эффективная коммуникация и взаимная выгода – это стратегия. Я бы в большей степени обратил внимание именно на это. Пойми, когда партнеры начинают меряться, это означает о том, что у них нет на самом деле договоренной линейки. И они пытаются доказать друг другу или третьему, что они важнее. Давай так, если целью совместной деятельности является получение большего результата совместного, это нужно обсудить изначально. Если у фаундеров есть смежная компетенция, это приводит Скорее, к такому эффекту, который в 1927 году описал Рингельман. Суть этого исследования возникла в следующем. Когда человек выполнял индивидуальное занятие, задание, он, допустим, поднимал, условно, приседал 100 килограмм. Когда эти 100 килограмм распределяли на двоих, оказывалось, что спортсмены в этом случае действовали и вкладывались всего-навсего на 93%. Когда функция разделена между двумя и нет договоренности относительно показателей, параметров, когда партнеры друг другу не сделали партнерский KPI, возникает эффект, когда кто-то может недорабатывать, а условия ранее оговорены, и когда возникает конфликт, означает только одно – ожидание меньше реальности. Точнее, ожидания больше реальности. Это то, что называем управление ожиданиями. Ты говоришь, оба внесли по 100 рублей, по 100к чего-нибудь, да? А как изначально договорились? В чем суть конфликта?

Смотри, я рассматриваю ситуацию, как она условно реально есть. Я говорю не о том, что внесли, а о том, какой они формируют денежный поток. Один формирует условно 100к, и другой формирует 100к. Если оперировать, к примеру, о котором ты говорил, со временем получается, что вот эти 7% кто-то начинает недорабатывать. У меня сегодня отпуск, у меня плохое настроение, я пойду лучше на яхте покатаюсь, а он все равно свои 100 сделает, это 93, ну ничего, я как-нибудь потом отыграю. И потом эта история становится... когда эта история становится длинительной, она становится причиной дисбаланса. Когда один партнер говорит, смотри, я все время продолжаю делать по 100, по 200, по 300к, ты сидишь на своих 93-х. Возникает вопрос, а чему я должен отдавать, условно, если раньше договаривались 50 на 50, 50% того, о чем мы договорили, когда я генерирую в 2-3 раза больше, чем то, что... ну, в 2-3 раза больше результата, чем ты.

Стандартнейшая ситуация. В партнерстве допускают одну грубейшую ошибку. Люди изначально не договариваются передоговориться.

Расскажи подробнее, интересно.

Когда мы говорим о том, что мы достигли какого-то партнерского соглашения и подписали документ, смотри. В моей деятельности основной моей задачей является проведение партнерской расстановки. Там, где мы с партнерами расставляем все точки над «и». И важнейшим параметром нашей договоренности партнерской является договориться, передоговориться в будущем. Допустим, мы с тобой вступаем в партнерство. Мы с тобой договорились, Дима. Ну, 50 на 50. Это честно, да. Между прочим, это проще всего. Но, допустим, это хреновые стартовые условия, потому что так не бывает, не бывает абсолютной эквивалентности. Но самую главную договоренность мы должны внести в наш договор, который называется, мы с тобой договорились 50-50, условно, до 1 сентября 2025 года. После этого мы должны с тобой, мы имеем право передоговориться. То есть мы работаем 50 на 50 в следующий год, оцениваем наши показатели. Ты готовишься к этому разговору, я готовлюсь к этому разговору. Приходим и говорим. Ты говоришь, Коль, ну смотри, у меня 70, у тебя 30. В корзине. Я считаю, это было бы справедливо. И мы точно так же можем с тобой на следующий год договориться 70 на 30. В следующем году ситуация может выровняться с 60 на 40. Это будет нашей базой для дальнейшей договоренности. Самая большая проблема у нас, потому что наше партнерство в лучшем случае записывается в учредительные документы в виде прописанных долей раз и навсегда. И это огромная проблема. А жизненные ситуации, эффективность очень часто меняются. Особенно, когда у человека есть социальный капитал, который он может утратить. У меня был один кейс, когда у человека было в компании 20% на основании того, что его тесть Решал вопросы по таможне. Он развелся. Тестя не стало. Вопросы по таможне решать не смог. Его забанили. А человек остался на борту на 20%. И он стал такой обузой. При этом он был неосознанный, он качал свои права, и они так не договорились. Он сказал, я по-любому в этой кампании 20% хоть убейте меня. Как решать?

Убили? Ну, в смысле, я имею в виду, кампанию убили, скорее всего.

Нет, смотри, начинаются дрязги, начинается дальше юрическая плоскость, начинается ограничение доступа человека в кампанию, доступа к информации, все остальное. Мы уже в конфликте. А правильно было бы говорить, смотри, партнёры должны друг к другу в процессе формирования договорённости высказать свои ожидания друг о друге. Если ты, допустим, занимаешься таможеном. Дима, супер, смотри, у меня есть классные возможности по реализации, но учитывая твои возможности по серому импорту, мы получим огромное конкурентное преимущество, и именно этого я от тебя ожидаю в нашем партнёрстве. Наши партнеры до тех пор, пока ты эту функцию обеспечиваешь. Если ты не можешь это решать объективно, нам не о чем дальше говорить конкретно в этом кейсе. Поэтому давай так, мы с тобой договариваемся как минимум на следующий год вот таким вот образом, через год сходимся, пересматриваем. Стартап, где есть динамический старт, я рекомендую это делать раз в полгода, потому что год это слишком много. И мы можем договориться, давай так, мы сошлись и тестируем нашу гипотезу. Потому что стартап это во многом постоянное тестирование гипотез. Никто не знает, как правильно. Если бизнес был бы наукой, покупали бы книжку, все бы складывали и получался бы прибыльный бизнес. Это так не работает. Тем более, когда мы знаем, что у нас есть новый продукт. Ага.

Смотри, важный момент. Вот первый момент. Партнерство обычно, договор о партнерстве, в начале приводит к тому, что он закрепляется юридически, и это реализуется в виде распределения долей в учредительном капитале. Создается юрлицо, условные 50 на 50, неважно какое это распределение, которое мы взяли, и через год то мы делим, потому что условно 50-50 в начале, это значит 50% 50 процентов доходов, я предполагаю, 50 процентов прибыли, 50 процентов голосов в принятии решения. Возникает вопрос, то мы перераспределяем, когда у нас уже есть юрлицо через год, 1 сентября 2025 года, у нас поделено 50 на 50 некие доли в учрительном капитале. О чем мы можем передоговориться, когда у нас формально, юридически есть доли, О чём мы передоговариваемся 1 сентября 2025 года в том примере? Что мы можем изменить?

Смотри, ты сейчас построил своё повествование на основании того, что есть некая компания, есть некий «vehicle», как говорится, в котором вы записаны. Очень часто может быть так, что бизнес таким образом структурирован, что нигде ты не записан. Или это технически не может быть записано. Поэтому, смотри, юридическая плоскость, мы должны сразу говорить о том, что доля компании имеет ценность для партнеров только в одном случае, при ее продаже. Все остальные параметры долей должны пересматриваться отдельным образом. Смотри, классический пример, когда C-Level просит долю у фаундера. Классический пример. Я многое сделал, заработал. Первый вопрос. А почему не деньги? Почему именно доля?

Да, он ассоциирует долю с деньгами.

Да, потому что человек в этом смысле не прокачен по партнерству. Навыки владельцев бизнеса это отдельные навыки. И очень часто люди это путают. Когда тебе приходит сейл и говорит, я тут так напродавал, хочу долю в компании. Моё первое предложение. А тебя не устроит просто доля в прибыли. Потому что доля в компании – это доля в убытках. А ты готов, сегодня наторговав условных на 100к, завтра пандемия, что угодно, у нас минусы по компании, ты готов довносить? Потому что все, смотри, когда люди объединяются, смотрят исключительно на волшебный бизнес-план, начинают умножать, там икс тысяча, всё, мы улетели. К сожалению, никто не рассматривает сценарий из серии «у нас фейл, и как мы действуем». И очень правильно, даже на берегу, я рекомендую сформировать такое понимание, как ликвидационный бюджет. Потому что, если вы во что-то вкинулись, вам бесплатно разойтись даже не получится.

О, да.

Ты понимаешь, закрыть компанию. Вот я говорю, сколько стоит закрыть компанию? Алло, алло, полторы тысячи евро стоит закрыть компанию. Ребята открыли, допустим, не получилось. Отлично, вы должны зарезервировать, что у вас на закрытие компании потом должно быть полторы. Вы увольняете став. Вы должны взять какие-то выплаты. Когда у нас возможно на счету осталось условных 100 тысяч, это все. У нас уже фейл. Потому что в зависимости от размера компании может так оказаться, что ваш ликвидационный бюджет превышает ваше текущее располагаемое средство. Все, вы точку не назад, а прошли. Вы даже не сможете закрыться и разойтись, у вас не будет денег, и вы должны это обсудить. Поэтому, смотри, когда мы говорим, что мы, вот, о доле в компании, мы должны производить долю в коэквитале, долю в распределении прибыли, долю в убытках и долю в принятии решений. Очень часто фаундеры не готовы делиться, разнувать принятие решений, принимая кого-то на борт. Если мы с тобой вдвоем, условных 50 на 50, к нам приходит наш лучший сотрудник и говорит, хочу. Отлично. И мы тогда должны понимать, мы даем ему долю с правом влиять на решение? Если он хочет, допустим, условных 15 процентов. Как мы учитываем? И тут важно для того же C-Level, это отдельный тот же у меня продукт, подготовка к разговору с собственником, попросить долю. Ты должен тоже правильно сформулировать, а что ты подразумеваешь под долей. Для меня, как и для фаундера, это опасная штука. То есть, получается, ты такой молодец, приходишь и создаешь для меня угрозу. Ты, получается, претендуешь на мою компанию, почему не деньгами?

Хорошо, человек говорит, окей, 10% от прибыли, предположим. Возьмем какую-то фантастическую цифру, да? Но человек получает некий кэшфло в себе, то есть он работает, получает кэшфло, но при этом не влияет на принятие управленческих решений и не участвует в покрытии убытков в этой истории в том числе. И просто это фиксируется условно, не знаю, как просто некий бонус в расчете системе финансовой мотивации, да?

Смотри, у тебя просто сейл с таким KPI, в котором его доход напрямую зависит с коэффициентом от прибыли. Все, он никакого отношения не имеет.

Но сейл-то понятно. Сейл, он изначально говорит, я даю больше, я заинтересован в результате. А когда мы говорим о C-Level, результат которого не всегда напрямую завязан на результат компании, как сейл. Потому что сейл говорит, смотри, я привел контракт на 100 тысяч, 10 тысяч мои. Тут все четко и понятно. Как с SEO в таком случае? Как правильно рассчитать систему мотивации для SEO, чтобы с одной стороны SEO был мотивирован, с другой стороны, чтобы он не создавал угрозы для бизнеса?

Им очень просто. SEO нужно провести беседу следующим образом. Долю в бизнесе можно отдать от предложенного прироста.

Так, окей.

Когда вы, допустим, у вас компания зарабатывает опять условных тех же 100. Если SEO хочет долю, единственный способ уговорить фаундера, не угрожая, я сейчас уйду, и у вас здесь все упадет, Потому что вот тут начинается мерение. Ну давай, уходи. И не такой переживали. Понимаешь, да? То есть через угрозу это не работает. Самый правильный подход следующий. Ребят, смотрите, у нас сейчас 100. Я сделал большое домашнее задание. Я знаю, как сделать 150. Я готов в это вкладываться. И для меня принципиальный вопрос в этом проучаствовать. Поэтому давайте так. Если вы ок, я начинаю выходить на уровень 150. Но мне нужно, чтобы у меня в большем пироге уже была доля. В таком случае, смотри, говорит, я хочу 10% в компании, и я 150 обеспечу. Мы можем договориться. Слушай, прекрасно. Мы подтверждаем, смотрим достижения, достигаешь этих параметров. вступаешь в долю, получаешь оговоренный процент. Но ты должен договариваться от прироста, конечно. Потому что когда ты приходишь и говоришь, я теперь хочу долю от существующего пирога, теперь вы должны зарабатывать меньше, а я должен зарабатывать больше. Это очень слабая переговорная позиция.

Понимаешь?

Да. А когда ты приходишь и говоришь, я готов увеличить, но для того, чтобы я был мотивирован, мне необходимо иметь долю. Психологически. Я связываю свою жизнь с этой компанией и собираюсь сделать еще больше, но для моей мотивации нужно вот это. Это хорошая почва. Потому что давая 10% от 150 ты в конце получишь 135. Это точно больше, чем 100 на 35, а тот, кто это реализовал, получит свою долю. Только в таком формате. Угрозы, уйти, увести команду, конкурировать. Как бы ни было, в условиях глобально, даже если будет подписан документ о неконкуренции, ты же прекрасно понимаешь, ты все не проконтролируешь. Можно консультировать, стоять за углом и так далее. Это на самом деле плохая ситуация. У нее никто не хочет глобально заходить. Поэтому, смотри, очень важно понимать, что партнерский договор — это не юридический документ. Это доюридический документ. Потому что это понятийный, в хорошем смысле, принципиальные договоренности. В этом документе вы можете договориться. Слушай, мы допустим, вот мы такие все женоненавистники, давай мы женщин на работу не берем. Как ты это можешь? Потому что это понятие организовать юридически. Это невозможно сделать. Или мы не берем людей определенной расы. Вы можете принципиально договориться, провокационный, чтобы показать, что далеко не все вещи могут обрести юридическую основу. Но вы так можете договориться, потому что вам так комфортно. Я не знаю, может быть, вы, блин, выходцы обе семьи из Кукузклана, и для вас это принципиальный момент. Если вы так договорились, конкретно в вашем случае это ок, это универсальная формула.

Понятно.

Понимаешь, плюс при формировании партнерского договора я прорабатываю до 15 сценарий будущего, в которых мы должны проговорить, как мы действуем. Я объясняю, почему компания на каждый период договоренности должна быть зафиксирована оценка компании. Мы говорим, слушай, допустим, наша компания стоит сегодня полмиллиона долларов. Все, мы зафиксировали полмиллиона долларов. И по этой оценке на следующий год ведутся все наши расчеты. Если кто-то, не дай бог, утратил трудоспособность. не может дальше продолжать, хочет выйти. Оценка компании на оговоренный период всегда является базой для всех расчетов. Ты можешь договориться, в случае несчастного случая моя семья должна получить мою долю в течение трех лет по этой оценке. Если нам поступает предложение о покупке компании, понятно, что для IT-сектора мы не оцениваем компанию классическим тоннелем 5 и беды, это так не работает, но мы все равно понимаем.

А почему мы не можем оценить компанию в IT-секторе, например, в серии услуг, как условная беда с каким-то мультипликатором? Вопрос с мультипликатором обсуждается. Может быть, один, два, сумма подписанных годовых контрактов. То есть это, в принципе, почему бы нет?

Для устойчивого бизнеса, который функционирует длительное время, эти параметры понятны. Для стартапа нет.

Окей, да-да-да.

Ты понимаешь, да, ты не можешь оценить, потому что тебе нужно доливать, доливать, доливать, доливать. И опять-таки, это все проверка гипотез. Мы же прекрасно понимаем. Прессит, сит, а, б, ц и понеслась. Это может быть бесконечная переоценка, и каждый раз она будет сильно отличаться, в зависимости от успеха. Если есть сервисная компания, у которой есть полярная клиентская база, из года в год есть статистика, это здесь очень просто. Плюс этот аудит позволяет собственникам всегда быть синхронизированными и понимать, а что у нас в принципе происходит. У меня был кейс. Сервисная компания, ребята-консультанты, к ним приходят ребята из большой четверки и говорят, мы хотим вас купить регионально. У них между собой было представление, что они стоят плюс-минус 3 миллиона долларов. Один из партнеров на встрече, на которой они пошли обсуждать перспективу продажи доли в компании, то есть продажа компании, обмен на акции больше компании, поэтому масса моментов для обсуждения. Говорит, ну что, мы стоим 6! Ребята посидели, посмотрели. Сделка, как ты понимаешь, не случилась. У всех немая сцена. Мы стоим шесть. Дальше самое интересное. Через полгода он уходит из компании, говорит, их было трое. Выплатите, пожалуйста, мне один миллион долларов. По оценке. По оценке три. У всех немая цена. А с какого ж ты хрена так выделывался в переговорах, в которых мы могли получить более справедливую оценку. Может быть не три, может быть четыре, но не шесть. Понимаешь? Поэтому партнеры всегда должны понимать, от чего отталкиваемся. Дим, успешный успех – это очень круто. Гораздо сложнее ситуацию выруливать, когда наступают плохие сценарии. Не дай бог кто-то заболел. Но прекрасно понимаем, что здоровье это категория нами редко управляемая. Ты можешь попасть в аварию и до свидания. Всё, ну так случилось. Как мы действуем? И как потом с семьей взаимодействовать? Да, отец пропадал на работе последних два года, и оказалось, что вы знаете, голубушка, а в компании у нас очень плохая ситуация, у нас вообще-то убытки, они прибыли, поэтому ничего вы не получите. И это ужасно. Поэтому правильно, если мы говорим о партнёрстве, это же взаимная поддержка и взаимные обязательства. Поэтому оценив компанию, мы в сценариях негативного развития оговариваем, как будет происходить перераспределение, выкуп, долей, помощь семье, чего угодно на основании оценки. Это очень крутая штука. Ты всегда знаешь, у вас тогда всегда возникает синхронизированная картинка относительно того, сколько вы стоите и вообще где вы находитесь.

Хорошо. С такого размера бизнеса Этим стоит заниматься, привлекая консультантов, потому что я согласен с тем, что выгоды очевидны, если у тебя бизнес условно на тысячу долларов и у тебя есть партнер, Здорово было бы обсудить это на таком уровне глубины и предусмотреть эти сценарии, потому что и бизнес с оценкой миллиард, и бизнес с оценкой тысячу долларов проходит те же самые сценарии. Но вот какой размер бизнеса, с какого размера бизнеса критично это необходимо? Вот этот партнерский договор, правильное установление отношений. Как ты думаешь, вот по практике?

Смотри, никто, начиная бизнес, до конца не знает, какого размера он будет. Поэтому ответ очевиден. При любом раскладе на старте правильно договориться. Это всегда дешевле и правильнее, чем делать это потом. Когда вы потом будете пытаться у нотариуса медиативный договор подписывать, типа у вас медиация, вы в ступоре, вы не можете найти никакого решения в вашем конфликте, потому что вы не научились договариваться. Смотри, я когда провожу партнерскую расстановку, я называю так. Мы сейчас, мальчики, будем заниматься игрой в управляемый конфликт. Давай себе представим, я привел пример с Сэлами. А как будем действовать, если выяснится, что один из собственников выручку не доносит? А договариваться таким образом, чтобы оплата проходила очки, потому что вы не научились договариваться. Смотри, я когда провожу партнерскую расстановку, я называю так, мы сейчас, мальчики, будем заниматься игрой в управляемый конфликт. Давай себе представим, ты привел пример с селами. А как будем действовать, если выяснится, что один из собственников через сплит? Или дисконтируют услуги и где-то вымирает кэшом. Таких примеров тоже бывают. Ты же понимаешь, я как сейл могу структурировать таким образом сделку и тебе презентовать, так выгоднее нашему клиенту. Вот мы там вот таким вот образом делаем, и в принципе норм. И он может быть, даже тебе больше скажу, он может быть суперпродавцом и продавать дороже, чем вы договорились между собой. А эту разницу где-то отсаживать. Как мы будем действовать в этой ситуации? И ты как партнер, партнеру в лоб такого права задать не можешь. Это утрата доверия. Дима, а как будем действовать, если я узнаю, что ты воруешь? Коль, ты что, с ума сошел? В смысле воруешь? Выручку не доносит. А договариваться таким образом, чтобы оплата проходила через сплит. Или дисконтируют услуги и где-то вымирает кэшом. Таких примеров тоже бывают. Ты же понимаешь, я как сейл могу структурировать таким образом сделку и тебе презентовать. Так выгоднее нашему клиенту. Вот мы там вот таким вот образом делаем. Ты вообще о чем говоришь? Ты что перепутал? Что ты воруешь? У меня есть по этому поводу определенная технология. Давай представим, что у нас мы взяли с собой на борт третьего. Мы допускаем? Допускаем. Что будем делать, если третий ворует? Да порвем ему на немецкий крест. Отлично. Мы можем тогда эту логику приметь и к нам. И я делаю перенос, и становится очевидным, чем, и тут комичная ситуация очень часто получается, чем они более в обсуждении того, как они будут поступать с пойманным третьим гипотетическим вором, тем потом им страшнее понимать, что и в отношении друг к другу они должны вести себя подобным образом. И в принципе, норм. И он может быть, даже тебе больше скажу, он может быть суперпродавцом и продавать дороже, чем вы договорились между собой. А эту разницу где-то отсаживать. Как мы будем действовать в этой ситуации? И ты, как партнер, партнеру в лоб такого права задать не можешь. Это утрата доверия. Дима, друг другу такой вопрос задать нельзя. Но вы правильно обсудили. И есть тоже очень классная формула. Берем ту оценку компании, которую мы определили. И говорим о том, что если кто-то из партнеров будет пойман на противодействии компании, бизнес продается. А как будем действовать, если я узнаю, что ты воруешь? Поль, ты что, с ума сошел? В смысле воруешь? С дисконтом 80%. То есть, его доля дисконтируется, и он должен эту долю продать, если будут факты, подтверждающие подобное. Ты вообще о чем говоришь? Ты же перепутал, что-нибудь воруешь. У меня есть по этому поводу ситуация. Это уже чистый форензик. И как только вы проговорили и об этом договорились, Странным образом идея в эту игру играть резко снижается. Определенная технология. Давай представим, что у нас мы взяли с собой на борт третьего. Мы допускаем? Допускаем. Что будем делать, если третий ворует? Порвем его на немецкий крест, понимаешь? И вот этот управляемый конфликт, ты понимаешь, что это уже проговорено. Тестировать нечего. Последствия понятны. И это таким же образом, как и любая другая договоренность, снижает вероятность наступления этого сценария. Негатив.

То есть, по сути, ты проводишь управляемый краш-тест?

Отлично, мы можем тогда эту логику приметь и к нам. И я делаю перенос, и становится очевидным, чем, и тут комичная ситуация очень часто.

Получается, чем они более будущего бизнеса через погружение партнеров в некие ситуации, которые наиболее типовые для такого типа бизнеса, скажем так.

И вот смотри, и партнерский договор, в котором эти сценарии прописаны, является прививкой в обсуждении того, как они будут поступать с пойманным третьим гипотетизмом. У вас, как у партнёров, возникают антитела, тем потом им страшнее понимать, которые позволяют в случае наступления этого события организму не запалить, а определённым договоренным образом реагировать.

Другой момент.

Что мы делаем, если, допустим, один из партнёров вступил в любовную связь с кем-то из сотрудников? Жизненная ситуация. И в отношении друг к другу они должны вести себя подобным образом. Но к друг другу такой вопрос задать нельзя. Но вы правильно обсудите. И есть тоже очень классная формула, как мы действуем. У меня есть кейсы, где люди, вступая в отношения, компанию обнуляли. Складываются такие ситуации, формулы. Берем ту оценку компании, которую мы определили. и говорим, от которых начинается неуправляемый процесс, и компания очень сильно страдает. И мы должны это тоже обсудить, как мы действуем в том, что если кто-то из партнеров будет пойман на противодействии, и ребята с опытом говорят следующее. Давайте так, как только такая ситуация возникает, тот человек, этот сотрудник должен компанию покинуть. Я не хочу жить в ситуации, в которой понимаешь, что ты, Дима, мой партнер, мучаешься со словами, там, Наташи из какого-то департамента. Я не хочу, чтобы у меня эта ситуация на компании. Бизнес продается с дисконтом в 80%. То есть его доля дисконтируется на преграду. Потому что это уже не работа. Я не знаю, как себя с этим человеком вести. Если она в твоем подчинении, это еще хуже. Если в моем подчинении, это... И он должен эту долю продать, если будут факты, подтверждающие подобное. Кладут на меня непонятную структуру. Поэтому человек должен уйти. Если это ценный специалист, это уже чистый форензик. И как только вы проговорили и об этом договорились, и компания теряет, то ты Эту потерю компенсируешь из своего кармана. Если это был суперспециалист, которого нам не получается закрыть, на котором были проекты и так далее. Прекрасно. Ты закрываешь из своего кармана. Если мы потеряли условных 50 тысяч, эти 50 тысяч мы списываем с тебя в конце года. Это твой косяк. Потому что это компанию не усиливает. Странным образом, идея в эту игру играть резко снижается. Это сценарий, сценарий. Нанимаем ли мы на работу родственников, друзей или берем людей только с открытого рынка? Важно? Важно. И мы должны это четко понимать, потому что потом начинается, слушайте, там классный одноклассник, он столько может функций выполнять, наш условный водитель, завхоз и все остальное, а потом оказывается, что этого человека... Понимаешь? И вот этот управляемый конфликт, ты понимаешь, что это уже проговорено, тестировать нечего, последствия понятны. И это таким же образом, как и любая другая договоренность, снижает вероятность наступления этого сценария. Полная информация о компании, и этот партнер второй, у которого такой есть инсайдер, везде вхожий, имеет совсем другой вес, и тебе уже с ним очень тяжело коммуницировать. Потому что там связь давняя, дружеская, в которую ты уже вникнуть не можешь. Понимаешь, привлечение, допустим, третьего партнера.

То есть, по сути, ты проводишь управляемый краш-тест, партнера.

Это же тоже полная реконфигурация. У нас было двое, мы взяли третьего. Мы с тобой знаем друг друга.

Будущего бизнеса через погружение партнеров в некие ситуации, которые наиболее типовые для такого типа бизнеса, скажем так. И вот смотри, 10.

Лет у нас есть общие интересы, мы не знаем, раз в полгода. И партнерский договор, в котором эти сценарии прописаны, является прививкой. Мы ездим на рыбалку. Вопрос, мы третий раз с собой берем? Или нет? И это важно обсудить, надо дать понять. Смотри, мы давно дружим с семьями, и у нас такой формат. Он не подразумевает введение новых людей, потому что вот так уже сложилось бизнеса. У вас как у партнеров возникают антитела, которые позволяют в случае наступления этого события организму не запалить, а определенным договоренным образом реагировать.

Так, окей.

Другой момент, что мы делаем, если, допустим, один из партнеров... И надо дать представление, чтобы он не думал, а, это вы там пошли на рыбалку без меня, что-то, сука, мутите. Понимаешь, это уже конфликтная ситуация. Ее нужно проговорить, потому что, смотри, что такое в этом смысле партнерские взаимоотношения? Вступил в любовную связь с кем-то из сотрудников. Жизненная ситуация. Сможно формат. Давай мы это посмотрим вот с этой точки зрения. Секунду. Пара тройка. Я рассматриваю вот таким вот образом. Смотри. Если мы говорим о паре, там все просто. А и Б. Ты и я. У вас один формат. Как мы действуем? У меня есть кейсы, где люди, вступая в отношения, компанию обнуляли. Складываются такие ситуации, в которых начинается... Если вас трое, то у вас уже возникает три пары и одна тройка. Это уже четыре формата возможных взаимоотношений. А с С, С с Б, А с Б и все вместе. Допустим, мы с тобой курим, а наш третий партнер не курит. Управляемый процесс. И компания очень сильно страдает. И мы должны это тоже обсудить, как мы действуем. Мы с тобой регулярно выходим на балкончик покурить без него. Понимаешь, да? Это уже определенным образом формирует наши с тобой взаимоотношения. Частый вопрос. А сколько вообще должно быть партнеров? Я тебе тоже могу ответить. Не больше четырех. Смотри, как происходит с четырьмя. И ребята с опытом говорят следующее. Давайте так. Как только такая ситуация возникает, тот человек, этот сотрудник должен компанию покинуть. Я не хочу жить в ситуации, в которой понимаешь, что ты, Дима, мой партнер. С четырьмя ситуация сильно хуже, потому что с четырьмя у вас уже возникает 11 форматов взаимоотношений. У вас появляется 6 двоек. Четыре тройки и одна четверка.

Да, есть такое, да.

Если вас мутишь с условной, там, Наташей из какого-то департамента, я не хочу, чтобы у меня эта ситуация мятера. Двадцать шесть форматов взаимоотношений. Понимаешь? И я никогда не советую иметь больше четырех по одной простой причине. Вы даже в пятером в одну машину не сядете. Хороший пример, о чем говорят мужчины. Люди едут в Одессу, обсуждают, и между с ними складывается вот эта магия, да, напрягала. Потому что это уже не работа. Я не знаю себя, как с этим человеком вести. Если она в твоем подчинении, это еще хуже. Если в моем подчинении, это накладывает на меня непонятную структуру. Поэтому человек должен уйти. Если это ценность специалиста, их четверо. В пятером это бы уже не получилось. Это уже микроавтобус, понимаешь? Это уже так не работает. И есть еще один очень важный момент, который будет полезен твоей аудитории. Docusign проводили одно исследование относительно, как влияет количество и возраст фаундеров на на на на на на момент, и компания теряет, то ты эту потерю компенсируешь из своего кармана. Если это был суперспециалист, которого нам не получается заказать, вот здесь, на Получение финансировано. Вот смотри, для команды из одного человека в среднем совершалось 49 встреч, если соло фаунд. Если двое фаундеров, 36, на котором были проекты и так далее. Прекрасно, ты закрываешь свой карман. Если мы потеряли условных 50 тысяч, эти 50 тысяч мы списываем с тебя в конце голосковых встреч до раунда финансирования. И чек у двоих больше, чем у кого-либо. У одного чек на одного 850к, на двоих миллион, на троих 920к, а на четверых меньше всех 670к. Четыре это уже очень сложно. Это уже 11 форматов взаимоотношений и этим в конце года. Это твой косяк. Потому что это компанию не усиливает. Такой группой управлять сложнее. Между двумя синхронизациями. Это сценарий? Сценарий. Нанимаем ли мы на работу родственников, друзей или кого? Или берем, может быть, мгновенное. Ты понимаешь, допустим, возможно, непонятно аудитории, но это, допустим, пара может так просинхронизироваться, что у них очень хорошо заработает канал «Водолеев», с которым они будут дробить только с выкрытого рынка. Важно, важно, и мы должны это четко понимать, потому что потом начинается, слушайте, там классный одноклассник, он столько может функций у друга понимать просто с одного взгляда. Для троих и для четверых эту сыгранность достичь очень тяжело, они должны очень хорошо быть синхронизированы, очень хорошо, понимаешь, кто-то из них должен быть точно хорошо прокачан по партнерству. Его должно быть скиллом, именно прокачка по партнерству, чтобы это все склеивать. Между выполнять. Условный водитель, завхоз и все остальное. А потом оказывается, что этого человека полная информация о компании и этот партнер. Двумя это получается органично. С тремя сложнее, с четырьмя еще более сложно. Команды четыре плюс, но в принципе уже потом не рассматриваются. У меня был кейс, приходит человек и говорит, мне нужна твоя помощь. Говорю, да. У меня 8 партнеров в компании. Я говорю, до свидания. Я даже не буду браться. Это бессмысленно. Потому что потом оказалось, что второй, у которого такой есть инсайдер, везде вхожий, имеет совсем другой вес, и тебе уже с ним очень тяжело коммуницировать. Потому что там связь давняя, дружеская, которую ты уже вникнуть не можешь. Понимаешь, привлечение, допустим, третьего партнера. На борту были родственники, братья, невестки и все остальные. Это неуправляемый процесс. Это цыганский табор, в котором, ну, лучше бизнесом назвать тяжело. Это отдельная конструкция, в которую люди решили играть. Удобно играйте. Поэтому смотри, партнерство, это при привлечении и финансировании, это классный признак. Соло-фаундеру денег не дадут ни партнера. Это же тоже, это полная реконфигурация. У нас было двое, мы взяли третьего. Мы с тобой знаем друг друга. Нет соло-фаундера, нет бизнеса. Вдвоём? Понимаешь, да? Вдвоём, как ни крути, это означает, что вдвоём можно сделать больше. Мы прекрасно понимаем, что в любом работе при чётком распределении ролей, вдвоём можно сделать больше. Попробуй разгрузить машину вот так. Это очень хорошо видно на строительных работах. Когда камень 10 лет, у нас есть общие интересы, мы не знаем, раз в полгода ездим на рыбалку, вопрос, мы третий раз с собой берём или нет? И это важно обсудить, надо дать понять. Смотри, мы давно дружим семьями, и ученик просто кладет кирпичи, а ему постоянно готовят раствор, подносят кирпичи, эффективность повышается сильно больше, чем вдвоем. А если он сам себе замешал, принес ведро, поставил, взял мастерок, принес кирпичей, положил два кирпича, раствор закончился, повторяем заново. Понимаешь, у нас такой формат. он не подразумевает введение новых людей, потому что вот так уже сложилось. В этом смысле партнерство – это супер ресурс.

Вопрос как-то… Социализация решает.

Да, потому что потом окажется, потом будет как в том старом анекдоте. Слушай, надо что-то решать. Я вот чемодан все время ношу через дорогу с деньгами, а деньги делим пополам.

Понимаешь, как бы… Да-да-да, прекрасно. В полности, может, не все его знают, шикарный анекдот.

И надо дать представление, чтобы он не думал, а, это вы там пошли на рыбалку без меня, что-то, сука, мутите. Понимаешь? И это уже конфликтная ситуация. Её нужно проговорить, потому что, смотри, что такое, ну, встречаются два партнёра, два бывших одноклассника, один достиг многого, а второй просто терпит нужду. И он говорит, слушай, если не для тебя работёнка, ты каждый вторник вон из того здания будешь заходить, заходить в кабинет номер 108, там тебе будут давать чемодан. Ты будешь чемодан брать, выносить, переносить в нашем, в этом смысле, партнёрские взаимоотношения. И сколько башков есть через дорогу, И я тебе отсюда буду давать половину с того чемодана. Отлично, договорились. Сможно формат. Давай мы это посмотрим вот с этой точки зрения. Секунду. Пара тройка. Я рассматриваю вот таким вот образом. Смотри. Если мы говорим о... Супер. Проходит полгода. Человеку жизнь полностью поменялась. Купил себе уже машину, квартиру. В семье на него богу молятся. А он чахнет. И жена его спрашивает, Вася, что случилось? Что происходит? Как у нас все дела хорошо пошли, ты такую работу хорошую нашел. Да ты понимаешь же, это несправедливо все это. Почему? Что происходит? Ну пари, там все просто. А и Б, ты и я. У вас один формат. Понимаешь, смотри, чемодан ношу все время я, а деньги делим пополам. Понимаешь? Как это происходит?

В чем ошибка того, кто предложил с точки зрения организации и партнерства? Он ввел человека в бизнес-процесс, по сути, дал ему 50% результата.

Если вас трое, то у вас уже возникает три пары и одна тройка. Это уже четыре формата возможных взаимоотношений. АСЦ, ЦСБ, АСБ и все вместе.

Не обеспечив, при этом, с одной стороны, процедуру выхода из этого партнерства.

Смотри, мне были высказаны ожидания. Твоя функция вот такая. Я ожидаю от тебя, что ты будешь заниматься этим, а я буду заниматься этим. Посмотри, вся проблема в том, что я Допустим, мы с тобой курим, а наш третий партнер не курит. Ирония этого анекдота заключается в том, что тот, кто носил чемодан, не имел представления о том, что делает второй, для того, чтобы этот чемодан, в принципе, появлялся. И для него не было в этом ценности. Он видел только свою ценность в переноске, но он не видел ценности второго партнера в том, каким образом получается возможным этому чемодану формироваться. Мы с тобой регулярно выходим на балкончик покурить без него. Понимаешь, да? Это уже определенным образом формирует наши с тобой взаимоотношения. Частый вопрос. Между ними тупо не было синхронизации. Он не представлял, что делать. Сколько вообще должно быть партнеров? Я тебе тоже могу ответить второй. Грубо говоря, у них не было партнерской расстановки, и они не расставили точки на «ды». Когда я понимаю, что ты делаешь, сколько это стоит, насколько это ценно, нам возможно сопоставить, потому что есть, допустим, формула расчёта долей, не больше четырёх. Смотри, как происходит с четырьмя. Каждый из партнёров при организации партнёрства приносит капитал. С четырьмя ситуация сильно хуже, потому что с четырьмя у вас уже возникает капитал в виде денег. Капитал в виде человеческого ресурса, знаний, умений, скиллов. Капитал? Капитал. Это может быть социальный капитал. У человека может быть широкая сеть знакомств. Человек может решать вопросы. Он может быть вхож. У него может быть опыт. 11 форматов взаимоотношений. У вас появляется, слушай, у него может быть портфель заказчиков, что угодно. Это его социальный капитал. 6 двоек. 4 тройки. И одначе стал, его тоже можно вносить. Мы должны понять и для себя определиться, а как мы атрибутируем каждый из видов капитала по стоимости. Давайте я приведу пример. Мы сделаем в следующий момент, он будет лучше всего таким. Смотри. Мы говорим, что у нас есть перка.

Да, есть такое, да.

Если вас пятеро, 26 форматов взаимоотношений. Понимаешь, и социальный капитал, денежный капитал и человеческий капитал. Мы говорим, отлично, я никогда не советую иметь больше четырех по одной простой причине. Вы даже в пятером в одну машину. Нас, допустим, трое. Как мы определяем важность капитала денежного? Ну слушай, без денег ничего не поедет. Ну давай присвоим ему, допустим, 70% в нашем случае. Деньги важнее, чем все остальное. Как мы атрибутируем... Хороший пример, о чем говорят мужчины. Капитал человеческий. Ну давай мы присвоим 20 процентов. Очень важно, чтобы кто-то делал практически. Как мы оценим социальный капитал? Ну допустим в 10 процентов. Всё, супер, 10 процентов. Итого у нас 100. Дальше. Люди едут в Одессу, обсуждают, и между ними складывается вот эта магия, да? Их четверо. Пятером этого уже не получилось, это уже микроавтобус, понимаешь? Это уже так не работает. И есть еще один очень важный момент, который будет полезен твоей аудитории. Докусайн проводили. Сколько ты вносишь денег? Я вношу денег условно 30% от того, что нам нужно. А я вношу 70. Отлично. Человеческий капитал 50 на 50, допустим. Социальный капитал 10-0. Одно исследование относительно, как влияет количество и возраст фаундеров на момент сетапа суммы, вот здесь, на получение финансирования. Вот смотри, для команды из одного Теперь перемножаем коэффициенты.

Как может быть 10-0? Там может быть 10-90. Наверное, социальный 100% в сумме должен быть.

Смотри, ты правильно, спасибо за правило. 100-0. 100-0, да. Соответственно, теперь перемножая коэффициенты, 10 на 1, у нас здесь будет 10% у этого, здесь будет 0. 70 на 30 перемножаем, и в итоге мы получим Нет, это понижающий коэффициент, ты же не забывай, это 0,7 и 0,3. Человека в среднем совершалось 49 встреч, если соло фаунд. Если двое фаундеров, 36.

Да, но 30% от 70, это и будет 21% от общих ста.

Хорошо. Встреча до раунда финансирования. И чек у двоих больше, чем у кого-либо. Давай запишем. 20-50 тоже понятно, это будет 10-10, да? Смотри, перемножив, мы здесь поймем следующее, что пропорция здесь будет не 50 на 50. У одного чек на одного 850к, на двоих миллион, здесь будет что-нибудь 40 на 60, но мы договорились, как мы оцениваем. И это прозрачная система распределения долей. Потому что у меня 70% денег, это нивелируется, по сути, да, можно и вообще из формы... На троих 920, а на четверых меньше всех, 670. Четыре, это уже очень... Выключай, Паша, пополам. Но ты сто... Ты 30% денег и 100% социального капитала. Сложно. Это уже 11 форматов взаимоотношений, и такой группой управлять сложнее. Между двумя синхронизациями. Это хорошая формула для распределения долей, как минимум.

Да-да-да, 100%. И, по сути, ты помогаешь людям договориться, с одной стороны, о показателях.

Может быть, мгновенная. Ты понимаешь, допустим, с другой стороны, о.

Значениях этих показателей для данного конкретного бизнеса.

Мы же сказали, это понятильный договор. Значения. Очень часто, возможно, непонятно аудитории, но это, допустим, пара может так транссинхронизироваться. В партнерство вступают люди, у которых есть опыт партнерства. И они начинают в новое партнерство тащить наработки из старого партнерства. Кстати, еще тоже очень важный момент, который надо понимать. Я не рекомендую вступать в партнерство с людьми, что у них очень хорошо заработает канал «Водолея», в котором они будут другими, которые вышли из предыдущего партнерства меньше, чем полгода назад. Так, пойдем друг друга понимать, просто с одного взгляда. До троих и до четверых… Почему?

Потому что они еще в эмоциональной… Потому.

Что у них еще травматизация не закончилась, понимаешь? И они эту сыгранность достичь очень тяжело. Они должны очень хорошо быть синхронизированы, очень хорошо… Понимаешь, кто-то из них должен быть точно хорошо прокачан по партнерству. Очень могут себя в этом смысле вести некомфортно. Особенно если была плохая ситуация. Человек вышел из партнерства. Нет, когда у человека exit, подожди, тоже надо понимать, что такое партнерство. Человек может сказать, классно продаться, это супер, да, у него есть success story, он готов ехать дальше. Но если человек, его должно быть скиллом, именно прокачка по партнерству, чтобы это все склеивать. Между двумя это получается органично. С тремя сложнее, с четырьмя еще более сложно. Команды 4+, ну, в принципе, уже потом не рассматриваются. У меня был кейс, приходит человек, вышел на конфликте, и вступает в отношения с другими, для меня это очень важный параметр, который, ребята, вы должны это понимать и принимать, я не рекомендую. Этому человеку нужно остыть и выйти из этого партнерства. И говорит, мне нужна твоя помощь. Я говорю, да. У меня 8 партнеров в компании. Состояние, будучи готовым для новых отношений. Потому что с чего я начал? В балансе жизни партнерство занимает определенную часть. Его нужно наполнять своей энергией. И лучше, чтобы это была энергия, не отравленная плохим опытом предыдущих отношений.

Конечно. У меня прям ассоциация.

Я говорю, до свидания. Я даже не буду браться. Это бессмысленно. Потому что потом оказалось, что на борту были родственники, братья, невестки и все остальные. Это неуправляемый процесс. Это цыганский табор, в котором, ну уже бизнесом назвать тяжело. Это отдельная конструкция, в которую люди решили играть.

Просится, что то, что ты делаешь, ты организуешь корпоративный брак по расчету, но расчет при этом понятный, правильный и управляемый, без каких-либо ожиданий, скажем так, связанных с тем, что будет больше, будет меньше. То есть ты даешь некий сценарий развития этого корпоративного брака, ну брака в смысле союза.

Удобно играете. Поэтому смотри, партнерство это при привлечении финансирования это классный признак. Соло-фаундеру денег не дадут. Союза, да?

Союза, да. Я вижу много параллелей с личными отношениями.

Нет соло-фаундера, нет бизнеса. Вдвоем, понимаешь, да? Вдвоем, как ни крути, это тоже.

Потому что там в личных отношениях тоже доверие, тоже ожидания.

У меня есть кейс про личные и деловые отношения. У товарища бизнес. Товарищ, у человека, не у моего товарища, у человека. Бизнес. 50 на 50 означает, что вдвоем можно сделать больше. Мы прекрасно понимаем, что в любом спорте... Спорте начинается с сложности. взаимные претензии, кто-то больше времени проводит на работе, кто-то больше отдыхает. Работе при четком распределении ролей вдвоем можно сделать больше. Хотя два года назад было все совсем наоборот. И ты же понимаешь, что тут эффект владения участвует. Когда у тебя уже есть конфетка, она уже твоя. Попробую разгрузить машину. Это очень хорошо видно на строительных работах. Когда каменщик просто кладет кирпичи, а ему постоянно готовят раствор, подносят кирпич. Стоимость этой конфетки для тебя лично сильно больше, чем как будто... эффективность повышается сильно больше, чем вдвоем. А если он сам у тебя не было? Поясню чуть позже. Так вот, начинаются проблемы с партнером. И параллельно начинаются проблемы в семье. От него уходит жена. Жена судится и отсудит у него своих 50 процентов. Там себе замешал, принес ведро, поставил, взял мастерок, принес кирпичей нажатых за жизнь в этом бизнесе. И она совершает очень интересный шаг. Она придет к его партнеру и продает долю своего мужа партнеру. Тот задает вопрос партнеру, говорит, а как это возможно? А мы с тобой не договаривались, что я могу не у тебя купить часть своего бизнеса. Положил два кирпича, раствор закончился, повторяем заново. Понимаешь? То есть в этом смысле партнерство это супер ресурс.

Специализация решает.

Да, потому что потом будет как в том старом анекдоте. Слушай, у человека минус семья, не было врачного контракта и минус бизнес, потому что было 50, стало 25.

Жена продала 25% бизнеса, по сути, другому партнеру, и он купил.

Он купил, да, и теперь у меня в этом бизнесе не 50%, а 70%. Надо что-то решать. Я вот чемодан все время ношу через дорогу с деньгами, а деньги делим пополам, понимаешь?

Да, да, да, прекрасно. В полности, может, не все его знают, шикарный анекдот.

Встречаются два партнера, два бывших одноклассника, один Достянь. Это сценарий возможного будущего. Тогда мы должны говорить, как мы действуем. Как мы действуем в случае, если один из партнеров вступает в жизненную ситуацию под названием развод. Если, допустим, нас трое, мы должны говорить, смотри, если у тебя начинается развод, их многого, а второй просто терпит нужду. И мы говорим, слушай, есть ли для тебя работенка? Ты каждый вторник из того здания будешь заходить в кабинет номера. Мы бы очень попросили взять, возможно, паузу. Потому что человек в стрессе находится. Не всегда это сладкое мероприятие. Как это повлияет на наш рабочий процесс. У меня были ребята, которые договорились, давайте сделаем такие макаро. Мы делаем резервный фонд для таких случаев и говорим о том, что на полгода в случае такой же ситуации, 108, там тебе будут давать чемодан. Ты будешь чемодан брать, выносить, переносить в наш офис через дорогу, и я тебе отсюда буду давать половину с того чемодана. Отлично, договорились, супер. Проходит полгода. Человеку жизнь полностью поменялась. Купил себе уже машину, квартиру. Партнер имеет право взять академический отпуск.

Окей. Коля, мы затронули гигантский пласт неизведанного, потому что партнерство нас не учили ни в школе, ни в бизнес-школе. Мы этот опыт приобретаем собственными шишками. И мне кажется, что нам нужно в.

Семье на него Богу молиться, а он чахнет. И жена его спрашивает, Вася, что случилось? Что происходит? Как у нас все дела хорошо пошли, ты такую работу хорошую нашел. Да ты понимаешь же, это несправедливо все это. Почему? Что происходит?

Надо продолжить этот разговор, в частности, рассмотрев такие ситуации, например. Как брать зарубежного фаундера? Это очень актуально для IT-компаний, когда основные продукты или услуги оказываются здесь, по сути, ценность формируется здесь, а продажи формируются на западе, в Штатах, Британии, Германии, с разницей менталитета.

Понимаешь, смотри, чемодан ношу все время я один неделем пополам. Понимаешь, и так это происходит.

Менталитетов и так далее. Мне кажется, может быть, очень интересной темой. В принципе, мы немножко про это уже говорили, давай поговорим еще дальше о том, как корректно расходиться. Я думаю, для того, чтобы корректно расходиться, надо корректно сходиться. Мы, в принципе, про это немножко поговорили. Коллеги, если у вас есть вопросы к Николаю, вы видите, какой опыт у Коли есть в практическом решении данных ситуаций. Причем ошибка того, кто предложил, с точки зрения организации и партнерства, он ввел человека в бизнес-процесс, по сути, дал ему 50% результата, не обеспечив, при этом, с одной стороны, процедуру выхода внизу, по данным видео, будут контакты, Николай, напишите, спросите. Вы видите, что Коля открыт, Коля готов помогать. Я надеюсь, что вы сможете получить конкретную полезность для своего бизнеса, ну и, собственно говоря, сможете вывести свой бизнес на этого партнерства, раз. Не обсудив условия, на другой уровень прозрачности, понимания, ну и вообще на другой уровень результатов. Благодаря понятию.

Твоя функция вот такая. Я ожидаю от тебя, что ты станешь прогнозируемым партнерством.

Коля, спасибо тебе большое.

Спасибо тебе, Тима. Тима, на самом деле, очень глубоко, ты абсолютно правильно говоришь. Партнерство – это скилл, который не находится в нашей ДНК. Это социальный конструкт, построенный, будешь заниматься этим, а я буду заниматься этим. Смотри, вся проблема в том, что, и ирония этого анекдота, заключается в том, что тот, кто носил чемодан, не имел на кооперации и коммуникации. И как это правильно делать, нас, к сожалению, не учат. В моем случае у меня было четыре партнерства. Два удачных, два неудачных. После первого партнерства меня эта тема уже заинтересовала. И оказалось, что на эту тему Нет представления о том, что делает второй, для того, чтобы этот чиновник, в принципе, появлялся. И для него не было в этом ценности. Он видел только свою ценность в переноске, но он не видел ценности второго партнера в том, что это не литература. не информации, это все равно точно так же, каким образом получается возможным этому чемодану формироваться, этим решением. Все компании, все бизнесы каким-то образом принимают решение. Как они это делают, мы не знаем. Это всегда суть под капотом. Как партнеры договариваются и партнерятся, никто никогда не знает. Между ними тупо не было синхронизации. Он не представлял, что делает. Это всегда интимная часть, которую очень интересно подсмотреть. Но мы знаем точно, что успешные партнерства. Второй. Грубо говоря, у них не было партнерской расстановки, и они не расставили точки. Построены на постоянной синхронизации и договоренностях относительно сценариев будущего. И они не парятся, как будет расходиться. Когда я понимаю, что ты делаешь, сколько это стоит, насколько это ценно, нам возможно сопоставить. Потому что есть, допустим, формула расчёта долей. Известный пример, который меня, в принципе, это всегда вдохновлял, это российская альфа-группа. Ребята в 92-м году подписали партнёрское соглашение. Их по-прежнему... Каждый из партнёров при организации партнёрства приносит капитал. Это может быть, как пустя 30 лет, 4 партнёра, у них всё в порядке. Ну, это, понимаешь, это культура. Где они её взяли, я не знаю, но это точно работает. И, как ты понимаешь, капитал в виде денег. Капитал. Капитал в виде человеческого ресурса, знаний, умений, скиллов. Успешные партнерства все уникальны. Несчастные партнерства все несчастны. Капитал? Капитал. Это может быть социальный капитал. У человека может быть широкая сеть знакомств. Человек может решать вопросы, он может быть вхож, у него может быть опыт.

Класс, хорошо. Спасибо. На этой позитивной ноте поставим запятую, спланируем следующий разговор.

Слушай, у него мог быть портфель заказчиков, что угодно. Это его социальный капитал.

Где мы поговорим о зарубежных партнерствах. Я думаю, для многих в нашей сфере это будет мега актуальная тема, потому что чем дальше, тем больше мы интегрируемся в мир, тем больше мы выходим, мы работаем на глобальном рынке. Коля, большое спасибо.

Его тоже можно вносить. Мы должны понять и для себя определиться, а как мы атрибутируем... До встречи. Дима, спасибо тебе. На связи. Каждый из видов капитала по стоимости. Давайте я приведу пример. Мы сделаем следующее. Смотри. Мы говорим, что у нас есть социальный капитал, денежный капитал и человеческий капитал. Мы говорим, отлично. Нас, допустим, трое. Как мы определяем важность капитала денежного? Ну слушай, без денег ничего не поедет. Ну давай ему присвоим, допустим, 70% в нашем случае. Деньги важнее, чем все остальное. Как мы атрибутируем капитал человеческий? Ну давай ему присвоим 20%. Очень важно, чтобы кто-то делал практически. Как мы оценим социальный капитал? Ну, допустим, 10%. Все, супер, 10%. Итого у нас 100. Дальше. Сколько ты вносишь денег? Я вношу денег условно 30% от того, что нам нужно. А я вношу 70. Отлично. Человеческий капитал 50 на 50, допустим. Социальный капитал 10, 0. Теперь перемножаем коэффициенты.

Так может быть 10-0, так может быть 10-90. Наверное, социальный 100% в сумме должен быть.

Смотри, ты правильно, спасибо за правило. 100-0. 100-0, да. Соответственно, теперь перемножая коэффициенты, 10 на 1, у нас здесь будет 10% у этого, здесь будет 0. 70 на 30 перемножаем, и в итоге мы получим Нет, даже понижающий коэффициент, даже не забывай, это 0.7 и 0.3.

Да, но 30% от 70, это и будет 21% от общих 100.

Хорошо, давай запишем. 20-50 тоже понятно, это будет 10-10, да? Смотри, перемножив, мы здесь поймем следующее, что пропорция здесь будет не 50 на 50, здесь будет что-нибудь 40 на 60, но мы договорились, как мы оцениваем. И это прозрачная система распределения долей.

Окей.

Потому что у меня 70% денег, это нивелируется, по сути, да, можно и вообще из формулы выключать пополам, но ты 30% денег и 100% социального капитала у него. Это хорошая формула для распределения долей, как минимум.

Да-да-да, 100%. И по сути ты помогаешь людям. договориться, с одной стороны, о показателях, а с другой стороны, о значениях этих показателей для данного конкретного бизнеса.

Мы же сказали, это понятильный договор. Очень часто в партнерство вступают люди, у которых есть опыт партнерства. И они начинают в новое партнерство тащить наработки из старого партнерства. Кстати, еще тоже очень важный момент, который надо понимать. Я не рекомендую вступать в партнерство с людьми, которые вышли из предыдущего партнерства меньше, чем полгода назад.

Так, почему? Потому что они еще эмоционально... Потому что.

У них еще травматизация не закончилась, понимаешь? И они очень могут себя в этом смысле вести некомфортно. Особенно, если была плохая ситуация. Человек вышел из партнерства. Нет, когда у человека exit, подожди, тоже надо понимать, что такое партнерство. Человек может сказать, классно продаться, это супер, да, у него есть success story, он готов ехать дальше. Но если человек вышел на конфликте и вступает в отношения с другими, для меня это очень важный параметр, который, говорю, ребята, вы должны это понимать и принимать. Я не рекомендую. Этому человеку нужно остыть и выйти из этого партнерства в состояние, будучи готовым для новых отношений. Потому что с чего я начал? В балансе жизни партнерство занимает определенную часть, его нужно наполнять своей энергией. И лучше, чтобы это была энергия, не отравленная плохим опытом предыдущих отношений.

Конечно. У меня прям ассоциация просится, что то, что ты делаешь, ты организуешь корпоративный брак по расчету, но расчет при этом понятный, правильный и управляемый, без каких-либо ожиданий, скажем так, связанных с тем, что будет больше, будет меньше. То есть ты даешь некий сценарий развития этого корпоративного брака, ну брака в смысле союза. Я вижу много параллелей с личными отношениями здесь тоже, потому что там в личных отношениях тоже доверие, тоже ожидания.

У меня есть кейс про личные и деловые отношения. У товарища бизнес, у человека, не у моего товарища, у человека бизнес. 50 на 50 с партнером. С партнером начинаются сложности. взаимные претензии, кто-то больше времени проводит на работе, кто-то больше отдыхает, хотя два года назад было все совсем наоборот, и ты же понимаешь, что тут эффект владения участвует. Когда у тебя уже есть конфетка, она уже твоя. Стоимость этой конфетки для тебя лично сильно больше, как будто бы у тебя не было. Поясню чуть позже. Так вот, начинаются проблемы с партнером. И параллельно начинаются проблемы в семье. От него уходит жена. Жена судится, и отсудят у него своих 50% нажатых за жизнь в этом бизнесе. И она совершает очень интересный шаг. Она придет к его партнеру и продает долю своего мужа партнеру. Тот задает вопрос партнеру, говорит, а как это возможно? А мы с тобой не договаривались, что я могу не у тебя купить часть своего бизнеса. У человека минус семья. не было врачного контракта, и минус бизнес, потому что было 50, стало 25.

То есть жена продала 25% бизнеса, по сути, другому партнеру, и он купил.

Он купил, да, и теперь у меня в этом бизнесе не 50, а 75. Это сценарий возможного будущего. Тогда мы должны говорить, как мы действуем. Как мы действуем в случае, если один из партнеров вступает в жизненную ситуацию под названием развод. Если, допустим, нас трое, мы должны говорить, смотри, если у тебя начинается развод, мы бы очень попросили взять, возможно, паузу. Потому что, ну, чек-чек в стейсе находится. Не всегда это сладкое мероприятие, да? Как это повлияет на наш рабочий процесс? Вот у меня были ребята, которые говорили, давайте взявем такие макара. Мы делаем резервный фонд для таких случаев и говорим о том, что на полгода, в случае такой же ситуации, партнер имеет право взять академический отпуск.

Коля, мы затронули гигантский пласт неизведанного, потому что партнерство нас не учили ни в школе, ни в бизнес-школе, мы этот опыт приобретаем собственными шишками. И мне кажется, что нам нужно продолжить этот разговор, в частности, рассмотрев такие ситуации, например, Как брать зарубежного фаундера? Это очень актуально для IT-компаний, когда основные продукты или услуги оказываются здесь, по сути, ценность формируется здесь, а продажи формируются на западе, в Штатах, Британии, Германии, с разницей менталитетов и так далее. Мне кажется, это может быть очень интересной темой. В принципе, мы немножко про это уже говорили. Давай поговорим еще дальше о том, как корректно расходиться. Я думаю, для того, чтобы корректно расходиться, надо корректно сходиться. Мы, в принципе, про это немножко поговорим. Коллеги, если у вас есть вопросы к Николаю, вы видите, какой опыт у Коли есть в практическом решении данных ситуаций. Внизу под данным видео будут контакты Николая. Напишите, спросите. Вы видите, что Коля открыт, Коля готов помогать. И я надеюсь, что вы сможете получить конкретную полезность для своего бизнеса, ну и, собственно говоря, сможете вывести свой бизнес на другой уровень прозрачности, понимания, ну и вообще на другой уровень результатов, благодаря понятным прогнозируемым партнерствам. Коля, спасибо тебе большое.

Спасибо тебе, Дима. Дима, на самом деле, очень глубоко, ты абсолютно правильно говоришь. Партнерство – это скилл, который не находится в нашей ДНК. Это социальный конструкт, построенный на кооперации и коммуникации. И как это правильно делать, нас, к сожалению, не учат. В моем случае у меня было четыре партнерства. Два удачных, два неудачных. После первого партнерства меня эта тема уже заинтересовала. И оказалось, что на эту тему нет ни литературы, не информации. Это все равно точно так же, как с принятием решений. Все компании, все бизнесы каким-то образом принимают решения. Как они это делают, мы не знаем. Это всегда суть под капотом. Как партнеры договариваются и партнерятся, никто никогда не знает. И для всех это всегда интимная часть, которую очень интересно подсмотреть. Но мы знаем точно, что успешные партнерства построены на постоянной синхронизации и договоренностях относительно сценариев будущего. И они не парятся, как будет расходиться, как будет ситуация. Известный пример, который меня, в принципе, всегда обосновлял, это российская альфа-группа. Ребята в 92 году подписали партнерское соглашение. Их по-прежнему спустя 30 лет 4 партнера, у них все в порядке. Ну, понимаешь, это культура. Где они ее взяли, я не знаю, но это точно работает. И как ты понимаешь, успешные партнерства все уникальны, да? А несчастные партнерства? Все несчастные по-своему.

Класс, хорошо. Спасибо. На этой позитивной ноте поставим запятую, спланируем следующий разговор, где мы поговорим о зарубежных партнерствах. Я думаю, для многих в нашей сфере это будет мега актуальная тема, потому что чем дальше, тем больше мы интегрируемся в мир, тем больше мы выходим, мы работаем на глобальном рынке. Коля, большое спасибо. До встречи.

Дима, спасибо тебе. На связи.