Обсуждаем книгу “Как пасти котов" (Дискуссионный клуб SaaSFounders)

Так, коллеги, если вы не против, да, есть. Значит, давайте я немножко расскажу про формат, как я его вижу. Он вполне свободный. Ну, во-первых, зачем? Вот как я вижу нашу сегодняшнюю встречу. Какие есть вопросы? Вопрос номер один. Надо обеспечить постоянное развитие. Потому что когда мы не развиваемся, мы остаемся на одном месте, значит, потихонечку скатываемся. Каким образом это можно сделать? Можно поставить себе различные амбициозные задачи и их достигать, и это хорошо, и это работает отлично. Но для достижения этих амбициозных задач нужны определенные ресурсы, мотивация, время и так далее. И для того, чтобы достигать этих амбициозных задач и находить себе время для ресурса, правильно организовывать эти ресурсы, Нужно учиться у интересных людей, которые уже этого достигли, достигли этих задач и так далее. Учиться у интересных людей можно по-разному. Можно общаться с ними лично, можно смотреть их видео, можно читать их книги и так далее. Понятно, что чем ближе мы к этим людям, тем легче научиться, легче понять, как эти люди воспринимают мир, чего умеют и почерпнуть что-то от них. Но с учетом так сказать, ограниченности времени, большой земли, и мы в разных точках находимся, это делать сложно. Соответственно, книги являются одним из наиболее простых, недорогих и доступных способов изучить опыт других людей и понять, как его применить в своей сфере. Соответственно, цель этой и, я надеюсь, следующей встречи состоит в том, чтобы обменяться опытом, обменяться впечатлениями, и обменяться интересными мыслями, которые возникли при прочтении той или иной книги. Почему это может быть актуально? Потому что когда мы читаем сами, я вот почти уверен, что мы обратили внимание при прочтении одной и той же книги на абсолютно разные вопросы. Раз. Потому что разный опыт, разные приоритеты, разная точка зрения, опыт прочтения книг, ведения бизнеса и так далее. У каждого есть свое интересное искажение, и каждый по-своему воспринимает эту информацию. Соответственно, обмен вот этими восприятиями позволит нам получить максимум пользы от прочтения этой книги, от просто изучения ее как материала. Что кто-то что-то увидел по-другому. Кто-то что-то вообще не увидел. Я сто процентов уверен, что я что-то там интересное пропустил, а что-то для меня тоже показалось таким банальным на самом деле. Вроде все понятно. Соответственно, предложение обменяться этим опытом, проговорить эти вещи, понять, кто что из этой книги применяет у себя в бизнесе и так далее. Формат такой. Обсуждаем, грубо говоря, полтора часа. Это наш максимальный формат. У каждого есть по регламенту, как я предлагаю это сделать. Каждый немножечко расскажет о себе, чем занимается, какой опыт в сфере, чему стремится и так далее. Какие ожидания от нашей сегодняшней встречи. Потом, собственно говоря, обсудим книгу, что полезного, какие выводы и так далее. Я подготовил некоторые вопросы, которые нам помогут это сделать. Потом сделаем какие-то резюмирующие выводы и обсудим, какие еще нам интересные книги бы почитать, которые были бы интересны, с одной стороны, с точки зрения специализации, И, с другой стороны, не были бы там просто справочником законов, да, или там, не знаю, описанием какого-то фреймворка, а давали что-то нам, как управленцам, как собственникам бизнеса и помогали нам развиваться дальше. Вот. Ну вот, вот примерно в таком тайминге, примерно вот с такой структурой я предлагаю двигаться дальше. Давайте сейчас я каждому там, не знаю, на там полторы-две минуты, дам время для того, чтобы, первое, рассказать о себе, рассказать о том, чем занимаетесь и какие ожидания от сегодняшней встречи. Окей? Принимается?

Каждый смущается и не знает говорить или писать в чат. Маниок.

Окей, окей, хорошо, нормально. Это свободная дискуссия, поэтому в принципе я просто попытаюсь выдержать тайминги определенные для того, чтобы не терять динамику обсуждения, чтобы не один человек говорил, а второй, третий, чтобы нам было что-то обсудить. Хорошо, окей, ну давайте я тогда начну с себя, если вы не против. Значит, кто я есть? Дмитрий Роденко, основатель сообщества SaaS Founders. Помогаю фаундерам IT-компаний находить новых крупных клиентов с помощью LinkedIn, Facebook и бизнес-конференций. Собственно, это кто я есть. Чем занимаюсь? Несколько бизнесов. Один – компания в маркетинговых исследованиях, второй – этому бизнесу уже 16 лет. Второй – это, собственно говоря, сервис по аутсорсингу или дегенерации, который стремительно растет и развивается. Постоянно набираем новых людей и двигаемся дальше. Есть определенные интересы в недвижимости, то есть там есть несколько активов, которыми… Ну, такой более пассивный доход – это уже такое. Занимаюсь я экидой. Есть группа, с которой мы вместе занимаемся дальше и ищем какие-то возможности для личного развития там. Чего хочу от этой встречи? Поделиться мыслями, узнать, что другие думают на эту тему, получить интересный нетворкинг, обмен мыслями, пообщаться с интересными людьми. Вот вкратце обо мне. Так, прошу, кто дальше? Андрей? Если готовы, давайте.

Да, давайте я. Зовут Андрей Валиев, соучредитель компании, которая называется TrueItem. Мы не 16 лет, 5 плюс лет. Хотя при этом основная команда, мы с ней уже около 15 лет работаем. Когда работали на дядю, потом компания дяди развалилась, мы решили забрать команду и продолжить делать то же самое, но лучше, быстрее, сильнее. То есть не долго, дорого, хреново, а все-таки хорошо, быстро и гибко. Занимаемся обслуживанием биллинговых систем для операторов мобильной связи. Это как бы основное наше направление. То есть такой энтерпрайз рынок. Параллельно, кроме сервисного направления, хотим, пытаемся, стараемся развить продуктовое направление в нашей компании. То есть, соответственно, SaaS, мелкосредний бизнес, стартапы, это нам сейчас все интересно. Пару лет уже этим в параллель занимаемся. Ну, результаты пока так себе. Вроде есть, но вроде хотелось бы больше, быстрее. Но так как это не основное направление, поэтому, видимо, оно и страдает. Плюс мы в первую очередь технари, поэтому все, что касается маркетинга, лиды генерации, продаж и тому подобное, у нас как бы тяжело, больно и не так быстро, как хотелось бы. Зато техническая работа, организация работы, ну и в принципе то, что так или иначе в книжке написано про как пасти котов, вроде как у нас достаточно неплохо идет, настроено. Причем большинство руководителей, они же бывшие, ну не программисты, но айтишники, инженеры, внедренцы. Вот такого плана. Поэтому, собственно, эта встреча мне интересна. и с точки зрения книги, и с точки зрения сообщества, да и в принципе люблю читать литературу, которая, как сейчас называется, non-fiction, то есть где-то немного бизнеса, где-то немного истории успеха, где-то вот связано с тем, что мы делаем.

Да, круто, круто. Я тут параллельно загуглил свою CRM и с Труайтом у меня два контакта. Один это Юрий Степаненко, а другой это Вадим Каменчук.

Да, есть такой. Вадим наш административный официальный директор, а Юра он больше занимается развитием, продажами. Поэтому Юру как раз на конференциях, на СААСах можно было встретить. Ну и я тоже с ним ходил на САС Нейшн, по-моему, и, ну, то есть, соответственно, оттуда могли быть и контакты.

Да-да-да-да-да, ну, на САС Нейшн не даю постоянно, это точно. Класс, спасибо, интересно, здорово, это отлично, это очень приятно. Это здорово. Так, хорошо. Спасибо. Так, Виктор про себя написал. Виктор, фаундер компании 20 лет уже. Респект. Основное направление SaaS, ПО и серверы. Основная цель – встречи и нетворкинг. Хорошо, классно. А голосом можете или только пишете, как у вас там по возможности? Напишите или скажите, как будем общаться. Пока нет. Окей, я понял. Хорошо. Так, кто у нас следующий? Антон Кубзев. Есть возможность, так сказать, рассказать о себе?

Да, всем привет. Значит, в IT около 20 лет. Моя компания, занимаемся, начинали с телекома. обслуживание IT, последних лет пять разработка, последние два года разработка под яблоки, то есть это под айфоны и маки. Вот так вот из ожиданий и целей это нетворкинг, это понимание, что есть интересного, что хорошего, ну, пообщаться с единомышленниками. респект за баннер сзади.

Красиво. да, это еще не весь видно. он такой, блин, этот самый, тут такой баннер, ну видишь, крепеж металлический, такая труба.

Это серьезно.

Тут есть проблема, сейф мешает. знаешь, нельзя придвинуть, видишь, тут сейф стоит. ладно, не суть. хорошо, надо как-то придумать, как его, это самое, Окей, спасибо, Антон. Принято. Так, кто у нас еще? Давайте посмотрим. Василий, Василий, расскажите о себе, пожалуйста, пару слов. Если есть возможность.

Можно вести, но если по-украински, то, разумеется.

Так, извините, мы, конечно, разумеем по-украински, но как же?

Ну, будет лучше по-украински, потому что по-русски будет сложно.

Окей, по-твоему. Как вам зручно?

Зовут Василий, из Украины. Мне 26 лет, занимаюсь компанией, которая помогает.

Василий.

Я тебя хорошо понимаю.

Да, да.

Девчонка шумит.

Она сейчас дома.

Все нормально.

Занимаемся таблиграфикой, допомогаем архитекторам и дизайнерам створивать визуализацию будущих проектов небообладанных. Засновал компанию разом с дружиною, так самом почали плацевать и колись на студии, на, скажем так, дядю. Студию перерис, зрозумил, что можно это делать наиболее лучше, с лучшими клиентами, на лучших умовах. Так пришло вильное плавание, занимаюсь уже 4-е роки. И сейчас занимаюсь разработкой компании. И цель этой встречи – это, может быть, новые знания, новые контакты. И, в общем, эту книжку не читал, но интересно почувствовать эти приемы, эти сферы, как их можно приметь для направления к нашим проектам.

Угу, окей, окей. Да, дякую, чудово. Андрей, вы украинский понимаете? Я просто не знаю, откуда вы, из какой страны. Алло.

Сейчас, секунду. Мьют пока отключил. Да, конечно. С Украиной все понятно, все окей. Да, я вижу, что там есть и Россия, и Казахстан. Мы, кстати, в Казахстане тоже активно работаем. Но да, я с Украины, с Киева, точнее с Полтавы на самом деле. Все понятно.

Ну видите, все одно и то же понимают. Это чудово. Окей, хорошо. Так, прекрасно. Спасибо. Спасибо, Василь. Так, все трошки про себя рассказали, это чудово. Мне очень нравится то, что, знаете, на такие более сложные темы, когда подумать, надо что-то сделать, собирается качественная аудитория. Когда люди приходят, готовятся. Сейчас, я так понимаю, Виктор подключится. Приходят люди, которым интересно развитие, которым интересен обмен мыслями, которым интересен обмен опытом, и это очень здорово. Ок, давайте тогда немножко о выборе книги. Почему была выбрана эта книга? Я осмотрел по нескольким параметрам. С одной стороны, она в предметной области. То есть ее достаточно часто рекомендуют для руководителей компаний разработки, для руководителей отделов разработки. И меня она заинтересовала тем, что применять то, о чем говорит автор, можно не только для программистов, а в целом для мотивации команд творческих людей, скажем так. Почему сейчас? Потому что активно растет компания и нужно выращивать среднее звено, то есть нужно выращивать руководителей направлений, собственный топ-менеджмент растить. И вот здесь как раз мотивации, о которых говорит автор, они очень актуальны, интересны и так далее. Это был скорее менее прицел на программистов как таковых, хотя это тоже интересные параллели и так далее, сколько на, собственно говоря, Поиск мотивации для людей, которые работают не руками, а головой, скажем так. Суть коты, которым недостаточно дать лопату в руки и сказать от забора и до обеда, это легко проконтролировать. А когда человек может работать, условно говоря, читая книгу и потом под конец выдать классный результат, хорошую идею, сильное решение. Поэтому здесь более тонкие мотивации, более сложные решения, и поэтому для того, чтобы эти вещи работали, нужно дообучаться. Нужно, так сказать, практического опыта, ну, наверное, недостаточно. То есть нужно еще смотреть лучший мировой опыт и попытаться его внедрять. Вот, опять же, книга была, первое издание было издано достаточно давно, но она выдержала три переиздания, и последнее переиздание было в 2019 году. говорит о том, что многие из вещей, о которых там говорится, они актуальны и сейчас, такие evergreen, вечно зеленые, скажем так, да? Третий момент, почему я выбрал ее, потому что она относительно небольшая. Мы понимаем, что мы люди занятые, и выделить время для знакомства с каким-то более системным трудом полторы, тысячи страниц, пятьсот, шестьсот, восемьсот страниц, наверное, заняло бы гораздо больше времени. Эта книга достаточно компактная, с ней легко можно было ознакомиться, поэтому для начала я выбрал ее. Замечу, кстати, что я с удовольствием В рамках даже подготовки получил несколько предложений, а давайте обсудим книгу вот такую. Поэтому я с удовольствием по итогу спрошу вас, а какие еще книги мы бы хотели вместе почитать, какие еще были бы нам максимально полезны именно как руководителям для того, чтобы лучше, еще не просто руководителям, а фаундерам, владельцам компании, которые помогли бы нам лучше достигать своих целей, лучше понимать, как управлять компанией, куда двигаться дальше. Это в качестве вступления. Давайте теперь обсудим каждый, что полезного. Вот что было в книге полезного. Давайте начнем с позитива. Вот то, что посмотрели, что оттуда для себя вынесли. Андрей, скажите, пожалуйста, что для вас там было полезного.

Говорю. Отлично. Почти без задержек. Для меня, в первую очередь, было интересно сама манера, сама подача, потому что читал и более сухие, и более такие, не знаю, фундаментальные какие-то работы, вне зависимости от того, были они на 200 страниц или на 800. Но как бы есть книги, которые легко, приятно читать, они несут в себе что-то полезное, но и при этом не занудное. А есть те, которые вроде как отсветил, так сказать, но просто боль их читать. Приходится перечитывать не из-за того, что оно понравилось, а из-за того, что нихрена не понял уже после трех страниц. Поэтому, собственно, подача в этой книге, за счет того, что он сравнивает с котами, за счет того, что он время от времени шутит, и, судя по всему, его любимые сериалы или фильмы — это «Звездные войны» и «Стар Трек». То, что он вроде как достаточно древний, да, потому что книга с 2001 года, соответственно, писал он ее еще чуть раньше, И там всякие такие фразы и серии. Ну, основная коммуникация через электронную почту. А вот есть еще, конечно... ICQ. Ну, да.

Я в украинском читаю.

Там было написано, что сервис швидких поведомлений И я такой, типа, блин, чувак, ну ты, конечно, видно, что устарел, потому что сейчас прям таким выражением это не называют, и более того, даже больше пользуются, чем любой почтой, телефоном и тому подобное. Иногда рядом сидящие ребята чатятся, а не разговаривают голосом, потому что им так удобнее. Ну вот как бы это интересно, приятно, потому что легко читать. Когда я дошел до раздела, где он описывает свою программу, как организовать свою работу, я такой типа, ого, какой-то там древний прототип, там джиры, асаны и тому подобное. Типа, не, ну, молодец, если на тот момент еще ничего такого не было, то, собственно, практически угадал, если не брать во внимание и интерфейс, наличие там еще 100-500 кнопочек то в общем то это то чем любая компания но айтишная в первую очередь сейчас поголовно пользуется вот поэтому вроде как неплохо да ну как бы интересно еще тот момент что по сути Очень много есть книг где-то мотивация, где-то как быть правильным лидером, правильным руководителем и тому подобное, но конкретно в этой книге идет посыл на то, что ты не просто руководитель или менеджер в успешной компании, а ты именно айтишник, программист, который еще вчера хренячил код, А теперь вот тебя повысили, и теперь тебе вроде как интересно, но ты понятия не имеешь, что при этом делать. Да, с Петей, Васей, Колей ты привык в том или ином режиме писать код, или в попарном режиме, или друг за другом, или каждой свою библиотеку и тому подобное. Но при этом ты никогда не задумывался, а как, если ты будешь руководителем, то есть как тебе с этим Колей общаться, а он на самом деле крутой программист, но хреновый человек. Или он замыкается в себе, работает по ночам, не отвечает на телефоны. и вообще делает только то, что ему нравится. Соответственно, в команде не факт, что он нормально приживется. И вот эти моменты интересны, потому что я в последнее время все-таки руководитель, хотя все равно еще параллельно пишу код. Где-то код, где-то конфигурацию, где-то интеграцию. И при этом я Грубо говоря, все, что он написывает, я это вижу на себе и на своих ребятах вокруг. Потому что именно таким же путем шли и тоже часть IT-систем для внутреннего обслуживания, если не находим на рынке, хотя сейчас намного больше всего, то бывает сами разрабатываем, пишем. Поэтому, в общем, интересно. Ну, как я говорил, что я только до четвертого раздела дошел, по сути, как раз до того момента, где он описывает эту программу. Дальше будет больше и интереснее. В общем, понятно и интересно за счет того, что это не абстрактный человек из 100-тысячной корпорации рассказывает тебе на в каком-то абсолютно левом опыте, который у тебя скорее всего не будет никогда. А тут, по крайней мере мне лично, прям максимально близко.

Да, супер, отлично. Окей, согласен насчет длины. Мне тоже зашло до четвертой главы. Вот первая, вторая, третья. Они просто шли хорошо. А потом я понял, что как-то но фокус потерялся, скажем так. Хотя он говорит о фокусе, в главе там, по-моему, в пятой, да, как фокусироваться, но это уже было, ну как-то, ну есть что-ли более понятные, более четкие подходы и вот действительно самое интересное это в первых трех главах. Это есть, да, полностью согласен. Окей. Хорошо. Принято. Спасибо. Это интересно. Да, это интересное мнение. Окей. Так, Антон, что-то про книгу расскажете?

Алло, слышно?

Да-да-да.

Ну, честно, вообще не читал, не смотрел. Название прикольное. Вот если бы оно было еще хотя бы в аудиоформате, то можно было бы за рулем послушать. Я просто хочу послушать. Может кто-то читал, расскажет какие-то методы. У меня есть свои истории. Иногда ты этих котов не просто выпасаешь, а готов их застрелить или ядом отравить. Вот. То есть, ну, на самом деле, я думаю, что все равно project management описывает все подобные задачи. Можно, конечно, творчески подходить ко всем моментам, но есть же какие-то определенные стандарты и правила игры. Ну, даже там не обязательно таски ригить в джире, да? Можно использовать тот же самый CRM. И просто есть разные компании, они по-разному себя скажем так, ведут, в зависимости от технологической зрелости. вот хочу послушать как-то с котами, посмотреть, может, ничего интересного услышу.

Ну да, да, окей. да, супер, спасибо. так, окей, значит, Василий тоже хотел послушать. Виктор, у вас есть что-то, давай, про книгу, какие-то есть мысли, какое-то впечатление? Так, Виктор у нас, наверное, в текстовом режиме. Окей. Или есть возможность подключиться. Так, пока Виктор собирается с мыслями или набирает текст. Смотрите, значит, давайте, может, про свое тоже расскажу восприятие. Действительно, первые три главы зашли хорошо, зашли на ура. Прикольная такая публицистическая, практическая основа. Там интересна вначале достаточно глубокая типология разных видов разработчиков. То есть есть разработчики, он их сравнивает с дворовыми котами. с элитными породами и так далее. И он прям их так классифицирует, там порядка 12 или 14 классификаций. Ну и самое интересное в этом было на самом деле себя найти. Вот как я делаю такие задачи? И он вполне справедливо говорит, что многие из нас в разных задачах это смесь. Что-то нам нравится больше, мы готовы это делать сами. Что-то нравится меньше, мы это кому-то отдаем. Я тут сделал для себя несколько важных, как мне показалось, цитат, которые меня зацепили. Есть какие-то общие штуки, конечно же. Мне понравилось то, что написал следующее. Мне кажется, цитата, что связано... Почему в программистах сочетаются эти чрезвычайно занимательные личностные характеристики? Мне кажется, связано это с тем, что сам характер деятельности разработчика, привлекает людей совершенно определенного рода. Потом в своем классическом труде Фредерик Брукс утверждает, что наше ремесло приносит людям удовольствие пяти видов. Первая – радость созидания. Вторая – радость созидания полезных для других продуктов. Третья – привлекательность процесса упорядочивания головоломных объектов, состоящих из взаимосвязанных динамичных элементов. Радость постоянного обретения новых знаний и решения нестандартных задач. Ну и пятая – интерес в работе с продуктами. созданных исключительно путем приложения интеллектуальных усилий человека, которые при этом существуют, развиваются, делают совершенно непередаваемые вещи. Вот здесь мне показалась очень важная такая тема, что я это слышал у ряда предпринимателей, с которыми общаюсь, что вот особенно новое поколение, миллениалы, скажем так, и те миллениалы, которые у нас в компании работают, и те, которых мы взяли на работу и которые от нас ушли, я делал анализ тоже этого момента, что вроде неплохие ребята, но не сошлись, да, мы там, грубо говоря, не нашли друг друга, да, это же взаимный процесс, они находят нас, мы находим их. И я пытался понять мотивацию, да, вот почему люди будут работать дальше, почему люди будут двигаться дальше. При достаточной финансовой мотивации Миллениалы, даже как, миллениалам интересно быть сопричастным к достижению крутой идеи, хорошей сильной идеи, к решению нестандартной серьезной задачи. И это цепляет больше. То есть вот то, что я слышал от других, и я это вижу у себя, что иногда народ готов потерять в деньгах пока, но быть с хорошей командой и решать серьезную задачу. Мне кажется, что у себя в бизнесе я этот вопрос недооценивал, потому что многие задачи я стараюсь решать сам, возможно, с консультантами, где-то с партнером еще. У меня, в общем, интересные ребята, которые могут эти вещи решать, и я думаю, что сейчас я больше задач буду отдавать, может, даже какого-то такого управленческого свойства, которые не просто описаны в должностных обязанах или функциональных зонах, а будут давать еще и задачи на рост, то есть задачи, которые непонятно, как решать, и задачи, которые связаны с развитием. И я предполагаю, что кто-то, вот те люди, кого я вижу в качестве средних и будущих топ-менеджеров, возможно, эти задачи возьмут, они их будут воспринимать как вызов, и это будет дополнительной мотивацией к работе в компании. Мы видим, мы работаем в растущем рынке, в рынке есть гигантское количество возможностей, рынок глобальный, мало зависит от страны. Если говорить про аутсорсинг, про многие продукты, более того, те продукты, которые есть на локальном рынке, Они вполне конкурентно, но часть из них вполне конкурентно способны на глобальном рынке. Вчера была встреча. Человек показывает решение, говорю, слушай, что ты его в штаты не продаешь? Он говорит, ну вот мы тут, вот. Я говорю, сколько она стоит здесь? Он говорит, 15. Я говорю, а почему ты не продаешь его за 40 в штаты? Я знаю решение одно, которое в штатах такого же плана стоит 60, сделанное нашими, в год, 60 в год подписка. И люди себя чувствуют прекрасно уже 10 лет. А оно где-то проще. Резюмируя эту часть, хотел бы сказать, что мотивация миллениалов может состоять не только в достойной финансовой оплате, в спокойствии, в каком-то стабильности, а еще и в такой сильной задаче, в сопричастности к решению этой сильной задачи. Вот что вы думаете по вашему опыту, как у вас?

Опять по очереди я. Ну, тогда скажу я. На самом деле тут вроде как нет однозначного ответа. Даже в самой книжке автор тоже упоминает, что да, идея создания чего-то, причастности и тому подобное, но при этом в третьем разделе что ли Он описывает, что есть мотивация, мотивация бывает разная, но для всех практически мотивация деньгами выступает всегда. Хотя, кстати, сейчас очень много книжек, где описано практически обратное, что деньги деньгами, деньги хотят все, но при этом деньги уже давно не являются именно мотиватором. Они нужны, но мотивация должна быть еще какая-нибудь. дополнительная к деньгам. Потому что если ты всю мотивацию ставишь только на деньги, то в какой-то момент сотрудники либо оборзеют, либо просто… Это наркопилюля будет приносить им все меньше и меньше счастья на намного более короткие промежутки времени. И грубо говоря, ты дойдешь до того.

Что.

Ты повысил человеку зарплату, а он.

Через месяц уже к ней привык и.

Уже она его не радует. Ребят, кто-то там, похоже, включил звук.

В самой.

Же книжке автор пишет, что да, вот мотивация и все такое, и упоминает, более опытные, более взрослые, но по сути здесь не возраст, а скорее опыт важен, более старые опытные программисты, им деньги важны, но деньги их уже давно не мотивируют, а их мотивирует именно интересная работа и причастность. По своему личному опыту в моей компании, например, Я вижу разные кейсы, то есть у нас есть несколько ребят 99-го, 2000-го годов, приблизительно 20 лет возрастом, 20-22. И вот на днях мы делали анкету, ну типа сделать такой, не знаю, коллаж сотрудников, чтобы, сейчас много набираем, чтобы они познакомились друг с другом. И вот один из пареньков, ему 21 год, на вопрос, чем тебе нравится работа в IT, он написал, деньгами. А если бы в IT столько не платили, а если бы не было этой сферы, то в какой бы ты работал, он написал, в той, в которой бы также хорошо платили. При этом, на самом деле, это один из довольно классных, успешных моих ребят, который приносит много пользы, причем пока что стоит достаточно мало. А в то же время ребята, с которыми мы уже 10-12 лет вместе работаем, которым где-то под 35, кому-то может под 40 лет, то они уже уставшие динозавры. Вроде бы им, у них уже нормальная зарплата, где-то у кого две с половиной, у кого три, у кого больше тысяч долларов в месяц. Они уже все знают. Работа, ну да, может где-то работа мало челленджей, не особо новая, но стабильная, четкая, они вроде как ее всю знают, понимают. Им неинтересно, им развиваться неинтересно, книжки читать неинтересно, по-новому как-то расковыривать те же проблемы или новые проблемы неинтересно. И они такие вот овощи прирастают по чуть-чуть к креслу. И мы активно подумываем, как бы от них избавиться, но просто пока что они нам нужны. И вот получается, все зависит не только от мотивация, не мотивация, деньги. Очень много зависит именно от характера, менталитета человека. То есть тот же IT-сектор в современном мире, ну и непосредственно в Украине, это просто, как там, Клево, модно, молодежно. Как там фраза была? То есть классно платят, веселые офисы, отличная тусовка. Просто грех не попробовать. Даже если ты не технарь, математику не любил, физику не любил, компьютере только разве что поиграться. Но все равно хотя бы тестировщиком пойду в Айки, потому что там круто, весело и еще и платят хорошо. И в результате у таких людей часто вот эта самая мотивация не идёт от причастности к креативу, к созданию, а типа тут весело и хорошо платят. Ну, вот как-то так. Но я всё.

Ещё верю, что есть люди, просто их.

Небольшинство, но они есть, и мы как раз таких и стараемся искать, у которых не только деньги и тусовка, которые хотят быть причастны к чему-то крутому, что они, собственно, сделают, за что они могут потом гордиться. И, соответственно, у них будет стимул, мотивация еще и такая. То есть просиживать, не просиживать штаны, и работать не на процесс, а именно на результат, который они сами потом могут пощупать, увидеть, перепостить в Инстаграме, в Фейсбуке или где-то там еще своим друзьям с гордой припиской «Смотрите, это в частности я тоже сделал вот такую крутую штуку».

Это родилась мысль, что нам как фаундерам получается, несмотря на то, что часть процессов вполне стабильны и хорошо отлажены, надо их еще и челленджить внутри, периодически. Ну окей, оно работает, хорошо. Кажется, работает, не трогай. Но с другой стороны, если бы их прочелленджить и дать им какую-то мотивацию улучшить этот процесс, возможно и эффективность процесса была бы выше. Что думаете?

Я лично, да, абсолютно уверен, просто не все задачи можно реально зачелленджить. Если, например, мы как сервисная компания занимаемся поддержкой, сопровождением, саппортом уже достаточно старой системы, в которой, собственно, не появляется ничего глобально нового, И эта работа с клиентами, которые чаще всего тупые рукожопы, потому что иначе они бы могли это делать все сами. Я не в обиду, но просто чтобы долго не объяснять. Может грубовато. И в результате эту работу надо делать, она хорошо оплачиваема, она прям кормит и нас как фаундеров, и ребятам дает хорошие зарплаты, и бонусы, и корпоративы, и еще сверху. Но при этом какой-то новой мотивации типа там челленджа или еще что-то там особо нет. Мы придумываем время от времени, но это более так искусственно получается. Потому что если именно SaaS, стартап-режим, когда все днем-ночью работают, есть четкие дедлайны, иначе компания развалится, выводим какой-то новаторский продукт, тут, собственно, понятно. Тут грех не использовать это как мотивацию. А когда уже такой устаканившийся сервисный бизнес, который, собственно, он не идет вниз, но он и не идет вверх, он, собственно, ровный, Ну а как бы ровная линия это мертвая линия. Но получается вот либо закрывать это направление, хотя оно все еще достаточно вкусное, либо мотивировать деньгами, но ребятам этого уже недостаточно, либо нанимать новых и просто понимать, что там цикл выгорания 3-5 лет, поэтому просто не рассчитывать на людей, которые засиделись на этом стуле.

Может, ротировать можно. Я знаю, что бывает еще используют такой метод, чтобы люди не застаивались, им просто говорят, что смотри, через определенное время ты сможешь перейти на другой объем, на другой, условно говоря, проект, чтобы была вот эта новизна, чтобы было обучение, переключение и так далее. Они по функционалу могут быть примерно одинаковы, но вот сам факт переключения может быть хорошим. мотиватором, типа о, освежилось что-то новое, интересное и так далее.

Можно встрять?

Да, пожалуйста, конечно.

Вот если говорить про мотивацию сотрудников, ну во-первых, как бы с конца начну, да, то, что ты сказал относительно того, что их там говорить про проекты. У меня есть такая история, общался с одним прогером в Вене, Крупная компания, они работают по медицине, разработка для медучреждений. Они делали микроконтроллер, который блокировал болевые импульсы человека. Его ставили на позвоночник. Ну, люди с травмами большими, да, и вот просто нервы это же дают электрический импульс, да, а он как раз блокировал. Так вот, их всю команду разработчиков за стеклянное стекло в операционную. и они наблюдали, как человеку делают операцию на позвоночник и вживляют их чип. Вот это о мотивации, да? Конечно же, эффект совершенно другой. Ну, они там повлечены все в это дело, но они понимают, что они делают. Конечно, таких проектов нет. не всегда есть их, наверное, не так-то много, да, и в реалиях в основном там люди пилят интернет-магазины, там какие-нибудь сервисные поддержки допиливают какие-нибудь CRM, ну, в общем, да, то есть на аутсорсинг, как правило, что-то такое большое, вкусное не отдают. Но если говорить про продукт, мотивацию на продукте, то либо человек понимает, какой продукт и для чего он делает, либо не понимает, либо ему все равно, что делать, и тогда, как правило, это проблема. И надо тоже понимать уровень, условно говоря, junior, middle и senior. Джунам понятно, вот я влезу в эту тему и буду разбираться. У нас есть Джун, ну просто чувак, творит там шикарные вещи, скоро вырастет очень быстро, мотивирован, потому что ему интересно. Джунам пупо интересно. То есть они хотят влезть в этот поезд, начать что-то делать, офигенно мотивированы. Поиск информации, достижение результатов, там ничего даже не надо практически подсказывать. Ну, бывает разное. Бывают люди умные и мотивированные, бывает разные. От разных проще избавляться, потому что растить их, наверное, долго и сложно. Ну, или тоже можно, если их там много стоит и есть кому их нянчить. Медлы, которые понимают, что давно еще не делаются. По мне, вот эта идея, что их надо нянчить и всем жутко мотивировать и говорить, что они все почти как в силиконовой долине, меняют мир. Ну, наверное, тут нужен просто HR, который будет отсеивать таких людей, потому что это и есть бизнес. Если ты пришел на работу, то ты должен работать. Нравится тебе там, не нравится. Все знают зарплату по рынку. И если ты понимаешь, что ты поедешь там, грубо говоря, в другую компанию и перейдешь, ты все равно туда перейдешь. Да, и люди все равно смотрят, и прекрасно понимают, что либо они уходят там в Global Logic, в EPAM, в Люксофт, и потом едут там кто в Лондон, кто куда-нибудь в Штаты, кто еще подальше. То есть такой путь карьеры. Либо они работают в других компаниях. И здесь, как на мой взгляд, какая-то большая ценность в их мотивации. Развлекать их, ну это значит, у человека явно какие-то проблемы, все равно он уйдет. Если он требует каких-то развлечений, я хочу там как в Гугле, ну уйдет он туда все равно.

Окей. Про Google, да, понятно. С Google тут не сравнишься, это понятно, да, наверное, и не стоит. Вопрос скорее в том, что зажечь идей, то есть дать им какую-то дополнительную мотивацию, что вы тут не просто получаете, условно, среднюю по рынку зарплату или чуть выше средней, а вы еще, так сказать, делаете большое дело для человечества, в частности, как там с этими же контроллерами в спине и так далее. И, мне кажется, возможность родить вот такую идею, которую народ будет мотивировать с точки зрения не просто прийти на работу, что-то попилить, получить денег и пойти дальше, а вот сопричастность к решению великой задачи.

Это по-любому, потому что мы все одна команда, мы делаем какой-то большой подвиг. Вот мне понравилось, парень говорил, да, предыдущий, что пока в режиме стартапа все круто, да, то есть мы там ночами работаем, мы все мотивируемся, чтобы все не умерли, все выжили, да, это круто. То есть, да, великая идея – это то, что мы живы, да, то, что мы работаем, живем. Понятно, что кто хочет идти в ЕПАМ, туда уйдет. Да, но одно дело, что ты будешь в ЕПАМ шарашить по какому-то жесткому графику, да, и у тебя будет там, ну, тобой пять человек, и ты будешь, говоря, писать какие-то тесты или кнопки, и никогда не возьмешь на себя весь продукт. То есть одно дело, когда человек говорит, ну, ты стоишь, там, мой стоков продукта, да, ты его делаешь. И другое дело, когда ты просто полгода пишешь тесты. или когда берут чайка там на мидла или на жуна, он сначала просто дорабатывает какие-то косяки, и будет какой-то убогий проект, который весь с багами, да, и мы сказали, вот какие-то перечень багов, иди их исправляй. Это одно, да. Или ты делаешь весь большой проект. Ну, по-моему, у них достаточная мотивация.

Ну, в общем, мысль рождается такая, что надо придумывать большой подвиг в компании. Что говорить, ребята, мы тут не просто деньги зарабатываем, мы тут еще и решаем большую социальную... И оно, по сути, оно так и есть. Вопрос в том, надо в этом разобраться хорошо, понять вообще, в чем наша польза. На самом деле, мы не просто деньги в страну приносим, да? И не просто обеспечиваем там семьи свои и так далее. Все-таки есть какая-то еще и сверхзадача в этом вопросе. Если мы ее правильно сформулируем и упакуем, это будет, наверное, дополнительной мотивацией для сотрудников.

Дима, надо HR спросить. HR-ы должны знать.

Да, надо.

Да, ну мы так потихоньку переходим, похоже, от мотивации к миссии, компании и все вот эти глобальные такие громкие слова и все такое. Вот у меня один знакомый, они торгуют машинами из штатов, то есть поддержанными. Казалось бы, ну таких бизнесов сотни, тысячи вокруг, все приблизительно одинаково продают. И вот он сказал, пока он говорил своим ребятам, коллегам, что цель на этот год ему, как владельцу этого.

Алло, алло, пропадает звук.

Бизнеса. Достроить загородный дом? Говорит, плохо. А когда он решил, что, ну, не сам решил, там они, типа, раскурили эту идею, скажем так, вот. И решил сфокусироваться на электромобилях, в частности, на бэушных Теслах, вот, которые, там, массово завозят сейчас в Украину. И поставил цель перед ребятами не бабла заработать, сделать Украину чуть чище, чуть более зеленой, электрифицированной и дать более доступные Теслы, которые прям всем нравятся. И если там пацанам раньше нравились БМВ, то сейчас многим нравятся Теслы, то говорит прям продажи пошли, все так стало интереснее. Казалось бы, те же вот просто продавцы поддержанных машин, но как-то они чуть креативнее подошли, им стало как минимум интереснее. Хотя глобально ничего не поменялось в бизнесе у них. Зато очень сильно выросли. И там, не знаю, X2, X3 первые два квартала сделали.

Да-да, круто-круто. Причем абсолютно, да, мотивация кому-то заработать на загородний дом у человека будет слабая. То есть на самом деле неинтересна. Это да, согласен. Хорошо, хорошо, хорошо. Это здорово. Почему мы сдвигаемся в сторону миссии и мотивации? Ну потому что об этом болит. Это актуальный вопрос на самом-то деле. Есть же глобальная конкуренция, те же гуглы. То есть гугл когда приходит и говорит на рынок, он говорит привет. Хочешь, так сказать, сидя в украинской глубинке, работать в гугле? Народ говорит, вау, конечно хочу, супер, я же гугл, у меня зарплата, у меня статус, ты можешь работать на удаленке, но ты работаешь в гугле. Ну и конечно, он говорит всем своим, ребята, я работаю в гугле всегда. Он крутой, он звезда, признанная, или она, и так далее. Поэтому в этой борьбе за таланты нам надо давать какие-то смысловые преимущества, в том числе и идеи, и миссии, и так далее. Опять же, под эту миссию собираются соответствующие люди. То есть, будут люди, которые будут честно за деньги тянуть лямку. Ну, окей, это хорошо. Но, наверное, только на этих людях бизнес не сделаешь, потому что сам за всем не уследишь. И нужна все-таки инициатива от среднего уровня, от среднего звена менеджмента, которые не просто пришли, проконтролировали, иголочки поставили и побежали, а которые говорят, слушайте, а давайте Теслой продадим дешевле, да, а давайте, ну, что-то выполним задачу лучше. Не за бонус, а еще за какую-то социальную идею. Окей, хорошо. Так, Виктор, что-то нам скажете или напишите? Может мысли есть какие-то на эту тему? Так, вижу. Виктор написал про миллениалов, что у них больше коммуникативных способностей по сравнению с сотрудниками на тех же позициях 30+. Они больше стараются получить интересную работу, больше соблюдать life balance. Ну да, это правда. Про life balance это точно. Это абсолютно точно. Так, хорошо. Окей, окей. Василий, что с Дадастеном до разговора? Что вы думаете с этого привода? Как мотивировать квалификованных сотрудников работать в компании и развивать ее?

По своему невеликому досвиду скажу, что, как Виктор сказал, что художники, в нашем случае не программисты, а художники, которые старше, имеют уже семьи, они мотивированы брать на себя ответственность за большие проекты по масштабу. Окей.

Окей, окей, дякую. Была еще одна интересная мысль, она вроде очевидна, но мне кажется, она ключевая. Была такая цитата, что чтобы стать хорошим руководителем, вы прежде всего должны научиться управлять собой. Что думаете на эту тему? Где вот эта грань, вот то, о чем говорил Виктор, лайфбаланса? бизнес перестает радовать не только деньгами, а вот, скажем как, все настолько организовано, что кажется такой дикой рутиной и кажется, а где же это счастье развития, да, где же радость от этой работы. Вот скажите, что думаете на тему научиться управлять собой и до какого лимита, вот где предел, как вы это чувствуете, расскажите.

Можно? У меня есть один клиент, они, ну, два противоположных, да, то есть они работают в одном сегменте и, в принципе, потребляют одни и те же услуги, но они кардинально отличаются. В одном, один клиент, они развиваются, ну, команда, да, директор, Замы все, все, кто управляет, ну, грубо говоря, все управленцы, да, они постоянно в каких-то тренингах. Причем я сам видел, как потом директор тренирует сотрудников. Они проходят тренинг, а потом директор тренирует всех сотрудников остальных. У них там постоянно какие-то движухи, развитие, ну, это такое, знаешь, к ним приходишь и просто приятно приезжать, да. Есть противоположная сторона медали, значит, ребята, Ну, такой, ты понимаешь, что там все тянет на себе один человек, и он всех остальных просто как у дома лупит, чтобы они хоть как-то шевелились. Это то, что мы говорим про развитие, да, личностный рост. То есть понятно, что если сам первый не растет, то все остальные просто тоже никуда не растут. И если неинтересно одному главному, то всем остальным тоже будет просто тупо скучно. То есть если с драйв прошел, задор прошел, осталась рутина, ну все, начали люди будут, которые готовы тянуть рутину. И все будет рутиной. Как и везде. То есть рыба к нее с головы. Если самому неинтересно, то пенять о том, что остальным вокруг неинтересно и скучно, не приходится.

Вопрос в том, что научиться управлять собой. Я вот об этом скорее. Вот у нас в работе фаундера, мы же фаундеры в основном управляем своими бизнесами, то есть у нас там есть, например, ну у каждого по-разному, но есть руководители направлений, но так или иначе. Вот я в своем бизнесе еще и CEO, то есть веду работу директора. И я вижу, что часть этой работы — это каждодневная серьезная рутина по контролю, по каким-то ключевым показателям и так далее, в разных маркетинге, в продажах, в диливерии, в общем, во всем этом деле. И тут вопрос в том, что мне кажется, это надо упаковывать и отдавать, просто упаковывать и раздавать и освобождать себе место под какие-то более важные задачи, которые никто, кроме фаундера, сделать не может. Но тут возникает риск потери управления. Как вы решаете эти вопросы у себя? Расскажите, пожалуйста.

Теперь я включусь. Согласен с последней фразой насчет управлять, быть SEO, но при этом освобождать время для более каких-то Ну, я бы назвал не интересных задач, то есть, конечно, всегда мы стараемся что-то интересное для себя найти, но просто у фаундера есть задача, это и бизнес-девелопмент, и нахождение новых идей, и развитие себя как бизнесмена, и идти дальше вперед. Мало есть фаундеров, которые, ну, скажем так, которые основали один бизнес, вроде он идет даже неплохо, и все-таки сели, И сам себе говорит, ну, я молодец, мне там, не знаю, 28, я всего в жизни достиг, я получаю свои, например, там, 10к в месяц, все, можно расслабиться и больше ничего в этой жизни не делать. Ну, такое крайне редко бывает, более того, Такие люди обычно понимают, что да-да-да, вот сейчас у тебя это есть, ну завтра у тебя это будет, но через пять лет возможно у тебя тоже это будет. Но в какой-то момент оно возьмет и отвалится. И что дальше? Если ты до какого-то момента себя развивал и у тебя все получалось, а дальше думаешь, что на этих дрожжах, на этом импульсе ты проживешь до конца жизни, то значит, скорее всего, у тебя не получилось, а просто стечение обстоятельств просто повезло, как лотерея. Потому что именно фаундеры, которые прям как-то по-украински разбудовывали свой бизнес, да, то есть именно вот не потому, что оно так вдруг получилось, или вдруг подвернулось там классный контракт, потому что там, не знаю, ты чей-то кум-сват, или там у тебя два-три друга-программиста, вы сели, начали там просто пилить фриланс, а потом организовались там втроем-вчетвером то же самое, но уже как компания, и вроде как нормально идет. Не, если ты именно делал бизнес, выстраивал его, структурировал, как-то там продумывал, оформлял, когда ты уже набрал какое-то количество персонала, который работает на тебя, а ты за него отвечаешь, то, как по мне, не будет просто этого момента, когда ты сядешь и скажешь, ну все, типа все окей. Не, он может быть там лет 70. Да, вообще, мне кажется, что бизнесмены, которые чего-то хотят, которые постоянно себя развивают, извините, они просто сдохнут на работе. Ну, кто-то в 55, кто-то в 65, а кто-то лет в 90. То есть у таких людей другая проблема. Они не знают точки выхода, потому что они этим живут. Это их драйвид, они это хотят делать, делать еще дальше, больше. Новая какая-то идея. И либо должно что-то в жизни случиться, да, у кого-то там, не знаю, 40 лет инфаркт, у кого-то там, не знаю, случайно поехал на пару месяцев на отдых и понял, что блин, да я не тем всю жизнь занимался. Ну если такого не происходит, то все равно вот это люди, которым у которых есть стимулы и которые, ну грубо говоря, им постоянно чего-то не хватает. Причем не денег. Вначале самый первый бизнес мог быть ради денег, а дальше, ну конечно, бизнес это деньги, но все-таки там уже включаются другие стимулы, другие идеи и другие мотиваторы именно для фаундеров. А еще что-то хотел сказать? Кто-то.

Еще что-то добавит по этой теме? Я вот сейчас хочу немножко в другую сторону. Да, вот Виктор пишет, что то, что можно упаковать, считая, что лучше вообще отдавать на аутсорс, у меня такой пример, бухгалтерия. Проблем было с основными бухами много, пригласили компанию, дали всю эту рутину, теперь не имеем головной боли. Бухгалтерия там все просто, все-таки большинство это набор стандартных операций, стандартные отчеты, ну и в принципе там компетенция. Хотя основными бухгалтерами тоже были вопросы, у меня несколько было разных и компаний, и частных бухгалтеров. Вопрос тоже мотивации. Некоторые все выполняли формально правильно, но я терял деньги просто банально на их работе. А есть ребята, которые мне звонят и пишут и говорят, Дмитрий, надо сделать так, потому что есть риски потерять деньги. И я понимаю, что это ценно, и это, конечно, это такое честное правильное отношение к своему бизнесу, но это ценно. Я хотел сейчас немножко на другую тему перейти. Смотрите, тут есть такая вот фраза прямо из книги, цитата «обучая других обучать, мы приумножаем свои усилия и повышаем эффективность». Вот здесь интересный на самом деле момент, потому что я вчера был на встрече с Василием Ивановичем Хмельницким. Ну, наверное, знаете Василия Ивановича Хмельницкого, у него много, у него 50 бизнесов разных. Самый известный из них это девелоперский бизнес, он построил новопечерские липки, построил оушенплазу, у него 90% аэропорта Жуляны, который называется аэропорт Киев. У него в биофарме пакет акций и так далее. Встреча была закрытая, там было человек 20, не больше было людей. Но смысл, когда его спросили, а как, ну то есть вот 50 проектов, типа этот самый, и у него активы, ну примерно под 500 миллионов долларов. То есть вот все, что он проинвестировал, вот сумма его активов, сейчас это порядка 500 миллионов долларов. И он говорит, говорят, ну, во-первых, как? Он говорит, очень просто. Моя, говорит, функция это воспитывать лидеров. То есть он такой ментор лидеров. Он говорит, я беру человека, то есть я подбираю человека из индустрии, который мне кажется интересным и так далее. Я либо существующим бизнесом с либо основом, захожу туда либо миноритарием, либо не с контрольным пакетом и беру этого человека на развитие этого бизнеса. Сам обеспечиваю поддержку, если надо финансовую, в основном менторскую, в основном связи, в основном правильное выстраивание бизнеса и так далее. Это такой пример, знаете, обучая уже предпринимателей, обучая фаундеров. Это, наверное, крутой пример. Но если пойти на уровень ниже, на наш уровень, предположим, то, в принципе… Обучая, вот то, что Антон говорил, вся команда в тренингах, директор в тренингах, все в тренингах. Свои крайности есть с другой стороны, но если мы реализуем вот этот процесс обучения в компании, когда наш средний менеджмент будет еще и обучать сотрудников, специалистов, это может дать хороший эффект. Один из наших сайлов, который раньше был лидогенератором, он увидел там ряд провопросов, которые возникают у лидгенов и сказал, слушайте, а давайте мы там старшие лидгены, те, у которых есть опыт, соберемся и сделаем полуторачасовый мастер-класс о том, как избегать определенных вопросов. Они провели и все были в восторге. Я так смотрел записи, и отзыв такой был в воодушевление. С одной стороны, старшие поделились, просто потому что, ну вот им так сказать, они поняли, что они могут быть полезны. А младшие восприняли и сказали, вау, это просто нас там, нам еще больше помогли. У младших менторы есть. Там все как бы окей, но при этом, помимо ментора, кто-то другой дал им совет полезный, ценный, раскрыл им глаза на какие-то вещи. Мне кажется, вот в этом принципе обучать своих менеджеров, обучать своих лидеров, обучать других же людей, в этом что-то есть. Расскажите, как у вас, работает эта штука или нет?

Алло.

Антон, Андрей. О, Виктор написал. Так, Виктор написал, на мой взгляд, лучшим подходом будет взращивание руководителей и подразделений внутри компании. Естественно, что фаундер своим лидером может передать часть функций. Ну, естественно, конечно, да, сто процентов. Тут однозначно согласен. Мы не говорим про рост управленцев, это понятно, да? Я скорее говорю про принцип, что культивируя вот этот подход, мотивируя и менеджеров, и наиболее высококлассных специалистов делиться своей компетенцией, мы повышаем ценность компании для сотрудников. Андрей, вы что-то хотели сказать?

Да, хотел. Я думаю, все знают, есть такая фраза, когда ты читаешь книжки, учишься, то учится один человек, когда ты обучаешь кого-то, то учится сразу два человека. Типа ты как обучающий и тот человек, которого ты обучаешь. То есть очень многие люди думают, что когда они кого-то обучают, то они теряют свое время, деля со своими знаниями, соответственно, взращивают конкурента и никакую пользу себе лично считают, что это не несет. На самом деле это совершенно не так. То есть ты можешь знать что-то там даже достаточно хорошо, думаешь, может, даже идеально, а тут, когда тебе необходимо это кому-то другому рассказать, научить, объяснить популярным языком, оказывается, что о каких-то нюансах ты даже не задумывался. Например, ты там что-то объясняешь, сказал это в трех словах, тебе абсолютно понятно. Человек сидит, блымает глазами и ничего не понял. Вроде три слова, по словарю проверил, все окей, общий смысл не понял. Тогда, воспринимая это, ты начинаешь объяснять ассоциативно, рассказывать на примерах, объяснять, почему именно так, для чего. И в результате ты сам для себя можешь познать какую-то истину, то есть то, что вроде ты всегда знал, но никогда таким образом не формулировал. Плюс, если мы говорим именно о компании, то конечно. То есть это как некий элемент мотивации в том числе и увеличение лояльности сотрудников компании. То есть это не галера, где ты получаешь свою зарплату и весла в руки от забора и до обеда. То есть если это все-таки компания, которая хочет вырасти как компания, хочет вырастить своих сотрудников, хочет сделать такую как маленькую или большую, но все-таки семью, а не просто рабовладельческий строй, то обязательно обучение является одной из составной частей, потому что человек помимо зарплаты, помимо потенциально интересной работы, помимо какой-то может дополнительной мотивации, он видит, что он что он что-то значит, что он что-то значит для компании, что он что-то значит для руководства, что в него инвестируют, ему помогают, его обучают. Да, это нужно, это классно. Мы у себя тоже делаем обучение. Сейчас сделали такое направление, подразделение TI Academy, потому что у нас сейчас появилось 7, по-моему, человек новеньких. Причем это обучение началось даже не с технической работы, а именно с курса истории о компании, со знакомства с ребятами. То есть чтобы они не с первого дня с большими глазами не понимали там 38 аббревиатур, что они значат, а как-то по чуть-чуть вливались в компанию, в коллектив. Причем это все разбавляется. айтишными офисными штуками, типа там побухали вместе, поиграли в настольный теннис, кто-то ушел на приставки поиграл, потом вернулись обратно на обучение, ну то есть такое более миллениально прикольное и веселое. И да, очень даже хорошо идет. Более того, мы у себя стараемся делать, чтобы это было не однонаправленное обучение, а чтобы проводить knowledge sharing. Получается, ребята помимо лекций, как в университете, у них есть еще у каждого свои задания, у каждого персональные. Они это изучают, сами копают, гугляют, читают и тому подобное. А дальше Они приходят на очередное обучение и каждый из них по очереди рассказывает свою тему другим. Человек может быть 3 дня в компании, ему уже платится зарплата, ему уже даются какие-то задания. Мы его обучаем, и он уже параллельно обучает еще и своих коллег, ребят, которые точно так же три дня работают, или 33, или уже третий год. То есть могут быть ребята, которые вроде как давно работают, но конкретно эту тему, или эту технологию, или какое-то там решение они не знают, потому что с ним не стыкались. И им тоже даже это может быть полезно. И тогда у человека, который буквально три дня в компании, или вторую неделю в компании, у него прям расправляются плечи, он такой «вот, смотрите, я всего лишь вторую неделю, а уже этих умудренных опытом людей учу». Ну и как бы так, оно вроде как весело, но на самом деле работает, очень даже неплохо работает.

А как вы мотивируете... Вот, кстати, Виктор написал... К сожалению, многие сотрудники не понимают, что зажав свои знания, они не достигают своей уникальности, тормозят развитие компании. Как вы мотивируете своих сотрудников делиться этой информацией? Я вообще пришел сюда код пилить, грубо говоря, задачи делать, да? А почему мне ставят задачи, вот я там разработчик, а мне ставят задачу написать там техническую статью, да? Или рассказать о определенном элементе кода. Я же не лектор, вот условно. Как вы их мотивируете к этому? Я в целом имею в виду, материально, морально, социально там, как это происходит?

Ну, пока что больше в приказном порядке, и причем их не надо упрашивать. Это работает в первую очередь с достаточно новыми ребятами. Старые не всегда готовы делиться, потому что да, все зависит от того, насколько они опытные и умудренные жизнью. Есть старички, которые, грубо говоря, держатся за свое кресло и не хотят ни с кем делиться знаниями, потому что считают, что они и так, грубо говоря, на волоске здесь там на последнем сидят. И если поделятся знаниями старички, которые, грубо говоря, держатся за свое кресло и не хотят ни с кем делиться знаниями, потому что считают, что они и так, грубо говоря, на волоске здесь там на последнем сидят. И если поделятся знаниями с молодыми ребятами, которые там в два, в три, в четыре раза дешевле их стоят, то просто в этом старье не будет уже необходимости. Вот, и мы попрощаемся. Поэтому, да, есть такие, но таких стараемся, ну не знаю, как-то говорить с ними, переводить на другие задачи, может быть, там как-то мотивировать, ну, если есть такая возможность. Если нет, ну, что ж, хоть и мы большая семья, но, значит, в какой-то момент попрощаемся. Вот, а с молодыми, пока что, по крайней мере, в нашем опыте, ну, как бы, им это все заходит. Им интересно. В частности, это позволяет им получать достаточно быстрые результаты. Ну, снова же таки, один человек может получить три задания на две недели. Ну, или три задания на три недели, чтобы легче считать. Одно задание он выполняет в течение недели, и, соответственно, в течение трех недель у него будет образно знаний плюс три. По единичке за каждое. Но при этом, если он присоединяется к обучению, которое никак не идет весь день, а одна лекция в неделю, приблизительно 40 минут-час. То есть это, грубо говоря, выдохнул от работы перед обедом, пошел послушал директора, который рассказал что-то интересное, дальше все вместе пошли на обед. Особо времени это не занимает, но у тебя еще плюс 0,5 абстрактных баллов в голове добавилось. Дальше каждый из них, например, изучает свою тему, изучает и делает какие-то тестовые задания. В течение недели каждый делает только плюс единичку по абстрактным баллам, то есть свою тему. Но при этом в конце недели, например, в пятницу после обеда, мы собираемся все вместе, и там трое-четверо ребят, имея по 15-30 минут на своего рода доклад, делают сухую выжимку, ну как сухую, в плане более короткую, но максимально интересную, чтобы она зашла тем, кто слушает. То есть рассказывают свою тему, показывают какой-то интерес в этой теме и чем она клевая. В результате, конечно, слушающие буквально 15 минут, они не станут экспертами в этой теме, но они уже об этом тоже знают. То есть в результате, за счет всего этого, через три недели у тебя этих абстрактных баллов знания уже не плюс три, а плюс пять с половиной. Их это тоже в некотором роде мотивирует тем, что они намного быстрее, намного больше чего-то интересного получают, лучше себя воспринимают внутри компании, легче себя чувствуют. понимают, что им не просто дали мануал на первый месяц, который там надо прочитать тысячу строк и через месяц спросят, что в нем было написано. А они уже буквально через три недели, они уже в самом сердце работы компании, им интересно, они заряжены и с ними все делятся. Ну и старичков по чуть-чуть тоже пытаемся к этому привлекать, но там намного туже идет хотя у старичков вот буквально на прошлой неделе заметил такую тенденцию сначала они вроде как боялись делиться потому что ну собственно молодняк их заменит а теперь некоторые двое ребят начали типа как как старший как папочка типа учить молодых слава богу пока до дедовщины не дошло но они вот прям у них какая-то Гордость появилась. Сначала страх и опасение были закрыты. А теперь они свыклись с тем, что молодые все равно будут. И они не конкуренты, а помощники. Перешли в другую категорию в их глазах. И теперь они их обучают. гордостью, что они-то намного более опытные, им есть что рассказать молодым. И вот, собственно, таким образом мы как бы не делали эту мотивацию сами, но она вот так вот возникла.

Да, супер здорово. Вот Виктор написал, материально в основном в систему FQPI добавлено наставничество, написание статьи, проведение демонстрации. Согласен, у нас тоже так, у нас есть грубо говоря, специалисты, которые в свое время, я говорю, окей, давай ты будешь двигаться дальше, ты будешь руководителем направления. Человек сказал, не, как бы, не мое, не хочу. Ну и это окей, это нормально, потому что это определенный вид ответственности, определенный вид работы и отношений с людьми, это понятно. Но выработалась интересная схема, когда я увидел, что когда часть людей такого плана не хотят двигаться дальше, но они накапливают в себе специальные знания, я их сделал менторами. И получается, что как менторы они отвечают на вопросы, они помогают делать онбординг, то есть они ведут человека, помогают дальше новичкам развиваться. отвечают на их вопросы, помогают в каких-то вопросах. Получается, материально они получают, грубо говоря, 30% от того, что зарабатывает новичок. И когда условно говоря, у тебя таких новичков 5-6, ну, в принципе, это уже форма занятости, назовем это так. Ну 5-6 я стараюсь, конечно, чтобы не было, но там где-то оптимально, я думаю, 3-4 это было бы нормально. Вот вроде в среднем так и получается. И когда это 30% от заработка новичка, ну это уже как бы интересно. Уже люди и переживают, уже ну в общем как бы схема показала, что она рабочая и материально и морально в целом как бы окей. А как вы, вот с точки зрения KPI, вот эти баллы, баллы с точки зрения вот в деньгах или в каких-то единицах, больше, меньше, что работает у вас?

Ну, старичков мы пока никак, никаких премиальных или там 30% зарплаты, ничего такого не даем. То есть, по сути, у них сейчас, наверное, мотивация от обратного. то, что в какой-то момент они начали зашиваться в своей работе, которая им не особо приносит удовольствие. И они начали идти от обратного, что давай мы новеньких этому научим, и они нас снимут немного вот этой вот тяжести какой-то там рутинной. Для них это может быть что-то новое, что-то интересное, а для нас это уже рутина. Вот. Финансовые мотивации, да, мы там пока не добавляли. Возможно, надо будет, но посмотрим. Ну да, пока работает. Тем более, что у нас со старичками, скажем так, постоянные, по крайней мере, наши внутренние, можно назвать, терки. В том плане, что они вроде нам нужны, но КПД их работы достаточно низкая по сравнению с их окладом, с их зарплатой. И даже у нас есть несколько новичков, которые там полгода год, которые стоят в три раза меньше, но которые уже выполняют по сути работу на уровне с ними. Вот, и поэтому там свои особенности. Мы старичков, грубо говоря, держим за резюме, которое необходимо для участия в тендерах и все такое. Вот, не так по полезной работе, которую они не делают, как больше порезиме. Это наш такой фейл, но, по крайней мере, нас он пока устраивает и он пока приносит больше финансовой выгоды, чем потерь. Как только этот график поменяет свое направление, то, скорее всего, мы с ними расстанемся. А для новичков мы, на самом деле, Ну не знаю, как вот эти всякие там молодежные стартапные компании, то есть новички к нам приходят с какой-то там целью в жизни, какие-то технологии выучить и тому подобное, но мы их сразу окружаем любовью и заботой, плюс обучением, плюс всякими развлекухами, плюс в холодильнике постоянно какой-то бухлишко есть, которое можно свободно брать. Обедами не кормим, зато набухать набухаем. И им просто весело. У нас весело и интересно. Зарплата сама приходит. Месяц первый, второй, третий. Просто моргнул, и он уже прошел. Капнула зарплата. А на самом деле вроде как познакомился с прикольными ребятами, потусил. А тут еще и денежка, и какие-то знания. Нет такой тяжкой рутины. Поэтому у них все окей. Испытательный срок абстракт на три месяца. Хотя мы стараемся в самом начале подбирать ребят так, чтобы не пришлось с них разочароваться. То есть мы берем не по бумажке, а по глазам. Не по бумажке, а по лицу. Мы смотрим не так на скиллы, которые в резюме написаны, как человек себя ведет, как он общается. Готов ли он ковыряться, разбираться. Нескольких ребят взяли, которые вроде как вообще без опыта, но при этом дали им тестовое задание на уровне с другими, домой. Да, они сделали не за три часа, а за три дня. но сделали. И это достаточно высокий для нас показатель, что человек, который, грубо говоря, этот язык программирования никогда в глаза не видел, все-таки смог погуглить, смог разобраться, как-то скомпоновать, и оно даже сработало. Плюс стараемся брать ребят и разбавлять их ну как бы чтобы были мальчики и девочки и в частности сейчас такой веселый антропологический эксперимент получился что взяли трех ребят два парня и одну девушку в направлении поддержка, саппорт вот парни вроде как посильнее технически ну это в принципе ожидаемо И у них там чуть-чуть опыт есть. А девочка вообще без опыта, но при этом она, вот как я сказал, то есть она не знала, не знала, но задание сделала, полностью его описала, рассказала. Рассказала, где как копала, где чего находила и тому подобное. Вот, взяли ее, и теперь видим, что парни ее как-то поддерживают гуськом за ней выходят там наперекур они все вместе такой единой командой обучаются друг другу рассказывают вместе ходят на обед потом там еще одна барышня в офисе их всех чуть ли не заставила играть в настольный теннис. Они вот три недели только работают, но уже устраивают внутренний турнир по настольному теннису. И вот оно как-то так, оно живо, интересно, и у них куча мотивации вот такой вот, не знаю, игровой, веселой, помимо работы, помимо денег.

Класс, супер. Я думаю, она скоро станет их руководителем. Ну ладно, может быть.

Не исключено, там барышня, не знаю, метр пятьдесят и килограмм сорок вес, но командует, дай боже.

Я думаю, она найдет своё жизненное, она реализует всё, что в ней заложено, это отлично. Коллеги, хорошо, смотрите, спасибо, мне кажется, мне понравилось, мне было интересно с вами пообщаться. Это было приятно, это было увлекательно, это дало пищу для размышлений, и мне кажется, это здорово. У меня к вам просьба, предложите какие-то еще интересные книги, которые мы могли бы обсудить, предположим, в следующем месяце. Вот что бы вы такое либо сами хотели, чтобы другие почитали в индустрии, либо что сами хотели почитать, но вот как-то руки не доходили. Если есть такие мысли сейчас, окей. Если нет, я в сообществе сделаю пост, попрошу в комментариях то же самое сделать. Поэтому, в принципе, окей. Андрей, вы читаете? Может, у вас какие-то мысли есть?

Ну, оно как-то все зависит от того, кого что на данный момент интересует. На самом деле, я встречал такие веселые, местами вроде как полудетские книжечки, совсем маленькие, их так можно проглотить за один раз, но если их читает взрослый человек, который, грубо говоря, чего-то понимает, то они воспринимаются совсем по-другому. Одна такая книжечка называется Дао Винни-Пуха, где автор через сказку про Винни-Пуха объясняет.

Алло, Андрей пропал немножко. Хофф Бенджамин, отлично. Это интересно. Алло, алло. Андрея не слышно. Так, пока у Андрея восстанавливается связь. Ага, Виктор предлагает цель Голдротта, окей. Скрам Сазерленда, окей. Тоже интересно. Я все записываю. Так, вот Андрей, я так понимаю, сейчас перезайдет. Так, окей, да, Андрей перезашел, отлично.

Алло.

Да-да-да.

О, я отвалился, но я не знаю в какой момент.

Дау Винни-Пуха.

По словам автора, прям еще тот адепт восточной философии. Прям вот он рассказывает, показывает, как Винни-Пух себя ведет, как он рассуждает и тому подобное, и проводит прям параллели с восточными мыслителями, с их учениями и тому подобное. Достаточно прикольно. То есть такого плана я как-то не встречал. Такого же плана, но более детское. Есть книжечка «Думай как кот». То есть в тему пасти котов на нашей сегодняшней. Но там совсем-совсем коротенькие истории, просто на одну страничку. И вот в каждой проводится параллель о том, что смотрите, как домашнему котику хорошо, приятно, любвеобильно жить. и как он не напрягается, не стрессует, как он себя ведет, как он выбирает свое место и тому подобное. И вот если бы люди хотя бы половину из этого делали, не было бы ни войн, ни проблем, ни стресса и тому подобное. Ну, как бы, не знаю, как по мне, очень забавно. Да, это скорее... сказочно-художественное чтиво, где-нибудь там дома, можно даже с детьми. Но оно для взрослого человека тоже весьма познавательное получается. Потому что детки будут смотреть на картинки, на котиков, на сказочку, а взрослый человек, который читает в суть и видит все эти параллели, начинает задумываться, типа, блин, А в самом же деле, чего я вот тут нервничаю, чего вот там напрягаюсь. Все же намного проще.

Вот.

Ну и там, если такое, вот что-то чуть более серьезное, есть классические книги «Атлант расправил плечи», то есть как бы они, там три книги, «Айн Рэнд».

Вот.

На самом деле весьма интересно зашло Причем, что автор, она, можно сказать, опередила свое время, когда писала. А книжки и сейчас достаточно актуальны. Единственное, что у них в результате немножечко другой результат их прочтения. То есть, если те первые, которые я сказал, ты читаешь, улыбаешься, тебе хорошо, то, прочитав «Атлант расправил плечи», ты понимаешь, умная была женщина, куча всего полезного, познавательного, но какой хреновый сейчас мир, который, похоже, в большинстве случаев не читал эти книги, все политики, куча бизнесменов, которые книжке уже лет сто, а они все делают вот так, как неправильно, как описано в негативных героях этой книги. Типа, блин, люди, просто прочитайте и используйте как инструкцию. И все будет намного лучше. Ну, такое дело.

Да, супер, отлично. Согласен, есть такое дело. Да, там автор, она, насколько я помню ее биографию, она уехала из России, еще традиционной. из Российской империи. Она уехала в революцию. Когда начались революционные действия, она просто сбежала с семьей в Америку. И цель ее книги была показать, что вот эти левые идеи, которые где-то правомерны, но где-то спереклёсна, вот эта популярность социализма, вот именно такие крайне левые идеи, они несут вред. И по сути, она в серии книг очень активно пропагандировала антикоммунизм.

Ну окей, в принципе, это была ее.

Боль, и это правда, потому что она убежала, потеряла многое вследствие эволюции, поэтому это окей, да, хорошо. Так, принято, спасибо. Да, есть такое, именно так. Спасибо. Коллеги, смотрите, мне было очень приятно, честно вам скажу, у меня такое легкое, приятное ощущение от подобного разговора. Я думаю, оно еще и полезно, я его еще немножко переосмыслил. Вот, надеюсь, у вас также. Я, если вы не против, запись нашего разговора в качестве промо подобного подхода выложу у нас в группе, закрыто, только другие фаундеры смогут это видеть, если вы не против. И я думаю, что через месяц мы повторим подобный эксперимент, потому что он где-то вдохновляет, где-то дает новые мысли, новые идеи. Интересно, что вы думаете на эту тему. Давайте пару слов и уже тогда побежим. Алло?

Все устали и удалились.

Я только за.

Более того, у меня достаточно большая библиотека дома. И сейчас просто сказал вот то, что было прямо в голове. Вернусь домой, гляну, освежу память.

А то сейчас просто бегу еще навстречу.

Вот. И если что, там в какую-то группу, если добавите. закину пару интересных вещей.

А вы у нас в группе SaaS Founders или вы не в этой фейсбучной?

Наверное, нет. Мне как раз Юра, которого вы упоминали, из ICRM, скинул эту ссылку. Я, собственно, подписался через Google форум, но в группу в фейсбуке не присоединялся. Ну, найду, присоединюсь.

Да, я вам сбросил ссылочку, добавляйтесь, я вас с удовольствием приму. И там будет фоллоуап, я там какие-то сделал заметки по ходу, именно какие-то мысли, цитаты, я выложу этот текст, ну как бы как ссылочка, будет ссылочка на видео, и там же будет голосовалка по следующим книгам, я думаю это может быть полезно.

Отлично. Спасибо.

Да, спасибо. Виктор тоже говорит спасибо всем. Отлично. Коллеги, спасибо всем. Искренне рад участию. Я думаю, что дальше этот формат будем популяризировать, потому что он несет пользу, он приятный и полезный. И когда это вместе, это великолепно. Спасибо всем. Хорошего вечера и до новых встреч. Все. Пока-пока. Пока-пока. До свидания.