PinkTalk 002 | Hoy charlamos con Marco Osorio, CEO de TuPlaza

Hola Marco, ¿cómo estás?

Hola Ernesto, todo muy bien. Gracias por este increíble espacio.

Gracias a ti. Bueno, como siempre, buenos días, buenas tardes, buenas noches. Aquí estamos otro día en una charla, un podcast de mí, como lo queramos llamar. Al final es una conversación informal de Mr. Pink, una más. Hoy es una especial que me apetecía mucho hacer. Estoy con Marco Osorio de Tu Plaza. Y él nos va— vamos a hablar del proyecto de Tu Plaza. Es un proyecto interesantísimo que está revolucionando la cadena de distribución en varios puntos de la misma, de alimentación de frutas y hortalizas. Es un proyecto súper interesante y es una charla que a mí me hace especial ilusión porque, si no me equivoco, Tu Plaza fue la primera inversión desde que yo estoy en Mr. Pink. No sé si tú eso lo sabías, Marco.

Tenía mis dudas, tenía mis dudas. Sabía que éramos los medio pioneros, pero no sabía que éramos los primeros.

Efectivamente, conmigo yo creo que sois los primeros. Antes, antes de que entrara yo, ahí ya por mayo del año pasado hubieron una o dos inversiones más. No sé si una, creo que una. Y luego ya la primera mía, creo recordar que es como que es con vosotros. Así que siempre, siempre se recuerda con ilusión especial. Pero bueno, Vamos a empezar. Pues empecemos por el principio. Descríbenos así en 1 o 2 minutos qué es Tu Plaza.

Bueno, Tu Plaza es una compañía que está obsesionada con reinventar la cadena de abastecimiento de alimentos frescos enlatados. ¿Qué quiere decir eso? Que estamos completamente apasionados en aliviar las fricciones que existen entre productores agrícolas, que son realmente, por así decirlo, las fábricas de estos alimentos frescos y diferentes tipos de consumidor. Hay muchos problemas, problemas que se salen del mercado, son fallas de mercado, asimetrías de información, mal estado de vías, acceso a capital, acceso a mercado. Ese manejo de información donde los productores no saben realmente qué es lo que están demandando las ciudades y las ciudades simplemente están esperando que mágicamente lleguen los alimentos, eso es lo que estamos tratando de aliviar. Poder escalar y distribuir masivamente alimentos frescos en América Latina.

Yo creo que queda bastante claro. Vamos a ir hablando porque es un proyecto que tiene muchas patas, tiene mucha, os metéis, digamos, en muchas, solucionáis, como dices, muchas fricciones en distintas partes de la cadena. Pero a mí una de las cosas que más me gustó, bueno, por supuesto, ahora te voy a preguntar de dónde surge la idea, igual le digo un poco de dónde vienen los orígenes de esa necesidad de solucionar el problema, que en vuestro caso pues son de estar muy cerca del problema, como suele ser ideal. Pero una de las cosas que más nos gustó fue esa visión que tenéis de un problema muy claro a la hora de gestionar esa primera parte de la cadena. O sea, digamos, para entender, obviamente tenemos las zonas donde están los agricultores, depende, pequeñas, grandes, que en tu caso, bueno, no hemos dicho Tú estás basado en Colombia ahora mismo, me hablas desde Bogotá, pero también estáis nuevamente en Cali, ¿no? Que fue donde iniciasteis operaciones, ¿cierto?

Exactamente, exactamente. Nosotros iniciamos operaciones en Cali, fue donde nos enfocamos a diseñar el modelo, que fuera un modelo plug and play altamente escalable. Y ahorita estamos en Barranquilla, en Pereira, en la próxima semana lanzamos Medellín y en 2 semanas lanzamos Bogotá y Cartagena.

Ya estáis, estáis prácticamente, no falta mucho porque Colombia es muy grande, pero en las mayores, en las mayores ciudades. Y me contabas cuando hablábamos, a mí una de las cosas que me gustó fue la pasión de entender el problema y la cercanía con los agricultores, con las personas que tienen las granjas y demás, los centros de producción. Y quiero que me cuentes, me hables un poco de eso, porque ahí yo creo que está un poco la clave, entender estos microproblemas, sobre todo de algunos de los productores más pequeños que no tienen esta capacidad de negociación, que no tienen este conocimiento del mercado. Y si puedes también cuéntame un poco, porque a mí una de las cosas que más me gustó fue la forma que teníais de crear comunidad y de conquistar a este pequeño productor, de llegar a él y hacerle entender que al final estáis en el mismo barco.

Buenísimo. A ver, es una pregunta para una tesis de doctorado, pero, pero vamos a resumir. A ver, en América Latina y en el mundo, pero puntualicemos América Latina, hace más de 200 años no hemos cambiado estructuralmente la forma en que consumimos alimentos, pero también cómo los producimos y cómo los comercializamos. Y un pequeño productor en últimas es un jugador que tiene una experiencia técnica, una forma o una praxis del mundo de los alimentos, de cómo producirlos, pero que está a años luz de entender realmente la dinámica del mercado. Entonces, pues en últimas es un productor que está generando alimentos que no sabe si finalmente van a tener un fit en el mercado, un sweet point, o un buen precio en el mercado, y que finalmente van a ser consumidos y que no vaya a haber desperdicio. Entonces hay múltiples dolores, un pequeño producto, dolores tan básicos en el sentido de tan intuitivos como el acceso a capital, donde no tienen acceso a capital, donde son poblaciones normalmente rurales con múltiples problemas de acceso a servicios públicos, de acceso a información, de acceso a formalización, donde están completamente desconectados del mundo formal de facturación y donde no tienen ese vínculo con un mercado. Que pues en últimas están produciendo un producto de primera necesidad de un mercado que lo necesita. Entonces, estos productores normalmente se han visto presionados por un mundo de intermediarios, y esos intermediarios no son villanos. Los intermediarios son una solución a la falla de mercado. Hay una oportunidad, existe un jugador que entra a solucionarla. Lo que pasa es que los intermediarios hay muchísimos que no generan valor en la cadena. Lo que están haciendo es presionar un precio hacia atrás hacia el productor y simplemente aprovecharse de una oportunidad donde ellos sí tienen acceso a la información de mercado y llevar ese producto y tratar de generar el mayor margen bruto en la cadena. Entonces, estos productores tradicionalmente se han visto presionados en términos de precios, no solo en términos de precios, sino que han perdido cosechas por no poderlas vender a un buen precio, han perdido cosechas por no tener buenos compradores. Entonces hay una falta de confianza también en la estructura agrícola latinoamericana. Es uno de los grandes retos de Tu Plaza, es cómo hacemos icebreaker con esa desconfianza, cómo le decimos al productor: móntese en el barco, le vamos a cumplir, móntese en el barco, vamos a aumentar el volumen, móntese en el barco, vamos a mejorarle los precios y el valor percibido por estos productos del mercado. Entonces ahí es donde comienza una serie de estrategias, donde iniciamos supremamente empírico, de caer muy bien, hasta ya ir sofisticando la forma en cómo positivamente podemos convencer a los productores. Porque un productor siempre va a tener un costo de oportunidad altísimo, que es la central de abastos, estos grandes marketplaces tradicionales en donde digamos que se congregan diferentes jugadores, intermediarios, mayoristas, productores, para poder transar. Pero son los mercados informales, son mercados de mafias internas, mercados sucios, con mercados de stock, de inventario obsoletos que no generan valor, pero que siempre va a haber un costo de oportunidad donde el precio está cambiando. Entonces nosotros hemos creado un modelo de líderes de comunidad hacia atrás. Hoy está supremamente de moda el front comercial de líderes de comunidad para vender y una red grandísima. Nosotros entendimos que primero que nuestra necesidad no era crecer muy rápido en demanda, sino era crecer muy rápido hacia atrás y poder tener, ordenar la oferta para luego crecer sin problemas. Entonces este modelo de líderes lo interpretamos fue Backdoors, en donde las comunidades rurales son centros supremamente tradicionales y cerrados, y teníamos que entrar, pero era muy difícil entrar como compañía. Aquí está tu plaza, vamos a venderles. Sino, ¿por qué no entramos con un vecino de la comunidad y que este vecino sea, sea el punto de contacto de los productores y las oportunidades de cultivos con tu plaza y una oportunidad de un comprador? ¿Y cuál es el gancho? Pues claramente este líder se lleva una parte de una comisión económica por esta función, por ordenar las producciones, por ordenar los productores, por decir quién es bueno y quién no, por disminuir el riesgo de tu plaza entrando a una comunidad. Y eso nos ha ido, con esa metodología nos ha ido bastante bien. ¿Qué retos existen todavía? Poder formalizar al productor, que este productor entienda las necesidades de un país y de una nación y de una región formal en donde la información y las transacciones deben ser formales para generar mayor movilización social. Pero además también que este productor entienda que necesitamos un abastecimiento de largo plazo, que no puede entender cosechas por momentos, sino cómo yo me voy preparando para lo que tu plaza está viendo a futuro. Y ahí es donde venimos innovando constantemente: contratos pre-cosecha, alistamiento de paquetes tecnológicos, que no estamos hablando de tecnología de la NASA, sino como paquetes tecnológicos sencillos. Y cuando hablo de paquetes tecnológicos, hablo de fórmulas nutricionales, asistencia técnica, cómo todo eso puede generar una fidelización del productor y mayor bienestar del productor. Pero me voy, Ernesto, y perdón, te quito otros minutos antes de la próxima pregunta que me habías preguntado. Me acabo de dar cuenta que no respondí de cómo inició tu plaza, o sea, cómo el concepto de tu plaza, cómo arranca.

Ok, ok, ahora vuelvo ahí, pero si quieres cierra, cierra esto que estabas contando de súper interesante de la de la oportunidad, del apoyo que estáis dando a estas comunidades también.

Sí, nosotros estamos supremamente enfocados en el modelo transaccional, es decir, nosotros lo que estamos haciendo hoy en día es buscando el mejor producto y el mejor cultivo para llevarlo al mejor mercado con el mejor precio y tener una increíble cadena que genere una increíble marca y un increíble bienestar en términos de alimentos frescos. Pero en últimas, en el buen sentido, eso es una excusa. Es una excusa también para generar bienestar a estas poblaciones, poblaciones que además son demandantes de productos y servicios, y productos y servicios que eventualmente tu plaza puede suministrarles. Pero eso va a ser otro capítulo. Ahorita estamos enfocados en un frente de generar una escala increíble de distribución de alimentos frescos.

Claro, bueno, interesantísimo. O sea, así como resumiendo todo lo que has contado muy bien, o sea, al final sois Ellos son vuestra fuente de producción. Al final es quien tiene el tomate, el aguacate, un pequeño productor en Cali o en Pereira o donde sea. Pero vosotros también, y también eso nos gusta porque sin duda son un proyecto de impacto, porque al final es un proyecto que sin ninguna duda genera mejoras y beneficios para estas comunidades. Pero nos gusta muchísimo cómo os colocáis, primero cómo llegáis, como has descrito, con estas que demuestran mucho conocimiento del mercado, de cómo llegar a este pequeño productor que está en una comunidad de difícil acceso, con una cultura especial, con una desconfianza tremenda, como has definido. Y crear esta capilaridad de gente cercana creo que es brillante. Y luego está toda la parte de colocaros como una capa como de aliado, ¿no? Siempre suena raro y hay que, siempre hay que vencer esas dudas, como decías tú, de que la gente al final no tienes confianza de otras empresas, de la central de abastos. Llegáis vosotros un poco queriendo solucionar, no solucionar, pero mejorar su vida, su producción y demás, y hay dudas, ¿no? Pero al final yo creo que con el tiempo, como hemos hablado muchas veces, entienden que tener un aliado como vosotros mejora muchísimo su capacidad de ejecución y su capacidad de producción, y sobre todo les deja enfocarse en lo suyo, que lo suyo es producir, pero tienen muchas cosas que no, que no es lo suyo y que son necesarios, como es abastecerse de productos tipo abonos y demás, que los precios igual no los controlas, te venden más caro porque eres pequeño. O como decías, acceso a financiación, que también si eres un agricultor en una zona, en un pueblo pequeño, pues no tienes esa relación con los bancos ni esa facilidad de decir necesito un préstamo, no sé qué. Y luego está todo el tema de la producción, que has tocado muy brevemente, y como sería otra conversación larguísima como las que hemos tenido tú y yo en ocasiones sobre predicción de demanda, sobre hasta incluso utilizar futuros de ciertos productos para entender hacia dónde va la dinámica de precios. El tema de tener controlado un poco o tener cubierto un poco la venta, la producción y el precio de esa producción, que son quizás el pain point más grande que tienen estos pequeños productores, que dices ¿Podré vender la producción? Y si la vendo, ¿podré venderla al precio que quiero? Bueno, vosotros os metéis un poco ahí a ayudar, a decir, mira, yo estoy aquí, esto es lo que yo te puedo garantizar los próximos años, o donde creemos que vamos a estar. Tranquilo, ponte a producir, yo te lo cubro. Este es el precio que vamos a tener, estoy yo aquí. Entonces creo que es un win-win, como se suele decir, pero es real. O sea, os habéis puesto en un punto para que para vosotros es muy obviamente beneficioso como empresa, si no, no es una ONG, ahí para eso estáis, pero también es una ayuda a la comunidad, sin ninguna duda. Y eso es lo que nos gustó, ¿no? Y ahora sí me apetece que me cuentes un poco de en qué momento surge la chispa, en qué momento, habiendo una Club Colombia o lo que fuera que estabas haciendo, es lo que yo tengo que hacer de mi vida.

A ver, el concepto general de Top Class era un concepto que que estaba en mi mente hace muchos años, pero que siempre consideré, y ahí es donde uno peca como emprendedor, de que era un modelo supremamente intensivo en capital, supremamente difícil de ejecutar. Entonces siempre, siempre tuve en mi mente, siempre sabía que había una oportunidad gigantesca, y yo, y alegremente y felizmente todos los cofundadores de Tu Plaza Coincidimos en eso, y es que una compañía exitosa es aquella que está resolviendo un gran problema, un problema mundial, un problema humano, que no está inventando y no está haciendo bluff de tratarnos de meter un problema, sino que es un problema latente y que estamos apasionados con ese problema. Pues yo estaba apasionado con el problema de la agricultura hace más de 5 años, me encantaba y me encanta relacionar 3 estructuras: alimentos, tecnología y agricultura, y cómo estas 3 generan ecosistemas increíbles de soluciones para los seres humanos. Tuve la oportunidad de cofundar a finales de 2019-2020 la primera compañía, primera granja urbana vertical en Colombia. Y antes de eso había estado en rol de muchos proyectos agrícolas y de alimentos. Ya venía sesgado en buen sentido sobre esas necesidades, pero llegó esta pandemia voraz. Y hacia mayo, abril del 2020, recibí una llamada de Gustavo, alguien que fue cofundador de los primeros, pero que por motivos personales sale del equipo, donde me dice, Marco, las plazas de mercado en Cali están completamente quietas, la gente no está pudiendo ir a comprar. Que la gente tampoco está pudiendo ir a comprar a supermercados, pero pues hay alimentos ya en las plazas que se van a dañar, hay una crisis, va a haber una crisis sanitaria también, hagamos algo. Entonces yo le digo, pues ahí es donde la chispa sale y dice, es el momento, es el momento para hacer la prueba, es el momento donde realmente hay un fit súper intuitivo del mercado, donde el riesgo es bajísimo, donde seguramente va a haber una asertividad, pero que también hay que medir esa asertividad, qué tanto boost está teniendo la pandemia y si realmente después de pandemia puede seguir. Y nos lanzamos, y mi respuesta fue, vamos a hacerlo, pero vamos a hacerlo en grande. No va a ser algo coyuntural en donde vamos a hacer un par de pesos y está bien. Y ahí fue cuando comenzamos a consolidar un equipo. Llamamos a Daniel, una persona, nuestro director de operaciones, experto en cultivos, donde había tenido más de 3, 4 años metido en cultivos. Espérate que se me va a descargar esto. En cultivos agrícolas de diferentes tipos, entendiendo la idiosincrasia del productor, la idiosincrasia del intermediario. Y una persona que nos ha generado mucho valor. Y también llamamos a Jaime, Jaime Barbosa, nuestro fulfillment leader, que se enfoca en toda la operación dentro de las bodegas. Pues él había tenido mucha experiencia en manejo de inventarios en ferreterías en Colombia, y fue cuando comenzamos el primer equipo y lanzamos. Entonces comenzamos a entender el problema, una operación donde desde el momento cero decidimos que íbamos a tomar el camino de venture, pero 20 meses fue el momento que nosotros dijimos vamos a hacer bootstrapping, vamos a hacer, si realmente esto funciona tenemos que tener la capacidad de bootstrapear. Entonces eso fue una decisión súper dolorosa y donde casi que mis tocó donde todo el tiempo era ya, ya es momento, ya no. Y yo tratando de poder mediar de que el momento era en 20 meses cuando tuviéramos toda la data posible de que el modelo se podía escalar a través de Pero siempre nuestra forma de trabajar fue como si estuviéramos fondeados, como si fuéramos la gran compañía. Entonces comenzamos a hacer los baby steps de entender el problema, entender todos los jugadores. Iniciamos conectando solo plazas de mercado, estos marketplaces tradicionales con hogares. Hacíamos el delivery, aliviábamos la fricción de tomar los pedidos, entender lo que necesitaban estos comercializadores y hacer el match. Luego comenzamos a abastecer restaurantes. Entonces comenzamos a coger volumen, ya no solo llegamos a las plazas de mercado, sino que llegamos a ciertos productores en la periferia. Y ya luego comenzamos a aumentar las, digamos que las capas de procesos en procurement, de operaciones. Desarrollamos un modelo de picking y packing propio, pasamos por todos los modelos, las pruebas donde un packer alistaba un pedido, luego hacíamos como un modelo tipo Ford, y luego desarrollamos el modelo de tu plaza in-house operativo. Ya Pasamos de iniciar en un garaje de 20 metros cuadrados, 25 metros cuadrados, en obra negra, sin construcción. Nos robaron, nos tuvimos que pasar a otro garaje y luego pasamos a bodegas. En fin, hemos ido como entendiendo el problema en cada etapa. Y para hablar un poquito, uno de los grandes retos de comprar a productores es también la etapa de la compañía y entender tu capacidad de volumen. Sí, por más de que sea un pequeño productor, es un productor que tiene una capacidad instalada importante. De kilogramos que está cosechando. Y uno como compañía, y cuando es una compañía bebé, una startup, pues no arranca con un gran volumen, pero tu foco sí es comprar el productor. Entonces ahí hay una barrera de necesito llegar a ciertos kilogramos para poder comprarle a este productor y para poder tener esta, digamos que estos márgenes brutos. Y el productor también de alguna u otra forma tiene que comenzar a hacer, listo, voy a venderle 2 canastillas de tomate, pero para mí, para el productor, para él es eficiente vender, no sé, 40. Entonces ahí es donde arranca todo un proceso de elaboración, como un sistema de ecuaciones de en qué etapa estoy, dónde quiero llegar, qué kilogramos necesito llegar, con qué tipo de clientes para poder llegar a esos productores. Como toda una sinergia entre muchas variables. Pero eso fue lo que yo—

Buenísimo, claro, no, me encanta. Buenísimo. O sea, resumiendo, lo tenías en la cabeza desde hace muchísimo tiempo y a veces la oportunidad surge y hay que agarrarla. En este caso, algo que parece, o sea, que fue terrible, que es terrible la pandemia, pero ha dado muchas oportunidades. En vuestro caso, una de ellas. Me quedo también con que empezasteis en un garaje, así que como todas las buenas, a la Steve Jobs, empezasteis en garaje aunque robaran y demás. Seguro que a Steve también le robaron en algún momento. También me quedo con el tema de tu visión de bootstrappear. Para quien no sepa, bootstrappear quiere decir, es un término inglés que viene de atarse, bueno, de los cordones de los zapatos, pero básicamente lo que hace referencia es trabajar con lo puesto, es decir, sin ayuda, sin sueldo, con lo que tienes, con quizás a veces con un préstamo de tu tía o con lo que pase por ahí, ¿no? Pero esa visión de bootstrappear hasta llegar a un punto donde ya la empresa fuera invertible, ¿no? Como bien decías, muy bueno. Y sobre todo esa mentalidad de decir, bueno, estamos haciendo luego lo opuesto, pero vamos a pensar como si ya tuviéramos detrás de nosotros fondos grandes. Obviamente no siempre se puede hacer así porque a veces tiene requerimientos de capital, pero el hecho de que lo pensarais y lo hicierais así, pues es muy positivo y normal que lleguéis hasta aquí. Bueno, y también voy a saludar ahí porque claro, No nos ha dado tiempo ni nos va a dar tiempo de hablar de todas las, de toda la cadena de Tu Plaza de calle, porque Tu Plaza es muy complejo y yo creo que tiene como 3 patas. La pata inicial sí hemos hablado un rato largo, que es la pata del trato con los productores y cómo se les ayuda y cómo tiene sentido. Luego hay una pata que has tocado brevemente ahora, que también me parece muy interesante, que es como la de procesamiento, la de todo ese middle de operaciones donde innováis en la forma de empaquetar para que ocupe menos espacio y para que sea más rápido, donde tenéis unos centros de distribución donde la fruta no puede pasar más de 48 horas, creo que es, si no me equivoco. O sea, tiene que ser súper fresca y todo tiene que ser una rotación inmediata y todo está optimizado en que eso ocurra y hay métricas para medirlo, lo cual me parece buenísimo. Y luego está la tercera pata, que es la pata de la distribución, que también tiene distintas capas y distintos motivos y distintas innovaciones. Y no solamente es a restaurantes, sino que hay otros clientes distintos. Pero bueno, como digo, no hay tiempo. Y también voy a tocar lo que has mencionado al final, que también me parece súper importante, que es vosotros tenéis un problema de huevo gallina a veces, que es llegas a una ciudad nueva y es como, bueno, este es mi modelo, pero ¿por qué me va a vender este productor cuando yo aquí no tengo a nadie? Entonces Tenéis un sistema que tiene que ver con enlazar esas 3 patas muy bien, que es empieza en la pata final, es decir, me voy a buscar al cliente de alguna manera, con alianzas, como sea, para ya tener una demanda que yo puedo irme a un productor y decirle, mira, tengo esta pequeña demanda de momento, ayúdame. Y de ahí ya crecer orgánicamente, que también es una muy buena forma de entrar en nuevos mercados. Y está todo muy bien pensado. Creo que ahí he resumido un poco las 3 patas, que podríamos estar hablando 3 horas, pero bueno. Para que la gente que nos está escuchando lo entienda mejor. Pero lo que me gustaría ahora que habláramos un poquito, que lo has mencionado ahí, es que tú siempre tenías en la cabeza la idea de que fuera un proyecto venture-backed, que básicamente quiere decir que un proyecto que pudiera crecer con financiación y crecer muy rápido y escalar rápido, y que sea un proyecto pues ambicioso, digamos. Y así lo pensaste desde el primer momento. Y entonces ahí llegamos a la fase donde tú ya, vosotros ya estáis, después de trabajar con lo puesto y de de llegar hasta donde podéis y de probar el modelo, optimizarlo, entenderlo muy bien, llegáis al punto de decir bueno, ahora necesitamos financiación. Entonces ahora quiero que, ahí es donde nosotros también hemos entrado, y me gustaría que me comentaras un poco tu experiencia, porque a veces algunos emprendedores se quejan o todavía sienten un poco miedo o los problemas de buscar financiación en América Latina, en Colombia en concreto donde tú estás, pero en muchos otros países ¿Cómo fue tu experiencia? ¿Qué tal? ¿Cómo lo enfocaste y cómo lo has vivido?

Bueno, para mí levantar capital es como jugar póker, en el buen sentido, en donde tú tienes unas cartas y el otro tiene unas cartas, y tú necesitas saber cuáles son las cartas de él, y tú tienes que también entender cuál es la etapa de la compañía, y que en últimas hay un colateral que son las acciones de la compañía. Entonces son como varias variables que están en juego. Y también entender tú con quién quieres jugar el póker. O sea, quieres tener una buena mano, quieres tener una mano competitiva, una mano que todo el mundo esté al lado viendo cómo se está desenvolviendo el juego. Entonces es súper importante uno comenzar a crear ese pool de jugadores con el que uno quiere jugar y conocerlos, que te conozcan, y entenderlo, y entender cuáles son las necesidades de esos jugadores. Y lo que comenzamos a hacer en Tu Plaza fue entender el ecosistema en Latam inicialmente, solo Latam. ¿Qué tipo de fondos había? ¿Qué tipo de family office? ¿Cuáles eran los tickets promedio? ¿En qué etapas estaban entrando? ¿Qué tipo de compañías similares a Tu Plaza habían? ¿Y cuál había sido la experiencia con estas compañías levantando? Si habían sido exitosas después de eso, si habían fracasado. Comenzamos a hacer un research y comenzamos a tocar ciertas puertas. Y el momento del sweet point de cuando comenzamos a levantar fue cuando comenzaron a llegar jugadores solos. Sí, ok, ya es momento. Entonces comenzamos a hacer esas, y particularmente por mí, mientras Daniel y Jaime se ocupaban de la operación, pues de tener esas reuniones semanales, de hacer pitch tras pitch. Pero particularmente en Tu Plaza no fueron muchas hasta que encontramos a Mr. Pink. Una estrategia que utilicé yo fue sentarme con fondos que no eran para nuestra etapa, fue comenzarme a sentar con fondos de Serie A en adelante, pero tener esas preguntas que esos fondos hacen muy, o sea, bastante antes de nuestra etapa, y que además también me comenzaron a tenerme a mí a la compañía y a mis teammates, a mis co-founders, dentro del loop. Porque sabía y sé que vamos a ser muy exitosos y sé que la compañía va a ser muy grande y que nos vamos a encontrar otra vez con estos fondos. Entonces comenzó toda una experiencia de uno a uno con general partners aquí y allá. Y me encanta el modelo, está muy temprano, invierte en etapa temprana, pero estás muy temprano. Eso es, ahí hay un conflicto y que pasa mucho. Y llegamos a Mr. Pink. La primera impresión fue, oiga, la página web es increíble. O sea, llamémosle el go-to-market o la forma en que dicen lo que hacen realmente diferenciado. Y muchas veces uno encuentra OVCs que las páginas son súper estándar y como que, oiga, entre estos dos la verdad diría que son iguales. Pero Mr. Pink no, Mr. Pink era algo distinto. La forma de comunicarse con el founder sobre venga, mándeme un voice note si quiere, o póngame aquí el dedo, lo que sea, era bastante innovador. Y creo que también te hace quitar ese miedo que muchas veces está generar en esa primera llamada en frío, ese primer mensaje en frío. Y también me pareció muy interesante que un indicador de Mr. Pink es la velocidad en contestarle al founder. Es decir, sí o sí te van a contestar, y para ellos son buenos o malos si te contestan rápido o tarde. Entonces también no están jugando con tu tiempo, un tiempo que es valioso, y que muchas veces el founder ha venido de muchos nos, y que si alguien no te contesta, pues eso también comienza a afectar el ego en el buen sentido y la estabilidad emocional del founder, y eso es muy valioso. Entonces dije, ok, esta gente es interesante. Comenzamos conversaciones, y las conversaciones iniciales fueron con Diego, luego pasamos a Hernán. Hernán fue muy rápido, perdón, primera conversación fue con Hernán, luego pasamos a Diego, comenzamos a tocar diferentes personas dentro de Mr. Pink y fue una experiencia completamente interesante porque además cada conversación también ayudaba a construir el modelo. Es decir, había un interés de invertir, pero también comenzaban a hacer hands-on sin haber estado invertidos. Cosa que me pareció supremamente interesante. Y también fueron brutalmente, como lo dice Hernán, honestos. Y lo que no les gustaba lo mencionaban inmediatamente, y lo que pretendían que debía mejorarse inmediatamente. Y si tú necesitabas como founder tener mejores información organizada, pues tienes que hacerlo y sigamos la conversación, pero siempre con el tema de la velocidad. Muchas veces también en el mundo de los VCs se peca mucho con la velocidad. Y en un mundo donde literalmente el nombre es riesgo, pues sí, hay que disminuir el riesgo, pero también hay que saber el timing de la compañía y el timing del emprendedor, y el timing también del VC, de que si está trabajando con un fondo podría estar trabajando con otro, y viceversa, los dos lados. Entonces quedé muy impresionado uno con el capital humano que tiene Mr. Pink. No, aquí no es como halagar y halagar, pero de verdad fue una excelente experiencia. La velocidad de cerrar el deal también que ha impresionado, o sea, fue muy rápido. Nuestra condición de esa ronda fue atípica, que hizo demorarlo un poquito más de los estándares de Mr. Pink, pero fue supremamente veloz. Y nada, fue una excelente experiencia. Y también diría que el ecosistema venture muchas veces se vio afectado por estas grandes rondas, ¿no? Y tuvimos un año pasado y años pasados unas rondas muy grandes que opacaban a emprendedores que eran muy buenos, y que lo veo todos los días como frustrados de que tienen un excelente producto, un excelente modelo, o no están levantando como levantan compañías gigantescas. Eso también comienza a afectar, afectar la forma en que te presentas, la forma en que ansías que trabajen contigo. Y bueno, creo que es algo que se va a ir mejorando, creo que es cuestión también de los founders ser un poco más humildes, como expresan sus rondas, ser más humildes en el día a día. Es una construcción que toda la TAM, pues los founders tenemos que ayudar y mover el barco para que emprendedores que de pronto no tienen acceso al mundo del VC lo puedan tener y nos movilicemos todos pues hacia mover la región.

Buenísimo. Bueno, te agradezco por los cumplidos. No lo hemos pactado, lo prometo. Efectivamente, bueno, los mercados son cíclicos. Ahora efectivamente venimos de una época que parece como de boyanza, con muchas, muchas grandes rondas y demás. Y efectivamente los grandes se notan con emprendedores que han tenido, que han levantado mucho. Y efectivamente yo creo que hay un gap ahí también, como en el gap de las frutas y hortalizas, donde sí que hay un punto donde Otros emprendedores quizás que están empezando, que no tienen acceso a capital tan fácil, pues tienen muchos problemas, mientras que otros que vienen de otro lugar o que conocen a X en América Latina lo tienen mucho más fácil. Entonces, bueno, nosotros también queremos ayudar en eso y desde luego aportar en proyectos como el tuyo, que como el vuestro, que desde luego para nosotros fue un fit perfecto. Y a mí me encanta que esto es la primera charla que tenemos con una de nuestras empresas invertidas y creo que es muy apropiada porque Porque creo que el fit con Tu Plaza y Mr. Pink es muy bueno, porque al final a nosotros una de las cosas que nos gusta es, aparte de lo que has descrito, de tratar de ser un poco distintos en la forma de acercamiento al emprendedor, sin miedos, sin problemas. Obviamente tú me puedes mandar un audio con tu proyecto, luego te voy a pedir mucha más información, como bien sabes tú. No es que seamos fáciles, pero la dinámica es mucho, mucho más, muy distinta y más ágil. Pero luego una de las cosas que nos encanta es poder ayudar. Entonces, y por supuesto Como bien dices, pues a veces ayudamos desde antes de haber invertido, pues porque surge la conversación y hablamos de producto, hablamos de distribución, hablamos de muchas cosas, como hicimos contigo. También ahí es donde nos empezamos a conocer y donde tú nos conoces a nosotros, cómo trabajamos. Y es mucho, o sea, no hay sorpresas después, ¿no? Pero sí es un poco lo que nos gusta a nosotros, y por eso estamos muy contentos de haber invertido en Tu Plaza y poder estar trabajando como estamos. Como estamos haciéndolo hasta el día de hoy. Si te parece, ya llevamos un buen rato. Me gustaría que cerráramos un poco con el futuro. ¿Cómo ves el futuro de Tu Plaza? Sé que en charlas que hemos tenido recientes sé que estáis en muchos frentes. Dentro de lo que puedes contarme, que también sé que hay mucha confidencialidad, pero ¿cómo veis este 2022-2023 para Tu Plaza? ¿Cuáles son los retos?

Bueno, el futuro, el futuro lo podemos dividir en 3 etapas. En este momento estamos en una etapa de crear el footprint, el volumen que nos permita escalar operaciones, entonces ampliar nuestra red de productores de forma sustancial. Y que además sean sostenidos en el largo plazo. Y por el otro lado, ampliar nuestro pool de consumidores. Pero encontramos una oportunidad gigantesca y es donde vamos a crear mucho valor, y es convertirnos en el súper proveedor de retail. Estos grandes jugadores, estos grandes espacios agregadores de demanda en donde tienen mucha dificultad de poder escalar sus operaciones de fresh produce, de alimentos frescos, de frutas y verduras. Sí, cómo escalarlas en diferentes ciudades donde tienen presencia, cómo escalar estandarización de precios, cómo estabilizar los márgenes brutos que están obteniendo estos grandes conglomerados. Y hay una necesidad muy grande. Nosotros es un canal para poder generar mucho volumen. La siguiente etapa es, estamos creando una marca increíble para que la gente se sienta identificada, identifique que un tomate tiene una historia, que una zanahoria tiene una historia, que un banano tiene una historia. Y estamos apasionadísimos. O sea, nuestro foco es crear una increíble marca como lo estamos haciendo. Y todo esto es para finalmente luego crear todo un ecosistema, que ecosistemas se vuelve una palabra cliché y repetitiva, pero sí crear toda una estructura de servicios y productos alrededor de los alimentos frescos para consumidores. ¿Cómo podemos tener acceso a productos con una historia increíble detrás, productos frescos, productos con certificados, productos con precios imbatibles, productos todas las temporadas del año. Hay un gran reto en Latam y es que hay momentos del año en que no encontramos tomate. ¿Por qué? No, porque lo que pasa es que todos los productores decidieron producir en cierta época por un tema de efecto dominó social y en otra época no estamos sin tomate. Entonces es uno de los grandes retos también que hay, cómo estabilizamos portafolio de productos todo el año. Nosotros manejamos más de 140 productos entre frutas y verduras, lo cual es un reto gigantesco. Entonces también otro de los retos es incluir capas de tecnología en toda la cadena que nos permitan ser muy sofisticados y muy competitivos en estos 140 productos. ¿Qué se viene también? Esto no lo puedo contar, pero lo voy a contar medianamente rápido, y es Tenemos un funnel de conversión de productos, de productos crudos, por así decirlo, frutas y verduras, que los llevamos a mercados. Claramente hay merma, es decir, hay productos que están, que se descomponen por naturaleza. En este momento lo controlamos en el 1%, lo cual es un gran indicador. Lo que vamos a hacer también es sacar una línea de productos listos para Ready to Eat Prepared Meals, que son productos supremamente frescos para sacarlos en ecosistemas de retail, en mercados de retail, para que la gente pueda tener rápido. El ejecutivo que tiene que ir rápido de una reunión a otra puede parar en el retail, compra el Ready to Eat de Tu Plaza y sigue, sí, con la misma calidad, con la misma marca y con la misma frescura de nuestras frutas y verduras. Es lo que se viene rápidamente. Vamos a abrir varios países este año. Vamos a abrir más de 10 ciudades este año y lo que pretendemos es crear la estructura y crear un nuevo estandarte que además el resto de empresas que están dentro de este ecosistema nos vean como un referente y que también se suban al barco de hacer las cosas bien, que se pueden hacer las cosas mejor en el mundo de frutas y verduras.

Buenísimo, buenísimo, Marco. Lo vamos a dejar ahí, me ha gustado mucho. Se puede hacer mucho, las cosas mucho mejor en el mundo de las frutas y verduras. Me quedo con esa idea que podría ser vuestro eslogan: tu plaza porque cada tomate tiene una historia. Y bueno, pues nada más, lo vamos a dejar aquí. Muchísimas gracias por tu tiempo, Marco, y nos vemos pronto.

No, gracias a ti, Ernesto. Buena, buena la conversación.