PinkTalk 004 | El elusivo arte de lograr tracción de mercado

Hola a todos, mi nombre es Hernán Haro y soy fundador de Mr. Pink PC. Estoy acá con mi gran amigo Juan Pablo Lucchetti para charlar de temas de, no sé, un poco de todo. Temas de product-market fit, temas de qué hacen que las startups empiecen a crecer, y contarles un poco también la historia mía con él. Juan Pablo, nos conocemos hace ya desde 2000, año 2000.

Sí, año 2000, diría yo. 2000. Sí, 2000. Fue directamente mi primer laburo saliendo de la universidad, así que desde el principio de mi carrera, diríamos.

Sí, yo soy un, a los que me conocen, soy una persona de operación, pero en el fondo siempre me considero una persona de producto. Me parece que el producto es todo en una startup. Lo único que importa es el producto, entender la razón de existir, de llevar esta solución a mercado. Y bueno, eso nos lleva un poco a estas ideas del product market fit, que todos saben decir pero no muchos terminan a veces de entender del todo, y que no tiene una buena traducción al español. Algunos dicen ajuste producto mercado, que no está mal, pero suena raro. Así que si te parece, JP, usamos product market fit, que todo el mundo está acostumbrado.

Vamos a hablar hoy de product channel fit y otros fits que son claves en lo que es una startup. Típicamente los fondos miran mucho todo lo que es model channel fit, que tiene que ver con el LTV y el costo de adquisición y demás. Pero podemos tocar algunos otros bordes un poco más divertidos que quizás se escuchan menos.

Para eso estás. Sí, totalmente. Entonces, ¿por qué no? Bueno, nosotros nos conocimos ahí por año 2000 en una startup. Yo estaba en ese momento manejando producto de tecnología. Vos viniste ahí, tuvimos una primera experiencia donde hicimos un pivot, o sea, una empresa que tenía revenue, one-time revenues, era como un servicio más de consultoría. Nosotros trabajamos juntos para ver cómo hacerlo más transaccional. Y creo que más hoy, si adelantamos 20 años desde esa primera experiencia, que es el mundo de las marcas, no sé si coincidís, el mundo de las marcas, la emocionalidad, la conexión profunda entre los emprendedores y los productos que consumen, y un producto que ya habla mucho más de quién es uno, ¿no? Es nuestra forma de conectarnos un poco con el mundo, ¿no? Somos lo que consumimos de alguna manera, creo que nunca fue tan real como ahora. Contanos un poco, a ver, contame a mí, a ver cómo recordás vos esa primera experiencia y un poquito qué hiciste vos después de eso.

Mirá, te lo puedo contar a nivel personal. Yo cuando entré a laburar en la compañía, vos, Hernán, eras director. A mí me sentaron al lado del server, no sé si te acordás, pero estaban todos sentados, estaba yo y al lado mío estaba el server.

Con el calor y el ruido.

Nada, fue una experiencia, con el calor y el ruido, al lado del server laburando con Excel. La experiencia fue genial, fue mi primera experiencia de producto con un brief muy copado que era una compañía de servicios buscando crear IP y crear algo que el día de mañana puedan puedan vender por más que la cartera. Creo que fueron 12 productos que diseñamos al principio, que teníamos 12 conceptos que terminaron en 3.

Y la última vez que me fijé, era un montón. Retrospectiva, un error, ¿no? Claramente un error.

Exacto. Pero terminamos, bajamos a 3, después fueron 2 y La última vez que me fijé, uno de los productos que nosotros construimos era cerca del 80% del revenue de la compañía hace, ponele, 5, 6 u 8 años. Una vez me fijé para ver qué había pasado con los productos. Fue una experiencia genial, estuvo muy copado y me abrió a mí la cabeza a todo lo que es diseño de propuesta de valor desde el core. Y me copó, desde ese momento me copó, era lo que había que hacer. Para mí es la parte más linda de la compañía.

En touchpoints, los wow moments, como le decís vos a veces, esos métricas muy importantes que tal vez no se habla tanto, que son el double click o la segunda derivada de estas cosas. ¿Cuánto tardás en generar este wow moment con tus usuarios? ¿Cómo se pueden tangibilizar? Entonces ahí a los dos creo que fue una experiencia de ambos de desarrollo de producto de cero. Yo me fui a otra startup acá, me fui a EE.UU. Vos estuviste en otras startups por acá y te fuiste a Inglaterra. Contanos un poquito tu experiencia ahí.

Sí, no, la experiencia en Inglaterra fue genial desde el punto de vista de que entré en una compañía bastante joven, enseguida me me convertí en director y tuve la oportunidad de que el founder y el co-founder decidieron poner la compañía en el mercado y tener la experiencia de traer una compañía a mercado en Londres, que fue genial. A nivel, lo que yo me dedicaba durante ese tiempo fue generar—

Muy humilde tu forma de verlo, vendieron la empresa, correcto.

Sí, sí, vendimos la empresa acá.

Vendiste la empresa ahí por 2016, yo vendí la mía, Pulpo, en 2000. 14. Sí, seguimos como en distintos continentes, ¿no? En el mismo hemisferio, distintos continentes, pero carreras medio paralelas. Vendiste la empresa ahí, ¿sí? Y después de ahí contanos.

Sí, durante, a ver, lo que viene después de vender la empresa creo que es una culminación de lo que yo estaba haciendo dentro de la compañía. Yo en la compañía era como un joker al principio, tuve creo que 8 roles en un año. La gente me decía, nadie sabe qué hace Juan Pablo, pero Juan Pablo hace algo. Y a lo que me dediqué los últimos 5 años fue al diseño de producto digital, pero a nivel propuesta de valor, a nivel canal y a nivel, o sea, a nivel heavy de nuevas startups y nuevos productos para básicamente corporates, para empresas blue chip. Y cuando vendimos fue la oportunidad de decir, podemos construir una compañía que sea core y 100% estrategia, que sea solo diseño. No hay UX, no hay UI, no hay desarrolladores, no hay código. Esto es diseño de propuesta de valor desde el core. Es entender el mercado, diseñar la propuesta de valor y hacer un handover a un equipo de desarrollo, que hay un montón hoy, para que construyan el producto. Y eso es Usavio, que labura hoy con startups de todo tipo, con mucho en fintech, mucho en sustainability. Donde lo que hacemos es exactamente eso.

Más clásico, para mí eso no es muy distinto al marketing real, no, el marketing de entender, no, y todo lo que va alrededor, no, no el uso coloquial de marketing como poner ads en Facebook, no.

Exacto, no, no performance marketing, no marketing como uno suele creer que es, es marketing donde te sentás y te fijás, y sí es marketing, es entender el mercado Entender dónde el mercado está fallando, entender las necesidades del cliente completamente abstraídas de tu producto, y después diseñar un producto asociado a esas necesidades. Que a veces es muy difícil porque la mente humana inmediatamente va a las ideas y a tangibilizar el producto y a traer un producto al mercado y tratar de ver si el producto anda. Mucha gente piensa que el marketing es una vez que tenés tu producto ir a comercializarlo. El marketing es lo opuesto. Es completamente lo opuesto, es entender el mercado para poder después diseñar un producto. Y es, lleva un montón de laburo a nivel mental de poder frenar y decir no, no, hoy no vamos a descubrir producto, no vamos a diseñar nada.

Es muy heavy porque el cerebro también me quedé pensando, vos lo llamás el product channel fit, pero el producto es dónde está, dónde se ubica. Porter te diría las 4 P que Suena anticuado, pero es completamente cierto. Entonces hay emprendedores que ponen el precio y dicen, esto es una parte fundamental del producto. No por el revenue model, por el precio te dice mucho sobre los factores aspiracionales, sobre tu fit con los segmentos y los canales que vas a utilizar, sobre lo que van a ser tus costos de adquisición o de mantenimiento, de client success del servicio.

Sí, es un, como yo, a mí me gusta como comunicarlo, como es un balance muy, muy difícil de lograr entre el segmento de mercado estás atacando, el producto y qué es lo que hace para ese segmento, el canal que vas a utilizar y el modelo, a quién le vas a cobrar, cuánto le vas a cobrar y por qué le vas a cobrar. Esas 3 cosas tienen que estar en completa unison y tienen que ser, tienen que estar, tiene que ser una cosa que funcionan perfectamente juntas.

Dirías, si tomamos el producto como un conjunto de features que no hay productos malos, solo hay fits malos, ¿no?

Exacto, exacto.

En algún planeta, ¿no? En algún planeta de la galaxia alguien te compra eso. Hay que encontrarlo.

Con alguna combinación de otro segmento, otro canal y otro modelo, eso podría funcionar. Y en algunos momentos nosotros describimos estas 3 variables, estas 4 variables que entran juntas, casi como física cuántica, ¿viste? Que dicen el espacio-tiempo es una sola cosa y no lo puedes separar. Quizás vos lo entendés como 2 cosas distintas, Y vos tendés que el espacio y el tiempo son cosas, pero en verdad, si vos te fijás en física cuántica, son una sola cosa y no las podés separar. Esas 4 cosas son una sola cosa y no las podés separar. Vos podés tratar de diseñar una cosa, postulando la existencia del ajuste producto-mercado-canal.

Puede ser, yo compro.

Son 4 fits que van juntos y que no hay forma de separarlos. Y vos tratás de separarlos, hacerlos uno a la vez, y terminás dando vueltas porque armaste esto que se deshice tu segmento, te movés a construir un producto a un canal y te diste cuenta que el modelo no anda y tenés que cambiar esto, empieza a cambiar todo y es imposible de sacar. Entonces es algo que tenés que elaborar las 4 cosas al mismo tiempo.

100%, y eso es mucho de lo que hacés en Fabio, ¿no? Contanos de Fabio después de que tuviste tu éxito, cómo fuiste como profundizando estas ideas, y después tal vez mezclamos con cómo reconectamos nosotros para, y tu rol en Mr. Pink.

Fabio es como un pipe dream, es un sueño que tenemos los dos founders de Fabio, que es una compañía que es pure play estrategia. No hay código, no hay diseño, no hay, o sea, es pure play estrategia y es una compañía muy chica diseñada para ser muy chica, para pasarla bien. Es una compañía que somos dos partners, tenemos una sola persona más y hacemos el laburo que nunca hice cuando tenía la compañía con 150 empleados. Es el laburo de ir y hacer las entrevistas y entender el mercado y de crear una estrategia, crear una propuesta de valor, testearla y hacerla. Lo hago yo, lo hago yo porque me encanta, porque no hay nada más lindo que dar a luz a una propuesta de valor nueva y un for fit que funciona.

Así que es medio un pipe dream de mucho hablar, de dialogar en serio, de entender en profundidad. Yo tenía una coach en una época que se me decía Hola, Helen, si me ves por ahí. Que me pagan para dialogar, que mi trabajo es dialogar. Yo creo que sí, como consultor de estrategia, como VC, realmente nuestro trabajo es dialogar, entender, realmente construir, saber pasar de diálogo a discusión también y sacar conclusiones y jugársela. Mucho de eso, vos, Fabio, ¿cuántas recomendaciones te las jugaste en la la historia de Fabio. ¿Cuántos años llevan?

Llevamos, deben ser 4 o 5 años, mil, con compañías en esto, o sea, en cualquier lugar del mundo. Eso fue también buenísimo. Estando en Londres podés laburar con toda Europa, podés laburar con Asia, podés laburar con Latinoamérica, que laburo un montón. Está buenísimo eso, eso es increíble. Y parte de eso, de empaparme tanto en Porque yo veo quizás 4 o 5, construyo 4 o 5 propuestas de valor por mes. Una vez hicimos en un cuatrimestre hicimos 12 startups desde cero. Eso me empapa de mirar for fits, de mirar ejemplos de estas 4 cosas todos los días. Entonces cuando entro en Mr. Pink y veo una compañía, enseguida hago plum y entro en el file y agarro, che, ¿con quién laburamos que tenía estos 4 fits y dónde estaba el?

¿Alguna vez? Algún insight así profundo que haya surgido algo de Latam, si te parece, te viene a la mente. Ya me habías contado, creo, de la persona esta que tiene el modelo de suscripción por WhatsApp. Desde la burbuja no las ve hasta que sale y habla realmente con— Yo estudié, vos sabés, con Steve Blank en 2009, y él tiene su famosa frase, get out of the building, es salir y hablar, enfrentar la realidad, hablar con gente común, ¿no?

Sí, esa historia está buenísima. Estamos laburando con una compañía financiera en Latinoamérica, en El Salvador, y querían construir una propuesta de valor asociada a créditos para muy pequeñas empresas que están sin bancarización. Negocios de la esquina, el kiosco, ni siquiera el kiosco, es una parte del mercado donde Alguien que quiere crear su propio kiosco abre el garaje de su casa, saca un par de cajones y se pone a vender Coca-Cola. La primera semana vende Coca-Cola, la segunda semana empieza a vender pan, a la tercera semana tiene galletitas y demás. Empieza a construir un negocio. Y ellos tenían muchos clientes del punto de vista de crédito personal que estaban en ese espacio. Y yo dije, muchachos, acá lo que hay que hacer es ir a estos clientes. Hay que ver para qué sacaron los créditos, te hagas charlas con ellos. Yo soy un fanático de Jobs to Be Done, entonces directamente le dije vamos y hacemos entrevistas.

Y esta fue una de las aplicaciones para tener un crédito, ¿no?

Exacto.

Para qué no hace la aplicación porque quiere crédito, alguien quiere algo más profundo. Después contanos un poco de Jobs to Be Done, pero volvamos a la historia.

Jobs to Be Done labura sobre el hecho de que nadie quiere tu producto. Todos quieren lograr un outcome, quieren lograr un objetivo que tu producto los ayuda a lograr. El objetivo es la clave. Es decir, nadie quiere una mecha para agujerear, lo que quieren es un agujero en la pared, ¿ok? Entonces vos te tenés que concentrar en el agujero en la pared. Hacer un agujero en la pared es mucho más complejo que una mecha. Hay que fijarse dónde va a ser el agujero, hay que fijarse de qué material es la pared, en función de qué material es la velocidad que hay que ponerle a la agujereadora y la mecha que vas a elegir, ¿ok? La gente que vende mechas no vende mechas, vende potenciales agujeros en las paredes, ok.

Entonces lo que nosotros hicimos fue vender muchas más, tal vez, no, a la gente a saber qué mecha, cómo hacerlo, que sentir que es seguro.

O si el problema sería en agujerear en el lugar correcto, la mecha tiene un puntero láser que automáticamente mide todo y te dice el agujero ahí, y te deja siempre el láser puesto en donde va el agujero, y cuando vos vas a poner la mecha va todo bien. Así como lo explico yo, hay que ver dónde está el problema. Si el problema está en dónde ponemos el agujero, hay que armar un puntero láser. Si el problema está en la velocidad, hay que ver cómo comunicamos, cómo setear la velocidad. Y lo mismo fue con esto de los créditos. Yo le dije a Nadia, acá nadie quiere crédito. Acá lo que quieren hacer es, hay algo más que quieren hacer, necesitan la plata para hacerlo. Tenemos que averiguar qué es. Y tuve una reunión con una tendera Y me dice, no, yo saqué el crédito porque necesitaba un teléfono nuevo. Y dije, listo, esto ya fue. Era un crédito personal, se quería comprar un teléfono.

Mal clasificado, ¿no?

Listo, ya fue.

Es un error de prospecto.

Se acabó la reunión. Y por alguna razón le dije, no, vamos a hacerla bien, vamos a hacer la reunión completa. Jobs to be done. Y le pregunté, ¿y para qué querías el teléfono? No sé qué cosa. Y me dice, no, porque yo estoy montando un negocio nuevo. Y le digo, ¿cómo? ¿Y el teléfono qué tiene que ver? No, pero yo necesitaba un teléfono con muy buena cámara. Digo, ¿por qué? ¿Por qué necesitas cámara? Y bueno, porque yo tengo, tengo las revistas que me llegan acá todas las semanas, y yo lo que hago es sacar las fotos de todas las páginas de todas las revistas, y después la gente del barrio se suscribe a mi servicio en WhatsApp, y los que pagan reciben todas las revistas, las fotos de las revistas. ¿Cómo? Dice, sí, sí, yo saco, viene mi hijo y saca todas las fotos, y después vemos quién pagó y distribuimos. La mina se había montado un negocio de distribución digital usando WhatsApp para ir vendiéndole a la gente que venía a la tienda las revistas. Una genia, una genia. Y así mil historias que te revientan. Esa historia fue una de las historias que da da con el insight que eventualmente termina en una startup muy grande que se llama Wow, que está creciendo mucho en Latinoamérica. Pero así un millón de historias. Por eso yo digo que salir a la calle e ir a hacer las entrevistas uno a uno para entender el mercado es clave, es la diferencia.

Ahora, yo me acuerdo, bueno, nos reencontramos nosotros, bueno, somos amigos de muchos años, por Estuviste en mi casamiento hace décadas, pero nos reencontramos antes de la pandemia, ¿no? Y justo antes de la pandemia, viaje tuyo a Buenos Aires, estuvimos, nos mantuvimos en contacto y vos querías probar algo distinto, empezar a ver algo distinto. ¿Y qué es Mr. Pink para vos? Digamos, ¿por qué te cerró no sumarte a este delirio de lanzar un fondo nuevo? Seed en Sudamérica.

En Sudamérica, mira, los últimos 5 años de Jusfabio nosotros somos un poco medio running. En su momento éramos tipo, laburábamos para el mejor postor y en los últimos 4 años empezamos a laburar con startups súper jóvenes completamente a riesgo. Y pasó un año y medio y creo que nos sentamos con Darren, que es mi socio, Dijimos, el laburo más copado que hacemos, que más satisfacción nos da, escribámoslo en un papel y mostrémoslo. Eran las 4 o 5 startups que habíamos hecho completamente a riesgo, que no estábamos haciendo un mango, que no ganábamos nada, pero era lo más satisfactorio, lo que más satisfacción nos daba y que nos despertaba a la mañana y decía, hoy tenemos reunión con Doppla, genial, va a ser un día buenísimo. Y desde ese punto de vista yo veo Mr. Pink como la evolución natural de Gus Fabio. ¿Por qué? Porque siempre en todos los laburos que yo hice en mi vida me fijé qué era lo que me estaba frustrando y qué era lo que me encantaba, y buscaba algo nuevo que esté cerca de lo que me encantaba y que me dé nuevas frustraciones, porque las frustraciones están siempre. Ok, cuando yo salí de TNX, que fue el primer laburo, sabía que me había encantado toda la parte de diseño de producto Y otras cosas que tenían más que ver con el tema comercial, que me gustaban un poco menos, y traté de buscar algo que sea más para ese lado. Sí, es tipo prueba y error, pero en definitiva, si vos hacés la lista todas las veces que tenés que cambiar de laburo, que la vida te dice que tenés que cambiar de laburo, llega un momento donde hacés algo que te encanta.

Entonces, para mí, si aplicás el mismo shock to the dance, te das cuenta por qué hacías lo que hacías y realmente Es trabajar con quién quieres trabajar, con quién quieres hacerlo. Un poco el otro día, creo que cuando hablamos un poco de esto, era como vos tenías clientes que cobrabas, después clientes que fuiste a riesgo, y después cobrabas en el éxito de la startup. Mr. Pink es como el extremo, ¿no? Acá es el extremo. Nosotros le damos plata. Exacto. Es como continuar la vuelta.

De una manera muy rara. Exacto, exacto. Por eso digo que es la culminación de eso, y es agarrar todas esas frustraciones y ponerlas a un lado y llevarlo a otro lado, que seguramente van a aparecer mil frustraciones. El laburo perfecto no existe en ningún lado, pero hay que seguir iterando. Y es exactamente eso, es ese concepto de laburar con un grupo de gente que es increíblemente apasionada con lo que hace, que le pone un montón de energía a lo que hace, y que siempre hay energía en el tanque para darle un poco más. Y viste, es eso lo que te despierta a la mañana.

Contale un poco, a ver, a los emprendedores que pueden estar escuchando, tu trabajo en Mr. Pink, ¿no? ¿En qué momento los podés llegar a conocer? ¿Qué ocurre antes de la inversión y después de la inversión? No todos tienen claro los roles estos de la industria VC, que son un poco estrambóticos a veces.

Son un poco, sí, a veces parece como que están definidos, pero también hay, vos decís, Venture partner y pueden ser 8 cosas distintas.

Eso, ¿qué haces?

Mi rol de venture partner tiene más que ver con, como lo veo yo, entender la compañía. Dado que tengo un poco de experiencia en todo lo que son los modelos y esto que hablamos de los forfits, para mí es entender y estudiar cómo está montada la compañía y estudiar dónde está el quilombo, dónde está el problema. Siempre hay una parte que es difícil. Dónde está el problema, y estudiar cómo están, cómo estamos formando desde el punto de vista de compañía, para ver si nos interesa, para ver si es algo que nosotros nos parece que tiene patas. Porque yo, como lo describo yo, mi rol a nivel preinversión es desarrollar una opinión informada de lo que es la compañía y dónde están los problemas, y comunicarte a vos cuál es mi opinión informada, con un detalle de por qué es así, para que vos puedas tomar una decisión. Y vos me podés decir, mira, Juan, yo te entiendo lo que vos me decís, pero esas 3 cosas que vos me decís a mí no me preocupan por X, por Y, por Z, y voy a poner la inversión igual. O que me digas, mira, me parece muy interesante, pero a mí me preocupa esta otra cosa. Y podemos tener una conversación.

A mí, pero también se lo decís a los emprendedores en la misma reunión y en mails posteriores.

Eso, eso a mí Soy completamente cristalino y me encanta entrar en la reunión y decir, mira, esto es lo que a mí me preocupa de tu negocio. De hecho, hemos tenido situaciones en Mr. Pink donde quizás era un tema de estrategia y uno de los founders me dice, che, me encantaría que podamos tener otra charla y que nos asesores. Y digo, la única forma que yo te puedo asesorar es que lo convenzas a Hernán que ponga plata, porque eso es lo que hago después. Después de que Hernán decide, y Hernán y Ernesto deciden que va para adelante, mi rol es, ok, esas cosas que hablamos hay que empezar a pulirlas, hay que empezar a laburar. Y mi rol, me encanta lo que hago hoy porque es increíble lo que te permite tener distancia. La distancia, el espacio, te permite ver las cosas con otra perspectiva completamente distinta. Y lo que más me gusta a mí es poder ver 3 o 4 jugadas adelante, que a veces uno cuando está en el día a día es mucho, mucho más difícil. Entonces las charlas que yo suelo tener con los founders con los que nosotros invertimos es, che, no nos olvidemos que después de esto viene eso y tenemos que empezar a preparar esto, tenemos que empezar a preparar la marca. La marca tiene que estar lista para la próxima etapa.

Es clave la distancia. Vos sabés, me conocés, que soy un creyente en el mentores en el desarrollo de equipos, desarrollo de gente. Yo siempre doy como ejemplo, cuando a mí, cuando una vez fui coach de alguien, que es muy fácil a la distancia y con el tiempo. Si uno piensa en uno mismo, ¿qué consejos me puede dar Hernán hoy de 43 años a Hernán de 33? Infinitos. Pero no soy la misma persona, no soy mejor ni distinto. A veces simplemente uno recorrió más. Hacías 3 o 4 o 6 o 12, dijiste una vez, propuestas de valor por mes. Tenés mucho, mucho recorrido y tenés esa distancia y ese desapego emocional también de la solución, que es un poco trillado, pero enamorarse de la solución sabemos todos es un error.

De hecho, cuando laburo con mi socio, el deal es no puede haber, no podemos estar los dos en el detalle. Es ilegal. Alguien tiene que estar viendo de afuera, ¿ok? Alguien tiene que estar viendo de afuera. No pueden estar los dos en los detalles. Si yo me meto en el detalle, él se queda afuera.

Decirle a Darren que aprenda español y que se pase por acá. Bueno, buenísimo, buenísimo. Y post, ah, me parece importante aclarar algo que justo el otro día lo conversamos con vos, ¿no? Cuando Mr. Pink, nosotros damos una opinión, una startup que no decimos no nos gusta para invertir, no estamos haciendo un juicio de valor sobre el equipo, ni siquiera estamos diciendo que creemos que no les va a seguir excelentemente bien. Nosotros como inversores tenemos nuestra tesis, el tipo de negocios que nos gustan, con el que estamos cómodos de analizar y que va en línea con lo que prometimos a nuestros inversores. Al final del día, nosotros estamos un trabajo. Somos gestores de inversión de los inversores que están atrás de Mr.

Pink.

Entonces es muy importante, y también creo que es clave para nuestro trabajo, mantener como la humildad de decir: nosotros decimos que no a la mayoría, es por definición, la naturaleza del negocio. Eso no significa que tengamos la razón, y no significa que si nosotros no invertimos les vaya a ir mal, y definitivamente no significa que no les deseamos absolutamente lo mejor, porque Nos mantenemos en contacto con gran cantidad, un gran número de los emprendedores con los que avanzamos.

Las probabilidades son que a mucha gente que le dijimos que no le va a ir genial. Claro, está bien, no está mal. Alguien es exactamente eso, está todo bien. El laburo no es ese. Lo que nosotros hacemos es que nosotros tenemos exactamente, como dijiste, tenemos una tesis y generamos una opinión. Entonces, una vez que generamos la opinión, generamos la opinión. Está alineada con la tesis que nosotros le prometimos a nuestros LPs y vamos para adelante con eso. Pero yo no tengo ningún, no me cabe ninguna duda que mucha gente a la que le dijimos que no van a ser exitosos. Y eso me encanta y no está mal. Y no es que hay mucho, mucho roce entre VC y emprendedor y estas cosas que la gente se arma la novela en la cabeza de que No, cuando les vaya bien les voy a volver y les voy a decir que no fue bien. Está todo bien. Nosotros queremos que le vaya a todo el mundo bien, pero tenemos una tesis y nosotros tenemos que resguardar la tesis. Es a lo que nos dedicamos, es la promesa que le hicimos a nuestros jefes.

Claro, una forma de pensarlo es nosotros queremos estar en lo correcto por las razones correctas para nosotros, ¿no? De una manera, tenemos nuestros filtros, ¿sí? Por ejemplo, nosotros no invertiríamos creo nunca en un equipo de founders que no tenga una visión de producto profunda, porque pensamos que es importantísimo. Yo siempre digo, a mí no me gustan los emprendedores circunstanciales, el tipo que me dice, me encontré con esta idea así medio accidentalmente. Buscamos mucho que tenga un conocimiento profundo. ¿Significa que a esta persona le vaya mal? No, tal vez desarrolla ese conocimiento, tal vez tiene un poco de suerte, también hay suerte, hay que decirlo. Y le va a hacer fantástico. Pero nosotros elegimos, tenemos nuestro tamiz, ¿no?

Exacto. Y la forma más fácil de explicarlo es: si vos, si nosotros lo vemos y entra en nuestra receta y entra en nuestra tesis, nosotros creemos que va a funcionar. Si nosotros lo vemos y no entra en nuestra tesis y no entra en nuestra receta, y nosotros no sabemos, no es que sabemos que le va a ir mal, no sabemos, yo no sé, si no sé, invertíamos y nos fuera bien, no nos prueba nada, no nos genera valor agregado como fondo, no refina nuestra tesis.

Exactamente, exacto.

Esa es la clave. No es que yo digo les va a ir mal, le digo yo no sé, yo no sé. Ahora, si viene otro que entra en la tesis, entra en la receta, yo lo miro, las 4 fichas me encantan y todas las cosas que nosotros miramos nos parece que están bien y están bien logradas, tenemos una opinión. No es un no sé, ahí sí tenemos una opinión. Nosotros solo tenemos opiniones hacia el sí, opiniones hacia el no no tenemos. Las únicas opiniones que tenemos cuando no es un sí Es un yo no sé.

Esa es la clave.

Yo no sé.

Está muy bien fraseado eso. Nosotros queremos estar muy seguros de los síes y de los nos. No sabemos. Alguien me trae una biotech, yo no evalúo biotech. No tengo el conocimiento.

Exacto. No significa nada. No sé cómo diferenciar una buena de una mala.

Está fuera de tesis, no significa nada.

Exacto.

Y después de invertidas, ¿estás en contacto? ¿Ya estás muy...? Muy alcanzable.

No, no, no, pero eso tiene mucho que ver con el founder y las reuniones que tuvimos antes y durante el proceso de inversión, y cómo, y cómo avanza eso. Hay founders que tienen, tienen como muy buena onda conmigo personalmente y seguimos laburando, nos juntamos y yo los ayudo en lo que puedo. Y hay founders que quizás un poco menos, o founders que quizás no hay tanta onda, y nosotros tampoco me que imponer y decir, che, te voy a ayudar en algo. La verdad es, estamos para ayudar, pero si no te llaman y vos te ofrecés un par de veces, es lo que hay. No me voy a ofender tampoco yo. No quiero laburar con todo el mundo. Yo quiero laburar con la gente que quiere laburar conmigo. Entonces, si el founder se da cuenta que le interesa, que piensa que yo puedo poner algo de valor, hay charlas y hay mucho más que eso. De hecho, muchos de los founders que nosotros tenemos hoy invertidos en fintech y en otras cosas que tienen que ver más con logística, donde yo tengo mucha experiencia. Tenemos reuniones regulares y creo que ayudamos y generamos valor desde el punto de vista estratégico y de producto.

Está bueno porque alguna vez algún emprendedor en etapa como de final de inversión tenía la preocupación de que nos querramos meter mucho, porque como somos todos operadores, la realidad es que nosotros no nos metemos, estamos disponibles cuando nos guste. Siempre digo, soy inversor minoritario La fiesta la manejan los founders, la dirige el CEO, y si me quieren me meto. Nosotros no pedimos board seats, no pedimos nada. Somos, estamos ahí, somos un recurso. De hecho, somos un recurso a disposición. Así me gusta, eso me gusta crear.

Sí, totalmente. No podés aconsejar a alguien que no te pidió un consejo. No existe, es como la relación no existe, se rompe inmediatamente. Yo tuve un par de clientes que por X y por Y, por Z Viste cuando tenés un cliente que no te pide consejos y vos tenés que, lo único que podés hacer es aconsejar y decís esta relación está rota. Porque es así, no podés tener una startup tratando de aconsejar una startup que no te pidió un consejo. El pedido tiene que venir del lado de la startup y vos en ese momento tenés que largar todo lo que estás haciendo y tratar de ayudar. Que es un laburo copado porque de vuelta hay mucha energía del otro lado. Entonces, cuando uno tiene una charla de estrategia o de producto con mucha energía del otro lado, que sabes que se va a convertir en algo tangible, que en 3 o 4 meses hay una propuesta de valor distinta con un product-market fit o con un product-channel fit distinto, está buenísimo. Son charlas que se convierten en acción. Está mejor que eso, es imposible. Por lo menos parece, para una persona que le gusta la estrategia, poder tener una charla o tener 4 o 5 charlas de estrategia y que en 3 o 4 meses un equipo de emprendedores los convierta en algo real, mejor que eso no existe.

Porque es transformar, transforma el mundo un poquito, ¿no? Es una forma de transformar la realidad y la cotidianeidad de un montón de gente que después van a ser usuarios o beneficiarios de los servicios, productos que nuestras startups invertidas ayuden a lanzar. Me encantó la charla, creo que nos quedó corto el tiempo. Y que vamos a tener que hacer varias más, ¿no?

Seguro, sí.

¿Seguro que sí?

Podemos tener, podemos preparar un par de topics distintos e ir a fondo con las distintas cosas que definimos. Incluso podríamos armar una serie de topics y preguntar a ver cuáles son más interesantes y después armar algunos videos.

Perfecto. Bueno, JP, un gusto.

Un abrazo.

Nos vemos. Chau, chau. Hasta la próxima.