PinkTalk 007 | Son los emprendedores #$@! …and nothing else matters… ?

Hola a todos, bienvenidos a un nuevo Pink Talk. Hoy hablamos con Gustavo Bursell para que lo puedan conocer y nos cuente un poco su historia, cómo llega a Pinkster Pink, qué es lo que hacemos acá y todas esas cosas lindas. Gustavo, bienvenido.

¿Qué tal, Hernán? Gracias por la oportunidad de charlar.

Bueno, ¿por qué no contarnos un poquito Tu vida pre-Pink, ¿qué te parece?

Creo que hubo varias vidas pre-Pink. Cada tantos años como que me voy reinventando. Originalmente fui ingeniero industrial en temas de fierros en una refinería de petróleo allá por Campana. Cuando estaba ahí me di cuenta que lo mío claramente no era eso. Apliqué a un MBA que por suerte Pude hacerlo en Harvard Business School y cuando terminé hice un cambio hacia management consulting. Ahí trabajé en un par de consultoras, primero en IT Kearney en temas más de operaciones, luego en Boston Consulting Group donde llegué a ser principal en temas más de estrategia, sobre todo servicios financieros, algo de energía. Llegó un momento en el cual entré medio en una crisis, ahí por los 40 años, aproximadamente, que es que me la pasaba de lunes a viernes viajando. Nací en Venezuela.

Yo también tuve mi crisis en los 40, ¿no? Que era el nacimiento eventualmente de Mr. Pink. Así que bueno, las crisis son buenas, es cambio.

La mía a los 40 lamentablemente quedó bastante atrás. No soy tan joven como vos, pero cansado de viajar de lunes a viernes en ese tiempo, tuve un hijo y una hija. Llegaba los fines de semana fusilado. Pero también, más allá de eso, sentía en el fondo que no me completaba el trabajo. Era bárbaro haciendo decks. En ese momento todavía se imprimían y se anillaban, ¿no? Y cuanto más gordito, mejor. Me acuerdo una anécdota de un socio que decía, mira, por lo que están pagando de honorario está demasiado livianito, meter algunos algunas hojas más, pero me quedaba siempre la idea de si realmente valía la pena desde el punto de vista de si el cliente realmente entendía lo que estábamos haciendo, si tenía interés implementarlo, y más importante aún, si tenía el equipo necesario como para poder hacerlo. Luego de un, bueno, hice un clic y durante un par de años hice otras cosas. Trabajé para un banco de inversión en temas de banca privada, temas de asset management y demás. Estuve un tiempo viviendo en Miami y el siguiente clic que hice fue hacia executive search.

Este es el tercer pivot, más o menos.

Más o menos. Interesante, porque vos sabés que en un momento yo pensaba que era la forma más baja de hacer consultoría, ¿no? Después de estar en Boston Consulting Group como diciendo Bueno, hacer eso realmente es bastante poco sexy, pero lo interesante es que estuve entrevistándome con diferentes ex consultores, gente que había trabajado en ITGARNI, gente ex Buzalen y demás, y es como que realmente me hizo un clic, me hizo un clic para bien, ¿no? Y ahí sentí como que podía unir dos cabos. El cabo de, por una parte, estrategias, pero ¿quién va a ser el equipo que va a terminar implementándolo? Y dentro de este negocio de búsquedas ejecutivas hay como dos enfoques. Un enfoque muy bróker, que es decime que necesitas un CFO, un gerente general, y yo tengo, me doy vuelta, y antes era mirar en el Rolodex, ahora mirar los contactos, y te tiro 2 o 3. Personas más o menos buenas y listo. O hay una manera mucho más consultiva, que es la que más me atrajo, que es tratar de entender el desafío que hay, cuál es el plan de negocio, las cosas que había hecho en su momento antes en Boston Consulting Group, pero con un foco diferente, que la gente que se sume al equipo realmente vea estas 3 cosas que dije antes: que entienda cuál es el proyecto, que tenga la motivación para poder hacerlo y que cuente con los recursos para poder hacerlo. A partir de ahí me fui desviando también hacia otros temas de desarrollo ejecutivo y demás, y tuve el primer, o diría quizás el segundo enganche con el tema del entrepreneurship. Porque algo que no te conté es que cuando estaba trabajando al inicio después del MBA, trabajé varios años en Endeavor, en los inicios, inicios de Endeavor. Se dio la casualidad que Endeavor fue fundada por una persona de mi misma clase de Harvard Business School, Peter Kellner, y la primera oficina fue Buenos Aires.

Y estaba María, la de Uruguay. Porque sé también que vos tenés muy buena relación con quien fundó, con Pancho, que fundó Pancho Raveca, que también era de mi clase.

Mira, en el 97 se fundó el de Argentina, que fue el primero, y Uruguay creo que Pancho estaba en Mercado Libre, disculpa, en Derremate en ese momento. Y después sí, después pasó a Endeavor y será 2002, 2004. Quizás le estoy pifiando un par de años, pero por ahí estuvo. Así que tenía un enganche con temas de entrepreneurship. Y en el negocio de búsquedas ejecutivas que pasé primero con Farri como socio, luego socio director de Hadrick Stragle, se fue de Argentina. Abrí mi propia consultora junto con otros 2 socios. Ahí reenganché con el tema de entrepreneurship, pero con una visión de ayudar a algunos fondos de venture capital que venían un poco con lo mismo. Tenemos este equipo, tenemos esta investment thesis, ¿es capaz o no este equipo de ejecutar la investment thesis?

Todos los fondos, perdón que intersecte un poco, pero todos los VCs hablamos de lo importante de invertir en la gente. Es una obviedad, ¿no? Más cuando uno hace early stage y sabe que la mayoría de las startups van a pivotear, van a ajustar modelos y cambiar. Pero pocos vienen del palo realmente de talento humano con trayectorias como la tuya, que es lo que a mí me pareció, tal vez me adelanto, pero súper interesante cuando nos conocimos.

Sí, yo te diría una de las cosas es una obviedad que todo el mundo dice, que el talento hace la diferencia. El tema es cómo sos capaz de medir eso. Y hay gente que tiene una tendencia natural a leer bien a la gente, pero también te diría que son un montón de horas hombre, ¿no? Como algunos dicen, necesitas, no sé, 10.000 o 20.000 horas hombre para entender o poder manejar algo. Sí, este, Gatwell, Malcolm Gatwell, habla de las 10,000 horas, tal cual.

Pero, ¿cómo lo hacés a escala? Porque uno no tiene, bueno, vos podés tener las 10,000 horas de vuelo, pero, ¿cómo lo hacés en un fondo que tenés un montón de deal flow, un montón de founders que hay que ir conociendo? ¿Cómo aceleramos? Es el gran desafío, ¿no?

Mira, sí, claramente te diría, es un gran desafío. Es un gran desafío también entender en qué fase uno está analizándolo, ¿no? Porque yo tuve la oportunidad de hacer esto para seed investment, que es lo que estamos haciendo en Mr. Pink, pero también en otros casos para rondas B y rondas C. Y claramente son diferentes las cosas que uno necesita para un equipo que recién está empezando y muchas veces que no tiene experiencia previa. Uno busca algunas cosas, algunas son quizás obvias para ver, ¿no? Obvias para ver es que sea una persona que tenga mucho empuje, muchas ganas, que piense, digamos, en escalas 5x, 10x, 100x aproximadamente, que tenga un perfil de riesgo grande. Porque claramente, yo digo como un comentario, habría que hacerle un monumento a los emprendedores. Porque las estadísticas están en contra. O sea, vos tenés que tener un perfil de muy alto riesgo como para poder emprender, porque las chances no están a tu favor estadísticamente. Luego vos podés decir que sos la persona que hace la diferencia, pero si no tenés ese perfil de riesgo, no hay manera.

Creo que una vez te lo habré contado, que en una de mis clases de entrepreneurship en Berkeley vino un emprendedor e hizo como la cuenta que decía, se gradúa y este es su sueldo, con los promedios, ni siquiera los percentiles altos. Este es su sueldo, esto es lo que puede ir subiendo año a año. Entonces es el valor descontado de mandarte a emprender en vez de tratar de traer una consultora o algo así. Nunca cierra, nunca es una decisión racional. Uno emprende o lanza un fondo porque cree que tiene una capacidad desproporcionada de ser ese único al que le va súper bien. Aunque si es racional y tiene un conocimiento básico de estadística, sabe que todos piensan lo mismo. Todos los que lanzamos fondos pensamos que vamos a ser el top quartile fund, como le dicen. Todos los emprendedores creen que van a ser los que les vaya bien, no que van a terminar en el gran montón.

Totalmente. Pero digo, siguiendo un poco lo anterior, más allá de estas dos cosas, que tengan un perfil de riesgo y que sean unas personas con un nivel de energía, un nivel de motivación, una visión de futuro grande. El gran tema que yo encuentro es la capacidad de poder escalar esto y armar el equipo necesario.

¿Qué va a pasar en 5 años?

Y la mayoría no tiene, o sea, la mayoría de los que no vienen del mundo corporativo en algún momento no tienen un modelo de management. Tienen quizás algunas ideas, alguno leyó algún libro, pero leer un libro de cómo hacer una pizza no quiere decir que puedas hacer la pizza. Otro ejemplo, para mí más que la pizza es la polenta. No sé si te pasa. A mí me dijo una persona, me acuerdo, un suizo muy sibarita, que me decía, para darte cuenta si es bueno el cocinero, pedile que te haga polenta, porque es en teoría re fácil de hacer, pero re fácil de hacer una promedio a mediocre. Hacer una realmente bien requiere mucho más de que leer un manual, no, requiere horas de vuelo. Y esas horas de vuelo muchos no lo tienen, y ahí empiezan a pifiarla. Quieren sumar gente mucho más pesada. Y hay un cliché que vos sabés que a mí no me gusta nada, hay varios clichés, pero uno es Sumar gente mejor que uno. La pregunta es sumar gente mejor que uno, ¿en qué dimensión estamos hablando? ¿En qué manera me complementa? Porque si quieres sumar a alguien mejor que uno en todas las dimensiones, ¿por qué la otra persona se va a sumar? Para eso hacerme su propio emprendimiento, digamos. Entonces es decir, bueno, ¿qué es lo que le falta a este equipo? Y a partir de ahí hay algunas herramientas de assessment y demás, que uno puede determinar cuáles son los missing parts del equipo como para que pueda funcionar, ¿no?

Sí, porque a mí como inversionista de etapa temprana, yo puedo ver con bastante claridad, habiendo estado yo también en distintas startups, lo que hace falta ahora. Pero yo, por ejemplo, nunca estuve en una etapa de serie B, serie C. Mis startups se vendieron antes, sí, o pasaron cosas antes. Entonces, ¿cómo te asegurás que lo que hoy se ve fantástico es la startup o el equipo de fundadores, más que nada, que van a ser exitosos en 4, 5, 6 años cuando estén en otro estadio? Porque una de las pocas cosas inmutables en una startup es el cap table, los inversores que se meten Y los emprendedores están ahí. Si uno arranca con un— el otro día hablamos sobre situaciones donde tal vez, y está muy de moda el tema del CTO, hay incluso aceleradoras que demandan que los equipos tengan un CTO. Por un lado, sí, un CTO, un buen ingeniero, es caro y por ahí es difícil, y es bueno atarlo in-house porque uno no paga un sueldo de mercado, pero es realmente crítico para la estrategia de largo plazo de un CTO, o tal vez no tenía sentido darle 20%, 30% o 50% de equity a este personaje y era algo que había que resolver de otro modo, con un externo, un contratado, llamar al director de ingeniería o demás. ¿Cómo medimos este valor para los próximos 5, 8, 10 años? Ese es el gran arte. Yo no tengo, yo soy más un intuitivo en esto, pero vos has hecho una profesión de todo esto. Contanos un poco, no sé, herramientas, cómo lo pensás, cómo lo ordenamos.

Sí, es un poco el tema de los cap tables. Muchas veces terminan siendo demasiado sucios y en algún momento va a haber algún problema. Una de las cosas de los, cuando hay muchos co-founders, 4 o 5 co-founders y demás, es tratar de ver cuál realmente es el crítico. Cuál es el, digamos, si falta una persona, cuál no debería ser, ¿no? Y cuáles de los otros terminan siendo buenos complementadores o agregados. Uno de los temas que muchos de los founders hacen es buscan gente parecida a uno, a sí mismos. Y eso no crea una complementariedad. Por ejemplo, uno de los temas que faltan en muchos es la capacidad de ejecución. Tienen gente con muy buenas ideas para cambiar el mundo, pero no tienen alguien que realmente sea capaz de manejar el bote. Por eso pongo este fondo que me gusta, ¿no? Tiempos turbulentos, tiene que haber gente con el aplomo, gente con la estabilidad emocional suficiente como para poder manejar un momento turbulento como es hoy en día. En el cual quizás algunos skills que antes servían más, en el cual había dinero fácil, y la idea era pasar de ronda a ronda. No tengo la capacidad de vender, tengo la capacidad de transmitir mi visión a los diferentes fondos sabiendo que quizás en el espacio en el cual estoy jugando hay 2 o 3 players y yo quiero ser el que gane. Entonces vamos a quemar dinero y a levantar en la próxima ronda. Bueno, esa capacidad hoy en día no es tan valiosa como la capacidad de poder ejecutar con el dinero que hay en un momento en el que quizás hay que hacer rondas mucho más pequeñas para no diluirte tanto y no tener una evaluación baja. El tema del CTO, sí, claramente. Y en algunos casos nos pasó de alguna inversión que justamente conversamos, de un CTO que quería ganar un sueldo cuasi corporate. Y lo cual, digamos, el fundraising era básicamente gran parte para pagar su salario. Y bueno, no digo que trabajen por el pancho y la coca, pero digamos, tenés que mostrarme ese perfil de riesgo y una persona así no me demuestra. Quizás es una buena posición para sumar en una ronda B o una ronda C. Mirá, te doy poco de cap table y te pago un buen salario porque estoy en otra etapa de la compañía, pero no cuando son 5 o 6.

Sí, yo, vos sabés, totalmente de acuerdo. Uno habla de tech startup y eso no significa que estemos haciendo tecnología avanzada. La mayoría de las startups sí utilizan internet como canal de distribución, puedes utilizar hasta blockchain. Eso no significa que necesites un experto en tecnología realmente profundo que amerite tener un cuarto o mitad de tu empresa. Yo soy mucho más partidario de buena gente de producto, más desde lo sutil del diseño que de lo tecnológico, salvo que realmente uno esté haciendo, no sé, utilizando redes neuronales para responder, hacer high frequency trading, que tenés que responder en milisegundos y ganar por 4 milisegundos, la infraestructura sea realmente clave. Pero para la mayoría, gran mayoría de las startups que vemos, al menos El Mr. Pink. No hace falta, no hace falta parecer premium. Ojo, puede ser un técnico que aparte es un excelente líder, un creativo que sabe operar, sabe motivar equipos, que suman por otros lugares.

Totalmente. Bueno, la charla, la charla hablando de podcast, la que hiciste hace un tiempo con JP sobre el tema de tracción, me parece muy, muy afín a esto. A esto que estás comentando, ¿no? Sí, quizás uno no sabe tanto de lo que está atrás. Yo vi, digamos, dentro, si bien está fuera del scope de Mr. Pink, por otro, por un cliente que tengo, viendo una compañía que hacía compras por WhatsApp, por ejemplo, y la realidad es que atrás eran un montón de personas haciendo cosas manuales. Y decían bueno, vamos a ir hacia una app. Ok, pero estaban ya en ronda B a C, digamos, recién ahí. O sea, lo que prefirieron es probar el concepto, que era un producto que tenía atracción, que la gente compraba, que había recompra, que había un costo de adquisición bajo y el modelo funcionaba.

Los humanos somos increíblemente flexibles. Es una gran ventaja, ¿no? Y tampoco es algo, por supuesto, que estemos inventando nosotros acá, ¿no? Es como Hacer cosas que no escalan, una de las múltiples máximas de Paul Graham. ¿Por qué? Porque cuando se rompa, cuando te lleguen realmente este millón de usuarios concurrentes, bueno, ahí ves. Pero mientras tanto podés aprender. Es mucho más lo que podés aprender y tirando, experimentando y teniendo el contacto humano. Vos sabés, yo en mi experiencia como emprendedor, yo estuve en roles de CEO, director de tecnología, Head of Growth, finanzas, un montón de cuestiones. Pero el último rol antes de decidir pasarme, bueno, lanzar Mr. Pink, en realidad en ese momento yo no sabía qué iba a hacer, antes de decidir bajarme de Consumer Affairs, el rol que a mí me gustaba y que terminé decidiendo no tomar porque requería una mudanza a Estados Unidos era de Chief People Officer. Yo creo fuertemente que estamos en un mundo donde la sutileza y la delicadeza y esos pequeños detalles del manejo del equipo, de la atracción de talento, de cómo uno retiene a la gente y de las tareas mucho más sutiles de diseño. Incluso el software muchas veces lo van a escribir máquinas, o máquinas que escriben software que escribe software para otras máquinas. Va a ser muy virtual, pero el entender las sutilezas de lo que nos hace humanos, de lo que hace que una buena interfaz de usuario funcione mejor, ¿no? De cómo hoy escribía un emprendedor y decía, bueno, ¿cómo hago? Perdía mi gente de ingeniería porque está en estadio pre-seed, no tiene dinero para pagar. ¿Cómo retengo talento? Es más magia. Es lo retenés, tal vez. ¿Cómo se contrata cuando uno no tiene dinero? Contratar gente que tengan muchas, muchas ganas de trabajar con vos, porque creen mucho en tu visión, porque puede creer que lo que estás haciendo va a ser tan valioso eventualmente que vale la pena dejar de lado un sueldo en otro lado, no, que no era el Como caso antagónico casi a lo que comentabas, el CEO que levanta una ronda grande pero aparte del sitio un valor de mercado. Eso no funciona así porque para eso está el equity.

Eso que estás diciendo es la cultura del propósito, ¿no?

Claro.

Y si sumás gente, hubo un deal que finalmente no invertimos pero que estaba digamos, quizás, digamos, en algunos meses o un año o demás lo reconsideremos, pero que estaba relacionado con todo lo que es environment, o sea, todo lo que sea ESG related. Hay un montón de gente que realmente quiere trabajar y hacer una diferencia, y ahí hay un pool de gente que podés motivar a trabajar. Endeavor es otro, por ejemplo. Endeavor tiene gente muy buena con compensaciones que son por abajo de lo que podrían ganar en otro lugar, pero el propósito que hacen le da más sentido que algún otro lugar en el cual tenés un rol más acotado o no tenés idea de qué es lo que, por qué haces lo que haces.

Yo cuando entre mi MBA y sumarme como Como era ahí late co-founder en Pulpa Media. Yo trabajé en una consultora que pagaba valores de consultora post-MBA, que para los que no saben eso significa bastante plata. Y cuando me junto con el CEO, que es Justin, que es un gran amigo, un gringo hermoso, y él me decía, bueno, Hernán, this is the happiness tax. Diciendo, ¿vos querés venir a trabajar conmigo? ¿Querés que hagamos esto juntos? Vamos a una empresa increíble, la vamos a vender y vas a poder dar un montón más de vos. Y bueno, el sueldo es otro, ese es el happiness tax. Y no está mal, esto no es un juicio de valor. Hay gente que no puede porque necesita, tal vez necesita pagar cuestiones familiares, médicas, lo que sea, de educación. No todo el mundo puede. Por distintos motivos, y no todo el mundo tiene las ganas de hacer eso. Está bien querer emprender con un buen, está perfecto, sí, pero bueno, eso requiere otras fondos, otros fondeos, requiere otros mecanismos para asegurar el alineamiento a largo plazo. Nosotros somos más del palo que el equity, a la larga compensa todo y es un buen es más que suficiente incentivo cuando hay propósito. Yo nunca contraté como emprendedor a nadie que venga a trabajar por el dinero. Yo de hecho preguntaba al principio el dinero para ver que más o menos esté en línea, porque si había alguien muy por fuera, yo no quería tratar de convencerlo. Yo sé que hasta que el propósito puede compensar hasta cierto por ciento, no, pero no todo. Si alguien que quiere pagar, quiere cobrar 500 y vos pagás 80, en mi caso no hay nada que hablar. ¿Cuál es el gap que uno puede cerrar? Depende del proyecto, depende del propósito, depende de la habilidad del líder también. Un CEO que no sabe contratar, que no sabe retener, está en problemas. Más en tiempos turbulentos.

Vos sabés que está el dicho también ese, no sé quién lo dijo, algunos dicen que Milton Friedman o demás, que dice cuando la marea baja ves quién estaba bañándose desnudo. Cuando es todo pum para arriba, está lo que yo digo el efecto corchito, porque vos siendo un corcho subís con la marea, bajás con la marea. Por eso evaluar a una persona solamente por los resultados que tuvo para mí es un error, porque puede ser que una persona haya tenido una compañía con pérdidas Pero logró mantenerla viva a la compañía. Podría ser el otro caso, una persona la cual está en un segmento en el cual el efecto de él es menor porque hubo un cambio de contexto grande, tiene números fantásticos, pero hizo poco y nada. Y ahí vos te das cuenta, hay una cosa que es un balance interesante entre la ambición y el poder. Porque vos necesitás ambición como para poder desde crecer corporativamente a manejar una empresa, porque querés que sube por 3, que sube por 5, que sube por 10, querés conquistar el mundo. Pero vos tenés que tener la capacidad de manejar el poder, y manejar el poder significa tomar decisiones difíciles, por ejemplo, significa a veces desvincular gente, tomar decisiones en momentos turbulentos. Y ser capaz de, digamos, tomarlas más allá de que te cause dolor de estómago, porque te va a causar dolor de estómago, pero sos capaz de tomarla. Y hay muchas personas que no tienen esa capacidad, solo pueden operar en momentos en los cuales está estable. Esa gente, digamos, yo diría sobre todo cuando ves gente que quiere saltar al mundo emprendedor pero tienen 20 años de corporata atrás, Son cosas relevantes como para poder conversar, porque hay muchos signos de poder en el mundo corporativo que no existen en los emprendimientos. Desde el auto compañía, la tarjeta, la secretaria que te termina filtrando, el estacionamiento. En algunos lugares, algunas compañías corporate, tenés acceso a un gimnasio especial. Acceso al restaurante solo de los directores. Son todos símbolos de poder y hay gente que le gustan esos símbolos de poder. Pero si te gusta ser símbolo de poder por poder, no es ambición. Lo que vos buscás es crear un ambiente político en el cual te autosatisfagas vos.

Sí, hay gente que emprende por, por ego y es un gran error. Siempre hay que pensar realmente Porque uno se mete en este trabajo tan difícil. Pero dijiste algo hace unos momentos que yo creo fervientemente, que trato de aplicar en mi vida, que es saber evaluar las decisiones y a las personas. Por supuesto, son las personas las que toman decisiones en función del proceso decisorio, no en función del resultado. Porque a veces uno toma decisiones correctas y el resultado puede ser desfavorable. Porque hay contexto, porque estrategia realmente, cuando uno habla de estrategia, está manejándose en incertidumbre, eventos caóticos, hay otros players, ahí está el mercado, hay un montón de cosas que puede pasar que una decisión incorrecta termine saliendo bien o con resultados medibles. Si vamos a mi revenue, tal vez el revenue funcionó, pero mi decisión de go to market no fue la mejor. Uno es contrafáctico, no puede ir para atrás y decir, ¿y qué pasa si hubiera hecho esto? Si contrataba a tal persona, ¿hubiera crecido más? ¿Hubiera crecido menos? Es difícil, pero uno tiene que tratar de reflexionar si realmente las razones para que uno dijo que sí o que no algo fueron las correctas. Yo hace poco, vos sabés, siempre me ayudás mucho con esto, sabés que yo no soy una persona estructurada en lo personal. Y empecé a llevar un libro de decisiones donde yo trato de tomar dos líneas, decir bueno, decidí hacer, pueden ser cosas chicas, puede ser hace poco saqué un pasaje, voy a ir a Perú a ver emprendedores e inversionistas. Bueno, ¿por qué decidí hacer esto? O ¿por qué no? Y después lo vemos, a ver qué pasó, porque tal vez yo dije voy a ir a Perú por A, B o C y termina siendo increíble por otra cuestión que fue completamente arbitraria. ¿Fue una buena decisión? No sé, no prueba nada. Yo soy muy creyente de que los random walks, de realmente ir por la vida un poco más libre, pero veo mucha gente que se agarra de los números, ¿no? Te dicen, mira, crecí revenue tanto, o fui con el startup tanto, tanto. Está bien, hay que ver en qué momento, con qué recursos, en qué contexto, y realmente cuánto de eso, aunque nos duela, es realmente mérito propio.

Todo el tema de causa-efecto o correlación es bastante, un impacto bastante grande. Yo, una cosa que no te conté, aparte de todo esto enseño en la USEMA, en el MBA, dos materias, y un ejemplo que digo es imagínate de que van 100 personas a cruzar la Panamericana blindfolded, o sea, tapados, en hora pico. Bueno, de repente uno pasó, 99 murieron. El tema es que uno termina tratando de extrapolar solamente a la persona que pasó, y la razón en este caso es pura suerte. Pero te lo pueden explicar diciendo, bueno, yo recé a mi Dios, yo todos los días entreno, Y uno puede decir, bueno, si entrenás bien vas a cruzar, y no.

Hay un efecto random, hay un efecto de selección bias, survival bias, hay de todo. Sí, de razones. Es muy difícil, los humanos no somos tan racionales como nos gustaría ser, o como creemos que somos.

Fíjate, desde la época que yo empecé a buscar trabajo, había que hacer el currículum en papel, por una carta en papel y enviarla por sobre o dejarla. Fíjate, vos mandás eso y de repente pudo haber pasado que tu currículum fue al tacho de basura por un efecto random, ¿no? O que no lo vio la persona adecuada. Y quizás otro sí pasó y vos decís, bueno, y te hicieron la oferta y entraste. Sí, bueno, pero ¿qué? Pero hubo un efecto random. Digamos que vos no terminaste manejando. Lo que pasa que a mucha gente que tiene un tema de control le cuesta darse cuenta que tienen menos control de lo que creen que tienen y de que todo lo que hicieron en la vida no se debió a las decisiones propias nada más. Hay un montón de cosas que están totalmente fuera, están totalmente fuera de control. Desde dónde naciste, si tuviste una buena alimentación, fuiste a un buen colegio, tuviste la suerte que quizás—

Totalmente. Por eso nosotros, y sé que compartís, tenemos esta visión de diversidad, de no juzgar a la gente por esas marquitas que tiene. Vos sabés porque te lo he dicho, me encanta ser de Chicago, pero a la vez también me es irrelevante. Podrías no haber ido a Harvard y estaríamos ojalá Acá igual, ¿no? Y a mí siempre me llamó la atención, porque estoy 100% de acuerdo en esto con vos. En una época, creo que se sigue usando, hay gente que se ofende cuando vos le decías suerte, ¿no? Y te decían suerte, suerte es para los mediocres, creo que era la frase. A mí me encanta, me dicen suerte, suerte es para todo lo que no necesito suerte. Yo ya me preparé, entrené, estudié, lo que sea. Pero a mí me viene bien la suerte porque se puede caer la grúa que están construyendo acá enfrente y me aplasta. Me puede chocar alguien en la esquina. La suerte me parece que es— ojalá fuera más popular esta visión. Me parece que es muy positivo y que es muy de humildad.

Si vos estás preparado, estás entrenado, cuando aparece una oportunidad la podés ver diferente. Y quizás fue una oportunidad que nació por algo azaroso, no por otra cosa. Digamos, vos ves y decís, wow, surgió esta oportunidad. A mí me pasa en búsquedas ejecutivas un montón de cosas. Hay gente que está desarbitrada y le digo a los clientes, mira, esta persona por esta razón o esta razón está en el mercado. Como esto no es un bono o una acción que se termina desarbitrando en segundos. Pueden pasar semanas o meses. Es una oportunidad, pero solo si estás preparado, con los ojos abiertos para ver que es una oportunidad. Esas oportunidades terminan siendo random, porque yo qué sé, que una persona justo se tiene que ir de una empresa porque el jefe lo promovieron, y hay un montón de cosas. Bueno, efectos que él no manejó. Bueno, acá hay una oportunidad. ¿Tomemos o no la tomamos la oportunidad? Pero si no estás preparado nunca vas a verla. Entonces no es 100% ni uno ni otro. No sé si conocés el tema de regresión a la media. Hay una tendencia de regresión a la media que se termina dando. Pero esa regresión a la media va a depender de cuán azaroso es el sistema en el cual estás vos analizando. Si no es nada azaroso, llegamos enseguida. Si es muy azaroso, va a tardar.

Vamos a dar que hacer otra, una segunda parte, porque quiero hablar de las herramientas que usás vos en general y que empezamos a usar en Mr. Pink. Y toda esta parte nunca habíamos hablado en tanto detalle. Esta visión me encanta, todo lo que estás diciendo. Espero que a la gente también le guste.

Buenísimo.

Gracias Gustavo por ser parte de Mr. Pink, es un placer tenerte.

Gracias a vos, Hernán.

Un abrazo grande a todos.

Chau, chau.